Implantation et usages d`un réseau social d`entreprise

Implantation et usages d`un réseau social d`entreprise
Implantation et usages d’un réseau social
d’entreprise : l’expérience d’Astral
Audrey Portela
Thèse présentée à la Faculté des études supérieures et postdoctorales de
l’Université d’Ottawa dans le cadre du programme de maîtrise en
communication pour l’obtention du grade maître ès Arts (M.A.)
Sous la direction de
Pierre C. Bélanger, Ph.D
Département de communication
Faculté des arts
Université d’Ottawa
© Audrey Portela, Ottawa, Canada, 2012
SOMMAIRE
Cette recherche porte sur les réseaux sociaux d’entreprise. Nous mobilisons la sociologie des
usages afin d’étudier les enseignements à tirer de l’implantation d’un réseau social au sein
d’une grande entreprise média au Canada, au regard des usages qui se sont développés chez
les employés au cours de la première année de déploiement. Nous avons effectué une étude
de cas diachronique d’Astral qui a lancé en décembre 2010 son propre réseau social
d’entreprise, Astralbook. Ainsi, nous avons analysé les statistiques d’utilisation du site et
réalisé deux séries d’entrevues semi-dirigés, en mai et en novembre 2011, auprès de dix
employés et d’un gestionnaire. Les résultats révèlent que malgré un engouement initial,
l’intérêt pour le réseau social s’est essoufflé et son utilisation s’est considérablement réduite.
En cherchant à comprendre les motifs qui sous-tendent les situations de non-usages d’un
réseau social d’entreprise, nous avons pu approfondir les connaissances entourant le nonusage des technologies de communication.
ii
TABLE DES MATIÈRES
SOMMAIRE .......................................................................................................................... II
LISTE DES FIGURES ...................................................................................................... VII
LISTE DES TABLEAUX .................................................................................................. VII
REMERCIEMENTS............................................................................................................ IX
INTRODUCTION ................................................................................................................ 10
1.1 Objet de recherche....................................................................................................... 10
1.2 Mise en contexte ......................................................................................................... 10
1.3 Cadre théorique ........................................................................................................... 12
1.4 Questions de recherche ............................................................................................... 13
1.5 Approche méthodologique .......................................................................................... 13
1.6 Plan de la thèse ............................................................................................................ 14
CADRE THÉORIQUE ........................................................................................................ 17
2.1 L’étude des usages des technologies de communication ............................................ 17
2.2 Définition du concept d’usage .................................................................................... 19
2.3 L’usage, le mésusage et le non-usage ......................................................................... 21
2.4 Rôle des usagers dans le développement des technologies de communication .......... 23
2.5 Implications méthodologiques de l’étude des usages et des non-usages des
technologies de communication ......................................................................................... 24
REVUE DE LA LITTÉRATURE....................................................................................... 26
3.1 Les réseaux sociaux publics ........................................................................................ 26
3.1.1.
Les réseaux sociaux, un type de médias sociaux
26
3.1.2.
Origine et définition des réseaux sociaux
29
iii
3.1.3.
La popularité des réseaux sociaux en ligne
31
3.1.4.
Les enjeux des réseaux sociaux pour les entreprises
33
3.2 Les réseaux sociaux d’entreprise ................................................................................ 35
3.2.1.
Définitions des réseaux sociaux d’entreprise
35
3.2.2.
Les usages des réseaux sociaux d’entreprise
38
3.2.3.
La valeur ajoutée des réseaux sociaux d’entreprise pour l’organisation et ses
employés
41
3.2.4.
43
Les défis associés à la mise en place des réseaux sociaux d’entreprise
3.3 Stratégie de mise en œuvre d’un réseau social d’entreprise ....................................... 45
3.3.1.
Définition des besoins
45
3.3.2.
Évaluation et sélection de la solution technologique
47
3.3.3.
Développement de l’architecture technique
47
3.3.4.
Déploiement de la solution
48
3.3.5.
Animation des communautés et accompagnement des utilisateurs
50
3.3.6.
Évaluation et ajustements
52
3.4 Question centrale de recherche ................................................................................... 54
3.5 Enjeux de la recherche ................................................................................................ 55
MÉTHODOLOGIE ............................................................................................................. 56
4.1 Approche méthodologique .......................................................................................... 56
4.1.1.
Étude de cas simple
56
4.1.2.
Choix de l’unité d’analyse
57
4.1.3.
Contexte empirique : l’entreprise Astral
57
4.2 Techniques de recherche et instruments de collecte de données ................................ 58
4.2.1.
Entrevues semi-dirigées
59
4.2.2.
Statistiques d’utilisation
66
iv
4.2.3.
Documents internes
67
4.3 Limites de la recherche ............................................................................................... 67
4.3.1.
Sélection des sujets
67
4.3.2.
Transférabilité des résultats
68
RÉSULTATS ET ANALYSE.............................................................................................. 69
5.1 Besoins à l’origine du projet de réseau social d’entreprise chez Astral ...................... 69
5.2 Présentation de la solution proposée : Astralbook ...................................................... 71
5.3 Stratégie de déploiement et de communication .......................................................... 72
5.4 Usages d’Astralbook au cours de la première année de déploiement ......................... 74
5.4.1.
Évolution générale de l’utilisation d’Astralbook
74
5.4.2.
Habitudes d’utilisation d’Astralbook
75
5.4.3.
Principaux usages d’Astralbook
77
5.4.4.
Évolution du volume d’activités sur Astralbook
81
5.5 Usages et non-usages d’Astralbook ............................................................................ 83
5.5.1.
Usages non stabilisés dans le temps
83
5.5.2.
Trois catégories de non-usagers d’Astralbook
84
5.5.3.
Facteurs explicatifs du non-usage
85
5.6 Ajustements apportés aux objectifs et à la stratégie globale d’implantation .............. 88
DISCUSSION ....................................................................................................................... 90
6.1 Réseau social d’entreprise et communautés ................................................................ 90
6.2 Analyse des usages existants ....................................................................................... 92
6.3 Choix de la solution technologique ............................................................................. 94
6.4 Identité du réseau social d’entreprise .......................................................................... 97
6.5 Phase pilote, lancement de la solution et ajustement progressif ................................. 98
6.6 Approche de communication entourant le nouveau réseau social d’entreprise ........ 100
v
CONCLUSION ................................................................................................................... 104
7.1 Sommaire des résultats .............................................................................................. 104
7.2 Retour sur les limites de la recherche ....................................................................... 108
7.3 Pistes de recherche futures ........................................................................................ 109
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................. 111
ANNEXES ........................................................................................................................... 124
Annexe 1 – Certificat d’approbation déontologique du Bureau d’éthique et d’intégrité de la
recherche de l’Université d’Ottawa .................................................................................. 124
Annexe 2 – Courriel avisant les employés qu’ils vont être sollicités pour participer à une
étude sur Astralbook ......................................................................................................... 125
Annexe 3 – Scénario de conversation téléphonique pour le recrutement des usagers
d’Astralbook
................................................................................................................ 126
Annexe 4 – Formulaire de consentement à destination des usagers d’Astralbook ........... 129
Annexe 5 – Formulaire de consentement à destination du gestionnaire d’Astralbook..... 132
Annexe 6 – Questionnaire individuel à l’intention des usagers d’Astralbook.................. 135
Annexe 7 – Guides d’entrevue avec les usagers d’Astralbook ......................................... 136
Annexe 8 – Guides d’entrevue avec le gestionnaire d’Astralbook ................................... 140
Annexe 9 – Captures d’écran d’Astralbook ...................................................................... 145
vi
LISTE DES FIGURES
Figure 1. Panorama des médias sociaux 2012....................................................................... 27
Figure 2. Fréquences et moments de la collecte de données ................................................. 63
Figure 3. Nombre de connexions à Astralbook par mois ....................................................... 75
Figure 4. Fréquence d’utilisation d’Astralbook ..................................................................... 76
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1. Les différents types de médias sociaux ................................................................. 28
Tableau 2. Similitudes et différences entre les réseaux sociaux publics et d’entreprise ....... 37
vii
À ma fille Inès.
viii
REMERCIEMENTS
Tout d’abord, je tiens à remercier Pierre C. Bélanger de m’avoir encouragée à me lancer dans
l’aventure de la maîtrise en communication. À titre de directeur de thèse, son encadrement,
ses encouragements et ses conseils précieux m’auront permis de mener à bien ce travail, avec
toute la rigueur et le souci du détail qu’on lui reconnait. Je lui dois également mes
remerciements pour m’avoir orientée dès le début vers Astral comme entreprise potentielle
pour mon étude de cas. La compagnie planifiait justement le déploiement d’un réseau social
d’entreprise sur son Intranet existant. Enfin, je le remercie pour la patience et le soutien
indéfectible qu’il a montré tout au long de ces deux années de périple intellectuel.
La thèse a également été bonifiée par la rétroaction des membres du comité de thèse, les
professeurs Luc Bonneville et Sylvie Grosjean. Leur perspicacité, leur rigueur et leurs
commentaires avisés à chaque étape du projet ont été grandement appréciés. Je profite de
l’occasion pour remercier Luc Bonneville pour la confiance qu’il m’a témoignée en me
confiant non seulement plusieurs mandats de recherche fort pertinents pour cette thèse mais
en me donnant aussi l’opportunité de présenter les fruits de ma recherche lors d’un séminaire
du Groupe de recherche interdisciplinaire en communication organisationnelle (GRICO).
J’aimerais par ailleurs souligner l’apport des professeurs Philippe Ross, Luc Dupont et
Martine Lagacé qui ont tous contribué d’une manière ou d’une autre, à la réalisation de cette
recherche. Un grand merci également au personnel du département de communication,
Caroline Martineau, Valérie Jasik et Siobhan Dunbar pour leur disponibilité, leur amabilité et
leur efficacité lors de démarches administratives.
Aussi, je tiens à exprimer ma vive reconnaissance envers l’Université d’Ottawa pour m’avoir
fourni d’excellentes conditions financières par le biais des programmes de bourses dont j’ai
pu bénéficier.
Je souhaite également remercier la direction d’Astral, notamment Hugues Mousseau, ainsi
que les participants à la recherche pour m’avoir donné l’occasion d’étudier un cas vraiment
captivant alors que la compagnie était parmi les premières au Québec et au Canada à
développer et à implanter un réseau social d’entreprise.
Enfin, cette thèse n’aurait vu le jour sans la compréhension et l’appui de mon conjoint
Reda Bensouda qui a su, par ses échanges éclairés, pertinents et sincères, amener ma
réflexion à un autre niveau lorsque j’étais dans des impasses. Je remercie également ma
famille et mes amis pour le soutien moral et logistique qu’ils m’ont fournis tout au long de
cette aventure.
ix
INTRODUCTION
1.1 Objet de recherche
Notre recherche porte sur le phénomène des réseaux sociaux en ligne, plus particulièrement
sur le développement et la formation des usages d’un réseau social d’entreprise déployé sur
l’Intranet d’une grande organisation canadienne du secteur des médias : Astral.
1.2 Mise en contexte
Depuis quelques années, les réseaux sociaux ou sites de réseaux sociaux comme Facebook,
Twitter, Google+ et LinkedIn ont fortement gagné en popularité sur Internet. Des millions de
personnes se sont ainsi mises à (1) créer leur profil public ou semi-public sur ces
plateformes, à (2) dresser la liste des utilisateurs avec lesquels elles sont en relation, à
(3) voir et parcourir leur liste de relations et celle d’autres utilisateurs du système (Boyd &
Ellison, 2008). Aujourd’hui, plus d’un milliard de personnes dans le monde sont utilisateurs
d’au moins un réseau social (InSites Consulting, 2011). Les internautes du monde entier
passent 22 % de leur temps sur les réseaux sociaux (Nielsen, 2010).
Alors que le grand public plébiscite les réseaux sociaux, les entreprises, quant à elles, font
face à un dilemme : ne rien faire, interdire ou au contraire encourager ces pratiques au sein de
la sphère professionnelle. Pourtant, dans un contexte où les grandes organisations doivent
composer avec des équipes de travail dispersées géographiquement ou dans différentes unités
d’affaires, les réseaux sociaux peuvent, s’ils sont adéquatement utilisés, produire une valeur
ajoutée. Certaines entreprises comme Microsoft ont vu dans les réseaux sociaux en ligne un
potentiel intéressant pour une utilisation en milieu de travail et ont encouragé l’utilisation de
10
sites comme Facebook et LinkedIn à l’intérieur de leur organisation (Skeels & Grudin,
2009). Cependant, sur ces réseaux sociaux publics, l’information et les communications entre
les employés restent à l’extérieur du pare-feu et de la sphère de contrôle de l’entreprise.
Préoccupées par la sécurité informatique, la confidentialité des données et souhaitant
maintenir un certain contrôle sur la réputation véhiculée à l’externe, de plus en plus
d’entreprises sont portées à développer leurs propres fonctionnalités de réseaux sociaux et à
les déployer sur leur Intranet. C’est ce que nous appelons dans le cadre de notre recherche
des réseaux sociaux d’entreprise.
La demande pour ce genre de logiciels, dits sociaux, est de plus en plus forte, comme en
témoigne l’explosion du chiffre d’affaires des éditeurs de solutions de réseaux sociaux
d’entreprise. En effet, le cabinet IDC (Fauscette & Thompson, 2012) prévoit que ce secteur
connaîtra une croissance annuelle de près de 43 % jusqu’en 2016, pour atteindre un chiffre
d’affaires global de 4,5 milliards de dollars US. Que ce soit pour favoriser la circulation des
échanges, encourager la mise en relation entre les employés de différentes unités d’affaires
ou régions géographiques, faciliter l’accès aux expertises internes, améliorer la gestion des
connaissances ou stimuler l’innovation, les raisons qui poussent les organisations à se lancer
dans l’aventure des réseaux sociaux d’entreprise sont multiples.
Un rapport d’Altimeter Research (Li, Webber, & Cifuentes, 2012) montre que des
plateformes comme Jive, IBM Connections ou Yammer, sont de plus en plus populaires dans
les entreprises, mais que plusieurs dirigeants ne semblent pas encore savoir comment en
exploiter le plein potentiel. Comme le rapporte Charlene Li (2012), fondatrice de la firme de
recherche Altimeter, certaines organisations ont déployé des réseaux sociaux d’entreprise et
ont reçu un premier accueil enthousiaste mais ont vu l’engouement s’essouffler rapidement et
11
se réduire à quelques participants engagés. Plusieurs raisons peuvent expliquer l’échec de
projets d’Entreprise 2.0 (la version entreprise du Web 2.01), dont les réseaux sociaux
d’entreprise font partie. La plupart des raisons que Dion Hinchcliffe (2009) énumère sont
reliées à des décisions prises ou actions menées par des gestionnaires relativement à la stratégie
d’implantation. Les dirigeants des entreprises devront jouer un rôle actif et avoir une bonne
compréhension des usages qui se forment suite au déploiement de ces services de réseaux
sociaux d’entreprise et s’y ajuster en conséquence.
1.3 Cadre théorique
Afin de mieux comprendre le sens que les employés d’Astral donnent à l’utilisation du
réseau social de leur entreprise, il convient de se pencher sur les usages qui émergent chez
eux suite au déploiement de cette plateforme. C’est donc dans le cadre de la sociologie des
usages, à savoir l’étude des rapports sociaux entre l’usager et les technologies, que nous
avons abordé notre recherche.
Dans le cadre de ce travail, nous souhaitons mieux comprendre ce que font les employés
d’un réseau social d’entreprise, voir comment les usages évoluent dans le temps et faire
ressortir éventuellement des usages type. L’étude vise à repérer, répertorier, analyser et tirer
les leçons des actions menées par les gestionnaires dans le cadre de la stratégie globale
d’implantation du service de réseau social sur l’Intranet d’Astral, au regard des usages qui se
sont construits chez les employés au cours de la première année de déploiement. Nous
voulons donc mettre en lumière les écarts entre les usages prescrits par Astral lors de la mise
en place de son réseau social d’entreprise et les usages réels adoptés au quotidien par les
1
Terme suggéré par Tim O’Reilly, en 2004, pour définir le nouveau Web (O’Reilly, 2005).
12
employés. Nous souhaitons aussi participer au développement de la compréhension des
situations d’usages et de non-usages des technologies de communication, notamment d’un
réseau social interne, de même que des motifs qui sous-tendent celles-ci.
1.4 Questions de recherche
Dans cette étude, nous cherchons à mieux comprendre les usages des réseaux sociaux
d’entreprise. Plusieurs pistes de réflexion permettent d’appréhender notre question centrale
de recherche : quels sont les besoins à l’origine et les résultats escomptés par le déploiement
d’un réseau social d’entreprise au sein d’une grande organisation média au Canada? Quelle
stratégie Astral a-t-elle privilégiée dans le déploiement de son réseau social interne? Quels
usages principaux les employés en font-ils? Comment l’utilisation du site évolue-t-elle dans
le temps? Quels sont les ajustements apportés aux objectifs et à la stratégie globale
d’implantation du réseau social d’entreprise sur l’Intranet d’Astral au cours de la première
année de déploiement? En définitive, notre étude cherche à répondre à la question centrale de
recherche suivante :
Quels enseignements peut-on tirer de l’implantation d’un réseau social au sein
d’une grande entreprise média au Canada, au regard des usages qui se sont
développés et formés chez les employés au cours de la première année de
déploiement?
1.5 Approche méthodologique
Étant donné la relative nouveauté du phénomène des réseaux sociaux en ligne et l’état limité
des connaissances sur les usages de tels services implantés en entreprise, notre recherche
s’inscrit dans une démarche de type exploratoire et compréhensive. Ainsi, nous avons choisi
d’effectuer une étude de cas au sein d’Astral, une grande entreprise canadienne du secteur
13
des médias afin de comprendre le sens que les employés donnent à leur utilisation du réseau
social d’entreprise qui a été mis en place par l’entreprise elle-même selon une stratégie topdown2.
Le développement et la formation des usages d’un réseau social est un processus
relativement long et complexe. Nous avons donc opté pour une démarche diachronique qui
nous a permis de suivre pendant la première année de déploiement du réseau social
d’entreprise, l’évolution des usages des employés et les actions menées par les gestionnaires.
Dans notre recherche, une méthodologie mixte a été privilégiée et des données qualitatives
(entrevues semi-dirigées avec dix usagers du réseau social d’entreprise et du gestionnaire
responsable de l’introduction et du suivi de l’utilisation du réseau social d’entreprise) ont été
jumelées à des données quantitatives (statistiques d’utilisation du site) afin d’avoir une vision
micro et macro des usages d’Astralbook. Pour compléter notre étude, nous avons également
analysé des documents internes, notamment une vidéo de présentation du réseau social, des
captures écran du système, une foire aux questions, la politique d’utilisation d’Astralbook
ainsi que les résultats d’un sondage annuel effectué par Astral sur les outils de
communications internes de l’organisation.
1.6 Plan de la thèse
Dans le second chapitre, nous présentons le cadre conceptuel dans lequel s’inscrit notre
recherche et exposons les principaux concepts et théories qui inspirent notre démarche
scientifique.
2
Le projet est venu de la direction et a été, par la suite, présenté aux employés.
14
Au chapitre trois, nous passons en revue la littérature afférente et examinons les études
traitant des réseaux sociaux qu’ils soient publics, sur le Web ou privés, c’est-à-dire
développés sur le site Intranet d’une entreprise. Suite à la revue de l’ensemble des concepts,
théories et travaux pertinents, nous formulons une question centrale ainsi que des questions
spécifiques de recherche.
Nous présentons, au chapitre quatre, l’approche méthodologique retenue et fournissons
quelques éléments du contexte empirique dans lequel cette recherche a été réalisée. Nous
justifions ensuite la pertinence des techniques et outils de recherche utilisés pour effectuer la
collecte de données. Nous explicitons également comment les données ont été analysées.
Enfin, nous exposons les limites de la recherche au niveau méthodologique et en précisons
les contraintes et la portée.
Après avoir explicité le cadre conceptuel dans lequel s’est inscrite notre recherche ainsi que
la méthodologie que nous avons utilisée, nous exposons au cinquième chapitre les résultats
de notre analyse de l’expérience Astral. À cet effet, nous analysons les statistiques
d’utilisation du réseau social d’entreprise Astralbook ainsi que les entrevues semi-dirigées et
nous présentons les résultats sous les principaux thèmes qui se sont dégagés lors de la
cueillette de données.
C’est au sixième chapitre que nous amorçons une discussion à la lumière des résultats
obtenus et que nous faisons des liens avec la question centrale de recherche et le cadre
théorique mobilisé. Nous y faisons notamment ressortir les principaux constats de
l’expérience d’Astral un an après l’implantation de son réseau social d’entreprise.
15
Dans la conclusion, nous procédons à une synthèse des résultats dans le but de déterminer
dans quelle mesure nous pouvons répondre à nos questions de recherche. Ensuite, nous
proposons une réflexion sur les limites et les perspectives d’avenir de notre recherche.
16
CADRE THÉORIQUE
La question des usages des technologies de communication représente le thème central de ce
travail. L’étude des usages d’un réseau social d’entreprise constitue une approche pertinente
pour comprendre l’influence de cet outil technique dans la vie quotidienne des employés.
Encore faut-il cerner avec une certaine rigueur les concepts d’« usage » et d’« usager » qui
semblent explicites en apparence mais qui revêtent pourtant une certaine complexité.
2.1 L’étude des usages des technologies de communication
Pour bien préciser les concepts d’« usage » et d’« usager », il convient de présenter le cadre
dans lequel ils ont pris naissance.
L’un des premiers emplois de la notion d’usage en sociologie des médias provient du courant
fonctionnaliste des « usages et gratifications » dans les travaux américains des années 1960
et 1970 (Proulx, 2005). Les chercheurs de l’époque souhaitaient prendre une distance par
rapport aux théories des effets directs : « ce que les médias font aux gens » (Proulx, 2005).
Ils proposent alors d’orienter leur programme de recherche vers les usages, en tentant plutôt
de savoir « ce que font les gens avec les médias ». Ils postulent ainsi que les membres des
audiences utilisent « activement » les médias pour en retirer des satisfactions spécifiques
répondant à des besoins psychologiques ou psychosociologiques (Proulx, 2005). Même si
cette perspective fut accusée par les chercheurs des courants critiques de ne se réduire qu’à
un « psychologisme » des usages (Jauréguiberry & Proulx, 2011, p. 26), elle a toutefois
ouvert la voie à toute une série d’études sur les usages à l’opposé des visions déterministes
de la technologie, dominantes à l’époque.
17
Proposant respectivement un retour critique et un ouvrage synthèse sur les études d’usages
des technologies de communication, Josiane Jouët (2000) de même que Jauréguiberry et
Proulx (2011) signalent que l’approche de la « sociologie des usages » s’est développée dans
les années 1980 avec l’avènement des technologies de l’information et de la communication
(TIC). Cette tradition des études d’usages s’est ainsi développée en France, en Belgique et au
Québec (Jouët, 2000) « à partir d’analyses sociologiques décrivant l’utilisation en contexte
d’objets communicationnels comme le magnétoscope, la télécommande du téléviseur,
l’informatique à domicile ou le répondeur téléphonique » (Jauréguiberry & Proulx, 2011,
p. 27). En fait, l’étude des usages permet d’analyser le rôle de la technique dans la société et
d’observer ce que les gens font effectivement avec les techniques de communication. (Jouët,
2000). La sociologie francophone des usages s’est notamment appuyée sur les écrits de
Michel de Certeau (1980) et sur l’intérêt qu’il porte aux « manières de faire » de pratiquants
ordinaires résistant, par des tactiques de contournement et autres bricolages, aux stratégies
des industries culturelles. De telles approches centrées sur les usages effectifs – versus les
usages prescrits par les industriels – permettent de décrire « de manière détaillée et
complexe, les entrelacements subtils, cycliques et permanents entre, d’un côté, les usages des
techniques et, de l’autre, les pratiques personnelles et sociales des individus qui agissent dans
le tissu organisationnel » (Jauréguiberry & Proulx, 2011, p. 24-25).
Par la suite, les recherches se sont étendues à l’étude des usages d’autres médias et de
dispositifs de communication diversifiés, tels que le téléphone portable et Internet.
Néanmoins, Internet a pris aujourd’hui la forme du Web social. Serge Proulx et Florence
Millerand (2010) considèrent le Web social comme un « dispositif sociotechnique », c’est-àdire déterminé « à la fois technologiquement par ses plateformes interactives et
18
sociologiquement par les pratiques qui s’y forment » (p. 14). Ils le définissent plus
précisément à partir de cinq caractéristiques significatives : (1) la capacité des utilisateurs à
créer, remixer et partager des contenus; (2) l’accessibilité et la facilité d’utilisation; (3) un
mode de collaboration entre usagers basé sur ce que Dominique Cardon appelle la « force des
coopérations faibles » (Aguiton & Cardon, 2007), en référence au concept de « lien faible3 »
développé en théorie des réseaux par Mark Granovetter (1973); (4) l’agrégation des contenus
postés par les utilisateurs comme première source de valeur économique; (5) la pluralité
d’outils techniques qu’il est possible d’appréhender à travers une typologie en six catégories :
les blogues, les sites de réseaux sociaux, les activités d’échanges de fichiers, les wikis, les
sites de vente en ligne qui permettent aux usagers de poster des commentaires et les univers
virtuels incluant les jeux massivement multi-joueurs (Proulx & Millerand, 2010, p. 15-16).
Dans la présente recherche, nous proposons d’étudier la formation des usages d’un réseau
social d’entreprise chez les employés d’une grande organisation média au Canada.
2.2 Définition du concept d’usage
Une revue de la littérature des études d’usages des technologies de communication montre
que la notion d’usage connait une pluralité d’acceptions (Millerand, 1998). Pour Pierre
Chambat (1994), l’ambivalence qui entoure ce concept tient au fait qu’il est utilisé pour
« repérer, décrire et analyser des comportements et des représentations relatifs à un ensemble
3
Pour Granovetter (1973), un réseau se compose de liens forts et de liens faibles. Les liens forts sont ceux que l’on
a avec des amis, collègues et membres de la famille proches. Les liens faibles sont faits de simples connaissances.
Les liens faibles sont dits « forts » dans la mesure où, s’ils sont diversifiés, ils permettent de pénétrer d’autres
réseaux sociaux que ceux auxquels on a habituellement accès avec ses liens forts.
19
flou : les NTIC […] » (p. 250). La notion d’usage peut renvoyer, selon les auteurs, à des
pratiques, des comportements, des habitudes ou des attitudes (Bélisle et al., 2002).
Josiane Jouët (1993) effectue une première distinction entre les notions d’usage et de
pratique. Selon elle, « l’usage est plus restrictif et renvoie à la simple utilisation tandis que la
pratique est une notion plus élaborée qui recouvre non seulement l’emploi des techniques
(usages) mais les comportements, les attitudes, et les représentations des individus qui se
rapportent directement ou indirectement à l’outil » (Jouët, 1993, p. 371). Toutefois,
Millerand (1998) souligne que dans la plupart des recherches, cette distinction n’est pas
reprise et les termes usages et pratiques sont indifféremment utilisés.
Pour Philippe Breton et Serge Proulx (2002), l’usage renvoie à un ensemble de définitions
allant de « l’adoption » à « l’appropriation » en passant par « l’utilisation » (p. 255).
L’adoption est généralement étudiée par les chercheurs de la sociologie de la diffusion et de
la consommation. Elle précède l’usage et l’appropriation et elle se résume généralement à
l’achat ou à la consommation d’une technologie (Breton & Proulx, 2002). L’utilisation
renvoie au simple emploi d’une technique et est plutôt étudiée par les cognitivistes et les
ergonomes (Breton & Proulx, 2002). L’appropriation, selon Proulx (2005) suppose « une
maîtrise technique et cognitive de l’artefact, une intégration significative de l’objet technique
dans la pratique quotidienne de l’usager, l’usage répété de cette technologie » pour ouvrir
vers des possibilités de création (détournement, réinvention) et suppose « que les usagers
soient adéquatement représentés dans l’établissement de politiques publiques et en même
temps pris en compte dans les processus d’innovation » (p. 4). L’appropriation des
technologies est donc, à ce titre, une activité sociale, culturelle, économique et politique
(Cardon, 2007).
20
Comme le constate Florence Millerand (2003), « les expressions "usages sociaux" et
"appropriation sociale" se sont imposées au fur et à mesure de la constitution du champ de la
sociologie des usages » (p. 36). En particulier, l’usage social renvoie à « la manière dont un
groupe fera usage, d’une manière propre, d’un dispositif technique » […]; il pourra être
qualifié de social dès lors qu’il sera « repérable par sa récurrence (voire sa stabilité) et sa
robustesse (c’est-à-dire sa capacité à subsister) » (Millerand, 2003, p. 36). En ce sens, nous
adhérons également dans la présente recherche, à la définition de Jean-Guy Lacroix (1994)
qui entend par usages sociaux : « des modes d’utilisation se manifestant avec suffisamment
de récurrence et sous la forme d’habitudes suffisamment intégrées dans la quotidienneté pour
s’insérer et s’imposer dans l’éventail des pratiques culturelles préexistantes, se reproduire et
éventuellement résister en tant que pratiques spécifiques à d’autres pratiques concurrentes ou
connexes » (p. 147). Nous voyons donc qu’en qualifiant l’utilisation de « récurrente »,
« habituelle », « suffisamment intégrée dans la quotidienneté », « stabilisée », ces deux
définitions (Millerand, 2003; Lacroix, 1994) soulignent l’importance de la fréquence, de
l’intensité d’utilisation et de la stabilisation dans le temps comme constituants de la notion
d’usage social.
2.3 L’usage, le mésusage et le non-usage
Lorsque l’on étudie les rapports sociaux entre les usagers et les technologies, il peut y avoir
des usages inégaux, des « semblants d’usage, des mésusages et même des non-usages »
(Jauréguiberry, 2010, p. 4). Feirouz Boudokhane (2006) souligne que « les études sur les
technologies semblent très focalisées sur les questions d’usage et d’usagers, oubliant souvent
la problématique du non-usage » (p. 1). En fait, comme le remarquent Catherine Kellner, Luc
Massou et Pierre Morelli (2010), dans la littérature scientifique, qu’elle soit francophone ou
21
anglo-saxonne, la question des non-usages est abordée comme un « cas particulier d’usage si
ce n’est, la plupart du temps, comme un défaut d’usage » (p. 8). Or, selon ces auteurs, la
problématique du non-usage est suffisamment complexe pour justifier qu’on la traite en tant
que telle (Kellner et al., 2010).
Poser la question du non-usage des technologies dans le cadre d’une revue de littérature
implique, selon Kellner et al. (2010), de mobiliser des références traitant plus spécifiquement
de la « fracture numérique4 », expression beaucoup plus employée que celle de « non-usage »
ou de « non-usagers » (p. 8). Ainsi, après plus de vingt ans d’une nette domination des
approches du non-usage en termes de manque, de problème à résoudre, au risque de générer
une exclusion sociale, politique et économique, une nouvelle façon d’aborder la question du
non-usage est apparue dès le début des années 2000 (Jauréguiberry, 2010; Kellner et al., 2010).
Les récents travaux sur les non-usages permettent de « remettre en question un certain nombre
d’idées conçues telles que le caractère monopolistique d’une seule catégorie » (Boutet &
Trémenbert, 2009, p. 95). Alors que ces derniers montrent davantage l’hétérogénéité de la
catégorie même des non-usages, il convient de s’interroger sur la manière de définir plus
précisément cette notion. En fait, à la question de savoir comment déterminer où commence et
où finit le non-usage par rapport à l’usage, Boutet et Trémenbert (2009) constatent, au terme
d’une analyse critique des travaux sur les usages et les non-usages des technologies, que la
démarche la plus courante est celle de la typologie. Ainsi, plusieurs études francophones
(Cohendet & Stojak, 2005; Jullien & Trémenbert, 2005; AWT, 2008; Laborde & Soubiale,
2008, Granjon, 2010) et anglo-saxonnes (Wyatt, Thomas & Terranova, 2002; Lenhart et al.,
4
En anglais digital divide.
22
2003; Selwyn, 2006) convergent vers une typologie relativement partagée des non-usagers,
quoique les terminologies ne sont pas toujours tout à fait équivalentes : les non-usagers
absolus, les abandonnistes, les "intermittents" de l’usage, les usagers par procuration et les
minimalistes limitant volontairement leurs usages (Boutet & Trémenbert, 2009). Les travaux
mettent généralement en lumière plusieurs facteurs pouvant expliquer le non-usage; ceux-ci
pouvant être liés tant aux caractéristiques de la technique qu’à celles de l’individu
(Boudokhane, 2006).
2.4 Rôle des usagers dans le développement des technologies de communication
Dans la tradition des études d’usages des technologies de communication, l’usager est
généralement défini comme ayant « un rôle actif dans le modelage des emplois de la
technique » (Jouët, 2000, p. 493). Jacques Perriault (2008) souligne que « l’individu détient
fondamentalement une part de liberté dans le choix qu’il fait d’un outil pour s’en servir
conformément ou non à son mode d’emploi » (p. 1). Ainsi, il constate que bon nombre de
dispositifs technologiques sont détournés de leurs fins originelles, pour tendre vers une
logique peu à peu dictée par les usagers. L’opposition entre concepteurs et usagers potentiels
est incontournable et s’explique, selon Perriault (2008), parce qu’il y a, d’un côté, « les
inventeurs, qui poursuivent leur rêve de perfectionner une technologie de l’illusion, et leur
entourage technicien, qui élabore sans cesse des propositions » et, de l’autre, les « profanes,
les usagers éventuels, qui reçoivent sans cesse ces offres, ne partagent que rarement les
fantasmes de ceux qui les leur proposent » (p. 20).
Madeleine Akrich (1995) souligne le rôle primordial de l’usager dans le travail de conception
d’un objet technique. Selon elle, à chaque étape de ce processus, les concepteurs vont
23
imaginer la technologie opérée par les usagers et anticiper les usages qui vont en être faits.
Akrich (1993) affirme donc qu’il y a « une inscription de l’utilisateur dans le dispositif »
(p. 56). De la même façon, il y a inscription – par la pratique – du dispositif dans le corps de
l’utilisateur par le recours à des intermédiaires : modes d’emploi, instruments annexes,
formes socialisées d’apprentissage » (Akrich, 1993, p. 56). C’est ce qu’elle appelle les
scripts. Lorsque l’application technologique est lancée, les usagers ont le pouvoir d’y
concevoir de nouveaux usages, une fois qu’ils y seront familiarisés (Akrich, 1995). Ainsi, les
réactions, les résistances aux scripts ou les trouvailles des usagers doivent aussi être pris en
considération et réinjectés sous forme d’information dans le processus de conception luimême, qui devient alors permanent (Akrich, 1995). Dans le cas de l’implantation d’un réseau
social au sein d’une entreprise, les développeurs et les promoteurs devraient constamment
travailler, voire coopérer avec un ensemble d’usagers, non seulement au moment de la
conception de l’application, mais également après le lancement afin d’entrer dans un
processus d’amélioration continue.
2.5 Implications méthodologiques de l’étude des usages et des non-usages des
technologies de communication
La sociologie des usages, dans la manière dont elle s’est développée essentiellement dans la
francophonie, a « largement privilégié les méthodes qualitatives », les auteurs cherchant ainsi
« à dégager la signification des actes de communication au niveau individuel et le sens social
des usages auprès de groupes sociaux spécifiques » (Jouët, 2000, p. 514).
Comme l’usage est l’utilisation répétée d’un objet qui lui donne sens et efficacité, Gérald
Gaglio (2006) rappelle « qu’il se restitue soit sous forme d’observation, soit au cours
24
d’entretien où l’enquêté expose et commente ce qu’il fait et se prononce sur ce que les autres
font ou ne font pas » (p. 2). Cependant, pour Serge Proulx (2005), le défi est de savoir
comment comprendre les usages, comment « dépasser le simple niveau des déclarations des
usagers concernant leurs propres pratiques et comment conserver des traces des pratiques
d’usage qui serviront ensuite pour l’analyse » (p. 6). Dans ce contexte, il montre que certains
chercheurs choisissent des méthodologies mixtes qui croisent des données statistiques
d’utilisation avec des déclarations d’usagers. Françoise Massit-Folléa (2002) déclare qu’«.il
y a ainsi dans la sociologie des usages des TIC une triple dimension de statistique, de
pratique attestée et d’imaginaire techno-culturel qui requiert de croiser approche micro et
approche macro, études quantitatives et études qualitatives.» (p. 7). Plus spécifiquement,
Boutet et Trémenbert (2009) constatent que les récentes études sur le non-usage des
technologies ont « mobilisé de manière quasi-systématique des outils quantitatifs –
questionnaires – et des outils qualitatifs – pour la plupart des entretiens semi-directifs –,
soulignant ainsi la difficulté qu’il y a à atteindre et à cerner ces populations par le recours à
une méthode [uniquement quantitative] » (p. 79). En effet, pour comprendre les situations de
non-usage, une large part pour ne pas dire la totalité reposera sur l’écoute de ce que les nonusagers ont à dire de leur « non-pratique » (Boutet & Trémenbert, 2009, p. 97). C’est
pourquoi, Simonin et al. (2007, cités dans Boutet & Trémenbert, 2009, p. 97-98) suggèrent
que la « sociologie des non-usages, comme la sociologie des usages constitue avant tout une
sociologie du quotidien ».
25
REVUE DE LA LITTÉRATURE
La section qui suit présente un ensemble d’études traitant des outils du Web social, plus
particulièrement des réseaux sociaux. Nous discutons des enjeux de l’utilisation de ces
plateformes sociales dans la sphère professionnelle. Nous expliquons également pourquoi de
plus en plus d’organisations choisissent de lancer leur propre réseau social d’entreprise et
quels usages il est possible d’en faire. Suite à la revue de l’ensemble des concepts, théories et
travaux pertinents, nous serons en mesure de poser notre question de recherche.
3.1 Les réseaux sociaux publics
3.1.1. Les réseaux sociaux, un type de médias sociaux
Les médias sociaux ont fait leur apparition avec le développement d’un nouveau Web, le
« Web 2.0 », lorsqu’il est devenu possible, pour les internautes, de participer activement à la
production et à la diffusion de contenu en ligne. Le terme a été utilisé pour la première fois
en 2004 par un pionnier de l’Internet, Dale Dougherty, puis popularisé en 2005 par Tim
O’Reilly pour désigner une évolution du Web, comme s’il s’agissait d’un logiciel qui passe à
une version supérieure. Dans son article « What is Web 2.0 » (O’Reilly, 2005), l’auteur
résume les grands principes du Web 2.0 sous la forme d’une cartographie. Ainsi, le Web
n’est plus qu’une simple collection de sites Web mais un véritable agencement de services et
d’applications facilement accessibles depuis un ordinateur ou tout autre dispositif connecté à
Internet (O’Reilly, 2005). Les usagers sont au centre de l’écosystème. Ils produisent et
modifient une multiplicité de données qui peuvent être reprises et enrichies par d’autres
(O’Reilly, 2005). Ainsi, grâce à ces mécanismes de collaboration entre usagers, une
intelligence collective se développe. Selon ce même article d’O’Reilly (2005), les applications
26
du Web 2.0 sont conçues avec des interfaces simples et interactives. Elles sont proposées, en
version bêta, aux usagers qui les font évoluer de manière continue en formulant des
suggestions d’amélioration.
Aujourd’hui, les médias sociaux qui constituent l’ensemble des technologies du Web 2.0
(Poncier, 2012) n’ont jamais occupé une place aussi importante sur le Web, à tel point que
Frédéric Cavazza, consultant, conférencier et rédacteur de plusieurs blogues d’influence sur la
toile, en vient à se demander « s’il est encore pertinent de dissocier les médias socia8ux du
Web » (2012, para. 1). Selon lui, les médias sociaux désignent « un ensemble de services
permettant de développer des conversations et des interactions sociales sur Internet ou en
situation de mobilité » (Cavazza, 2009, para. 8). En février 2012, Cavazza propose le
graphique suivant dans le but d’illustrer les différents acteurs en présence et le rôle qu’ils
occupent dans l’écosystème des médias sociaux :
Figure 1. Panorama des médias sociaux 2012
Source : Cavazza (2012)
27
Les médias sociaux peuvent être répartis en dix catégories :
Tableau 1. Les différents types de médias sociaux
Forum
Un espace de discussion public où les messages sont affichés par ordre chronologique. La consultation
est libre, mais l’inscription est obligatoire pour pouvoir répondre. La modération des discussions se fait
à priori ou a posteriori. Exemples de gros forums français : Doctissimo, Forum-auto, Cyberbricoleur,
MagicMaman, Comment ça marche, etc. Exemples de plateformes de forum : PHPbb, Phorum,
bbPress, etc.
Blogue
Un outil de publication simplifié où les articles sont affichés par ordre chronologique et triés dans des
catégories. Les lecteurs peuvent déposer des commentaires qui sont modérés à postériori. Le flux RSS
permet de facilement exporter le contenu vers des agrégateurs et lecteurs. Exemples de plateformes de
blogues : Blogger, WordPress, Typepad, etc.
Wiki
Une base de connaissance en ligne où les internautes rédigent et corrigent eux-mêmes le contenu. Les
wikis sont constitués d’un ensemble de pages sans système de navigation cohérent. Chaque page
dispose d’un historique des modifications et peut être commentée. La modération est assurée par des
équipes organisées de façon pyramidale. Exemple de wikis célèbres : Wikipedia, Wookipedia,
Brickipedia, etc. Exemples de plateformes de wiki : MediaWiki, Wikia, Wetpaint, etc.
Service de
partage
Service en ligne où les internautes peuvent publier des photos, vidéos, liens… Chaque élément publié
est rattaché à un membre et peut être commenté et noté. La communauté ou les annonceurs peuvent
créer des chaines et des groupes pour fédérer des micro-communautés. Exemples : YouTube, FlickR,
Delicious, Deezer, Slideshare, etc.
Réseau social
Site à l’accès restreint où chaque utilisateur possède un profil. Les membres sont liés de façon
bilatérale ou au travers de groupes. Certains réseaux proposent également des fonctionnalités plus
sophistiquées (messagerie, publication et partage de contenus, etc.) ainsi que la possibilité d’héberger
des applications tierces (plateforme). Exemples : Facebook, Orkut, Friendster, Tagged, etc.
Microblogue
Service de publication, de partage et de discussion reposant sur des messages très courts. La
consultation des messages et profils ne requiert pas d’inscription et peut se faire sur le web, les
terminaux mobiles ou au travers d’applications. Chaque membre possède un profil public où sont listés
les derniers messages. Les membres peuvent s’abonner aux profils des autres pour recevoir leurs
messages dans un flux unique. Exemples : Twitter, Google Buzz, etc.
Agrégateur
Service en ligne permettant de regrouper l’ensemble des publications d’un utilisateur des médias
sociaux (social stream). De très nombreuses formes de contributions sont acceptées (RSS, photos,
vidéos, liens, email, etc.). Les utilisateurs peuvent s’abonner aux flux des autres membres. Exemples :
Posterous, FriendFeed, etc.
FAQ
collaborative
Service en ligne d’entraide où les questions et les réponses sont publiées par les utilisateurs. Les
réponses sont commentées et notées, le membre qui a publié la question sélectionne la réponse la plus
satisfaisante afin de clôturer les échanges et récompenser l’auteur avec un système de points.
Exemples : Quora, StackOverflow, etc.
Jeux sociaux
Jeux en ligne reposant sur une plateforme sociale exploitant les profils des membres pour proposer
différentes interactions sociales entre les joueurs (tableau publics des meilleurs scores, système
d’invitation et de défis, objectifs ne pouvant être réalisés en solo, etc.). Exemples : Farmville, Mafia
Wars, Texas HoldEm Poker…
Service de
géolocalisation
Applications permettant de publier, partager et discuter sur des terminaux mobiles. Les articles ou
photos publiés sont rattachés à un lieu afin de leur donner un contexte géographique. Chaque membre
dispose d’un profil où sont listées ses dernières publications ainsi que les lieux qu’il a visités. Chaque
lieu dispose également d’une page où sont listés les membres qui s’y sont signalés (check-in).
Exemples : Foursquare, Facebook Places, Gowalla, etc.
Source : Cavazza (2011)
28
3.1.2. Origine et définition des réseaux sociaux
Depuis toujours, les hommes se sont regroupés et ont tissé des réseaux sociaux sur la base
d’intérêts communs ou de valeurs partagées, que ce soit autour de la religion, de classes
sociales, d’idéologies politiques, de collèges et universités ou selon divers critères
géographiques. Avec le développement de l’Internet, cette notion désigne aussi les applications
Web permettant de se constituer un réseau social en ligne, en se connectant avec des amis,
actuels ou anciens, des collègues, des membres de la famille, proches ou éloignés. Danah Boyd
et Nicole Ellison (2008) désignent ces applications Web comme des « sites de réseaux
sociaux5 » et les définissent comme étant des services Web qui permettent à une personne de
(1) créer un profil public ou partiellement public au sein d’un système délimité, (2) dresser la
liste des autres utilisateurs avec lesquels elle est en relation, et (3) voir et parcourir sa liste de
relations et celle d’autres utilisateurs du système. Dans le cadre de notre recherche, nous
privilégions le terme « réseaux sociaux » pour désigner ces nouveaux sites de réseaux sociaux
publics non seulement pour alléger le texte mais aussi pour se conformer à la désignation que
le grand public et le milieu des affaires utilisent.
Axés principalement sur la mise en relation, les réseaux sociaux ouvrent de nouvelles
possibilités pour créer et développer ce que le sociologue Mark Granovetter (1973) qualifie de
« liens faibles » tel que nous l’avons spécifié dans la section 2.1. Les personnes avec lesquelles
nous sommes faiblement liées (amis de nos amis, collègues éloignés, connaissances, etc.)
évoluent généralement dans des cercles différents et ont donc accès à d’autres informations et
ressources que celles que l’on reçoit habituellement de nos liens forts (famille, amis et
5
En anglais social network sites.
29
collègues proches). Dans la constitution de son réseau social, les liens faibles sont donc tout
aussi importants, et sous certaines circonstances même plus importants, que les liens forts.
Lancé en 1997, SixDegrees.com fut le premier site à réunir toutes les caractéristiques d’un
réseau social. Malgré ses millions d’utilisateurs, le site a dû fermer en 2000, faute de viabilité
économique (Boyd & Ellison, 2008). La vague des réseaux sociaux en ligne reste
relativement discrète entre 1997 et 2001. Friendster en 2002 lance le mouvement suivi de
MySpace en 2003. Depuis, une multitude de réseaux sociaux se développent et tentent de
s’établir sur une niche de marché. Chris Anderson (2006) désigne ce phénomène de « longue
traîne », c’est-à-dire que de nombreux réseaux sociaux, de par la fragmentation des
auditoires, s’adressent à des publics très ciblés. Une nouvelle vague de réseaux sociaux
tournés vers le développement de réseaux d’affaires apparaît suite au lancement de LinkedIn
en 2003 (Boyd & Ellison, 2008). C’est Facebook qui deviendra le plus connu et le plus
important des réseaux sociaux grand public. Crée en 2004 et réservé aux étudiants d’Harvard,
le site s’ouvre peu à peu aux étudiants des collèges et universités des États-Unis. Facebook
connaît une ascension phénoménale dès qu’il ouvre le site à tous les publics au printemps
2007 (Smith, 2008).
Il existe aujourd’hui une multitude de réseaux sociaux qui ont chacun leur particularité :
sociale (comme Facebook), culturelle (comme MySpace), de rencontre (Match) ou
professionnelle (comme LinkedIn ou Viadeo), mais ont tous la même finalité : la mise en
relation. Selon Lecko (2010), les réseaux sociaux permettent de créer ou développer des liens
sociaux en mettant en avant les utilisateurs, leurs conversations et leurs activités
(consultation, contribution, mise à jour de profil, changement de statut, etc.). Anthony
Poncier (2012) associé chez Lecko et expert des réseaux sociaux d’entreprise qui a écrit un
30
livre sur le sujet, souligne qu’« avec le temps, les réseaux sociaux offrent de plus en plus de
services, dépassant la simple fonctionnalité d’annuaire social et de mise en relation » (p. 23).
La démarcation entre médias sociaux et réseaux sociaux devient ainsi de plus en plus mince.
Facebook, Twitter et Google+ par exemple intègrent, en plus de la mise en relation, une
panoplie de fonctionnalités telles que la publication de contenu multimédia (liens, textes,
photos, vidéos), les jeux et la géolocalisation.
Majoritairement administrés par des entreprises privées, les réseaux sociaux emmagasinent
une multitude d’applications et de données sur leurs propres serveurs dédiés, le tout, dans le
respect de la vie privée de leurs membres. Ces sites sont souvent gratuits, parfois payants
moyennant l’accès à du contenu et des services additionnels.
3.1.3. La popularité des réseaux sociaux en ligne
Le développement des réseaux sociaux sur le Web s’est accompagné d’une explosion des
échanges et des conversations entre usagers. En 2007, on tweetait 5 000 fois par jour. En
2008,
300 000 par jour. En 2009, plus de deux millions par jour (Schonfeld, 2010).
Aujourd’hui, les internautes tweetent 175 millions de fois par jour (Infographic Labs, 2012).
Plus de 30 milliards d’éléments de contenu (liens, nouvelles, billets de blogues, notes,
albums photos, etc.) sont partagés chaque mois sur Facebook (Eldon, 2010b). C’est plus de
huit fois le volume de 2009 (Eldon, 2010a).
L’engouement pour les réseaux sociaux en ligne n’est plus un simple effet de mode. Plus
d’un milliard de personnes, soit environ 70 % des internautes dans le monde sont utilisateurs
d’au moins un réseau social, selon une étude publiée en septembre 2011 par le cabinet
InSites Consulting (2011). Facebook reste la plateforme sociale la plus populaire et compte
31
aujourd’hui 955 millions de membres actifs (Facebook, 2012), dont plus de 18,5 millions au
Canada (Socialbakers, 2012). C’est près de la moitié de la population du pays, laquelle était
estimée à plus de 34,8 millions d’habitants en juillet 2012 (Statistique Canada, 2012).
Il est indéniable que les réseaux sociaux occupent désormais une place prépondérante dans la
vie des internautes. Selon Nielsen (2010), les internautes du monde entier passent 22 % de
leur temps sur les réseaux sociaux. Selon une étude d’Experian Simmons (2010), aux ÉtatsUnis, alors que deux tiers des internautes utilisent des réseaux sociaux comme Facebook,
Twitter et MySpace, 43 % visitent ces sites plusieurs fois par jour. Les jeunes femmes
deviennent de plus en plus dépendantes des réseaux sociaux. Une étude d’Oxygen Media et
Lightspeed Research (Parr, 2010) révèle qu’un tiers des femmes de 18 à 34 ans consultent
Facebook au réveil, avant même d’aller à la salle de bain. Les réseaux sociaux ne sont pas
seulement pour les jeunes, comme en témoignent les résultats de l’étude d’Experian
Simmons (2010). Alors que 90 % des internautes âgés de 18 à 34 ans visitent ces sites, 41 %
des internautes âgés de 50 ans et plus les visitent sur une base mensuelle.
L’étude d’Experian Simmons (2010) révèle que les répondants utilisent les réseaux sociaux
principalement pour rester en contact avec les amis (88 %), pour le plaisir (73 %) ou pour
maintenir les liens avec la famille (70 %). Principalement utilisés dans la sphère privée, les
usages liés à la carrière et au travail arrivent loin dans la liste : 19 % déclarent utiliser ces
sites pour rester en contact avec des relations professionnelles, 9 % pour établir des nouveaux
contacts professionnels, 6 % pour développer leur carrière et 5 % affirment que cela fait
partie de leurs tâches au travail.
32
3.1.4. Les enjeux des réseaux sociaux pour les entreprises
Si le grand public plébiscite les réseaux sociaux sur le Web, cette question constitue un enjeu
de taille pour les gestionnaires des ressources humaines (RH) et des systèmes informatiques
(SI). En effet, les employés utilisent les réseaux sociaux publics sur une base quotidienne à
la maison, en déplacement et souvent même au travail. D’après une étude menée par
InsightExpress pour Cisco (2010), 68 % des décideurs en SI interrogés ont déterminé que
leurs employés accédaient aux réseaux sociaux à partir de leur lieu de travail. Leurs
motivations ne sont pas seulement personnelles. Elles peuvent être aussi professionnelles.
Une étude d’International Data Corporation (Dangson, 2009) rapporte que 57 % des
travailleurs américains utilisent les médias sociaux pour des fins professionnelles au moins
une fois par semaine. Poncier (2012) remarque notamment qu’il existe, sur les réseaux
sociaux, de plus en plus de groupes (publics ou privés) liés à une seule et même entreprise.
En fait, il constate que « les salariés ne trouvant pas les outils de réseaux sociaux en interne
pour travailler efficacement et de manière collaborative, ont recours à ces outils externes » et
ce, sans que l’entreprise en ait nécessairement connaissance (Poncier, 2012, p. 30).
Devant pareille utilisation non contrôlée, les entreprises font face à un dilemme : ne rien
faire, interdire ou au contraire encourager ces pratiques. Dans un article sur le site Web
cio.com, Kristin Burnham (2010) rappelle que si l’entreprise autorise l’accès aux réseaux
sociaux, elle s’ouvre à du contenu potentiellement infecté de virus, de l’hameçonnage (vol
d’identité) ou du piratage de comptes. Si au contraire, l’entreprise bloque l’accès à ces sites,
elle risque de voir ses jeunes talents partir ou essayer de trouver des moyens alternatifs d’y
avoir accès, notamment grâce aux téléphones intelligents. Les gestionnaires doivent donc
33
prévoir leur utilisation au sein de leur entreprise et adopter une politique claire afin de tirer
parti de ces technologies.
Certaines entreprises comme Microsoft y ont vu un potentiel intéressant pour des fins
professionnelles et ont encouragé l’utilisation de Facebook et LinkedIn au sein de leur
organisation. Examinant les attitudes et les comportements des employés de Microsoft à
travers une utilisation intensive de ces sites, Skeels et Grudin (2009) soulignent que
professionnellement, les sites sont utilisés pour faciliter l’établissement et le maintien de
relations entre les employés de l’organisation. Cependant, sur ces réseaux sociaux,
l’information et les communications entre les employés restent à l’extérieur du pare-feu et
donc de la sphère de contrôle de l’entreprise. Cette même étude (Skeels & Grudin, 2009)
révèle que certains membres du personnel avaient des craintes quant à des fuites de données
confidentielles et des menaces pour la sécurité informatique. C’est pourquoi plusieurs
entreprises œuvrant dans différents secteurs ont déployé leur propre plateforme de réseau
social à l’intérieur des frontières de leur organisation. Par exemple, IBM et SAP (Richter &
Riemer, 2009) dans le domaine des technologies de l’information, News Corp (Hinchcliffe,
2012) dans le domaine des médias, Accenture (Richter & Riemer, 2009) et Deloitte (Romeo,
2008) dans le domaine des services professionnels ou encore Best Buy (Brandel, 2008) dans
le commerce de détail sont toutes des organisations qui ont fait l’expérience d’avoir leur
propre réseau social d’entreprise.
Par ailleurs, le marché des logiciels sociaux d’entreprise est en pleine effervescence et on
prévoit que la demande pour des solutions de réseaux sociaux internes va continuer de croître
dans les années à venir. En effet, selon une étude de l’International Data Corporation
(Fauscette & Thompson, 2012), le marché des réseaux sociaux d’entreprise devrait passer de
34
0,8 milliard de dollars US en 2011 pour atteindre un chiffre d’affaires global de 4,5 milliards
de dollars US d’ici 2016, ce qui représente un taux de croissance annuel moyen de 42,4 %.
3.2 Les réseaux sociaux d’entreprise
3.2.1. Définitions des réseaux sociaux d’entreprise
Tout comme pour Facebook, Twitter et LinkedIn, les réseaux sociaux d’entreprise permettent
de créer ou développer des liens de nature amicale et/ou professionnelle entre des individus.
Ils n’ont pas de forme unique ou figée. Ils sont personnalisés aux besoins de l’organisation et
incluent la plupart des fonctionnalités que l’on retrouve sur les principaux réseaux sociaux
grand public comme les fiches profils (dépassant largement les informations que l’on
retrouve dans les annuaires d’entreprise), les flux d’activités, le microblogage, les groupes ou
communautés, les discussions (privées ou publiques), la gestion des droits d’accès, le partage
de documents, les tags ou mots clefs, etc. (Forrester, 2011; Gartner, 2011). Comme le
souligne Anthony Poncier (2012), l’accès au réseau social est géré par l’entreprise, ce qui
garantit la protection et la confidentialité des données de ses utilisateurs. Selon lui, « les
réseaux sociaux d’entreprise sont centrés sur la conversation de manière transversale,
ascendante ou descendante, entre ses membres, les différenciant ainsi des intranets
traditionnels, orientés vers une communication descendante » (Poncier, 2012, p. 39).
Charlene Li, fondatrice du groupe de recherche Altimeter définit les réseaux sociaux
d’entreprise6 comme un « ensemble de technologies qui crée de la valeur pour l’organisation
en reliant ses membres grâce à des profils, des mises à jour et des notifications » (Li, Webber
6
En anglais enterprise social networks.
35
& Cifuentes, 2012, p. 3). Elle précise toutefois que ces réseaux ne sont pas seulement une sorte
de Facebook derrière le pare-feu de l’entreprise. Les réseaux sociaux d’entreprise diffèrent des
plateformes grand public en raison de l’existence d’un contexte organisationnel avec une
structure hiérarchique, une équipe de travail et des projets qui ne sont pas définis par choix.
Ces réseaux doivent donc prendre en considération ces relations préexistantes tout en offrant
des possibilités d’en créer de nouvelles pour faire émerger des solutions à des problématiques
liées directement au travail.
Dans son étude sur les réseaux sociaux d’entreprise, Lecko (2010), un cabinet de conseil en
organisation et nouvelles technologies, désigne les réseaux sociaux d’entreprise comme des
plateformes internes à l’entreprise à l’intention des parties prenantes de l’organisation :
collaborateurs, partenaires, fournisseurs, clients, etc. Néanmoins, dans le cadre de notre
recherche, il conviendra de se pencher davantage sur les plateformes internes destinées
spécifiquement aux employés car c’est précisément ce type de plateforme que l’organisation
qui fait l’objet de la présente étude, a décidé d’implanter.
Afin d’opérationnaliser davantage le concept de réseau social d’entreprise, il convient d’en
préciser les principales caractéristiques. L’équipe de recherche du groupe Altimeter (Li et al.,
2012, p. 5) constate notamment qu’il y a plusieurs éléments d’un réseau social qui sont
similaires – et pourtant différents – entre les réseaux sociaux publics et d’entreprise, comme
en fait foi le tableau de la page suivante.
36
Tableau 2. Similitudes et différences entre les réseaux sociaux publics et d’entreprise
Réseaux sociaux publics
Réseaux sociaux d’entreprise
Profils
Fiches comprenant de l’information sur
le membre, les établissements scolaires
fréquentés, les employeurs passés et
présents, les intérêts personnels, etc.
Semblables aux réseaux sociaux
publics, mais répertorient également les
expertises et affiliations reliées au
travail (équipes, projets, compétences).
Mises à jour et
flux d’activités
Les mises à jour d’activités apparaissent
de manière antéchronologique dans le
flux d’activités du membre. Créés par la
personne, les activités incluent la mise à
jour d’un statut, la modification d’un
profil, la publication de photos, etc.
Elles peuvent aussi inclure la vidéo, la
messagerie de groupe et la planification
d’événements.
De manière similaire, les mises à jour
d’activités sont créées par des employés
qui interagissent les uns avec les autres.
Elles se retrouvent dans le flux
d’activités de l’employé. Il est parfois
possible de personnaliser l’affichage de
son flux d’activités pour recevoir
certains flux en particulier : les articles
les plus commentés, les derniers
inscrits, etc.
Notifications
Les utilisateurs peuvent contrôler Selon les droits d’accès de chacun, les
complètement de qui ils reçoivent les personnes qu’il suit ou pas, chaque
mises à jour d’activités.
utilisateur va avoir une vision différente
de l’activité de l’entreprise. Néanmoins,
certaines mises à jour d’activités
peuvent être obligatoires en raison des
affiliations de travail, par exemple les
mises à jour de la direction.
Relations
Relations
bilatérales
(mécanismes
d’« amis ») ou unilatérales (système
d’abonnés et d’abonnements), toujours
contrôlées par la personne.
Similaires, mais les relations peuvent
être prédéterminées par les affiliations
de travail (départements, équipe, projet,
emplacement géographique).
Accès,
permissions et
confidentialité
Le réseau social est public et accessible
à toutes personnes intéressées à
s’inscrire. La nature des relations dicte
le genre des permissions que l’on va
attribuer. Il faut donc s’assurer que
l’information confidentielle reste dans
les bons groupes de personnes.
Le réseau social d’entreprise est privé.
Les cibles sont bien définies et l’accès
est géré intégralement par l’entreprise.
Comme les employés sont conscients
que toutes leurs mises à jour peuvent
être vues par leur employeur, la notion
de
confidentialité
est
moins
problématique.
Par
contre,
les
permissions, à savoir qui a le droit de
voir
quelle
information,
sont
importantes.
Source : Tiré de Li et al. (2012)
37
Il existe des dizaines de solutions logicielles de réseaux sociaux d’entreprise; plus de 80
selon le dernier recensement d’Hervé Bébin (2012). Parmi les plus importantes, on retrouve
notamment des solutions telles que IBM Connections, Jive SBS, NewsGator, Telligent,
Confluence, Microsoft SharePoint 2010, Socialtext, Webex Social et OpenText (Koplowitz,
2011; Drakos, Mann, Rozwell, Austin, & Sarner, 2011; Lecko, 2012). Poncier (2012) classe
les solutions de réseaux sociaux d’entreprise en trois grandes catégories : (1) les solutions en
SaaS7, louées par l’organisation, pour lesquelles aucune maintenance n’est nécessaire,
puisque c’est l’éditeur qui s’en occupe, tout comme l’hébergement de l’application; (2) les
solutions de type infrastructure, généralement hébergées sur les serveurs de l’entreprise,
reposant sur un principe de licence, étant souvent plus polyvalentes et offrant davantage de
fonctionnalités; (3) les solutions en format libre ou open source, construites sur des standards
ouverts et universels, offrant une plus grande indépendance, à un coût moindre que les
solutions SaaS ou infrastructures mais au détriment de fonctionnalités avancées.
3.2.2. Les usages des réseaux sociaux d’entreprise
Alors que de nombreux travaux de recherche ont été réalisés sur les usages des réseaux
sociaux publics, peu de travaux, de nature académique, ont pour objet de recherche principal
l’étude des usages des réseaux sociaux d’entreprise. Qui plus est, la majorité des recherches
(par exemple Brynjolfsson & McAfee, 2007; Brandel, 2008; Romeo, 2008; DiMicco et al.,
2008, 2009; Richter & Riemer, 2009) analysent principalement de grandes entreprises
multinationales de plus de 45,000 employés, pour la plupart d’origine américaine, telles que
Best Buy, Deloitte, IBM, SAP, Accenture ou Northwestern Mutual Life notamment. À notre
7
De l’anglais Software as a Service.
38
connaissance, aucune étude de nature académique n’a été réalisée sur les usages des réseaux
sociaux d’entreprise dans un contexte d’organisations canadiennes de taille moyenne.
Néanmoins, les résultats de ces études restent pertinents dans le cadre de notre recherche
puisqu’ils nous donnent un aperçu des types d’usages associés aux réseaux sociaux
d’entreprise.
Joan Morris DiMicco et ses collègues du Centre de recherche d’IBM (DiMicco, Geyer, Dugan,
Brownholtz, & Millen, 2009; DiMicco et al., 2008) ont rédigé plusieurs articles scientifiques
sur l’usage des réseaux sociaux d’entreprise par les employés d’IBM. Ils ont notamment étudié
les motivations à utiliser Beehive, le réseau social interne d’IBM. Suivant leurs observations,
les employés utilisent Beehive pour se connecter sur une base personnelle avec leurs collègues,
pour développer leur carrière au sein de l’entreprise, de même que pour faire la promotion de
leurs projets à l’interne (DiMicco, Millen, Geyer, Brownholtz & Muller, 2008).
Se concentrant davantage sur des organisations qui ont implanté ces sites pour améliorer la
collaboration entre les employés et le partage de connaissances, Alexander Richter et Kai
Riemer ont réalisé, en 2009, une étude sur l’usage par les employés des réseaux sociaux
d’entreprise dans trois organisations : BluePages chez IBM, People Pages chez Accenture et
Harmony chez SAP. En milieu de travail, les usages de ces sites diffèrent de ceux qui prévalent
sur les réseaux publics. En effet, lorsqu’ils utilisent le réseau social interne, les employés de ces
trois organisations sont intéressés à faire des recherches sur le réseau selon différents critères et
à recevoir des recommandations de contacts potentiels à ajouter. Ils souhaitent également
connaître la nature des liens qu’ils ont avec leurs contacts (relations partagées, intérêts en
commun, anciennes affiliations, appartenance à un groupe commun, etc.) Ils sont moins
intéressés par le volet communication et échange d’information car ils utilisent déjà d’autres
39
moyens de communication comme la messagerie instantanée, le courriel, le téléphone ou les
réunions pour communiquer et échanger avec leurs collègues proches. Dans un contexte
d’entreprise, les employés de ces organisations sont moins intéressés par l’aspect Network
Awareness – être au courant des activités de son réseau – qui est pourtant très important dans
les usages des réseaux sociaux grand public. Alors que l’étude fournit un bon aperçu des
usages en entreprise, les auteurs mentionnent qu’IBM, Accenture et SAP sont des
innovateurs8 ou adoptants précoces8 de ces pratiques et que de nombreuses autres recherches
devraient être conduites pour accroître notre compréhension des usages des réseaux sociaux
d’entreprise.
Quelques livres blancs et études de consultants font ressortir d’autres exemples d’usages de
réseaux sociaux d’entreprise. Ainsi, Lecko (Poinsot et al., 2010, p. 26-28; Lecko, 2010, p. 15;
Poncier, 2012, p. 99-100), propose une classification des usages en cinq grandes catégories :

Social collaboration : faciliter la mise en relation entre les collaborateurs, favoriser
les discussions, la concertation, le partage de ressources et la coproduction de
documents.

Social CRM : permettre l’écoute de ses clients ou prospects et engager la conversation
avec eux afin d’échanger autour d’un produit ou d’un service et faciliter la coinnovation des productions de l’entreprise.

Social knowledge management : faciliter le partage d’expertises et de ressources;
permettre une évaluation des expertises et des contributions; pouvoir solliciter les
8
Selon la typologie d’Everett Rogers (2003).
40
experts de son organisation sous la forme d’un mécanisme de questions et de
réponses.

Social messaging : faire circuler l’information et la veille par la constitution de fils
d’expertise; dépasser les silos et les hiérarchies pour s’informer sur la vie de
l’organisation; faire connaître son activité, en propageant des alertes, au besoin.

Social networking : savoir qui fait quoi; créer des synergies entre les collaborateurs et
développer leur capital social à travers la multiplication des occasions de contacts et
de collaboration.
Cette typologie montre que les usages des réseaux sociaux d’entreprise peuvent être très
variés dépendamment du type d’organisations et des objectifs visés par l’implantation. Il n’en
reste pas moins que le réseau social d’entreprise constitue un « outil de travail collaboratif
qui n’est pas structuré en silos mais plutôt centré sur la conversation et la mise en relation »
(Poinsot et al., 2010, p. 28).
3.2.3. La valeur ajoutée des réseaux sociaux d’entreprise pour l’organisation et ses
employés
Que ce soit pour partager de bonnes pratiques, faciliter la collaboration entre employés de
différents départements, favoriser la circulation de l’information, soutenir un changement
stratégique de l’organisation, reproduire l’« effet machine à café »9 en ligne pour accroître le
partage ou encore pour identifier et accéder aux experts internes, les attentes sont élevées
pour les entreprises qui décident de déployer leur propre réseau social interne. Charlene Li et
9
L’« effet machine à café » (de l’anglais water cooler effect) est un phénomène qui se produit lorsque les
employés d’une organisation se réunissent autour de la machine à café ou de la fontaine d’eau pour discuter, de
manière informelle, de l’actualité, de ce qu’ils ont regardé la veille à la télévision, etc.
41
son équipe de chercheurs du groupe Altimeter (Li et al., 2012) ont interrogé 185 utilisateurs
et 81 décideurs dans des organisations de plus de 250 employés pour en apprendre davantage
sur les objectifs que poursuivent les entreprises lors de la mise en place d’un réseau social
interne. Les répondants s’entendent pour dire que les réseaux sociaux d’entreprise peuvent
apporter certains bénéfices à l’organisation. Par exemple, ils peuvent encourager le partage
d’idées, d’expertises et de connaissance, responsabiliser les employés ou bien susciter
l’action et la résolution de problèmes (Li et al., 2012). Pour Poncier (2012), « travailler de
manière collaborative et faciliter la circulation de l’information va permettre un meilleur
partage des connaissances et par conséquent un accroissement de leur capitalisation » (p. 76).
Éventuellement, la mise en place d’un réseau social d’entreprise peut permettre l’émergence
d’une intelligence collective10, contribuer à la créativité et servir l’innovation dans
l’organisation (Lecko, 2010). En fait, les conversations sur le réseau social d’entreprise sont
susceptibles de favoriser le partage des idées et les retours d’expériences comme sur le
principe de la « boîte à idées » mais de façon interactive où chaque proposition peut se voir
enrichie par la rétroaction des membres du réseau.
Loin d’être nécessairement un projet imposé par les sphères dirigeantes de l’organisation, la
demande pour ces plateformes provient souvent des employés eux-mêmes. Dans un article
paru dans le magazine Internet & Entreprise, Lucie Tavernier (2010) rappelle que beaucoup
d’employés sont séduits par l’idée que le réseau social d’entreprise permet de donner la
parole à des catégories de salariés qui ne l’ont pas habituellement. Eux aussi ont des idées
pour faire évoluer l’entreprise et souhaitent les faire entendre. Poncier (2012) ajoute que la
10
L’intelligence collective désigne « l’ensemble des capacités de compréhension, de réflexion, de décision et
d’action d’un collectif de travail restreint issu de l’interaction entre ses membres et mis en œuvre pour faire face à
une situation donnée présente ou à venir complexe » (Zaïbet-Greselle, 2007, p. 47).
42
mise en place d’un réseau social d’entreprise présente plusieurs avantages pour les employés.
D’après lui, le renforcement des liens sociaux devrait contribuer au développement du
sentiment d’appartenance et à la cohésion d’équipe. L’accès simplifié à l’information et aux
compétences internes va permettre à chacun d’intégrer facilement un projet ou, pour un
nouvel arrivant, une équipe. Enfin, à travers leur identité numérique, les employés devraient
pouvoir développer leur réseau personnel et leur réputation au sein de l’organisation. Ainsi,
la possibilité de renforcer
la reconnaissance de leur travail constitue un avantage
considérable pour l’avancement de leur carrière (Poncier, 2012, p. 80).
3.2.4. Les défis associés à la mise en place des réseaux sociaux d’entreprise
La mise en place d’un réseau social d’entreprise présente des perspectives prometteuses et les
objectifs derrière leur mise en place sont louables. Néanmoins, les organisations ne semblent
pas encore savoir comment en exploiter le plein potentiel, comme en témoignent les résultats
des études du groupe Altimeter (Li et al., 2012), d’Information Week (Healey, 2012) et de
Microsoft/Harris Interactive (2012). En effet, la plupart des organisations interrogées dans le
cadre de l’étude d’Altimeter (Li et al., 2012, pp. 5-6) ont connu, suite à la mise en place de
leur réseau social d’entreprise, un ou plusieurs des scénarios suivants :

Un enthousiasme initial pour le réseau social suivi d’un déclin progressif de son
utilisation et d’une participation qui se limite finalement à un petit groupe
d’utilisateurs engagés;

Un réseau social d’entreprise qui est adopté pleinement par un seul département;

Un écart entre les usages prescrits par la direction et les usages réels des employés,
notamment en ce qui a trait au contenu personnel versus professionnel qui est partagé
sur le réseau social d’entreprise;
43

Un manque de « maturité sociale » de la part de l’organisation qui n’a pas
nécessairement la culture du travail collaboratif et qui n’est ainsi pas en mesure de
comprendre, apprécier ou tirer parti du réseau social d’entreprise (Li et al., 2012,
pp. 5-6).
Dion Hinchcliffe (2009) énumère plusieurs raisons expliquant l’échec de certains projets
d’Entreprise 2.0 dans les organisations. La plupart de ces raisons sont liées à des décisions
prises par des gestionnaires relativement à la stratégie d’implantation (Hinchcliffe, 2009). À
chaque étape de la stratégie de mise en œuvre d’un réseau social d’entreprise, plusieurs
obstacles peuvent surgir. Ainsi, pour Poncier (2012), ils peuvent être de quatre ordres :
« comportementaux », « organisationnels », « managériaux » et « technologiques » (p. 120).
Les obstacles comportementaux sont parfois inconscients et témoignent généralement d’une
hostilité et d’un rejet des nouvelles technologies. Les employés vont peut-être s’opposer au
réseau social d’entreprise, sans pouvoir donner de véritables raisons et s’inventer des
excuses : « Facebook, c’est un truc pour mes enfants, moi je travaille », ou « je n’ai pas le
temps » (Poncier, 2012, p. 120). Les obstacles organisationnels viennent du fait que le réseau
social d’entreprise, en prônant une communication ascendante et transversale et en favorisant
l’aplatissement de la pyramide hiérarchique, remet en cause plusieurs rapports de pouvoir et
vient à l’encontre d’un fonctionnement organisationnel en silos (Poncier, 2012, p. 120). Les
obstacles managériaux sont associés au fait que les modes de gestion doivent évoluer d’un
modèle où les gestionnaires tirent leur pouvoir de l’information qu’ils font circuler du haut
vers le bas de l’organisation, à une structure davantage collaborative où les gestionnaires
doivent dorénavant jouer un rôle d’accompagnateur et d’animateur de communautés
(Poncier, 2012, p. 120). Les obstacles technologiques sont quant à eux, reliés à des craintes
44
au niveau de la sécurité informatique et de l’intégration au sein des plateformes
technologiques existantes (Poncier, 2012, p. 120).
3.3 Stratégie de mise en œuvre d’un réseau social d’entreprise
De l’idée de se doter d’un réseau social d’entreprise à son implantation effective,
l’expérience de plusieurs organisations démontre qu’il y a de multiples phases à respecter.
Par exemple, dans la création de son réseau social d’entreprise D Street, la firme de
consultants Deloitte (Romeo, 2008, p. 1) a utilisé une approche en quatre étapes : la
définition des besoins, l’évaluation et la sélection de la solution, le développement de
l’architecture technique et le déploiement du réseau social d’entreprise. Au cours de chacune
de ces étapes, l’organisation s’est assurée d’impliquer les employés. Fort de son expérience
dans l’implantation de réseaux sociaux au sein de plusieurs entreprises, Anthony Poncier
(2012) souligne l’importance, une fois le réseau social d’entreprise déployé, d’animer les
communautés et d’accompagner les utilisateurs, d’évaluer le système et de mettre en place
des mesures correctives qui permettront d’entrer dans un cycle d’amélioration continue.
Aussi, selon lui, après le déploiement, il importe de continuer à communiquer régulièrement
pour soutenir les membres, en recruter de nouveaux. Ultimement, c’est l’ensemble de
l’organisation qui doit s’aligner autour de ces processus collaboratifs.
3.3.1. Définition des besoins
Lors de la conception d’un projet de réseau social d’entreprise, Poncier (2012) souligne
l’importance de définir les besoins de l’organisation et les leviers de valeur des usages
collaboratifs, ce qui facilitera l’identification de la solution la plus adaptée à ces besoins et
usages. Aussi, avant de lancer un réseau social d’entreprise, il suggère de faire un « état des
45
lieux de l’existant » (Poncier, 2012, p. 168). Pour ce faire, il propose de (1) répertorier les
outils collaboratifs déjà présents au sein de l’entreprise pour évaluer les fonctionnalités qui
pourraient faire doublon avec le réseau social; (2) identifier les différents médias sociaux
utilisés à titre personnel par les employés afin de comprendre leurs motivations à utiliser de
tels sites et enfin (3) déterminer si l’entreprise a connu auparavant un échec dans la mise en
place d’un projet similaire pour en connaître les causes et éviter de reproduire les mêmes
erreurs.
Dans l’exercice de définition des besoins, il convient d’avoir une idée claire des problèmes
que le réseau social d’entreprise va permettre de résoudre et d’anticiper les bénéfices qu’il va
pouvoir apporter à l’organisation. Ainsi, Charlene Li (2012) propose d’interroger les
employés pour colliger des idées sur ce qui fonctionne et ne fonctionne pas dans
l’organisation et mettre ces informations en relation avec la stratégie globale de l’entreprise
pour aider à prioriser les objectifs du réseau social d’entreprise.
De plus, le projet doit être soutenu par la direction de l’entreprise qui doit le présenter
comme un projet important à ses yeux. Le cas D Street chez Deloitte (Romeo, 2008) a permis
de mettre en lumière l’importance d’avoir l’appui de l’ensemble de la haute direction de
l’organisation lors de la conception du projet. Ainsi, comme Romeo (2008) le souligne, en
travaillant de concert pour définir les besoins à l’origine du projet et clarifier les principes
directeurs pour la publication du contenu, les différentes directions (communication, système
d’information, ressources humaines, etc.) ont permis d’obtenir l’approbation pour lancer le
projet. Aussi, la mise en place d’une politique d’utilisation du site et la possibilité d’en
modérer le contenu ont été des éléments déterminants pour rassurer la direction et démontrer
que les attitudes et contenus resteraient professionnels sur D Street. Cependant, la politique
46
ou charte d’utilisation du réseau social d’entreprise ne doit pas être trop restrictive.
L’organisation doit faire confiance au jugement de ses employés et à la sagesse collective.
Basé sur des principes d’ouverture, d’honnêteté et de transparence, Blue Shirt Nation, le
réseau social d’entreprise de Best Buy s’est développé en laissant aux employés la
responsabilité de s’autoréguler et de signaler les commentaires qui ne respectent pas les
lignes directrices (Laloux, 2011). La politique d’utilisation des réseaux sociaux internes et
externes chez Best Buy est simple et se résume ainsi « Soyez intelligent. Soyez respectueux.
Soyez humain » (Best Buy, 2012).
3.3.2. Évaluation et sélection de la solution technologique
Comme nous l’avons évoqué plus haut dans cette thèse, il existe une grande variété de
solutions logicielles sur le marché des réseaux sociaux d’entreprise, qu’il s’agisse de
solutions en SaaS, de type infrastructure ou en format libre. Jean-Paul Muller, directeur
d’offre Enterprise Services chez GFI Informatique (Gaudy, 2012, p. 21) rappelle « qu’une
autre alternative peut être le développement d’une solution spécifique ». À mesure que ce
marché se développe et que l’offre de solutions se diversifie, Li et al. (2012) constatent que
cela crée de la confusion chez les décideurs quand vient le temps d’évaluer et de sélectionner
la solution technologique adaptée aux besoins de l’organisation. Il convient donc d’établir
certains critères en fonction de ses besoins réels et de peser le pour et contre de chaque
option. C’est l’approche que Deloitte a privilégiée dans le choix de sa plateforme pour le
réseau social D Street (Romeo, 2008).
3.3.3. Développement de l’architecture technique
Une fois la solution sélectionnée, elle peut éventuellement être personnalisée. Bien sûr,
comme Poncier le souligne, « on souhaite toujours le plus de fonctionnalités possible, mais
47
bien souvent, plus la solution offre de fonctionnalités, plus l’ergonomie et la simplicité
d’usage en pâtissent » (2012, p. 101). Comparant l’expérience d’implantation de trois
réseaux sociaux internes, Richter et Riemer (2009) mettent en évidence le fait qu’une
introduction progressive et incrémentielle de fonctionnalités de réseau social sur une
plateforme technologique existante a hautement contribué au succès du réseau social
d’entreprise. Ainsi, les employés étaient en mesure d’intégrer les nouvelles fonctionnalités à
leurs pratiques de travail existantes, sans avoir à donner un sens à une technologie qui est
nouvelle et étrangère pour eux. En fait, comme le fait remarquer Steve Rubel (2010), l’un des
blogueurs les plus influents en relations publiques et nouveaux médias, chaque application
Web devrait être considérée comme un work-in-progress. Dans le monde numérique, il
préconise de lancer tôt une application et itérer souvent en fonction de données du marché et
des utilisateurs. Il rejoint ainsi la philosophie de Google pour favoriser l’innovation :
« Launch early and iterate » (Savoia & Copeland, 2011, p. 59).
3.3.4. Déploiement de la solution
Lorsque vient le temps de s’interroger sur la stratégie de déploiement à adopter, Poncier
(2012) mentionne qu’il faut décider « quels membres accueillir en premier sur [le]
réseau, comment les toucher, quelles communautés ouvrir d’abord en fonction des besoins,
quel rythme d’ouverture pour les communautés suivantes, comment choisir leur type, etc. »
(p. 87). Il constate que certaines entreprises choisissent d’ouvrir leur réseau social
directement à l’ensemble de ses employés. Néanmoins, Poncier (2012) souligne qu’elles
courent le risque de ne pas pouvoir répondre à toutes les demandes d’aide et de support. À
l’inverse, d’autres entreprises choisissent d’étaler la charge et optent pour un déploiement en
plusieurs vagues. Cependant, il faut décider à quel rythme lancer les différentes phases de
48
déploiement et quels membres accueillir à quel moment. Pour éviter ces problèmes, les
entreprises vont généralement avoir recours à un pilote avant une ouverture générale du
réseau social interne non seulement pour « améliorer l’outil avant son lancement » (Gaudy,
2012, p. 21), mais aussi pour « démontrer la pertinence du projet et limiter les pertes en cas
d’échec » (Poncier, 2012, p. 84). Pour Jean-Paul Muller (cité dans Gaudy, 2012), la phase
pilote doit durer au minimum trois mois afin « d’apporter des réponses sur un certain nombre
de paramètres : les fonctionnalités, les bugs techniques, pourquoi les contributions
diminuent, etc. » (p. 21). Si le pilote est un succès, il faudra s’interroger sur la bonne
méthode de déploiement à privilégier, à savoir, d’un coup ou par vagues. L’équipe de
chercheurs du groupe Altimeter (Li et al., 2012) a constaté, suite à ses entrevues auprès de
plusieurs organisations ayant implanté leur propre réseau social d’entreprise, qu’il était
préférable de déployer la plateforme dans un premier département d’abord. Idéalement, les
employés de ce département devraient avoir aidé à la conception du réseau social interne et
être les personnes les plus susceptibles de tirer parti du réseau social pour ensuite montrer
l’exemple aux autres employés et ainsi faire connaître le réseau social de bouche à oreille.
Dans ce cas, un lancement en grande pompe n’est pas forcément nécessaire.
La mise en place d’une stratégie de communication va de pair avec la stratégie de
déploiement (Poncier, 2012). Il faut ainsi décider des moyens de communication à mettre en
œuvre pour encadrer le lancement du réseau social d’entreprise. Il n’est pas toujours
nécessaire de déployer de grands moyens pour communiquer autour du lancement de son
réseau social interne. Par exemple, dans le cas de Best Buy, au lieu d’utiliser les fonds
dégagés par la haute direction pour mener une campagne de communication traditionnelle à
grande échelle pour promouvoir le réseau social interne Blue Shirt Nation, Gary Koelling et
49
Steve Bendt, les deux fondateurs du projet, ont préféré mener une campagne virale basée sur
du bouche à oreille et des conversations un à un avec les futurs utilisateurs du système. Bendt
et Koelling ont mené, pendant trois mois, une tournée à travers 300 magasins Best Buy pour
présenter le projet, distribuer des T-shirts et des autocollants, récolter des commentaires et
bâtir la confiance et l’enthousiasme pour le projet (Thibodeau, 2009).
3.3.5. Animation des communautés et accompagnement des utilisateurs
Afin de garder le réseau social d’entreprise vivant et les employés engagés, plusieurs
spécialistes (Poncier, 2012; Walsh, 2012; Ogneva, 2012) recommandent d’allouer les
ressources nécessaires pour assurer l’animation et la modération fréquente des communautés
sur le réseau social, produire des rapports périodiques sur l’activité, sensibiliser les employés
et les accompagner dans l’adoption des nouveaux modules offerts sur le réseau. Ainsi, pour
Maria Ogneva, directrice chez Yammer, la plateforme de réseau social d’entreprise utilisée
par 100 000 organisations, y compris plus de 80 % des sociétés du Fortune 500, lorsqu’une
organisation décide de mettre en place son propre réseau social interne, son plan devrait
inclure un gestionnaire de communauté interne, à savoir une personne responsable du bon
fonctionnement global du réseau social interne. Deirdre Walsh (2012), gestionnaire de
médias sociaux chez Jive, a développé une liste des dix rôles clefs de tout bon gestionnaire
de communauté interne : (1) un ambassadeur de la culture organisationnelle; (2) un
rassembleur, qui aide à réunir les meilleures pratiques de collaboration interne; (3) un
bâtisseur, qui stimule la conversation et a des plans de diffusion de contenu jusqu’à ce que la
communauté atteigne un certain degré de maturité sociale; (4) un entraîneur, capable de
montrer à ses collègues comment utiliser la nouvelle technologie pour atteindre les objectifs
corporatifs, sans avoir à quitter leur zone de confort; (5) un meneur de claque, qui encourage
50
et récompense les comportements positifs; (6) un chef de file, qui identifie des utilisateurs
engagés dans chaque unité d’affaires et les rend animateurs de communautés; (7) un joueur,
qui utilise des techniques créatives pour garder les employés engagés et récompenser les
contributeurs les plus actifs; (8) une personne à l’écoute, qui connaît mieux que quiconque le
« pouls » des employés et qui peut souvent être la voix des masses quand il s’agit d’apporter
des idées; (9) un garant de la politique d’utilisation du réseau social et enfin (10) un
analyste, qui est capable de puiser de l’information utile dans le réseau social d’entreprise
pour prendre de meilleures décisions d’affaires. Les organisations commencent à voir la
pertinence de se doter d’une telle ressource. D’après l’Observatoire de l’Intranet et de la
stratégie numérique11 (2012), le rôle et le profil du gestionnaire de communautés est bien
identifié dans les organisations. En effet, 37 % en ont nommé et 27 % compte en augmenter
le nombre.
Un des rôles de l’animateur de communautés est d’encourager la participation des employés
au réseau social d’entreprise (Walsh, 2012). Or, la participation des employés est
déterminante dans la viabilité d’une telle application. Poncier (2012) souligne que « la
première des choses est de remercier les membres, surtout les plus actifs, pour leur
implication au sein du réseau et leur participation aux discussions, et aux échanges en
général » (p. 228). Pour soutenir les échanges sur le réseau social interne, Parsa Rohani (cité
dans Savitz, 2012), président de Neudesic, un fournisseur de logiciels sociaux d’entreprise,
11
L’Observatoire de l’Intranet et de la stratégie numérique est une étude qui analyse la progression de l’intranet et
des technologies de l'information dans des organisations privées et publiques. L’enquête s’est déroulée du 4 janvier
au 13 avril 2012 sur le site www.observatoire-intranet.com. Au total, 447 réponses valides ont été traitées.
L’échantillon de l’édition 2012 correspond à un équivalent de salariés représentés de près de 7,1 millions. Parmi
les répondants, 88% sont français, 12% en provenance de pays francophones d’Europe, d’Amérique du Nord et
d’Afrique.
51
préconise la mise en place d’incitatifs à la participation et de reconnaître, sur ces plateformes,
les accomplissements des employés. Plusieurs fournisseurs de solutions de réseaux sociaux
internes proposent d’ailleurs des fonctionnalités d’attribution de badges de mérite et autres
systèmes de reconnaissance. Une étude réalisée par Thom, Miller et Dimicco (2012) révèle
que ces mécanismes de jeu, sous formes de points et badges, ont un impact positif sur la
participation des employés. En effet, ils ont fait l’expérience de désactiver temporairement
cette fonctionnalité sur un réseau social d’entreprise et ont constaté que l’activité des usagers,
notamment la publication de contenu, avait diminué de façon significative.
3.3.6. Évaluation et ajustements
Le retour sur investissement (RSI) d’un réseau social d’entreprise est difficile à mesurer.
Dans l’étude du 2.0 Adoption Council (Information Architected, 2009, p.14), 82 % des
organisations interrogées n’ont pas pu calculer un RSI suite à l’implantation de solutions 2.0
en entreprise, mais sont convaincues de la valeur ajoutée d’un tel dispositif et comptent le
renforcer dans les années à venir. Les organisations interrogées dans le cadre de l’étude
Altimeter (Li et al., 2012) admettent que malgré le fait qu’elles aient mis en place des
indicateurs de mesure des résultats, elles ont l’impression de ne pas bien mesurer les
retombées organisationnelles de leur réseau social d’entreprise et aimeraient améliorer la
façon d’évaluer l’impact du système. Lorsque vient le temps de déterminer si l’implantation
d’un réseau social d’entreprise a été un succès ou non, Rohani (cité dans Savitz, 2012),
recommande de mettre en place des indicateurs de mesure des résultats en lien avec les
objectifs organisationnels. Néanmoins, il suggère d’aller au-delà des indicateurs quantitatifs,
tels que le nombre de mises à jour de statuts ou le nombre de personnes utilisant le réseau
social interne et d’évaluer également des éléments comme les nouvelles connexions
52
d’employés qui ne se connaissent pas déjà, des histoires à succès sur la façon dont les
nouvelles façons de collaborer sur le réseau social ont aidé à conclure des ententes, faire des
économies de temps et d’argent, en réduisant l’utilisation du courriel, par exemple.
Le phénomène des réseaux sociaux d’entreprise étant relativement nouveau, il convient de
mener des études pour suivre le développement et la formation des usages (Richter &
Riemer, 2009). L’intérêt est non seulement de pouvoir apprendre de son expérience et
s’ajuster, mais aussi d’accroître la compréhension des pratiques émergentes du réseautage
social en entreprise. À titre d’exemple, IBM, l’éditeur de Connections, l’une des plateformes
de réseau social les plus répandues en entreprise (Koplowitz, 2011), a adopté des pratiques
exemplaires dans l’utilisation, à l’interne, d’outils issus du Web 2.0. Une équipe du Centre de
recherche d’IBM a suivi le développement et la formation des usages des employés sur
Beehive grâce à une analyse des données de serveurs et à travers des entrevues semi-dirigées.
IBM a ainsi été en mesure d’écouter les utilisateurs et grâce à leurs commentaires, l’équipe
technique a pu effectuer des ajustements progressifs au système.
Ainsi, les décisions prises et les actions menées par les gestionnaires dans le déploiement et le
suivi de l’utilisation de logiciels sociaux en milieu de travail sont capitales pour assurer le
succès de l’implantation de ces nouveaux outils dans l’organisation (McAfee, 2006). Or, dans
les études sur les réseaux sociaux d’entreprise, à notre connaissance aucun auteur ne met de
l’avant les décisions prises par les gestionnaires et leurs impacts sur les usagers du système.
53
3.4 Question centrale de recherche
Les différentes études que nous venons de présenter servent de fondements à notre projet de
recherche. Suite à un tour d’horizon des travaux et théories qui balisent notre recherche, nous
formulons la question centrale de recherche suivante :
Quels enseignements peut-on tirer de l’implantation d’un réseau social au sein
d’une grande entreprise média au Canada, au regard des usages qui se sont
développés et formés chez les employés au cours de la première année de
déploiement?
Plus particulièrement, notre recherche vise à répondre aux questions spécifiques de recherche
suivantes :

Quels sont les besoins à l’origine et les résultats anticipés par le déploiement d’un
réseau social d’entreprise au sein d’une grande organisation média au Canada?

Quelle stratégie Astral a-t-elle privilégiée dans le déploiement de son réseau social
interne? Quels usages principaux les employés font-ils du réseau social d’entreprise?

Comment l’utilisation du réseau social d’entreprise évolue-t-elle dans le temps?

Quels sont les ajustements apportés aux objectifs et à la stratégie globale
d’implantation du réseau social d’entreprise sur l’Intranet d’Astral au cours de la
première année de déploiement?
Notons qu’au cours de notre étude, nous avons effectué des allers et retours entre les
observations de terrain, la consultation d’écrits et le cadre théorique. Ainsi, nous avons
spécifié progressivement nos questions de recherche, à mesure que nos analyses furent
effectuées, « d’où le caractère fortement itératif [de notre] recherche qualitative »
(Bonneville, Grosjean & Lagacé, 2007, p. 159).
54
3.5 Enjeux de la recherche
Cette recherche traite d’un sujet en constante évolution. Par cette étude, nous souhaitons
améliorer les connaissances entourant le phénomène des usages des réseaux sociaux
d’entreprise car, pour le moment, il existe peu de recherche académique traitant de ce sujet.
La plupart de ces études analysent principalement des grandes entreprises multinationales de
plus de 45 000 employés, pour la plupart d’origine américaine. À notre connaissance, aucune
étude de nature scientifique n’a été réalisée dans un contexte canadien. Nous souhaitons
également faire avancer la recherche dans le champ des usages des technologies de
communication. En particulier, la recherche vise à repérer et mieux comprendre les formes
d’usages et de non-usages d’un réseau social d’entreprise développées par des employés
d’une grande organisation canadienne de médias.
55
MÉTHODOLOGIE
Dans cette section, nous faisons part de nos choix en matière de méthodologie pour la
réalisation de cette recherche et présentons les arguments qui les sous-tendent. Dans un
premier temps, nous exposons l’approche méthodologique retenue et fournissons quelques
éléments du contexte empirique dans lequel cette recherche s’est déroulée. Dans un
deuxième temps, les techniques et outils de recherche utilisés pour effectuer la collecte de
données sont présentés. Ensuite, nous explicitons comment les données ont été analysées.
Enfin, nous formulons les limites de la recherche en précisant les contraintes et la portée.
4.1 Approche méthodologique
4.1.1. Étude de cas simple
Étant donné la relative nouveauté du phénomène des réseaux sociaux en ligne et l’état limité
des connaissances sur les usages de tels services implantés en entreprise, notre recherche est
basée sur une étude de cas simple conduite au sein d’une grande organisation canadienne du
secteur des médias, dans une démarche de type exploratoire et compréhensive. Il s’agit, en
effet, de comprendre le sens que les employés donnent au réseau social qu’ils utilisent dans
leur entreprise. Cette méthode nous paraît pertinente dans la mesure où l’étude de cas permet
de «.comprendre un phénomène contemporain complexe dans son contexte réel, lorsque les
limites entre le phénomène et le contexte ne sont pas nettement évidentes et dans laquelle des
sources multiples de preuves sont utilisées.» (Yin, 2003, p. 1). De plus, l’étude de cas est
appropriée dans «.des recherches de type diachronique, processuel et contextuel.» (Giroux,
2003, p. 45). Le développement et la formation des usages d’un réseau social est un
processus relativement long et complexe. Nous optons pour une démarche diachronique qui
56
nous permettra de suivre à plusieurs moments pendant la première année de déploiement du
réseau social d’entreprise, l’évolution des usages des employés et les actions menées par les
gestionnaires au regard de ces usages.
4.1.2. Choix de l’unité d’analyse
Comme notre objet d’étude est relativement nouveau et que le nombre d’entreprises ayant
implanté ou ayant l’intention d’implanter un réseau social sur leur Intranet est encore faible
au Canada, le lot d’entreprises parmi lequel choisir était assez limité. Néanmoins, la première
entreprise approchée, Astral, planifiait justement le déploiement d’un réseau social sur son
Intranet existant. Astral a accepté de participer à notre recherche et de faire l’objet d’une
étude de cas.
4.1.3. Contexte empirique : l’entreprise Astral
Après des débuts modestes – comptoir d’une concession de service photo dans un magasin à
rayons dans les années 1960 – Astral a décidé, à partir de 1996, de devenir une entreprise
entièrement axée sur les médias et a entrepris une série d’acquisitions. En une quinzaine
d’années, Astral est devenue l’une des plus importantes sociétés canadiennes dans le
domaine de la télévision spécialisée, de la radio et de l’affichage extérieur. Astral compte
aujourd’hui plus de 2,800 employés basés à Montréal, Toronto et dans de nombreuses villes
du Canada, d’un océan à l’autre. Les employés sont à 55 % des femmes et à 45 % des
hommes. Ils ont en moyenne sept années d’ancienneté. L’âge moyen est de 37 ans. Afin de
briser les silos et favoriser le partage et la collaboration au sein et entre les unités d’affaires,
Astral s’est lancé le défi, à travers un projet nommé « one company », d’unifier ses
différentes entités dans une seule et même compagnie avec une image forte et rassembleuse.
57
En février 2008, Astral lance son Intranet nommé AstralNet. Basé sur une plateforme
Microsoft Office SharePoint Server 2007, AstralNet intègre notamment des petites annonces,
des albums photos, des blogues et du clavardage avec le président de l’entreprise. Au fil des
années, les employés ont pris l’habitude de consulter AstralNet et les sondages internes
d’Astral rapportent un taux de consultation qui oscille entre 85 % et 90 %. Afin d’accroître
les mises en relation et les échanges entre les employés de ses différentes unités d’affaires et
régions géographiques, Astral a eu l’idée de déployer sur son Intranet, en décembre 2010, un
service de réseau social interne baptisé Astralbook, qui aurait pour objectifs : le partage
d’information, le réseautage entre collègues et la création d’une communauté d’intérêt.
4.2 Techniques de recherche et instruments de collecte de données
Une des forces de l’étude de cas réside dans la possibilité de combiner plusieurs techniques
de collecte de données. En général, l’étude de cas est classée sous les méthodes de recherche
qualitative. Toutefois, ce type d’étude peut impliquer des données qui sont soit qualitatives
seulement, soit quantitatives seulement ou une combinaison des deux (Yin, 1984). Dans
notre recherche, une méthodologie mixte a été privilégiée et des données qualitatives ont été
jumelées à des données quantitatives afin d’avoir une vision micro et macro des usages
d’Astralbook.
Au niveau qualitatif, nous avons effectué des entrevues avec des employés (E) dans le but de
comprendre les usages qu’ils font d’Astralbook et comment ceux-ci évoluent dans le temps.
Nous avons également rencontré le gestionnaire responsable du déploiement du système (G)
pour savoir comment il planifiait ajuster ses actions en réponse aux usages qui se sont formés
chez les employés. Nous avons privilégié des entrevues semi-dirigées car elles permettent
d’aborder une série de thèmes tout en laissant la possibilité à la personne interrogée de
58
soulever et d’en aborder d’autres qu’elle estime importants pour la compréhension du sujet
(Bonneville et al., 2007, p. 175).
Au niveau quantitatif, nous avons procédé à une analyse des journaux du serveur12 sous la
forme de statistiques d’utilisation relevées chaque mois depuis le lancement d’Astralbook en
décembre 2010 jusqu’à la fin de la période de collecte de données, soit en novembre 2011.
L’analyse quantitative des données du serveur a permis d’avoir une trace du volume
d’activité des utilisateurs d’Astralbook. Cette technique a permis d’avoir des données
d’usage en continu dans le temps et ce, non seulement au sujet de l’échantillon d’employés
interrogés mais aussi sur l’ensemble des utilisateurs du site. Il a été ainsi possible de
comparer les usages exprimés dans les entrevues par des données statistiques sur les usages
réels.
En outre, les gestionnaires d’Astral nous ont donné accès à des documents internes,
notamment une vidéo de présentation du réseau social, des captures écran du système, une
foire aux questions, la politique d’utilisation d’Astralbook ainsi que les résultats de leur
sondage annuel sur les outils de communications internes (Astral, 2011b).
4.2.1. Entrevues semi-dirigées
4.2.1.1. Plan d’échantillonnage et recrutement
Pour les entrevues semi-dirigées auprès des usagers d’Astralbook, nous avons utilisé un
échantillonnage non probabiliste par choix raisonné et sélectionné dix utilisateurs actifs du
12
Les données de trafic sont anonymes et ne contiennent aucune information permettant d’identifier une personne.
Elles ont été utilisées avec l’accord des gestionnaires d’Astral et du Bureau d’éthique et d’intégrité de la recherche
de l’Université d’Ottawa.
59
site. Ces derniers ont été interrogés à deux reprises, une première fois en mai-juin 2011 et
une seconde fois en octobre-novembre 2011, pour éviter qu’une situation particulière à un
moment précis ne soit prise comme référence. Nous avons privilégié des utilisateurs actifs du
système car, ils sont les plus susceptibles d’avoir développé des usages variés du réseau
social interne. Nous souhaitions constituer un échantillon d’au moins sept usagers que nous
allions interroger à deux reprises durant la première année de déploiement car nous pensions
atteindre une certaine saturation empirique après sept à huit entrevues. Ainsi, au-delà de ce
nombre, nous ne pensions pas obtenir « d’informations suffisamment nouvelles ou
différentes pour justifier une augmentation [de la taille de l’échantillon] » (Pires, 1997,
p. 157). Or, comme il était possible que certains répondants ne souhaitent plus participer ou
aient quitté l’entreprise avant la fin de la collecte de données, nous avons donc décidé de
constituer un échantillon de dix personnes. Pour les entrevues semi-dirigées auprès du
gestionnaire d’Astral, nous avons choisi d’interroger le gestionnaire le mieux placé pour
parler des besoins à l’origine d’Astralbook, des usages prescrits ainsi que des décisions prises
et à prendre concernant Astralbook, c’est-à-dire le gestionnaire qui s’occupait de
l’implantation et du suivi de l’utilisation du site Astralbook au moment des entrevues.
Pour effectuer le recrutement des employés, l’équipe responsable du suivi de l’utilisation
d’Astralbook nous a fourni une liste de 35 usagers du réseau social interne. Ainsi, ces
employés avaient déjà complété leur profil sur Astralbook, mis à jour leur statut et partagé du
contenu sur le site. De plus, afin d’obtenir une certaine hétérogénéité dans l’échantillon, nous
avions demandé à ce que ce soient des employés à la fois jeunes et plus âgés, des hommes et
des femmes, relevant de différents niveaux hiérarchiques, appartenant à différentes unités
d’affaires, se situant dans les régions de Montréal et d’Ottawa-Gatineau par commodité et
60
pour favoriser l’accès à des répondants parlant le français. Afin de faciliter le recrutement et
pour annoncer la présente recherche, les responsables d’Astralbook ont fait parvenir aux
participants potentiels, vers la fin du mois d’avril 2011, un courriel13 les avisant qu’ils
allaient être sollicités pour une étude externe sur Astralbook. Quelques jours après l’envoi de
ce courriel, nous avons communiqué par téléphone avec les différentes personnes inscrites
sur cette liste en utilisant un protocole de recrutement14. Le processus de recrutement s’est
déroulé sans problèmes particuliers. Les employés ont choisi de participer à la recherche de
façon volontaire et sans recevoir de prime de participation. Une fois leur participation
confirmée verbalement, ils étaient invités à lire, pour leur information, le formulaire de
consentement15 acheminé par courriel et à le signer au moment de l’entrevue.
4.2.1.2. Profil de l’échantillon
En tout, dix employés (six hommes et quatre femmes) ont accepté de participer à l’étude.
Comme prévu, nous avons réussi à obtenir un échantillon constitué de profils différents et
variés. Il se compose ainsi d’une personne âgée entre 18 et 24 ans, de sept âgées entre 25 à
34 ans et de deux âgées de 45 à 54 ans. Parmi les employés sélectionnés, la plupart possèdent
un diplôme d’études universitaires. Trois personnes ont indiqué posséder un diplôme
d’études collégiales contre six qui ont indiqué détenir un diplôme universitaire de premier
cycle et une personne ayant dit avoir un diplôme universitaire de deuxième cycle. Au niveau
de la répartition par unité d’affaires, quatre participants travaillent à Astral Radio, quatre
autres à Astral Télévision et deux à Astral Corpo. De plus, une variété de postes est
13
Voir Annexe 2, Courriel avisant les employés qu’ils vont être sollicités pour participer à une étude sur
Astralbook.
14
Voir Annexe 3, Scénario de conversation téléphonique pour le recrutement des usagers d’Astralbook.
15
Voir Annexe 4, Formulaire de consentement à l’intention des usagers d’Astralbook.
61
représentée. En effet, nous avons recruté trois coordonnateurs en communication-marketing,
deux réceptionnistes, deux techniciens, un chargé de projet, un conseiller et un animateur.
Enfin, le nombre d’années d’ancienneté des personnes recrutées était légèrement inférieur
aux sept années d’ancienneté moyenne de l’ensemble des employés d’Astral. Ainsi, une
personne avait moins d’un an d’expérience au sein de l’organisation, une autre entre un et
deux ans, quatre participants possédaient entre deux et cinq ans d’ancienneté, trois autres
entre cinq et dix ans et un dernier avait dix ans et plus d’expérience dans l’organisation.
4.2.1.3. Fréquences et dates des entrevues
La première série d’entrevues avec les dix usagers a eu lieu en mai-juin 2011, soit cinq mois
après la mise en service du réseau social, ceci afin qu’une certaine familiarité avec le système
se soit installée et pour nous laisser le temps d’obtenir l’approbation déontologique du
Bureau d’éthique et d’intégrité de la recherche de l’Université d’Ottawa16. La deuxième série
a eu lieu en octobre-novembre 2011, soit quatre mois après la première série d’entrevues
pour laisser le temps aux usages d’évoluer et de se stabiliser. Les entrevues étaient d’une
durée de trente minutes environ et ont eu lieu, pour la plupart, sur le lieu de travail des
participants dans les différents bureaux d’Astral à Montréal et à Ottawa. Exceptionnellement,
deux entrevues se sont déroulées par téléphone pour accommoder tantôt la chercheure, tantôt
le participant. Il faut noter que deux participants ont quitté l’organisation avant la deuxième
série d’entrevues et n’ont pas pu prendre part à la seconde session de discussion. Néanmoins,
ceci n’a pas posé de problèmes particuliers puisque les réponses que nous avons reçues de la
part des huit autres usagers se rejoignaient beaucoup. En réalité, les dernières entrevues
16
Voir Annexe 1, Certificat d’approbation déontologique du Bureau d’éthique et d’intégrité de la recherche de
l’Université d’Ottawa.
62
menées n’apportaient plus « d’information suffisamment nouvelles pour justifier une
augmentation du matériel empirique » (Pires, 1997, p. 157). Nous avions donc atteint avec
huit entrevues un seuil de saturation empirique.
Dans le mois suivant chaque série d’entrevues, nous avons interrogé le gestionnaire
responsable d’Astralbook lors d’une discussion d’une durée approximative d’une heure
chacune afin de lui présenter les résultats préliminaires des entrevues, visualiser les relevés
statistiques mensuels d’utilisation et discuter des décisions et actions prises ou à prendre
compte-tenu des usages qui se sont formés chez les employés d’Astral.
La figure 2 ci-dessous présente les moments clés de la collecte de données au cours de la
première année de déploiement d’Astralbook.
Figure 2. Fréquences et moments de la collecte de données
Lancement
d’Astralbook
Entrevue semiEntrevue semidirigée avec le
dirigée avec le
gestionnaire
gestionnaire
Entrevues semiEntrevues semidirigées avec les
dirigées avec les
usagers
usagers
Déploiement
Analyse quantitative des journaux du serveur
(en nombre
de mois)
4.2.1.4. Instruments
Lors des entrevues semi-dirigées, à la fois auprès des usagers d’Astralbook et du gestionnaire
responsable du système, nous avons utilisé le guide d’entrevue comme instrument de collecte
63
de données. Celui-ci nous a permis de formuler à l’avance plusieurs questions spécifiques
liées à nos objectifs de recherche que nous avons organisées par la suite en grand thèmes afin
de structurer la discussion.
Pour les entrevues avec les usagers d’Astralbook, deux grilles d’entrevues17 ont été
préparées, une pour chaque session. Les questions posées aux usagers lors de la première
entrevue portaient notamment sur leur profil socio-démographique18, leur expérience
d’utilisation des réseaux sociaux en ligne, sur l’intégration d’Astralbook dans leur quotidien
de travail et sur ses apports dans le cadre de leurs fonctions. Lors de la seconde entrevue, les
questions portaient spécifiquement sur les changements dans leur usage d’Astralbook et les
impacts que l’application avait pu avoir sur leur travail et sur Astral en général.
Pour les entrevues avec le gestionnaire, deux grilles d’entrevues19 ont également été
préparées. La première entrevue portait notamment sur les besoins à l’origine d’Astralbook,
la stratégie de déploiement utilisée, les premiers usages qui semblent se développer chez les
employés interrogés et les ajustements envisagés en réponse à ceux-ci. La seconde entrevue
portait sur les changements mis en œuvre jusque-là, l’évolution des usages d’Astralbook chez
les employés, les impacts organisationnels perçus et les prochaines étapes envisagées pour le
réseau social d’entreprise.
4.2.1.5. Analyse des données
Pour analyser les données issues des entrevues semi-dirigées, leur donner un sens et pouvoir
en tirer des conclusions, nous avons procédé à ce que Miles et Huberman (cité dans
17
Voir Annexe 7, Guides d’entrevue avec les usagers d’Astralbook.
Voir Annexe 6, Questionnaire individuel à l’intention des usagers d’Astralbook.
19
Voir Annexe 8, Guides d’entrevue avec le gestionnaire d’Astralbook.
18
64
Bonneville et al., 2007, p. 196) nomment la « condensation des données ». Cette activité
comprend les étapes de transcription des données brutes, d’élaboration de fiches de synthèse
et de codage des transcriptions (Bonneville et al., 2007, p. 197). Ainsi, dans un premier
temps, les entrevues individuelles qui étaient enregistrées sur bande audio ont été
retranscrites intégralement sous forme textuelle. Ensuite, une lecture préliminaire de tous les
comptes rendus a été effectuée afin d’avoir une « vue d’ensemble du matériel recueilli, [de]
se familiariser avec ses différentes particularités (…), [de] pressentir le type d’unités
informationnelles à retenir pour une classification ultérieure et la manière de les découper en
énoncés spécifiques » (L’Écuyer, 1987, p. 73). Par la suite, nous avons regroupé les données
provenant de l’ensemble des entretiens d’une même série – la première phase d’entrevues
avec les usagers par exemple – dans un seul compte-rendu global que nous avons lu et relu
pour repérer les similitudes et différences entre les témoignages des répondants. Nous avons
ainsi été en mesure de découper et regrouper les propos sous des thèmes, puis des catégories
et des sous-catégories. La codification des données a été entreprise de façon déductive à
partir de catégories définies a priori dans le guide d’entrevue, notamment l’appréciation
globale d’Astralbook, ses usages au quotidien, son intégration dans le travail et les impacts
organisationnels. Néanmoins, d’autres catégories d’analyse ont été définies de façon
inductive à partir des autres sujets qui sont ressortis au fil des discussions.
Suite à la codification des entrevues, les éléments les plus pertinents ont pu être dégagés et
les principales conclusions tirées des entrevues avec les usagers ont été mises en relation
avec les hypothèses du gestionnaire afin d’identifier des différences entre usages prescrits et
usages réels d’Astrabook. Le processus privilégié dans notre recherche pour l’analyse des
données d’entrevues correspond donc à un processus cyclique et itératif composé de trois
65
flux : (1) la condensation des données, (2) la présentation des données, et (3) la génération ou
vérification des données sur le terrain (Miles & Huberman cité dans Bonneville et al., 2007,
p. 196). Comme nos entrevues se faisaient en plusieurs temps au cours de la première année
de déploiement d’Astralbook, il nous a été possible d’approfondir et vérifier certaines
hypothèses lors d’entrevues subséquentes, que ce soit avec le gestionnaire ou avec les
usagers eux-mêmes.
4.2.2. Statistiques d’utilisation
Afin de comparer les usages exprimés dans les entrevues par des données sur les usages
réels, nous avons procédé à une analyse des journaux du serveur de Microsoft Office
Sharepoint 2007, plateforme sur laquelle est basé le réseau social d’entreprise. Nous avons
ainsi pu récolter les statistiques d’utilisation suivantes : nombres de connexions à Astralbook,
d’utilisateurs actifs, de collègues ajoutés, de statuts publiés, de « J’aime », de « Faire
suivre », de mises à jour de profils et la taille moyenne des réseaux sociaux, c’est-à-dire le
nombre moyen des relations des utilisateurs de l’application. Les données étaient disponibles,
pour la plupart20, à partir du lancement d’Astralbook en décembre 2010 jusqu’à la fin de la
période de collecte de données en novembre 2011 et ce, non seulement pour l’échantillon
d’employés interrogés, mais aussi pour l’ensemble des utilisateurs du réseau social. Il
importe de noter néanmoins que les statistiques sont anonymes et ne contiennent aucune
information permettant d’identifier une personne en particulier.
20
Certaines statistiques comme le nombre de mises à jour de statuts et de profils n’ont été compilées qu’à partir
d’avril-mai 2011.
66
Pour effectuer l’analyse quantitative des journaux du serveur, nous avons utilisé les
fonctionnalités de tableaux croisés dynamiques de Microsoft Office Excel et avons présenté
les données pertinentes sous forme de graphiques.
4.2.3. Documents internes
L’analyse de documents internes comme la vidéo de présentation du réseau social, les
captures écran et la foire aux questions nous a permis de voir à quoi ressemble le système et
d’en comprendre les principales fonctionnalités. Le document de politique d’utilisation
d’Astralbook nous a permis de mieux cerner comment Astral compte, à travers l’énoncé de
règles d’usage, guider les employés dans l’utilisation qu’ils font d’Astralbook afin qu’ils en
saisissent la vocation et la pertinence. Enfin, l’analyse des résultats du sondage annuel sur les
outils de communications internes, réalisé en mai 2011 auprès de 825 employés, nous a
permis d’obtenir des données quantitatives et qualitatives sur l’usage d’Astralbook telles que
la fréquence d’utilisation du réseau social d’entreprise, les raisons qui poussent à l’utiliser ou
non, les principales actions qui y sont réalisées, la satisfaction par rapport à la pertinence du
contenu publié ainsi que des suggestions de nouvelles fonctionnalités.
4.3 Limites de la recherche
4.3.1. Sélection des sujets
Conçu comme un outil bilingue laissant la possibilité aux usagers de publier dans la langue
de leur choix, Astralbook conjugue sur une même plateforme du contenu francophone et
anglophone. Or, nous avons choisi dans nos entrevues de sélectionner uniquement des
usagers parlant le français, non seulement en raison des habiletés de la chercheure mais aussi
parce que cela aurait impliqué un doublement de la taille de notre échantillon. Nous aurions
67
dû notamment étendre nos entrevues aux employés situés non seulement dans les bureaux de
Montréal et d’Ottawa, comme c’était le cas dans notre étude, mais aussi à Toronto et dans
plusieurs autres villes du Canada. Alors que les résultats du sondage d’Astral sur les outils de
communications internes et notamment Astralbook ont révélé des niveaux de satisfaction
différents entre les francophones et anglophones ainsi que des différences dans l’usage qui
est fait du réseau social d’entreprise, nous avons choisi d’exclure de notre étude le critère de
la langue.
4.3.2. Transférabilité des résultats
S’inscrivant dans une démarche foncièrement qualitative, notre recherche est, de ce fait,
étroitement liée à « l’étude d’un contexte particulier » (Bonneville et al., 2007, p. 170). Il est
difficile de généraliser les résultats obtenus par le biais de méthodes qualitatives, car les
résultats ne s’appliquent normalement qu’au cas précis à l’étude. Toutefois, en recherche
qualitative, « plus que la généralisation des résultats, c’est la transférabilité des résultats qui
est particulièrement importante » (Bonneville et al., 2007, p. 170).
Cette recherche se limite à l’examen de l’implantation d’un réseau social interne au sein
d’une seule entreprise. En privilégiant l’étude d’un cas unique, nous étions conscients que
nous ne pouvions pas comparer et contraster les résultats de l’expérience d’Astral avec une
autre organisation semblable afin de repérer des phénomènes récurrents dans la formation et
les usages d’un réseau social d’entreprise. Cependant, nous pensons légitime d’affirmer que
les résultats de notre étude constituent des pistes de réflexion et des leçons fort pertinentes
pour toute entreprise de taille moyenne désireuse de déployer un réseau social sur l’Intranet
de son organisation, particulièrement si celui-ci est basé sur une plateforme SharePoint.
68
RÉSULTATS ET ANALYSE
Dans cette section, nous examinons les résultats obtenus suite à : (a) l’analyse qualitative des
entrevues semi-dirigées menées auprès des employés et du gestionnaire responsable du suivi
de l’utilisation du réseau social d’entreprise d’Astral, (b) l’analyse quantitative des journaux
du serveur et (c) l’examen de documents internes. Dans les pages qui suivent, tout en
exposant l’expérience d’Astral et de ses employés au cours de la première année de
déploiement de son réseau social interne, nous apportons des éléments de réponse aux
questions spécifiques qui ont orienté la présente recherche.
5.1 Besoins à l’origine du projet de réseau social d’entreprise chez Astral
Questionné au sujet de l’origine du réseau social d’entreprise chez Astral, le gestionnaire
responsable de son implantation rapporte que le projet remonte à l’automne 2009. À
l’origine, il provenait d’une volonté de la part des dirigeants d’Astral d’inciter ses employés à
être plus actifs sur les médias sociaux. Par ailleurs, le projet s’inscrivait dans une stratégie
corporative plus globale. En effet, Astral connaissait à cette époque, beaucoup de mouvement
de personnel; la « compagnie ayant pratiquement doublé d’effectif depuis l’acquisition de la
quasi-totalité des actifs de Standard Radio en 2007 » (G1). L’entreprise souhaitait alors
amener ses employés à partager et faire circuler l’information dans l’ensemble de
l’organisation et ainsi favoriser une logique de collaboration qui participe à bâtir une
entreprise à l’image forte et rassembleuse. C’est le défi que s’était lancé Astral avec le projet
« One company ».
Le fournisseur de services-conseils en technologies de l’information d’Astral a été le premier
à lancer l’idée de développer une application de réseau social d’entreprise. Considérant la
69
proposition intéressante, l’équipe des communications interactives a élaboré, en collaboration
avec le fournisseur externe, une analyse fonctionnelle, c’est-à-dire une recension des
fonctionnalités qui devraient se retrouver dans l’application. Parallèlement, l’équipe en
charge du projet a effectué des recherches sur le phénomène des réseaux sociaux
d’entreprise, a observé et analysé les performances et pratiques utilisées dans d’autres
entreprises aux États-Unis, au Canada et en Europe afin d’en tirer des enseignements pour la
conception du réseau social interne d’Astral. Un document de type « business case »
comprenant notamment des éléments du contexte corporatif, les principales tendances
entourant les réseaux sociaux d’entreprise, une présentation de la solution proposée pour
Astral ainsi que les grandes lignes d’une stratégie de déploiement a été présenté à la direction
en avril 2010. Le projet fut alors officiellement approuvé.
Le gestionnaire en charge du projet de réseau social d’entreprise chez Astral rapporte que son
déploiement allait permettre de venir en appui au projet corporatif « One company » en
faisant notamment éclater les silos, en améliorant la communication et la collaboration entre
les employés au sein et entre les différentes unités d’affaires et en augmentant le sentiment
d’appartenance à une seule et même entité. En fait, les trois objectifs officiels qui soustendent la création du réseau social interne sont : « 1) le partage d’information digne d’intérêt
pour ses pairs, 2) le réseautage entre collègues et 3) la création d’une communauté d’intérêt »
(G1). Plus spécifiquement, les principaux résultats escomptés par la mise en place d’un tel
réseau social d’entreprise étaient de : permettre d’être informé de ce qu’il se passe chez
Astral au sein des différentes unités d’affaires, départements et services; amener les
employés à faire la promotion des projets sur lesquels ils travaillent; favoriser le partage
d’idées et de bonnes pratiques; faire valoir la présence d’employés d’un bout à l’autre du
70
pays; faciliter l’accès à des experts pour pouvoir leur poser des questions et obtenir du
soutien.
5.2 Présentation de la solution proposée : Astralbook
Conçu et développé en collaboration entre le fournisseur externe de services Intranet et
l’équipe des communications interactives d’Astral au courant de l’année 2010, le réseau
social d’entreprise, baptisé Astralbook, comprend une combinaison de quelques-unes des
fonctionnalités phares du réseau social Facebook auxquelles s’ajoutent d’autres fonctions
caractéristiques de la plateforme de microblogage Twitter. Le tutoriel vidéo ainsi que les
captures d’écran d’Astralbook21 nous montrent que le réseau social interne comprend
notamment une page de profil détaillée pour chaque employé, un flux d’actualités, une
fonction de mise à jour de statuts et de partage de liens avec adresse URL raccourcie, la
possibilité d’interagir sur les statuts de collègues à l’aide des boutons « J’aime » et « Faire
suivre » ainsi qu’un mécanisme de recherche et d’ajout de collègues à son réseau.
Au niveau technique, Astralbook est basé sur une plateforme Microsoft Office SharePoint
Server 2007. Hébergée sur les serveurs d’Astral, la solution est intégrée à l’Intranet existant
et est adaptée graphiquement à l’image de marque d’Astral. L’outil a été intégré aux
différents annuaires de l’entreprise (Active directory) afin de permettre d’identifier et
d’authentifier automatiquement les utilisateurs. Contrairement au reste de l’Intranet qui
contient du contenu soit en français, soit en anglais selon la langue de navigation choisie par
l’utilisateur, Astralbook rassemble dans un même endroit du contenu bilingue dans la mesure
où les utilisateurs peuvent publier dans la langue de leur choix.
21
Voir Annexe 9, Captures d’écran d’Astralbook.
71
5.3 Stratégie de déploiement et de communication
Ayant obtenu l’appui de la haute direction pour aller de l’avant avec le projet, le service a été
déployé en version bêta en octobre 2010, pendant un mois et demi, auprès de 65 employés.
Cette phase pilote avait pour but de tester et d’analyser le développement et la formation des
usages de ces employés et ainsi ajuster la stratégie globale d’implantation à l’ensemble des
employés.
Un robuste plan de communication interne a été mis en œuvre pour promouvoir Astralbook.
Il comprenait notamment une annonce du président lors de l’assemblée générale des
employés, des réunions d’information auprès des gestionnaires des différentes unités
d’affaires, plusieurs annonces par courriel dont une comprenant un teaser vidéo. Ces moyens
de communications, déployés en préparation du lancement, ont piqué la curiosité des
employés. Les attentes étaient élevées et certains voyaient, à la lecture des témoignages des
bêta-testeurs, le potentiel d’un tel réseau social pour leur travail. Ainsi, un participant confie
avoir eu hâte que le site soit lancé pour l’essayer :
Ils ont créé un engouement avant même que ça arrive. On avait hâte que l’Astralbook
arrive parce qu’on se demandait premièrement à quoi ça allait ressembler mais on
voyait ça comme un outil de communication intéressant à l’interne plus que, par
exemple, un bulletin des employés que là il faut vraiment que tu prennes le temps de
consulter quand tu le reçois et tu n’as peut-être pas nécessairement le temps. Alors,
moi je me suis dit, ça va être intéressant, justement quand je vais rentrer sur Internet,
de voir, deux-trois statuts alors là je vais apprendre que finalement Canal D vient
d’acheter une série américaine (E2).
Finalement, Astralbook a été mis en service pour l’ensemble des employés au début du mois
de décembre 2010. Suite au lancement, un nouvelle ronde d’efforts de communication étaient
prévus pour inciter les employés à l’utiliser, notamment au moyen de plusieurs annonces par
72
courriel via le bulletin des employés, un concours dont les utilisateurs les plus actifs avaient
la chance de gagner un iPad22 et des cartes iTunes23 ainsi qu’un tutoriel vidéo et une foire
aux questions (FAQ) expliquant de nouveau les fonctionnalités d’Astralbook. Un deuxième
déploiement a eu lieu à la mi-janvier 2011 pour apporter quelques correctifs aux principaux
bogues techniques.
Parallèlement, comme il est coutume de le faire lorsqu’une entreprise met en œuvre un
réseau social interne, Astral (2011a) a partagé avec ses employés quelques « règles d’usage »
pour encadrer l’utilisation du service. L’objectif n’étant pas de les « restreindre dans [leur]
pratique d’Astralbook, mais plutôt de [les] aider dans l’usage [qu’ils] en [feront] et de bien
[en] saisir la vocation et la pertinence » (Astral, 2011a, p. 1). Ainsi, cette politique
d’utilisation rappelle qu’Astralbook est avant tout un réseau social d’entreprise et qu’en ce
sens, il convient de « partager des informations et des idées qui sont dignes d’intérêt pour la
communauté Astral » (Astral, 2011a, p. 1). Dans l’ensemble, la compagnie encourage ses
employés à rester eux-mêmes tout en demeurant professionnels, c’est-à-dire « privilégier un
propos qui encourage les échanges dans un contexte d’affaires », le tout dans un « langage
simple et approprié » (Astral, 2011a, p. 1). De plus, l’entreprise incite ses employés à
montrer qui ils sont en choisissant « avec soin la photo qui illustrera [leur] profil […] afin
que [leurs] collègues puissent facilement [les] reconnaître » (Astral, 2011a, p. 1).
Évidemment, Astral souligne dans sa politique d’utilisation d’Astralbook la nécessité de
respecter la confidentialité de certaines informations (légales, corporatives, financières,
22
L’iPad est une tablette électronique conçue et commercialisée par Apple.
Les cartes iTunes sont des cartes en plastique qui fonctionnent comme des chèques-cadeaux et qui peuvent être
utilisées pour des achats dans l’iTunes Store d’Apple.
23
73
relations clients, nouveaux contrats, etc.) touchant la compagnie, une unité d’affaires et/ou un
département.
La plupart des répondants constatent qu’une fois le réseau social mis en œuvre, la promotion
d’Astralbook a cessé et personne dans leur équipe n’en a vraiment parlé et n’a encouragé les
autres collègues à l’utiliser. Ainsi, une personne rapporte :
On n’en a jamais parlé dans notre département. Je ne pense pas qu’il y ait des
départements qui ont dit : « là, on a lancé l’Astralbook, si vous voulez l’utiliser… »
On n’a jamais été encouragé à l’utiliser. À part les courriels, je ne suis pas sûre qu’ils
en aient parlé entre eux ou même si les [patrons] savent vraiment ce que c’est (E6).
Ainsi, même si l’équipe responsable d’Astralbook avait pris soin d’organiser des rencontres
avec les gestionnaires des différents départements pour présenter le nouveau réseau social,
les encourager à l’utiliser eux-mêmes et inciter leurs employés à en faire de même,
l’information ne semble pas être parvenue aux employés.
5.4 Usages d’Astralbook au cours de la première année de déploiement
5.4.1. Évolution générale de l’utilisation d’Astralbook
Les campagnes de communication interne ont incité un grand nombre d’employés à tester le
nouveau réseau social d’entreprise. Selon les propos des employés interrogés, il y a eu une
utilisation plus intense au cours des deux premiers mois suivant le lancement d’Astralbook,
notamment grâce à l’engouement initial et le concours où les utilisateurs les plus actifs
pouvaient gagner un iPad et des cartes iTunes. Par la suite, les répondants ont constaté que la
participation des employés en général avait grandement diminué. Certains affirment avoir
eux aussi réduit leur utilisation. Par exemple, une personne confie, au moment de l’entrevue
en mai 2011 :
74
« [Au début], je le faisais peut-être trois ou quatre fois par jour. Je lisais aussi les
commentaires, je cliquais sur « J’aime », des trucs comme ça. [Actuellement, je
l’utilise] une fois par semaine. Je l’utilise peu maintenant (E6).
Les statistiques d’utilisation du réseau social d’entreprise confirment cette impression
qu’avaient non seulement les répondants mais aussi le gestionnaire d’Astralbook, à savoir
que « depuis le concours de lancement qui [s’était] terminé à la fin du mois de janvier,
l’intérêt des employés [semblait] s’être émoussé » (G1). En réalité, tel qu’il est illustré dans
la figure 3, le réseau social a surtout été utilisé durant les quatre premiers mois de la mise en
œuvre d’Astralbook avec un nombre de connexions à l’application qui est passé de 15 622 en
décembre 2010 à 3 107 en avril 2011 pour se stabiliser à une moyenne de 2 689 connexions
par mois pour la période d’avril à octobre 2011.
Figure 3. Nombre de connexions à Astralbook par mois
18 000
16 000
14 000
12 000
10 000
8 000
6 000
4 000
2 000
0
15 622
12 691
11 747
8 627
3 107
2 861
2 574
2 558
2 950
2 631
2 142
Source : Données emmagasinées sur les journaux du serveur du 1er décembre 2010 au 31 octobre 2011
5.4.2. Habitudes d’utilisation d’Astralbook
Cinq mois après le lancement d’Astralbook, une large majorité d’employés ne semblent pas
avoir intégré l’utilisation du réseau social d’entreprise dans leur quotidien de travail. En effet,
75
selon le sondage sur les communications internes réalisé en mai 2011 par l’équipe des
communications corporatives d’Astral auprès de 824 employés et, 68 % n’utilisent jamais
Astralbook, 10 % l’utilisent une fois par mois et 11 % une fois par semaine. Aussi, comme le
montre la figure 4 ci-dessous, seulement 4 % des employés sondés l’utilisent une fois par jour
et 2 % plusieurs fois par jour.
Figure 4. Fréquence d’utilisation d’Astralbook
Je ne sais pas
5%
Plusieurs fois par jour
2%
Une fois par jour
4%
Une fois par semaine
11%
Une fois par mois
10%
Jamais
68%
(N = 824)
Source : Astral (2011b). Sondage annuel sur les outils de communications internes.
Parmi les employés consultés dans le cadre de nos entrevues, la moitié des répondants ont
indiqué l’utiliser à chaque fois qu’ils allaient sur Internet ou au moins une fois par jour.
L’autre moitié a rapporté l’utiliser une fois par semaine. Lors de la deuxième série
d’entrevues en octobre 2011, tous les répondants ont rapporté se servir du réseau social
encore moins fréquemment que la première fois où ils avaient été rencontrés.
En général, les employés ne passent pas beaucoup de temps sur Astralbook au cours d’une
journée. Selon qu’ils lisent les statuts de temps en temps et les liens qui y sont parfois
rattachés ou selon qu’ils mettent à jour eux-mêmes leur statut, cela peut prendre de quelques
minutes à un maximum de dix minutes par jour. Les répondants déclarent consulter
76
habituellement Astralbook en fin de journée avant de quitter le travail, le matin en arrivant ou
bien simplement pendant cinq minutes entre deux dossiers, quand ils ont besoin de
décompresser. Lors de la deuxième série d’entrevues, les employés ont rapporté passer
beaucoup moins de temps sur Astralbook, d’une part parce qu’il y a peu d’utilisateurs actifs
sur ce réseau social et d’autre part parce qu’ils préfèrent se concentrer sur l’usage des réseaux
sociaux publics sur lesquels il y a une plus grande masse critique d’utilisateurs.
5.4.3. Principaux usages d’Astralbook
5.4.3.1. Lire le contenu publié par ses collègues
L’usage principal d’Astralbook est de lire les statuts des collègues. Un employé déclare
ainsi : « quotidiennement, je ne dirais pas que je vais fouiller ce qui se dit mais bon, ceux qui
sont affichés à la page d’accueil, quand j’arrive, bien généralement, je vais les regarder vite
fait » (E2). Une autre personne rapporte consulter le contenu publié par ses collègues à
plusieurs moments de la journée. Ainsi, elle raconte : « tu t’attardais peut-être, à toutes les
quatre heures, à lire ce que les gens partageaient » (E6). Intimement relié au précédent, un
autre usage populaire du réseau social interne consiste à consulter les liens partagés par les
collègues. De fait, si un lien semble intéressant, les usagers vont cliquer pour en savoir plus.
Un usager souligne que cela dépend des liens et relate : « des fois s’il y a un article, je vais
peut-être lire (…) ou s’il y a une vidéo d’une campagne marketing incroyable, bien [je vais]
regarder » (E7). En l’occurrence, selon le sondage annuel sur les communications internes
(Astral, 2011b), « lire les statuts des collègues » et « cliquer sur des liens partagés par des
collègues » sont les deux actions que les répondants déclarent le plus réaliser (p. 22).
77
5.4.3.2. Réagir face au contenu publié
En plus de parcourir le contenu des liens partagés par les collègues, les utilisateurs ont la
possibilité de réagir face au contenu des statuts en le recommandant (« J’aime ») et en le
partageant de nouveau avec l’ensemble du réseau social (« Faire suivre »). Toutefois, entre
les mois d’avril et octobre 2011, les statistiques d’utilisation d’Astralbook révèlent qu’il y a
eu relativement peu d’employés qui ont utilisé ces fonctionnalités. Ainsi, 19 % des statuts
publiés ont reçu une ou plusieurs recommandations via le bouton « J’aime » et seulement
4 % des statuts publiés ont été partagés de nouveau à l’ensemble du réseau social à travers la
fonction « Faire suivre ». Qui plus est, un des répondants souligne qu’on « ne peut [pas] voir
qui a cliqué sur "J’aime" donc c’est (…) vraiment basique » (E6). La conversation est une
composante de base de tout réseau social. Or, sur Astralbook, il n’y a pas de possibilités de
commenter les statuts. Habitués à disposer de cette fonctionnalité sur des sites comme
Twitter ou Facebook, les employés regrettent de ne pas pouvoir commenter les publications
de leurs collègues. Un répondant résume le problème ainsi :
On a un "retweet"24 mais il n’y a pas de "retweet with quote"25. Tu ne peux rien
rajouter, tu ne peux pas passer de commentaires. Donc dans le fond, tu peux lire les
choses des autres mais il ne peut pas y avoir une vraie discussion (E7).
Interpellé par rapport à ces limites, le gestionnaire d’Astralbook justifie le fait de ne pas avoir
permis les commentaires à cause d’une contrainte technique liée à la plateforme. Ainsi, « si
on activait les commentaires, ça ralentirait encore plus [le système] » (G1). De plus, « savoir
qui aime les statuts est impossible » (G1).
24
La fonction de « Retweet » qui appartient au vocabulaire de Twitter se nomme « Faire suivre » dans Astralbook.
La fonction de « Retweet with quote » de Twitter permet de faire suivre un message déjà publié en y ajoutant un
commentaire personnel.
25
78
5.4.3.3. Partager de l’information
Sur Astralbook, il est également d’usage de partager de l’information au sujet de l’entreprise,
sur ce qui se passe dans son département, au sein de ses chaînes de télévision ou de ses
stations de radio. De fait, la plupart des employés consultés dans le cadre de notre étude
affirment avoir diffusé, via la fonction de microblogue, des nouvelles telles que des
événements terrain, des campagnes de collecte de fonds, la programmation, des concours, des
promotions, des annonces pour le recrutement de participants dans le cadre d’une émission,
des nominations pour un prix, des accomplissements, des nouveaux partenariats, la présence
d’artistes dans les studios, etc. La majorité des répondants partagent déjà ces nouvelles sur
d’autres canaux de communication (Facebook, Twitter, l’Intranet, ou les bulletins des
employés) et font donc parfois un copier-coller de ce qu’ils ont déjà inscrit sur ces médias.
5.4.3.4. Compléter son profil et consulter celui de ses collègues
Un autre usage qui semble se démarquer au fil des discussions avec les participants à notre
recherche est la possibilité d’afficher ses intérêts, de faire transparaître des traits de
personnalité et de découvrir des collègues sous un autre angle. Ainsi, certains répondants
soulignent avoir pris soin de renseigner leur profil sur Astralbook pour se faire connaître,
afficher leurs intérêts, leur personnalité ou leur rôle à des personnes qu’ils croisent à
l’occasion dans les couloirs mais qui ne savent pas nécessairement qui ils sont ni ce qu’ils
font dans la compagnie.
D’autres employés trouvent intéressant de pouvoir mettre un visage sur le nom des collègues
avec lesquels ils transigent mais qu’ils n’ont jamais rencontrés en personne. En effet, un
répondant relate : « je pense que ce qui est intéressant, c’est de pouvoir visualiser une
collègue à qui je parle continuellement par courriel mais que je n’ai jamais vu de ma vie, de
79
voir c’est qui, de voir justement qu’est-ce qu’elle fait » (E2). Une employé confie : « je
trouve cela intéressant d’avoir les profils des personnes avec qui tu transiges régulièrement à
Toronto mais que tu n’as jamais vues (E3).
De plus, Astralbook permet de « connaître ses collègues sous différents angles » (E3). En
effet, à travers la lecture de leur page de profil et de leurs publications, « il y a des
commentaires un peu plus personnels ou qui démontrent un peu plus des traits de
personnalité de la personne » (E3) Même si les répondants ne pensent pas qu’il y ait
beaucoup de monde qui vont voir leur profil, ils l’ont complété afin de se faire connaître et
bien paraître, au cas où ce soit lu. Ainsi, une employée confie : « je décris globalement ce
qu’on fait dans le service, à quoi on sert » (E8). Elle précise : « je me dis que ça peut aider
parce qu’on est dans un univers radio qui est assez fermé [et mes collègues] ne savent pas
[nécessairement] ce que je fais » (E8). Elle ajoute : « je l’ai fait en me disant que peut-être
que ça intéresserait du monde » (E8). En somme, elle conclue que « c’est au cas où ce soit
lu » (E8). Bien que nous ne disposions pas de données fiables sur le nombre de profils mis à
jour dans les premiers mois suivant le lancement d’Astralbook, les relevés du serveur
montrent qu’il y a eu en moyenne 54 mises à jour de profils par mois entre mai et octobre
2011.
5.4.3.5. Se connecter avec ses collègues
Les employés consultés dans le cadre des entrevues disent compter en moyenne une
vingtaine de membres dans leur réseau. Toutefois, certains s’interrogent sur la pertinence
d’ajouter des collègues car il n’est soi-disant pas possible de voir le fil d’actualités de ses
collègues seulement, de chatter avec eux ou de leur envoyer des messages privés. La
fonctionnalité d’ajout de collègues a surtout été utilisée durant les deux, trois premiers mois
80
comme il est d’usage de le faire lorsque l’on s’inscrit sur un nouveau réseau social. D’après
les statistiques d’utilisation provenant des journaux du serveur, il y a eu, en moyenne, 50
ajouts de collègues par mois entre les mois de mars et octobre 2011. Astralbook ne semble
donc pas avoir été utilisé pour de la mise en relation, ce qui est pourtant une des pierres
d’assise de tout réseau social (Poncier, 2012).
Pour les répondants qui ont ajouté ou ajoutent des collègues à leur réseau, voici le type de
collègues qu’ils sélectionnent : des collègues de leur équipe de travail immédiate, surtout
ceux qui sont actifs, c’est-à-dire qui ont inscrit une petite description; des collègues avec
lesquels ils vont transiger ou transigent déjà sur certains dossiers; des collègues avec lesquels
ils ont travaillé dans le passé; des collègues qu’ils ont rencontrés lors d’événements
corporatifs.
Généralement, personne n’a ajouté de collègues qu’ils ne connaissaient pas. Les employés ne
semblent pas utiliser Astralbook pour faire du réseautage. Pour ajouter des collègues à leur
réseau, les répondants expliquent qu’ils ont cherché initialement dans le Bottin des employés
les collègues qu’ils connaissaient lorsqu’ils ont créé ou complété leur profil au lancement
d’Astralbook; ont suivi les recommandations de collègues à ajouter proposées par le système;
cherchent au besoin quelqu’un dans le bottin pour avoir son numéro de téléphone et
l’ajoutent s’ils jugent qu’ils vont avoir à le côtoyer ou qu’ils le côtoient déjà.
5.4.4. Évolution du volume d’activités sur Astralbook
Par défaut, tous les salariés d’Astral ont été inscrits sur le réseau social interne et possédaient
un profil contenant des informations de base fournies par l’annuaire d’entreprise, telles que
leur poste, leur unité d’affaire de même que le département auquel ils sont rattachés. Une fois
81
Astralbook lancé, les employés étaient invités à activer leur compte en publiant notamment
une photo, en remplissant les détails de leur profil, en ajoutant des collègues à leur réseau ou
en publiant un premier statut. Bien que nous n’ayons pas été en mesure de recueillir de
données fiables sur le taux d’activation des comptes, nous avons pu identifier les utilisateurs
actifs du réseau social d’entreprise, c’est-à-dire tout employé ayant soit publié un statut sur le
réseau social d’entreprise, soit cliqué « J’aime » ou « retweeté » un statut, soit mis à jour son
profil ou encore ajouté des collègues à son réseau. Selon ces critères, les journaux du serveur
révèlent une moyenne de 226 utilisateurs actifs du réseau social par mois pour la période
s’étalant de mai à octobre 2011. En l’occurrence, le nombre d’utilisateurs actifs est passé de
301 utilisateurs en mai à 171 en octobre, diminuant ainsi de 11 % par mois en moyenne. De
plus, on remarque que les dix plus gros utilisateurs (2,5 % de l’ensemble des utilisateurs
actifs) génèrent à eux seuls 32 % des activités sur le réseau social. En observant un nombre
plus large d’utilisateurs, on constate que 20 % des usagers les plus actifs ont généré 71 % des
activités sur Astralbook entre mai et octobre 2011. Cela confirme l’hypothèse que le
gestionnaire d’Astralbook avait postulé, à savoir que le réseau social d’entreprise n’intéresse
au final qu’un nombre restreint d’employés, souvent les mêmes.
Le rythme de publications de statuts s’est lui aussi essoufflé au fil des mois. Ainsi, les
journaux du serveur montrent que le nombre de statuts publiés mensuellement est passé de
337 en avril 2011 à 114 en octobre 2011, ce qui correspond à une diminution moyenne de
14 % chaque mois.
82
5.5 Usages et non-usages d’Astralbook
5.5.1. Usages non stabilisés dans le temps
Comme nous l’avons vu plus haut au point 2.2, la notion d’usage implique une récurrence,
une stabilisation dans le temps et une intégration dans les pratiques quotidiennes de
l’utilisation d’un dispositif technique. En effet, rappelons que la notion d’usages sociaux
renvoie selon Lacroix (1994) à « des modes d’utilisation se manifestant avec suffisamment
de récurrence et sous la forme d’habitudes suffisamment intégrées dans la quotidienneté pour
s’insérer et s’imposer dans l’éventail des pratiques culturelles préexistantes, se reproduire et
éventuellement résister en tant que pratiques spécifiques à d’autres pratiques concurrentes ou
connexes » (p. 147). Dans le cas d’Astralbook, les entrevues ont révélé que plusieurs usages
ont émergé au cours de la première année de déploiement. Néanmoins, nous avons constaté à
travers les deux entrevues et l’analyse des journaux du serveur, que ces modes d’utilisation
ne s’étaient pas stabilisés dans le temps. En fait, l’activité et la fréquence d’utilisation ont
même diminué entre ces deux moments. De plus, les employés ont confié ne pas avoir
vraiment intégré l’usage du réseau social d’entreprise dans leurs pratiques quotidiennes de
travail. Dans notre étude, il serait davantage opportun de parler de ce que Jauréguiberry
(2010) regroupe sous la dénomination de « non-usage » (p. 3). Néanmoins, il n’est pas
toujours facile de déterminer où commence et où finit le non-usage par rapport à l’usage.
Comme nous l’avons vu précédemment, Boutet et Trémenbert (2009) remarquent que la
démarche la plus courante pour rendre compte des situations de non-usage est celle de la
typologie. C’est ce que nous avons tenté de faire ressortir dans la prochaine section.
83
5.5.2. Trois catégories de non-usagers d’Astralbook
Rappelons que dans le cadre de cette étude, nous avons choisi de consulter des utilisateurs
considérés comme actifs au moment de leur sélection en mars-avril 2011. Dès lors, en
analysant les déclarations de ces répondants quant à l’évolution de leurs habitudes
d’utilisation et en croisant celles-ci avec leur utilisation réelle d’après les statistiques du
serveur, trois grands types de non-usagers se dégagent clairement.
La première catégorie, les « abandonnistes », correspond à des employés qui ont essayé
Astralbook dès le lancement par curiosité ou pour le concours mais qui n’ont plus participé
du tout par la suite car ils n’en voyaient pas l’utilité. Alors qu’ils étaient considérés comme
des utilisateurs actifs lors de leur recrutement, ils avaient déjà abandonné et n’enregistraient
plus aucune activité sur le réseau social lors de chacune des deux vagues d’entrevues.
La seconde catégorie, les « désengagés progressifs », désigne des employés qui étaient des
usagers réguliers et exemplaires dès les premiers mois suivant le lancement d’Astralbook. Ils
faisaient par exemple du copier-coller de ce qu’ils publiaient déjà ailleurs sur les réseaux
sociaux externes et sur les autres outils de communication interne, notamment. Par contre,
leur intérêt s’est essoufflé graduellement à force d’avoir l’impression que l’outil n’était pas
utilisé par l’ensemble de leurs collègues et que l’utilisation d’Astralbook leur prenait, au bout
du compte, trop de temps.
La dernière catégorie, les « utilisateurs occasionnels », regroupe les employés qui utilisent
toujours Astralbook mais de manière sporadique, quand ils y pensent.
84
5.5.3. Facteurs explicatifs du non-usage
Comme nous l’avons vu dans notre cadre théorique au point 2.3, plusieurs raisons peuvent
motiver le non-usage. Boudokhane (2006) souligne qu’il peut s’expliquer « par des
contraintes externes (état de l’offre, décalage entre l’offre technique et la demande sociale,
etc.) et par des caractéristiques propres aux non-usagers (absence d’un certain capital
économique et social, incompétence technique et cognitive pour la manipulation des TIC) »
(p. 2). Nous allons voir dans ce qui suit quelles sont les caractéristiques de la technique ainsi
que celles de l’individu mises de l’avant par les employés pour expliquer leur non-usage
d’Astralbook.
5.5.3.1. Caractéristiques de l’individu
La première raison mise de l’avant, que ce soit lors des entrevues semi-dirigées ou via le
sondage interne, pour expliquer pourquoi les employés utilisent peu ou pas Astralbook est le
manque de temps. Néanmoins, en posant davantage de questions, les employés mentionnent
également un manque d’intérêt à utiliser Astralbook et la faible pertinence du contenu
comparé aux autres outils de communications d’Astral. Un usager affirme ainsi : « les
nouvelles que diffuse AstralNet sont plus pertinentes » (E2). Dans l’ensemble, les employés
interrogés déplorent le fait qu’ils ne voient pas assez de contenu pertinent parmi l’ensemble
des statuts traitant de « la pluie et du beau temps » d’un bout à l’autre du pays. Deux
personnes confient qu’elles préfèrent alors consulter l’Intranet, le bulletin interne ou encore
le compte Twitter d’Astral pour s’informer de ce que font leurs collègues. En fait, les
employés interrogés, spécialement ceux n’exerçant pas un poste en communicationmarketing, voient peu ou pas d’utilité à utiliser le réseau social interne dans le cadre de leur
travail. Un technicien déclare notamment : « présentement, je ne vois pas l’intérêt en fait
85
d’avoir ça dans mon travail quotidien » (E4). Une autre employée qui occupe un poste de
réceptionniste se demande si c’est vraiment utile et constate aussi que « les directeurs, ils
n’ont pas l’air d’y aller » (E6).
Parmi les autres raisons invoquées pour expliquer le non-usage d’Astralbook, on mentionne
la multiplication des réseaux sociaux à gérer qui semble se poser comme un facteur de poids
qui a nui à l’adoption du réseau social d’entreprise chez Astral. En fait, plusieurs des
employés interrogés soulignent que « pour l’instant, c’est quelque chose qui s’ajoute de
plus » (E8) et qu’il « y a tellement [de réseaux sociaux] à l’extérieur du travail […], qu’à un
moment donné si on commence à remplir l’information partout, on ne finit pas » (E4). Les
employés au sein des différents départements de communication-marketing d’Astral se
demandaient à quel point, ça allait demander du temps d’alimenter un autre média, alors qu’il
y a déjà Twitter, Facebook, LinkedIn, l’Intranet et les différents bulletins des employés. Par
ailleurs, le sondage interne a révélé que des employés d’Astral en Colombie-Britannique
utilisaient déjà activement un autre réseau social d’entreprise, Yammer pour communiquer et
collaborer les uns avec les autres. Ainsi, un employé remarque : « lorsque vous ajoutez
[Yammer] et Astralbook ensemble, la mise à jour [de ses comptes sur les réseaux sociaux]
nécessite beaucoup de temps et devient déconcertante » (Astral, 2011b, p. 25).
Un des problèmes d’Astralbook est également la masse critique d’utilisateurs qui est
demeurée relativement limitée. En effet, la majorité des répondants aimerait qu’il y ait plus
de monde qui l’utilise. Cela créerait un effet d’entraînement, un intérêt à y aller et à l’utiliser.
86
Comme le résume un des répondants, « c’est un peu comme le syndrome Hygrade26 […],
peut-être que si il y avait plus de monde, ça [créerait] un engouement, […] peut-être que
d’autre monde [aurait] l’intérêt ou l’envie d’embarquer » (E5). De plus, les employés
remarquent qu’ils ne reçoivent peu ou pas d’incitations de la part des collègues et
gestionnaires à utiliser Astralbook.
5.5.3.2. Caractéristiques de la technique
Aux dires de plusieurs employés, « le déploiement ne s’est pas passé de façon optimale »
(E3) puisqu’il y a eu « plusieurs embûches technologiques » (E3) lors du lancement. En fait,
à l’époque des entrevues en mai 2011, « c’est le côté technique qui [limitait] beaucoup
[l’usage] » (E1) et « il y [avait] encore des améliorations à apporter » (E5). Les problèmes
technologiques peuvent avoir contribué à dissuader beaucoup d’employés à utiliser
Astralbook sur une base régulière. En effet, comme le fait remarquer un employé, « ça a un
peu diminué la motivation à aller se rendre dessus quand justement tu sais que tu n’as qu’une
petite période de temps à accorder à l’outil » (E3). De plus, pratiquement tous les répondants
ont évoqué les problèmes de lenteur du système et certains ont souligné que « ça rendait
l’expérience pas optimale », que cela a « probablement découragé plusieurs à s’en servir »
(E1) et qu’il y a même « des personnes qui ne sont jamais retournées [sur Astralbook] par la
suite » (E5). Même si la situation s’est grandement améliorée au fil des premiers mois, il
reste que le système demeure encore lent. En outre, les répondants rapportent qu’il y a eu
plusieurs bogues techniques isolés tels qu’une incapacité pour certains employés à charger
Le répondant explique le syndrome Hygrade avec l’exemple suivant : « Plus les gens en mangent plus ils sont
meilleurs. Ils sont meilleurs parce que plus de gens en mangent » (E5).
26
87
leur profil, un problème de compatibilité avec le navigateur Firefox ou la perte des collègues
déjà ajoutés à leur réseau.
Au fil des discussions, les employés comparaient régulièrement le réseau social interne
d’Astral aux autres réseaux sociaux publics et mettaient de l’avant les décalages entre les
fonctionnalités qu’offrent des sites comme Facebook, Twitter, LinkedIn, Google+ avec celles
d’Astralbook, notamment au niveau de la facilité d’utilisation, de la mise en relation et de
l’accès en mobilité. Un répondant constate notamment qu’avec Astralbook, on a « essayé de
conjuguer Twitter et Facebook, […] ça a donné 50/50 des deux, mais […] ça a donné aussi
50 % d’efficacité […] dans le sens où, on n’a peut-être pas mis l’accent sur les
fonctionnalités, sur la facilité d’utilisation » (E2). Cet employé souligne notamment que pour
créer son profil sur Astralbook pour la première fois, « ça n’a pas été nécessairement aussi
clef en main qu’une ouverture de compte sur Facebook » (E2). Au niveau de la mise en
relation, un employé trouve que la recherche dans le Bottin des employés n’est pas toujours
très efficace et aimerait avoir la possibilité « comme dans Facebook […] de taper François
puis les premières lettres de son nom et qu’il te donne des choix, comme une sorte de
recherche intuitive » (E5) pour t’aider à retrouver cette personne et à l’ajouter dans ton
réseau de collègues. Une autre personne souligne, en comparant aux autres réseaux sociaux
publics et en montrant son téléphone intelligent qu’il serait « peut-être [intéressant] d’avoir
accès à partir de l’extérieur du bureau [via un] accès sécurisé » (E9).
5.6 Ajustements apportés aux objectifs et à la stratégie globale d’implantation
En juillet 2011, à la lecture des résultats du sondage interne sur Astralbook et de notre
rapport d’entrevues auprès des usagers, le gestionnaire responsable du suivi et de l’utilisation
88
du réseau social a partagé quelques intentions concernant les modifications à apporter à
Astralbook. Au niveau technologique, l’objectif était de lancer une nouvelle version afin de
rectifier les anomalies de fonctionnement, améliorer les performances techniques
d’Astralbook dans la limite des performances de l’Intranet actuel. Néanmoins, le gestionnaire
confiait alors ne pas avoir l’intention de développer aux cours des mois suivants de nouvelles
fonctionnalités. En effet, la position d’Astral sur ce point était qu’il fallait d’abord stabiliser
Astralbook et observer un regain d’activité avant d’envisager la tenue d’un sondage
spécifique en rapport avec le genre de fonctionnalités qui pourraient être ajoutées. Au niveau
de la promotion et de l’animation du réseau social, le gestionnaire prévoyait relancer
Astralbook, en expliquer de nouveau l’utilité et la pertinence. Pour ce faire, il était prévu
d’organiser des sessions de démonstration en petits groupes, de partager de nouveau le
tutoriel vidéo et la foire aux questions, de promouvoir l’usage du réseau social à travers un
nouveau concours, de même qu’encourager les bonnes pratiques au sein des communicateurs
et de la haute direction pour qu’ils donnent l’exemple.
Au terme de la deuxième série d’entrevues en novembre 2011, alors que l’activité ne semble
pas avoir repris sur le réseau social d’entreprise, la position du gestionnaire quant à l’avenir
d’Astralbook était de continuer à stabiliser l’Intranet actuel, de limiter les investissements sur
Astralbook, de considérer le développement d’un nouvel Intranet qui intégrerait
éventuellement des solutions de réseau social d’entreprise déjà développées, telles que
Yammer.
89
DISCUSSION
Les différentes étapes qui ont encadré notre recherche ont donné lieu à un bilan contrasté
quant à l’expérience d’Astral dans la mise en place d’un réseau social interne ainsi qu’à
l’usage qui en a été fait. Ce chapitre fait le point sur les différents constats qui ressortent de
l’analyse des données livrée au chapitre précédent et suggère des pistes d’action à
entreprendre pour des gestionnaires désireux d’implanter leur propre réseau social au sein de
leur entreprise.
6.1 Réseau social d’entreprise et communautés
Lorsque l’on implante un réseau social d’entreprise, l’important n’est pas l’outil en soi mais
bien le changement qu’il peut apporter à l’organisation. Afin de tirer le plein potentiel d’une
telle plateforme, sa mise en place doit contribuer à l’atteinte d’objectifs d’ordre stratégique
pour l’organisation. Avec le projet « One company » en 2010, Astral s’est lancé le défi de
briser les silos que constituaient les différentes unités d'affaires et d'unifier celles-ci dans une
seule et même compagnie avec une image forte et rassembleuse. Selon le gestionnaire
responsable d’Astralbook, la mise en place du réseau social d’entreprise allait venir en appui à
ce projet corporatif dans la mesure où l’un des trois objectifs de l’application étant justement la
création d’une communauté d’intérêt. Cela peut représenter un défi de taille quand on sait qu’il
existe plusieurs sous-cultures au sein d’une même organisation (Van Maanen & Barley, 1985).
En effet, comme le souligne Anthony Poncier (2012), on retrouve généralement, au sein des
entreprises, diverses communautés, qu’elles soient en ligne ou non. Ces communautés sont
« cloisonnées et reproduisent parfois les silos de l’entreprise, empêchant ainsi la circulation de
l’information dans l’ensemble de l’organisation » (Poncier, 2012, p. 41).
90
En l’occurrence, il existe chez Astral de nombreuses communautés, et ce, non seulement à
cause du fait que l’entreprise se soit bâtie, au cours des 30 dernières années, sur une série
d’acquisitions (Astral, 2012), mais aussi en raison de sa structure organisationnelle orientée
autour de cinq unités d’affaires principales (télévision, radio, affichage, médias numériques et
corporatif) et de sa présence sur les marchés francophones et anglophones, d’un bout à l’autre
du pays. On ne peut donc nier le fait que chez Astral, la culture organisationnelle soit
foncièrement hétérogène et que plusieurs sous-cultures coexistent. Même si Poncier (2012)
note que le réseau social d’entreprise a la particularité d’abolir les barrières, il est peu probable
que les communautés disparaissent pour se fondre dans une seule, du moins à court terme.
Lors des diverses entrevues que nous avons menées, un employé suggère « qu’il pourrait y
avoir des genres de sous-groupes où on pourrait échanger sur certaines choses » (E5). Un autre
répondant rapporte qu’il serait intéressant de pouvoir se connecter plus facilement avec des
collègues œuvrant dans le même domaine d’activité, ou dans des structures similaires, afin de
savoir ce qu’ils font de différent dans l’exécution de leurs tâches. Cette même personne précise
que ces échanges peuvent donner des idées pour améliorer leurs propres pratiques (E7). Les
employés d’Astral aimeraient que le réseau social interne leur permette de se connecter à des
collègues sur la base d’un intérêt commun ou d’une problématique particulière pour échanger
et ainsi accroître leur connaissance et expertise dans ce domaine. En ce sens, ils souhaiteraient
favoriser, grâce au réseau social d’entreprise, l’émergence de ce que Lave et Wenger (1991)
appellent des « communautés de pratique ». Ces communautés sont « des groupes de personnes
qui partagent une préoccupation, un ensemble de problèmes ou une passion à propos d’un sujet
et qui approfondissent leurs connaissances et expertises dans ce domaine en interagissant sur
une base régulière » (Wenger, McDermott, & Snyder, 2002, p. 4). Ces groupes de personnes se
91
rassemblent afin de partager et d’apprendre les uns des autres, en face à face ou de façon
virtuelle (Wenger et al., 2002). Or, deux des trois objectifs poursuivis par Astral avec la mise
en place de son réseau social interne sont précisément le « partage d’information digne
d’intérêt pour ses pairs » et le « le réseautage entre collègues » (G1). Ainsi, le réseau social
d’entreprise peut servir à consolider les communautés de pratique existantes et éventuellement
en développer de nouvelles. À ce propos, McDermott (1999) recommande que les
organisations créent ces communautés de pratique à partir des réseaux existants, pour
augmenter la confiance entre les participants et par cela, les chances de succès de l’expérience.
6.2 Analyse des usages existants
À la base, l’idée de déployer une application de réseau social d’entreprise chez Astral n’est
venue ni des employés, ni de la direction de l’organisation. En réalité, c’est le fournisseur de
services-conseils en technologies de l’information d’Astral qui a proposé de développer cette
application sur l’Intranet. Comme le précise le gestionnaire responsable de l’introduction et
du suivi de l’utilisation d’Astralbook, il s’agissait pour le fournisseur externe d’un « projet
pilote » (G1). Séduit par l’idée, les protagonistes du projet chez Astral ont notamment
effectué un inventaire des fonctionnalités qu’ils souhaitaient retrouver dans l’application et
ont analysé quelques études de cas d’organisations qui ont implanté leur propre réseau social
interne afin d’apprendre de leur expérience. Néanmoins, avec les changements de personnes
à la charge de ce projet, tant du côté d’Astral que du côté du fournisseur de services au
courant de l’année 2010, le gestionnaire a réalisé qu’il n’y a jamais eu de réelle analyse des
besoins qui avait été faite auprès des employés d’Astral par rapport à l’Intranet existant,
d’une part et concernant la pertinence d’y ajouter un volet de réseau social, d’autre part.
92
Avant de se lancer dans le déploiement d’un réseau social d’entreprise, il convient, comme
Charlene Li et ses collègues (2012) le proposent, de consulter les employés pour colliger des
idées sur ce qui fonctionne et ne fonctionne pas dans l’organisation au niveau des
communications. Cet exercice doit être mis en relation avec la stratégie globale de
l’entreprise, non seulement pour aider à déterminer les besoins pour un réseau social
d’entreprise mais aussi pour en prioriser les objectifs. Or, on constate que chez Astral, les
outils de communications internes étaient déjà bien appréciés par la majorité des employés.
En effet, « plus de 90 % des répondants se disent satisfaits ou très satisfaits de la qualité, la
pertinence et la fréquence des mises à jour de l’Intranet et du bulletin des employés » (Astral,
2011b, p. 2).
Anthony Poncier (2012) suggère de faire, si possible, un « état des lieux de l’existant » (p.
168). Il propose notamment de répertorier les outils collaboratifs déjà présents au sein de
l’organisation pour évaluer les fonctionnalités qui pourraient se dupliquer avec le réseau
social. Le sondage annuel sur les outils de communications internes d’Astral (2011b) a révélé
que des employés en Colombie-Britannique utilisaient déjà activement l’application de
réseau social d’entreprise Yammer, sans que la direction d’Astral en ait connaissance. Qui
plus est, un répondant rapporte que les employés de cette région en sont même devenus
« accros » (2011b, p. 25).
Poncier (2012) propose également d’identifier les différents médias sociaux utilisés à titre
personnel par les employés afin de comprendre leurs motivations à utiliser de tels sites. Dans
les entrevues menées chez Astral, les répondants ont mentionné utiliser notamment
Facebook, Twitter, LinkedIn et Google+ à des fins personnelles ou professionnelles. En fait,
la majorité des répondants partagent déjà sur leurs réseaux sociaux personnels des nouvelles
93
associées à leur travail, telles que des événements terrain, des campagnes de collecte de
fonds, des concours, des promotions, le recrutement de participants pour une émission, des
nominations pour un prix, des accomplissements ou la présence d’artistes dans les studios,
par exemple. Ils faisaient donc un « copier-coller » sur Astralbook de ce qu’ils avaient déjà
inscrit sur ces réseaux sociaux.
Au vu de ces constats, il convient de se demander pourquoi avoir décidé de mettre en place un
réseau social d’entreprise si les outils de communication utilisés par les employés étaient déjà
appréciés par une large majorité. Il aurait été pertinent de se questionner sur ce que le réseau
social d’entreprise proposé allait permettre de faire que l’Intranet, le bulletin des employés et
les réseaux sociaux existants ne faisaient pas déjà.
6.3 Choix de la solution technologique
Même si l’important n’est pas la technologie en soi, mais bien la valeur que les conversations
et la mise en relation peuvent apporter (Li et al., 2012), le choix de la plateforme
technologique est néanmoins essentielle dans la mise en place d’un réseau social
d’entreprise. Patricia Romeo (2008) suggère d’impliquer les futurs usagers pour évaluer et
sélectionner la solution la plus adaptée à leurs besoins. En effet, dans le choix de la
plateforme D-Street, le réseau social interne de Deloitte, un groupe d’employés a effectué
une analyse des avantages et inconvénients de cinq différentes options possibles :
(1) développement sur la plateforme actuelle, (2) souscription à une solution en SaaS,
(3) achat d’un produit, (4) offre spéciale d’un fournisseur de logiciels et, (5) développement
sur mesure à l’interne (Romeo, 2008). Or, chez Astral, le gestionnaire souligne qu’une « trop
grande confiance » (G1) a été accordée au fournisseur de services et c’est l’option du
94
développement sur la plateforme de l’Intranet actuel qui a été privilégiée d’office. Selon les
catégories de plateformes de réseau social d’entreprise qu’a identifiées Anthony Poncier
(2012, p. 104), la solution proposée à Astral est de type infrastructure. Ainsi, la solution est
hébergée sur les serveurs d’Astral et est développée avec Microsoft SharePoint 2007, qui est
un logiciel généraliste prévu au départ pour un usage de gestion de documents, auquel le
fournisseur de services a ajouté une couche « sociale » avec notamment des fonctionnalités
de réseautage en ligne. Poncier (2012) note que « de par leur structure, ces solutions
d’infrastructure sont souvent moins efficaces pour répondre à un besoin de conversations »
(p. 107).
Même si une analyse fonctionnelle a été préparée dans le but de « bâtir de toutes pièces » un
« mix entre Facebook et Twitter » (G1), en réalité dans le concept proposé, la conversation et
la mise en relation étaient limitées. Pourtant, ce sont sur ces deux aspects que tout réseau
social d’entreprise devrait être bâti (Poinsot et al., 2010, p. 28). En fait, les répondants ont
constaté qu’il manquait, sur Astralbook, des fonctionnalités de base comme les commentaires
sur les publications, un flux d’activités personnalisé, la création de groupes ou de listes de
diffusion, la recherche de personnes par mots-clefs ou par compétences, la messagerie
instantanée ou la messagerie privée, par exemple.
Non seulement l’application présente quelques failles au niveau des fonctionnalités, mais elle
a été implantée sur une plateforme technologique instable. En effet, comme le souligne le
gestionnaire d’Astralbook, « l’Intranet était déjà très fragile au niveau technologique » (G1),
alors le fait d’y déployer en plus une application de réseau social l’a fragilisé davantage et l’a
rendu particulièrement lent. En outre, comme le souligne Poncier (2012), plus la plateforme
d’origine fait l’objet de modifications et de personnalisation, plus sa mise à jour est complexe
95
à mener. Ainsi, les ajustements à Astralbook étaient généralement difficiles à mettre en place,
d’autant plus qu’ils nécessitaient l’expertise du fournisseur externe.
Tel que mentionné au point 5.5.3.1, la plateforme de réseau social d’entreprise Yammer était
déjà utilisée par certains employés d’Astral et elle était même particulièrement appréciée.
Contrairement aux plateformes de type infrastructure comme SharePoint, Yammer est une
solution qui a toujours été spécialisée dans le réseautage social en entreprise. D’après
Poncier, les solutions SaaS, dont Yammer fait partie, sont davantage « centrées sur la
conversation et possèdent souvent un potentiel social plus importants que d’autres solutions »
(p. 105). Aussi, il précise que tout le monde utilise la même plateforme et que, lorsqu’il y a
des mises à jour ou des développements spécifiques pour un client, tout le monde en
bénéficie sans frais supplémentaires (Poncier, 2012). D’après le site web corporatif de
Yammer (2012), l’application est aussi facile à utiliser que les réseaux sociaux grand public
tels Facebook et Twitter. Elle est conçue pour la collaboration en entreprise, le partage de
fichiers, l’échange de connaissances et la gestion des équipes. Yammer fonctionne sur le
principe que Fred Wilson (2006) nomme le freemium. Ainsi, l’application comprend une
offre gratuite, en libre accès, et des abonnements « premium » payables au mois, par groupes
ou par utilisateurs. L’avantage réside surtout dans le fait que, comme les salariés peuvent
l’utiliser gratuitement, ils en deviennent les prescripteurs et peuvent pousser leur organisation
à s’y intéresser et à souscrire à un abonnement afin d’avoir accès à d’autres options telles que
le contrôle d’accès ou l’intégration aux plateformes technologiques existantes.
Suite à ces constats, il convient de se demander si l’option de construire de toutes pièces une
application de réseau social d’entreprise et la déployer sur une plateforme technologique
fragile, était réellement adaptée aux besoins particuliers d’Astral. N’aurait-il pas été plus
96
opportun de développer l’usage de réseaux sociaux déjà bien intégrés dans les pratiques
existantes, que ce soit à travers un groupe privé sur Facebook ou par l’intermédiaire du
réseau social interne Yammer?
6.4 Identité du réseau social d’entreprise
D’après Poncier (2012), le réseau social d’entreprise doit être personnalisé et avoir une
identité propre. Ainsi, une attention particulière doit être accordée à la mise en place d’une
charte graphique spécifique, d’un logo distinctif et d’un nom accrocheur. Il s’agit en effet
« de créer un lieu qui donne envie de participer » (Poncier, 2012, p. 197). En l’occurrence,
lors du développement de son réseau social interne, Astral a veillé à appliquer la charte
graphique de la nouvelle image de marque corporative (Astral, 2010) et a choisi de nommer
son nouveau service : Astralbook. Néanmoins, le choix du nom donné au réseau social
d’entreprise peut influencer les perceptions des employés à l’égard du site et leur propension
à l’utiliser ou non. Ainsi, pour plusieurs des employés interrogés dans le cadre de notre
étude, le nom Astralbook était souvent associé à Facebook et au volet « social » de
l’application. Un répondant souligne notamment que « si c’est juste une copie de Facebook,
c’est bien mais pour la compagnie, ça aurait été moins dispendieux de créer un groupe sur
Facebook et de dire aux employés d’y aller » (E5). Avoir un nom qui fait trop référence au
plus important des réseaux sociaux grand public peut soulever deux problèmes principaux.
D’une part, cela crée des attentes en termes de fonctionnalités chez les employés qui
s’attendent à retrouver les mêmes fonctions que sur Facebook. D’autre part, cela peut donner
l’impression, dans l’esprit des employés et des gestionnaires, que le réseau social
d’entreprise a une teneur plutôt sociale et contient plus d’information à caractère personnel
que professionnel. Elaine Garçia (2011) a mis en évidence le fait qu’une connotation sociale
97
associée au nom de l’application pouvait créer de la résistance chez certains gestionnaires qui
concilient difficilement la socialisation en ligne avec le monde du travail.
6.5 Phase pilote, lancement de la solution et ajustement progressif
Plusieurs auteurs (Gaudy, 2012, Li et al., 2012, Poncier, 2012; Lecko, 2010) constatent que
les entreprises préfèrent de plus en plus avoir recours à des études ou des pilotes avant une
ouverture générale de leur réseau social interne. Ces expérimentations auprès de ce
qu’Akrich (1995) appelle de « vrais » usagers sont essentielles pour établir les modalités
optimales d’utilisation et assurer ainsi l’atteinte des objectifs du dispositif. C’est
effectivement le choix qu’a fait Astral en déployant une version pilote de son réseau social
d’entreprise auprès d’une soixantaine d’employés de toutes les unités d’affaires, pendant un
mois et demi. Néanmoins, Jean-Paul Muller (cité par Gaudy, 2012) souligne que la phase
pilote doit durer au minimum trois mois afin « d’apporter des réponses sur un certain nombre
de paramètres : les fonctionnalités, les bugs techniques, pourquoi les contributions
diminuent, etc. » (p. 21). Ainsi, comme Muller le suggère, une durée minimale de trois mois
aurait pu permettre de détecter l’essoufflement des usages qui a été constaté chez les
employés d’Astral lors des premiers mois suivant le lancement général d’Astralbook. Même
si la phase test a permis d’ajuster certaines fonctionnalités et de régler quelques bugs
techniques, il n’en reste pas moins que les nombreux autres problèmes, qui sont apparus suite
au lancement, auraient éventuellement pu être réglés si la phase pilote avait été plus longue.
Suite à cette phase d’expérimentation, Astral a décidé de lancer officiellement son réseau
social d’entreprise en décembre 2010. Tout comme pour près de la moitié des organisations
interrogées dans l’étude d’Altimeter (Li et al., 2012), le lancement d’Astralbook s’est fait
98
d’un seul coup à l’ensemble de l’entreprise, avec la conviction qu’un déploiement large
offrirait davantage de possibilités de mises en relation et qu’il augmenterait le sentiment
d’appartenance à une seule et même compagnie. Cependant, comme l’ont constaté Li et ses
collègues (2012) chez plusieurs des organisations consultées dans le cadre de leur étude,
l’absence de points communs et de liens entre des participants éloignés, professionnellement
ou géographiquement, a parfois donné lieu à un essoufflement de la participation. En effet,
dans notre cas, plusieurs répondants ont questionné la pertinence de voir les messages des
employés d’Astral partout au Canada, puisqu’ils ne les connaissent pas et que leur travail
n’est pas vraiment relié.
Tel que mentionné au chapitre deux, Akrich (1995) souligne que les réactions et les
trouvailles des usagers doivent être prises en considération en vue d’améliorer
continuellement le dispositif. Un tel processus d’ajustement requiert un mécanisme d’écoute
régulier de l’expérience des usagers. En l’occurrence, Astral a mis en place un mécanisme
pour obtenir la rétroaction des employés sur Astralbook, notamment grâce au sondage annuel
sur les communications internes (Astral, 2011b) et aux statistiques d’utilisation du réseau
social. De plus, l’organisation a pu bénéficier des résultats de nos entrevues qui ont fait
notamment état de l’évolution de l’expérience de dix usagers du réseau social interne.
Néanmoins, Astral ne voyait pas nécessairement la valeur d’allouer les ressources requises
pour entrer dans un processus d’ajustement et d’amélioration continue en fonction des
suggestions des employés. Ainsi, comme le rapporte le gestionnaire d’Astralbook, même si
certains usagers suggèrent « d’améliorer la convivialité de plusieurs fonctionnalités,
notamment la création de profil, la recherche avancée et la fonction de microblogue avec url
raccourcie, on hésite à se lancer avec notre fournisseur de services pour faire des
99
changements » (G1). De plus, la plateforme sur laquelle Astralbook a été développée
présente des limites techniques, réduisant ainsi les possibilités d’ajustements du système. De
fait, les gestionnaires responsables du réseau social d’entreprise rapportent avoir eu des
contraintes budgétaires qui les ont limités dans le développement de fonctionnalités. Par
exemple, sur Astralbook, les utilisateurs ne peuvent pas commenter les messages publiés par
les collègues. Développer une telle fonctionnalité aurait, selon le gestionnaire, « coûté trop
cher à développer » (G1). Finalement, il n’y a eu essentiellement que des correctifs de bugs
techniques mais pas de réel processus d’ajustement impliquant la participation des usagers.
6.6 Approche de communication entourant le nouveau réseau social d’entreprise
L’annonce du lancement du nouveau réseau social d’entreprise d’Astral a été faite par le
PDG lui-même, lors de l’assemblée générale des employés. Comme le souligne une
employée : « ça a été une annonce "Astralienne"27 si on peut dire » et « il y a eu toute une
communication détaillée sur la façon de faire son profil, de se [connecter avec ses collègues],
etc. » (E8). Il s’agit d’un projet qui est venu de la direction et qui a été, par la suite, présenté
aux employés, selon une approche dite top-down. En fait, avant et après le lancement
d’Astralbook, l’organisation a mis en place plusieurs moyens de communication pour créer
un engouement autour du nouveau réseau social d’entreprise, motiver les employés à
l’utiliser, sécuriser les personnes qui auraient des doutes sur le bien-fondé d’un tel système,
récompenser les employés les plus actifs sous formes de concours alléchants, etc. L’approche
de communication privilégiée par Astral correspond à ce que Nicole Giroux (2011) nomme «
la communication du changement que l’on veut faire » (p. 182). Ainsi, la communication est
27
Par « Astralienne », le répondant voulait dire qu’Astral a l’habitude de faire les choses en grand et que pour le
lancement d’Astralbook, la compagnie n’avait pas lésiné sur les moyens de communication.
100
vue comme un instrument au service du changement, celui-ci étant considéré comme un
projet à réaliser (Giroux, 2011). Comme cela a été le cas pour le lancement d’Astralbook,
l’auteure souligne que les dirigeants souhaitent « générer une adhésion enthousiaste à leur
projet » (Giroux, 2011, p. 186). Selon cette perspective, les principaux objectifs de
communication sont d’informer les membres de l’organisation du changement à venir, de
légitimer le projet et d’en expliquer les raisons (Giroux, 2011). Les autres objectifs sont de
« rassembler les groupes porteurs de différents intérêts autour du projet, de motiver les
troupes et former une communauté » (Giroux, 2011, p. 186).
Les responsables d’Astralbook avaient ainsi pris soin de rencontrer les gestionnaires de
différents départements pour les encourager à utiliser eux-mêmes le réseau social et inciter
leurs employés à en faire de même, sauf que l’information ne semble pas être « descendue ».
Astral cherchait donc à vendre son projet, à faire adhérer les employés à cette nouvelle de
façon de communiquer et de collaborer à l’interne, mais à en croire les statistiques
d’utilisation du site28, les résultats n’ont pas été à la hauteur des attentes. Dans cette
perspective fonctionnaliste de la communication, le processus de changement est
généralement planifié, descendant et par vagues (Giroux, 2011). Il ne prend pas
nécessairement en compte la contribution des forces innovantes au sein de l’organisation.
Néanmoins, Giroux (2011) souligne que « l’écoute est une modalité de communication à
approfondir » (p. 189). Représentant le modèle dominant en sciences de la gestion, les
habitudes communicationnelles et les rapports de force existants dans des entreprises comme
Astral sont bien enracinés. Adopter une approche plus participative et davantage à l’écoute
28
Voir notamment la Figure 3. Nombre de connexions à Astralbook par mois et la Figure 4. Fréquence
d’utilisation d’Astralbook au chapitre de Résultats et analyse.
101
constitue déjà un changement profond qui ne peut se faire rapidement. Dans le cadre de la
mise en place d’un réseau social d’entreprise, il serait préférable que la vision des
communications s’inscrive dans ce que Nicole Giroux (2011) appelle « changer en
communiquant » (p. 208). Cette approche affirme que la communication est constitutive de
l’organisation et que le changement est un accomplissement à réaliser collectivement
(Giroux, 2011). Les modalités de communication emblématiques de cette approche sont la
« conversation » et le « dialogue » (Giroux, 2011, p. 217). Ainsi, la conversation est décrite
comme un « lieu de parole où se construisent en même temps l’organisation et le
changement » (Giroux, 2011, p. 218). Or, comme nous l’avons déjà précisé, la conversation
est une composante essentielle des réseaux sociaux d’entreprise. Les interactions et les
conversations entre les membres sur ces plateformes se concrétisent notamment à travers la
publication de micro-messages, la republication, les commentaires et les mentions
« J’aime ». Pour Giroux (2011), ce qui apparaît important dans la gestion de ces
conversations est la stimulation de l’échange du savoir et de l’expérience. » (p. 218).
L’animation des discussions est donc cruciale pour le succès d’un réseau social d’entreprise.
En effet, tel que rapporté dans notre revue de la littérature, afin de garder le réseau social
interne vivant et les employés engagés, plusieurs spécialistes (Poncier, 2012; Walsh, 2012;
Ogneva, 2012) préconisent d’allouer les ressources nécessaires pour assurer l’animation des
communautés sur le réseau social. Aussi, dans une étude du Cefrio, Langelier et ses
collaborateurs (2005) précisent qu’il n’y a pas de communautés vivantes sans animateur. Or,
sur Astralbook, il n’y avait pas d’animateur de communautés, en tant que tel. En effet,
comme plusieurs répondants l’ont remarqué, une fois le réseau social mis en œuvre, les
communications ont cessé et personne dans leur équipe n’en a vraiment parlé et ne les a
encouragés à l’utiliser.
102
En somme, la présente section nous a permis de dresser des constats qui ressortent suite à
l’analyse des résultats livrés au chapitre cinq. Nous avons confronté ces constats avec les
éléments qui ressortent de l’expérience d’autres organisations dans la mise en place d’un
réseau social d’entreprise. Dès lors, nous retenons six enseignements principaux de
l’expérience d’Astral au regard des usages qui se sont développés et formés chez les
employés au cours de la première année de déploiement : (1) faciliter l’émergence de
communautés de pratique, (2) partir de l’existant, (3) choisir la solution technologique avec
soin, (4) donner une identité au réseau social, (5) déployer progressivement la solution,
écouter les commentaires et ajuster régulièrement le système, (6) changer en communiquant.
Le prochain chapitre résume les principaux résultats de l’étude et fait état d’une réflexion sur
les limites et les perspectives futures de la présente recherche.
103
CONCLUSION
Dans cette étude, nous souhaitions mieux comprendre le sens que des employés donnaient à
l’utilisation de leur réseau social d’entreprise. Nous avons donc mobilisé les principaux
acquis de la sociologie des usages pour étudier les enseignements à tirer de l’implantation
d’un réseau social au sein d’une grande entreprise media au Canada, au regard des usages qui
se sont développés chez les employés au cours de la première année de déploiement.
Dès lors, nous avons choisi d’effectuer une étude de cas au sein d’Astral et avons eu recours
à une méthodologie mixte afin de dégager le sens des données tirées d’un ensemble de
discours exprimés par dix usagers du réseau social d’entreprise et du gestionnaire
responsable de son introduction. Par le biais d’entrevues semi-dirigées tenues à deux reprises
au cours de la première année de déploiement, combinées à des statistiques d’utilisation du
site, nous souhaitions saisir l’évolution des usages des employés et tirer les leçons des actions
menées par les dirigeants d’Astral relativement à ce projet de réseau social interne.
7.1 Sommaire des résultats
Au chapitre trois de notre recherche, nous énoncions plusieurs questions spécifiques de
recherche. Nous reprenons ici chacune d’elles et en résumons les principaux éléments de
réponse.
Quels étaient les besoins à l’origine et les résultats escomptés par le déploiement d’un
réseau social d’entreprise au sein d’Astral?
À l’origine, le projet partait d’une volonté, de la part des dirigeants d’Astral, d’inciter les
employés à être plus actifs sur les médias sociaux. C’est le fournisseur de services-conseils
en technologies de l’information d’Astral qui a, au courant de l’automne 2009, lancé l’idée
104
de développer de toutes pièces une application de réseau social d’entreprise sur l’Intranet
existant. Ainsi, le déploiement d’une telle plateforme allait également permettre de venir en
appui au projet corporatif « One company » en faisant éclater notamment les silos, en
améliorant la communication et la collaboration entre les employés au sein et entre les
différentes unités d’affaires et en augmentant le sentiment d’appartenance à une seule et
même entité corporative. En fait, les trois objectifs qui sous-tendaient la création du réseau
social interne étaient : (1) le partage d’information digne d’intérêt pour ses pairs, (2) le
réseautage entre collègues et (3) la création d’une communauté d’intérêt.
Quelle stratégie Astral a-t-elle privilégiée dans le déploiement de son réseau social
interne?
Ayant obtenu l’appui de la haute direction pour aller de l’avant avec le projet, les
gestionnaires responsables du réseau social d’entreprise ont choisi de le déployer d’abord en
version pilote pendant un mois et demi, auprès d’une soixantaine d’employés, afin de récolter
des commentaires et corriger les problèmes techniques éventuels. Une fois la phase pilote
terminée et les ajustements effectués, l’entreprise a officiellement lancé Astralbook à
l’ensemble des employés en décembre 2010. Avant et après le lancement, une série d’outils
de communication interne ont été mis en œuvre pour susciter un engouement autour du
nouveau réseau social interne, motiver les employés à l’utiliser, rassurer les personnes qui
auraient des doutes sur le bien-fondé d’un tel système et récompenser les utilisateurs les plus
actifs. Par contre, une fois déployé à l’ensemble des employés, le réseau social d’entreprise
présentait encore quelques failles techniques ainsi que des problèmes de performance.
Finalement, une mise à jour corrective de l’application a eu lieu au courant du mois de
janvier 2011. Au niveau des communications et de l’animation des communautés, une fois le
105
réseau social implanté, la promotion d’Astralbook a cessé et personne dans les équipe de
travail n’en a ni vraiment parlé ni encouragé qui que ce soit à l’utiliser.
Comment l’utilisation du site a-t-elle évolué dans le temps?
Astralbook a surtout été utilisé durant les quatre premiers mois de sa mise en œuvre avec un
nombre de connexions à l’application qui est passé de 15 622 en décembre 2010 à 3 107 en
avril 2011 pour se stabiliser à une moyenne de 2 689 connexions par mois pour la période
d’avril à octobre 2011. Le nombre de publications ainsi que les interactions sur la plateforme
ont également diminué graduellement pendant la période analysée. En fait, l’expérience
d’Astral s’est révélée être similaire à celle de plusieurs organisations consultées dans le cadre
d’une étude du groupe Altimeter (Li et al., 2012). Ainsi, au cours de sa première année de
déploiement, Astral a connu un enthousiasme initial pour son réseau social d’entreprise suivi
d’un déclin progressif de son utilisation. La participation à la plateforme sociale s’est
finalement limitée à un petit groupe d’utilisateurs engagés.
Quels usages principaux les employés en font-ils?
Certains usages semblent s’être développées au cours de la première année de déploiement, à
savoir : (1) lire le contenu publié par ses collègues, (2) réagir face au contenu publié, (3)
partager de l’information, (4) compléter son profil et consulter celui de ses collègues et, (5)
se connecter avec ses collègues. Néanmoins, nos différentes entrevues ont révélé que l’usage
du réseau social d’entreprise ne semble pas s’être intégré dans le quotidien de travail des
employés. De plus, nous avons constaté que les usages déclarés par les répondants ne se sont
pas stabilisés entre les deux séries d’entrevues. Il serait donc plus approprié de parler de
« non-usage » (Jauréguiberry, 2010, p. 3). Souvent abordé comme « une catégorie par
défaut », par contraste à l’usage, le non-usage requiert une « catégorisation plus fine et plus
106
segmentée en termes d’inégalités d’usages et d’appropriation » (Jauréguiberry, 2010, p. 3-4).
En fait, comme Feirouz Boudokhane (2006) le précise, « il ne faut pas prendre le non-usage
comme un comportement irrationnel de la part d’individus incapables de faire face aux
technologies mais comme un acte qui doit être expliqué » (p. 1). Les usagers interrogés dans
le cadre de nos entrevues ont rapporté utiliser peu ou pas Astralbook par manque de temps et
d’intérêt. Ils ne trouvaient pas toujours le contenu sur le réseau social très pertinent et
certains ne voyaient pas d’utilité à l’utiliser dans le cadre de leur travail. Un autre problème
soulevé était la masse critique d’utilisateurs qui était relativement limitée et le fait qu’il y ait
eu peu ou pas d’incitations de la part des collègues à utiliser le site. Les employés ont
également rapporté utiliser peu ou pas Astralbook non seulement à cause de la lenteur du
système et des bogues techniques, mais aussi en raison du décalage flagrant entre les
fonctionnalités qu’offrent les réseaux sociaux tels Facebook, Twitter, Linkedin, Google+ ou
Yammer avec celles d’Astralbook.
Quels sont les ajustements apportés aux objectifs et à la stratégie globale
d’implantation du réseau social d’entreprise sur l’Intranet d’Astral au cours de la
première année de déploiement?
À la suite de la première phase d’entrevues qui a eu lieu en mai-juin 2011, le gestionnaire a
indiqué qu’Astral ne souhaitait pas faire d’ajustements majeurs au système. La direction des
communications corporatives comptait essentiellement stabiliser l’Intranet sur lequel
Astralbook se trouve, améliorer les performances techniques de l’application et promouvoir
de nouveau son utilisation. Après la seconde série d’entrevues en octobre 2011, constatant
que l’activité sur Astralbook n’avait pas repris, le gestionnaire souhaitait limiter au minimum
les investissements dans Astralbook. Il considérait plutôt développer un nouvel Intranet
107
intégrant éventuellement une solution de réseau social d’entreprise déjà développée, telle que
Yammer.
7.2 Retour sur les limites de la recherche
Dans la présentation de la méthodologie de notre étude, nous avons identifié des limites en
lien avec la sélection des usagers ainsi que la transférabilité des résultats de l’étude. Ainsi,
nous avons choisi dans nos entrevues de sélectionner uniquement des usagers parlant le
français, alors que les résultats du sondage d’Astral sur les outils de communications internes
(Astral, 2011b) ont révélé des niveaux de satisfaction différents entre les francophones et
anglophones ainsi que des différences dans l’usage d’Astralbook. De plus, nous avons réalisé
une étude de cas simple qui est étroitement reliée au contexte organisationnel d’Astral. Nous
pouvons donc difficilement extrapoler les résultats de notre analyse à d’autres organisations à
partir de seulement dix usagers.
En plus de ces limites, nous en rajoutons ici deux additionnelles spécifiquement associés aux
données récoltées. Tout d’abord, la plateforme technologique sur laquelle Astralbook a été
bâtie était instable et présentait des problèmes de performance. De plus, les fonctionnalités de
conversation et de mise en relation y était limitées, alors que ces deux composantes sont à la
base même de tout réseau social d’entreprise (Poinsot et al., 2010). Les conditions de succès
au niveau technologique n’étaient donc pas réunies pour favoriser l’émergence de ce que
Millerand (2003) désigne comme des usages sociaux qui soient notamment repérables par
leur récurrence, leur stabilité et leur capacité à subsister dans le temps.
Aussi, lorsque nous étions à constituer notre échantillon, nous cherchions à recruter des
utilisateurs actifs du réseau social interne. Néanmoins, quelques semaines plus tard, au
108
moment de mener nos entrevues, certains répondants qui étaient initialement considérés
comme tels, ont finalement décidé d’abandonner complétement l’utilisation du site. Dès lors,
certaines questions du schéma d’entrevue n’étaient plus nécessairement pertinentes et nous
avons donc dû nous réajuster en conséquence. Nous avons dû notamment leur demander de
relater leur expérience au moment où ils étaient actifs sur Astralbook. Pour ces répondants,
nous avons également dû orienter certaines questions pour les faire expliquer les raisons du
non-usage.
7.3 Pistes de recherche futures
Si nous pouvions poursuivre la présente recherche, nous prendrions en considération les limites
qui y sont associées (composition et taille de l’échantillon, unité d’analyse, etc.), afin
d’améliorer sa validité et favoriser la généralisation des données recueillies. Nous pourrions
notamment comparer l’expérience d’Astral avec celle d’autres organisations canadiennes du
secteur des médias qui ont également choisi de déployer leur propre solution de réseau social
d’entreprise. En effet, l’étude de cas dite multiple permet, grâce d’une part à l’analyse de
chaque cas individuellement et à la comparaison des cas entre eux d’autre part, d’identifier des
« phénomènes récurrents » (Bonneville et al., 2007, p. 169). De plus, la présente étude de cas
était très dépendante du contexte organisationnel d’Astral. Ainsi, comparer l’expérience
d’Astral avec d’autres entreprises du même secteur d’activité permettrait d’enrichir la
compréhension du phénomène des réseaux sociaux d’entreprise en minimisant l’influence du
contexte sur les résultats.
Par ailleurs, l’usage social renvoie, selon Millerand (2003), à « la manière dont un groupe fera
usage, d’une manière propre, d’un dispositif technique » (p. 36). Dans la présente étude, nous
109
avons choisi d’étudier un groupe hétérogène d’utilisateurs actifs du réseau social d’entreprise.
Néanmoins, il aurait été intéressant de recueillir des données auprès de groupes relativement
homogènes afin de dresser leur profil et d’analyser les usages spécifiques qui y sont associés.
Par exemple, l’analyse des journaux du serveur nous a permis d’identifier les utilisateurs les
plus actifs d’Astralbook. Ainsi, il aurait été possible d’étudier spécifiquement les usages de ce
groupe. À l’inverse, d’autres recherches auraient pu se concentrer sur l’analyse des usages des
groupes d’employés qui ne se sont jamais connectés à Astralbook afin de mieux cerner les
raisons de leur non-usage.
Dans notre chapitre Discussion, nous avons émis la possibilité de positionner le réseau social
d’entreprise comme une plateforme pouvant favoriser l’émergence de communautés de
pratique. Étudier les liens entre ces deux notions constituerait une piste de recherche des plus
prometteuses.
Enfin, notre recherche a révélé que les résultats de l’expérience d’Astral dans la mise en place
de son propre réseau social d’entreprise étaient plutôt mitigés. Néanmoins, il ne s’agit pas d’un
cas isolé. Plusieurs organisations sondées par le groupe Altimeter (Li et al., 2011) ont connu un
dénouement similaire. Il n’en demeure pas moins que les réseaux sociaux présentent de
nombreux avantages pour les organisations tant au niveau de la mise en relation qu’au niveau
de la communication et de la collaboration. D’autres études devraient être menées pour mieux
comprendre la valeur que peut apporter le réseautage social en milieu de travail et déterminer
les conditions à mettre en place pour favoriser le succès de l’implantation d’un réseau social
d’entreprise.
110
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123
ANNEXES
Annexe 1 – Certificat d’approbation déontologique du Bureau d’éthique et
d’intégrité de la recherche de l’Université d’Ottawa
124
Annexe 2 – Courriel avisant les employés qu’ils vont être sollicités pour participer à
une étude sur Astralbook
De : <<Nom du gestionnaire d’Astralbook>>
Envoyé : 28 avril 2011 09:59
À : ‘Audrey Portela’
Objet : Enquête externe sur Astralbook par une étudiante d’Ottawa
Bonjour,
J’aimerais vous informer qu’Audrey Portela, étudiante à la maîtrise en communication de
l’Université d’Ottawa mène actuellement une étude sur les réseaux sociaux en ligne et plus
particulièrement sur notre réseau social interne Astralbook, avec l’autorisation d’Astral.
Elle sollicite la participation des employés d’Astral qui ont déjà utilisé Astralbook. Cette
participation implique de réaliser deux entrevues d’une durée de 30 minutes chacune, la
première en mai 2011 et la seconde en septembre 2011 afin d’évaluer et de comprendre les
changements dans l’utilisation du site.
Il est à noter que cette étude est indépendante d’Astral et qu’elle est entièrement gérée par
l’étudiante et son superviseur Pierre C. Bélanger, professeur titulaire au Département de
communication de l’Université d’Ottawa.
Cette étude est réalisée entièrement sur une base volontaire. Vous êtes libre d’accepter ou non
de participer au projet sans aucune contrainte ou pression extérieure. Vous serez libre de vous
retirer de la recherche en tout temps ou de refuser de répondre à certaines questions sans
encourir de préjudice sous aucune forme.
L’anonymat et la confidentialité seront également assurés à toutes les étapes de la
recherche. Aucune information permettant d’identifier les participants d’une façon ou d’une
autre ne sera publiée dans l’analyse finale.
Je vous remercie de votre attention et vous avise qu’Audrey Portela devrait communiquer avec
vous dans les prochains jours pour solliciter votre participation.
<<Nom du gestionnaire d’Astralbook>>
<<Coordonnées du gestionnaire d’Astralbook>>
125
Annexe 3 – Scénario de conversation téléphonique pour le recrutement des usagers
d’Astralbook
Nom de l’employé
Unité d’affaires
N° de téléphone
Poste :
Courriel
Autorisation du gestionnaire
☐Requise
☐Non requise
Nom du gestionnaire
N° de téléphone
Poste :
Courriel
NOTE : Recruter 10 employés pour qu’au moins 7 participent aux deux séances d’entrevues
Bonjour, je m’appelle Audrey Portela. Je suis étudiante à la maîtrise en communication de
l’Université d’Ottawa. Dans le cadre de ma thèse de maîtrise, je mène actuellement une étude sur le
phénomène des sites de réseaux sociaux d’entreprise et plus particulièrement sur l’utilisation, par
les employés d’Astral, du site Astralbook qui a été lancé en décembre dernier. La recherche a pour
but de mieux comprendre ce que font les employés d’un site de réseaux sociaux interne, de voir
comment leur utilisation évoluent dans le temps, de faire ressortir des usages type mais aussi
d’analyser les ajustements apportés à la stratégie d’implantation d’Astralbook en réponse aux
usages qui se construisent chez les employés.
Veuillez noter que cette étude est indépendante d’Astral et qu’elle est entièrement gérée par moi et
mon superviseur Pierre C. Bélanger, professeur titulaire du Département de communication de
l’Université d’Ottawa.
Dans le cadre de cette recherche, je sollicite la participation d’employés qui ont déjà utilisé
Astralbook. Cette participation implique de réaliser deux entrevues d’une durée de 30 minutes
chacune, la première en mai 2011 et la seconde en septembre 2011 afin d’évaluer et de comprendre
les changements dans l’utilisation du site.
Votre participation aux deux entrevues est tout à fait volontaire, et me sera extrêmement utile. Vos
réponses n’affecteront pas vos relations avec votre employeur. Les renseignements que vous
partagerez durant les entrevues resteront strictement confidentiels et votre anonymat sera préservé à
toutes les étapes de la recherche. Aucune information permettant d’identifier les participants d’une
façon ou d’une autre ne sera publiée dans l’analyse finale.
126
1. Accepteriez-vous de participer?
☐ Oui  Continuer
☐ Non  Remercier et terminer
Excellent!
2. Auriez-vous besoin d’une autorisation de votre superviseur immédiat pour participer à la
recherche?
☐ Oui  Continuer avec le scénario 1
☐ Non  Passer au scénario 2
Scénario 1 – Besoin de l’accord du superviseur
J’ai eu l’autorisation d’Astral d’effectuer les entrevues sur le lieu de travail et pendant les heures de
travail. J’aurais néanmoins besoin de l’accord de votre superviseur.
3. Pourriez-vous lui transférer le courriel de <<Nom du gestionnaire d’Astralbook>> qui vous a
été acheminé le <<date>> en lui mentionnant que vous êtes intéressé(e) à participer à la
recherche et que vous aimeriez avoir son accord pour que je sollicite 30 minutes de votre temps
de travail à deux reprises dans le temps, soit en mai et en septembre 2011.
☐ Oui  Demander à recevoir une copie du courriel
☐ Non  Proposer de communiquer directement avec le superviseur
4. Préfériez-vous que je communique directement avec elle ou lui? Si oui, pourriez-vous me
fournir ses coordonnées?
Nom du gestionnaire :
Numéro de téléphone :
Courriel :
Je vous remercie de votre collaboration et je communiquerai de nouveau avec vous dans les
prochains jours pour connaître (ou communiquer) la réponse de votre superviseur. Une fois son
accord obtenu, nous pourrons planifier un moment et un lieu pour notre première entrevue.
Si d’ici là, vous avez des questions, n’hésitez pas à communiquer avec moi au <<n° de téléphone
de la chercheure>> ou par courriel à <<courriel de la chercheure>>
Scénario 2 – pas besoin de l’accord d’un superviseur
J’aurais besoin d’obtenir votre consentement par écrit. Pour cela, j’aimerais vous acheminer par
courriel le formulaire d’information et de consentement. Veuillez prendre le temps de le lire et de
comprendre les renseignements qui y sont indiqués. Ce document vous explique, avec plus de
détails, ce que je vous ai expliqué par téléphone, soit le but de la recherche, en quoi consiste votre
127
participation, les risques et bienfaits de la recherche ainsi que des précisions sur la confidentialité et
l’anonymat.
5. Souhaitez-vous que nous le parcourions ensemble maintenant afin que vous puissiez me poser
des questions ou préférez-vous le lire à tête reposée et me revenir avec vos éventuelles
questions?
☐ Oui  Parcourir, répondre aux questions, l’inviter à le signer et à le retourner par fax
ou courriel
☐ Non, je préférerai lire cela plus tard  Passer à la planification de la première entrevue
Veuillez noter que j’ai obtenu l’autorisation d’Astral d’effectuer les entrevues sur le lieu de travail
et pendant les heures de travail.
J’aimerais maintenant connaître vos disponibilités pour notre première entrevue.
6. Quelles seraient vos disponibilités pour la première entrevue?
Disponibilité 1 :
Disponibilité 2 :
7. Travaillez-vous dans un bureau fermé?
☐ Oui  Continuer avec le point a
☐ Non  Passer au point b
a. Accepteriez-vous que nous fassions l’entrevue dans votre bureau?
☐ Oui  Demander les coordonnées exactes
☐ Non  Passer au point b
b. Auriez-vous accès à une salle de réunion fermée?
☐ Oui  Demander les coordonnées exactes
☐ Non  Passer au point i.
i. Auriez-vous des suggestions d’endroits où nous pourrions effectuer l’entrevue?
________________________________
Excellent! Notre première entrevue aura donc lieu le << jour >> << mois >>, à << heure >> et
durera environ 30 minutes.
D’ici notre prochaine rencontre, j’aurais besoin du formulaire de consentement signé. Si d’ici là,
vous avez des questions, n’hésitez pas à communiquer avec moi au <<n° de téléphone de la
chercheure>> ou par courriel à <<courriel de la chercheure>>.
Merci de votre collaboration!
128
Annexe 4 – Formulaire de consentement à destination des usagers d’Astralbook
Titre de la recherche : Le développement et la formation des usages d’un site de réseaux
sociaux d’entreprise : le cas d’Astralbook
Chercheure :
Audrey Portela, étudiante à la maîtrise, Département
communication, Faculté des arts, Université d’Ottawa
de
Superviseur de thèse : Pierre C. Bélanger, professeur titulaire, Département
communication, Faculté des arts, Université d’Ottawa
de
Invitation à participer
Je suis invité(e) à participer à la recherche nommée ci-dessus qui est menée par Audrey
Portela et supervisée par Pierre C. Bélanger.
But de l’étude
La recherche porte sur le phénomène des réseaux sociaux en ligne, plus particulièrement sur
le développement et la formation des usages d’un site de réseaux sociaux déployé sur
l’Intranet d’une grande organisation. Astral ayant lancé son propre réseau social interne en
décembre dernier, cette recherche vise à comprendre le sens que les employés d’Astral
donnent à l’utilisation du site Astralbook dans leur quotidien de travail. Plus
particulièrement, la recherche a pour but d’accroître la compréhension de ce que font les
employés d’un site de réseaux sociaux interne, de voir comment leur utilisation évoluent dans
le temps, de faire ressortir des usages type et d’analyser les ajustements apportés à la stratégie
globale d’implantation d’Astralbook en réponse aux usages qui se construisent chez les
employés.
Participation
Ma participation à l’étude consiste à réaliser deux entrevues enregistrées d’une durée de 30
minutes chacune, la première en mai 2011 et la seconde en septembre 2011. La première
entrevue portera notamment sur mon expérience d’utilisation des réseaux sociaux en ligne,
sur l’utilisation d’Astralbook dans mon quotidien de travail et sur ses apports dans le cadre de
mes fonctions. La seconde entrevue portera en particulier sur les changements dans mon
utilisation d’Astralbook et les impacts que l’application peut avoir sur mon travail et sur
Astral en général. Les entrevues auront lieu sur mon lieu de travail, pendant ou en dehors de
mes heures de travail, à ma convenance et à celle de mon superviseur, si l’autorisation de
celui-ci est requise pour ma participation à cette recherche. Le moment et le lieu précis des
deux entrevues sont à convenir avec la chercheure.
129
Risques
Je comprends que puisque ma participation à cette recherche implique de décrire comment
l’utilisation d’Astralbook s’insère dans mon quotidien et de parler des apports d’Astralbook
dans le cadre de mes fonctions, il est possible qu’elle crée un certain malaise et une peur
d’être jugé(e) de manière négative par mon employeur. Même si j’ai l’assurance de la
chercheure que les propos que je partagerai durant les entrevues demeureront confidentiels et
qu’aucune information permettant de m’identifier d’une façon ou d’une autre ne sera publiée,
je demeurerai libre de ne pas répondre à une question que je jugerai embarrassante sans avoir
à me justifier.
Bienfaits
En participant à cette recherche, je contribuerai à l’avancement des connaissances sur le
phénomène des sites de réseaux sociaux d’entreprise. Cette recherche me donnera l’occasion
de mieux comprendre la pertinence d’utiliser un tel site en contexte de travail. Ma
participation pourra éventuellement contribuer à améliorer l’expérience utilisateur
d’Astralbook.
Confidentialité et anonymat
J’ai l’assurance de la chercheure que l’information que je partagerai durant les entrevues
restera strictement confidentielle et que l’anonymat des participants sera garanti tout au long
de la recherche. Je consens à ce que chaque entrevue soit enregistrée et transcrite par la
chercheure dans un document informatique protégé par mot de passe. Comme les autres
travaux de ce type, le document final pourra être rendu disponible au public (publié dans une
revue à caractère scientifique et présenté publiquement). Aucune information permettant de
m’identifier d’une façon ou d’une autre ne sera publiée dans l’analyse finale et dans toute
publication ou présentation future de la recherche. Tous les noms mentionnés au cours des
entrevues seront également remplacés par des noms fictifs dans la transcription de l’entrevue
par la chercheure pour assurer mon anonymat et celui de mes collègues. Chaque participant à
la recherche se verra attribuer un numéro et seule la chercheure aura la liste des participants
et des numéros qui leur auront été attribués.
Conservation des données
Les données recueillies seront conservées pour une période d’environ cinq (5) ans, dans un
classeur sous clé situé dans le bureau de la chercheure ainsi que dans celui de son superviseur.
Après cette période, toutes les données personnelles seront détruites. Seules les données ne
permettant pas de m’identifier seront conservées après cette date, le temps nécessaire à leur
utilisation.
130
Participation volontaire
Ma participation à la recherche est entièrement volontaire. Cela signifie que j’accepte de
participer au projet sans aucune contrainte ou pression extérieure, et que par ailleurs je suis
libre de me retirer ou de refuser de répondre à certaines questions, sans préjudice et sans devoir
justifier ma décision. Si je choisis de me retirer de l’étude, les renseignements qui auront été
recueillis jusqu’à ce moment seront détruits.
Consentement
Je,
, reconnais avoir lu le présent formulaire de consentement et
accepte de participer à cette recherche menée par Audrey Portela, étudiante à la maîtrise ès
Arts en communication de l’Université d’Ottawa, laquelle recherche est supervisée par
Pierre C. Bélanger.
Signature du participant :
Date :
Je, Audrey Portela, déclare avoir expliqué le but, la nature, les avantages et les risques de
l’étude et avoir répondu au meilleur de ma connaissance aux questions posées.
Signature de la chercheure :
Date :
Pour tout renseignement additionnel concernant cette étude, je peux communiquer avec
Audrey Portela au <<n° de téléphone de la chercheure>> ou à <<courriel de la chercheure>>
ou avec son superviseur, Pierre C. Bélanger au <<n° de téléphone du superviseur>> ou à
<<courriel du superviseur>>.
Pour tout renseignement sur les aspects éthiques de cette recherche, je peux m’adresser au
Responsable de l’éthique en recherche, Université d’Ottawa, <<adresse du bureau de l’éthique
en recherche>> au <<n° de téléphone du bureau de l’éthique en recherche>> ou à
<<courriel du bureau de l’éthique en recherche>>.
Il y a deux copies du formulaire de consentement, dont une copie que je peux garder.
131
Annexe 5 – Formulaire de consentement à destination du gestionnaire d’Astralbook
Titre de la recherche : Le développement et la formation des usages d’un site de réseaux
sociaux d’entreprise : le cas d’Astralbook
Chercheure :
Audrey Portela, étudiante à la maîtrise, Département
communication, Faculté des arts, Université d’Ottawa
de
Superviseur de thèse : Pierre C. Bélanger, professeur titulaire, Département
communication, Faculté des arts, Université d’Ottawa
de
Invitation à participer
Je suis invité(e) à participer à la recherche nommée ci-dessus qui est menée par Audrey
Portela et supervisée par Pierre C. Bélanger.
But de l’étude
La recherche porte sur le phénomène des réseaux sociaux en ligne, plus particulièrement sur
le développement et la formation des usages d’un site de réseaux sociaux déployé sur
l’Intranet d’une grande organisation. Astral ayant lancé son propre réseau social interne en
décembre dernier, cette recherche vise à comprendre le sens que les employés d’Astral
donnent à l’utilisation du site Astralbook dans leur quotidien de travail. Plus
particulièrement, la recherche a pour but d’accroître la compréhension de ce que font les
employés d’un site de réseaux sociaux interne, de voir comment leur utilisation évoluent dans
le temps, de faire ressortir des usages type et d’analyser les ajustements apportés à la stratégie
globale d’implantation d’Astralbook en réponse aux usages qui se construisent chez les
employés.
Participation
Ma participation à l’étude consiste à réaliser deux entrevues enregistrées, d’une durée de plus
ou moins une heure chacune, le mois suivant les deux séries d’entrevues avec les usagers
d’Astralbook prévues en mai et septembre 2011. La première entrevue portera notamment sur
les besoins à l’origine d’Astralbook, la stratégie de déploiement utilisée, les premiers usages
qui semblent se développer chez les employés interrogés et les ajustements envisagés en
réponse à cela. La seconde entrevue portera en particulier sur les changements mis en œuvre
jusque-là, l’évolution des usages qui se forment chez les employés, les impacts
organisationnels perçus et les prochaines étapes envisagées pour Astralbook. Les entrevues
auront lieu à mon bureau au <<adresse du bureau>> à Montréal pendant mes heures de
travail. Les dates précises des deux entrevues sont à convenir avec la chercheure.
132
Risques
Je comprends que ma participation à cette recherche implique de discuter de certaines
informations que je pourrai considérer comme étant confidentielles à Astral. Pour minimiser
tout préjudice et inconfort possible, la chercheure me fera parvenir le verbatim des entrevues
afin que je puisse accepter ou refuser la publication de certaines informations que je jugerai
trop sensibles.
Bienfaits
En participant à cette recherche, je contribuerai à l’avancement des connaissances sur le
phénomène des sites de réseaux sociaux d’entreprise. Cette recherche permettra à la direction
des communications interactives en particulier et à Astral en général de mieux comprendre la
pertinence d’Astralbook pour les employés dans l’exercice de leur fonction. Ma participation
pourra contribuer à améliorer l’expérience utilisateur d’Astralbook.
Confidentialité et anonymat
J’ai l’assurance de la chercheure que l’information que je partagerai durant les entrevues
restera strictement confidentielle. Je consens à ce que chaque entrevue soit enregistrée et
transcrite par la chercheure dans un document informatique protégé par mot de passe. J’aurai
la possibilité de lire la transcription de mes deux entrevues afin que je puisse accepter ou
refuser la publication de certaines informations que je jugerai confidentielles et sensibles
pour Astral. J’accepte que le nom de la direction des communications interactives soit utilisé
pour désigner les personnes responsables de l’implantation et du suivi de l’utilisation
d’Astralbook. Je comprends ainsi qu’il sera aisé de m’identifier et que mon anonymat ne sera
pas garanti. Comme les autres travaux de ce type, le document final pourra être rendu
disponible au public (publié dans une revue à caractère scientifique et présenté
publiquement). Les noms d’Astral et de la direction des communications interactives
pourront être utilisés mais aucun nom de gestionnaire ne devrait être mentionné.
Conservation des données
Les données recueillies seront conservées pour une période d’environ cinq (5) ans, dans un
classeur sous clé situé dans le bureau de la chercheure. Après cette période, toutes les données
personnelles et à caractère confidentiel seront détruites.
Participation volontaire
Ma participation à la recherche est entièrement volontaire. Cela signifie que j’accepte de
participer au projet sans aucune contrainte ou pression extérieure, et que par ailleurs je suis
libre de me retirer ou de refuser de répondre à certaines questions, sans préjudice et sans devoir
justifier ma décision. Si je choisis de me retirer de l’étude, les renseignements qui auront été
133
recueillis jusqu’à ce moment seront conservés et un autre gestionnaire pourra répondre au nom
de la direction des communications interactives.
Consentement
Je,
, reconnais avoir lu le présent formulaire de consentement et
accepte de participer à cette recherche menée par Audrey Portela, étudiante à la maîtrise ès
Arts en communication de l’Université d’Ottawa, laquelle recherche est supervisée par
Pierre C. Bélanger.
Signature du participant :
Date :
Je, Audrey Portela, déclare avoir expliqué le but, la nature, les avantages et les risques de
l’étude et avoir répondu au meilleur de ma connaissance aux questions posées.
Signature de la chercheure :
Date :
Pour tout renseignement additionnel concernant cette étude, je peux communiquer avec
Audrey Portela au <<n° de téléphone de la chercheure>> ou à <<courriel de la chercheure>>
ou avec son superviseur, Pierre C. Bélanger au <<n° de téléphone du superviseur>> ou à
<<courriel du superviseur>>.
Pour tout renseignement sur les aspects éthiques de cette recherche, je peux m’adresser au
Responsable de l’éthique en recherche, Université d’Ottawa, <<adresse du bureau de l’éthique
en recherche>> au <<n° de téléphone du bureau de l’éthique en recherche>> ou à
<<courriel du bureau de l’éthique en recherche>>.
Il y a deux copies du formulaire de consentement, dont une copie que je peux garder.
134
Annexe 6 – Questionnaire individuel à l’intention des usagers d’Astralbook
Depuis combien de temps travaillez-vous chez Astral?





Moins d’un an
Entre 1 et 2 ans
Entre 2 et 5 ans
Entre 5 et 10 ans
10 ans et plus
Choisissez l’unité d’affaires à laquelle vous appartenez :





Astral Numérique
Astral Affichage
Astral Radio
Astral Télévision
Astral Mix
Sélectionnez votre groupe d’âge :





18-24
25-34
35-44
45-54
55 +
Quel est votre dernier niveau de scolarité complété?






Secondaire
Professionnel
Collégial
Universitaire 1er cycle
Universitaire 2e cycle
Universitaire 3e cycle
Quels sites de réseaux sociaux publics utilisez-vous…
pour des raisons
personnelles?
Facebook
LinkedIn
Twitter
Viadeo
Plaxo
Xing
Orkut
MySpace
Ning
Autres, précisez :
_____________________________
Aucun
pour des raisons
professionnelles?






















135
Annexe 7 – Guides d’entrevue avec les usagers d’Astralbook
Séance n°1
Le
,à
INTRODUCTION
2 MIN.
Objectifs : présenter le but de la recherche, le déroulement de la rencontre et les thèmes qui seront abordés.



Rappel du but de la recherche.
Explication du déroulement de l’entrevue : enregistrement audio pour faciliter la
transcription par écrit, respect de la confidentialité et de l’anonymat, se sentir à l’aise
pour clarifier certaines questions, l’entrevue devrait prendre environ 30 minutes.
Présentation rapide des thèmes qui seront discutés durant l’entrevue.
1. PROFIL DU RÉPONDANT
3 MIN.
Objectifs : connaître le répondant, établir le contact, recueillir des données contextuelles, sociodémographiques
ou autres afin de dresser le portrait de l’échantillon.

Fonction/poste, unité d’affaires, ancienneté, formation académique, catégorie d’âge,
expérience dans l’utilisation des sites de réseaux sociaux (SRS) et exemples de SRS
utilisés pour un usage personnel et professionnel
2. USAGES D’ASTRALBOOK AU QUOTIDIEN
10 MIN.
Objectifs : inciter le répondant à décrire comment l’utilisation d’Astralbook s’insère dans son quotidien et laisser
le répondant décrire la façon dont il se représente l’utilisation de ce site.
2.1. Comment avez-vous appris l’existence d’Astralbook? Par courriel? Sur l’Intranet?
Suite à la recommandation d’un collègue?
2.2. Pouvez-vous me décrire comment Astralbook s’insère dans votre quotidien de travail?
2.2.1. Par exemple, à quel moment et avec quelle fréquence consultez-vous
Astralbook? Pourquoi? Y a-t-il des moments plus propices à la lecture des
fiches utilisateurs, des statuts, des liens partagés, etc.? Y a-t-il des moments
plus propices à la publication de vos statuts et à la mise à jour de votre profil?
Pourquoi?
2.2.2. Au cours d’une journée de travail type, combien de temps passez-vous sur
Astralbook?
2.2.3. Grosso modo, combien de collègues comptez-vous dans votre réseau
Astralbook? Avez-vous une idée du nombre ou de la part de ceux qui sont des
collègues proches? Du nombre ou de la part de ceux qui sont dans votre
propre unité d’affaires?
136
3. INTÉGRATION D’ASTRALBOOK DANS LE TRAVAIL
10 MIN.
Objectifs : aller plus en profondeur dans la description des usages réels du site et laisser les répondants parler des
apports d’Astralbook dans le cadre de leurs fonctions dans l’organisation.
3.1. Dans le cadre de vos fonctions de <<poste du participant>>, à quoi Astralbook vous
sert-il principalement? (Si vous n’en faites aucun usage, pourriez-vous expliquer
pourquoi?)
3.1.1. Par exemple, utilisez-vous Astralbook pour mettre un visage sur qui vous êtes
et ce que vous faites dans l’organisation? Pour accroître votre visibilité? Pour
promouvoir votre carrière au sein d’Astral? Pour faire la promotion de vos
projets? Pour partager des liens d’intérêt?
3.1.2. Quel type de contenu partagez-vous avec vos collègues sur Astralbook? Y a-til du contenu, des informations, que vous n’êtes pas prêt à transmettre à vos
collègues par l’intermédiaire du réseau social?
3.1.3. Avez-vous déjà utilisé la recherche dans le Bottin des employés pour identifier
un collègue possédant une expertise spécifique et que vous voudriez ajouter
dans votre réseau?
3.1.4. Utilisez-vous Astralbook pour être au courant de l’actualité de vos collègues
éloignés (dans d’autres unités d’affaires et/ou dans d’autres régions
géographiques)
3.2. Comment décidez-vous qui ajouter comme collègue dans votre réseau?
4. APPRÉCIATION D’ASTRALBOOK ET SUGGESTIONS D’AMÉLIORATION
5 MIN.
Objectifs : évaluer l’appréciation globale d’Astralbook, laisser parler le répondant des problèmes ou difficultés
éventuels qu’il a pu rencontrer depuis qu’il utilise Astralbook et l’inviter à partager quelques suggestions
d’amélioration du site.
4.1. De façon générale que pensez-vous d’Astralbook? Qu’en disent vos collègues?
4.2. Pensez-vous qu’Astral a mis tout en œuvre pour promouvoir Astralbook? Quels
moyens l’organisation a-t-elle mis en œuvre?
4.3. Comment trouvez-vous Astralbook en termes d’utilisation? Facile ou difficile
d’utilisation?
4.4. Avez-vous rencontré des problèmes ou des difficultés éventuelles depuis que vous
utilisez Astralbook? Si oui, avez-vous pu trouver de l’aide facilement? Auprès de qui
notamment?
4.5. Avez-vous noté des bugs ou des problèmes techniques?
4.6. Avez-vous des suggestions pour améliorer le site? Par exemple, y a-t-il des
fonctionnalités qui manquent et que vous aimeriez voir dans une prochaine version
d’Astralbook?
Remercier le répondant et rappeler que vous allez convenir d’une prochaine date de
rencontre, dans trois mois environ, afin d’évaluer l’évolution dans son utilisation
d’Astralbook et l’impact sur son travail et sur l’organisation en général.
137
Séance n°2
Le
,à
INTRODUCTION
2 MIN.
Objectifs : rappeler le but de la recherche, le déroulement de la rencontre et les thèmes qui seront abordés.



Rappel du but de la recherche.
Explication du déroulement de l’entrevue : enregistrement audio pour faciliter la
transcription par écrit, respect de la confidentialité et de l’anonymat, se sentir à l’aise
pour clarifier certaines questions, l’entrevue devrait prendre environ 30 minutes.
Présentation rapide des thèmes qui seront discutés durant l’entrevue.
1. ÉVOLUTION DES USAGES D’ASTRALBOOK AU QUOTIDIEN
11 MIN.
Objectifs : savoir dans quelle mesure l’utilisation d’Astralbook a pu changer dans le quotidien du répondant
depuis la dernière rencontre.
1.1. Lors de notre dernière rencontre, vous avez déclaré utiliser Astralbook de la manière
suivante : << résumé des usages du participant lors de la première rencontre, p. ex. :
moment et fréquence d’utilisation d’Astralbook, temps passé sur Astralbook, taille
moyenne de votre réseau, etc. >> De quelle manière l’intégration d’Astralbook a-t-elle
évolué dans votre quotidien? Votre utilisation s’est-elle intensifiée? S’est-elle réduite?
Pourquoi? Votre utilisation d’Astralbook a-t-elle fait diminuer le temps alloué à
d’autres réseaux sociaux comme Facebook, Twitter ou LinkedIn?
1.2. Avez-vous développé au fil du temps certaines habitudes dans votre quotidien par
rapport à l’utilisation d’Astralbook?
2. ÉVOLUTION DE LA PLACE D’ASTRALBOOK DANS LE TRAVAIL
11 MIN.
Objectifs : aller plus en profondeur dans les changements et les transformations que le répondant a observé dans
son travail grâce à l’utilisation d’Astralbook.
2.1. Quels sont les changements ou les transformations principales que vous avez pu
observer dans votre travail au quotidien?
2.2. Dans le cadre de vos fonctions, y a-t-il des choses que seul Astralbook vous permet de
faire dorénavant ou encore qu’il vous permet de faire plus facilement? À l’inverse, y-at-il des tâches spécifiques qu’Astralbook ne vous permet de faire ou que vous refusez
de faire? En d’autres mots, quelles sont les forces et les faiblesses d’Astralbook?
2.3. Par rapport à la manière (classique ou conventionnelle) dont vous procédiez avant
l’introduction d’Astralbook, qu’est-ce qui change par rapport à la façon dont vous
138
entrez en relation avec vos collègues de travail? Dans la façon dont vous
communiquez avec vos collègues?
2.4. Comment jugez-vous ces transformations? Sont-elles plutôt positives? Plutôt
négatives?
2.5. Avez-vous appris des choses par Astralbook? Des nouvelles sur d’autres unités
d’affaires? Des articles intéressants?
2.6. Au cours de votre utilisation d’Astralbook, avez-vous pu constater l’existence de
modes d’utilisation différents entre vos collègues féminins et masculins? Entre vos
collègues jeunes et confirmés? Pensez-vous que des différences pourraient exister en
fonction du genre et de l’âge?
3. IMPACTS ORGANISATIONNELS D’ASTRALBOOK
6 MIN.
Objectifs : évaluer plus de neuf mois après l’introduction d’Astralbook l’impact que le site a sur l’organisation en
général.
3.1. À votre avis, quel impact Astralbook a eu sur l’organisation en général? Sur la
productivité au travail? sur la communication et la collaboration? Sur le climat de
groupe? Sur le sentiment d’appartenance? Sur la culture organisationnelle?
3.2. Avez-vous l’impression de sentir que vous faites partie maintenant d’une seule grande
organisation? Astralbook a-t-il contribué au développement de ce sentiment?
3.3. Imaginez que vous devez prouver à un gestionnaire quelque peu sceptique la
pertinence d’avoir un tel système au sein de son organisation. Quels arguments vous
mettriez de l’avant pour le convaincre?
Remercier le répondant.
139
Annexe 8 – Guides d’entrevue avec le gestionnaire d’Astralbook
Séance n°1
Le
,à
INTRODUCTION
3 MIN.
Objectifs : présenter le but de la recherche, le déroulement de la rencontre et les thèmes qui seront abordés.



Rappel du but de la recherche.
Explication du déroulement de l’entrevue : enregistrement audio pour faciliter la
transcription par écrit, respect de la confidentialité et de l’anonymat, mise à disposition
de la transcription pour accepter ou refuser la publication de certaines informations
confidentielles ou sensibles, se sentir à l’aise pour clarifier certaines questions,
l’entrevue devrait prendre environ une heure.
Présentation rapide des thèmes qui seront discutés durant l’entrevue.
1. BESOINS À L’ORIGINE D’ASTRALBOOK
12 MIN.
Objectifs : connaître les raisons qui ont poussé Astral et la direction des communications interactives à lancer un
service de réseaux sociaux sur son Intranet.
1.1. À quand remonte l’idée de lancer un site de réseaux sociaux sur l’Intranet d’Astral?
1.2. Quels étaient les besoins à l’origine de l’idée de lancer Astralbook?
1.2.1. Quels étaient notamment les problèmes que vous cherchiez à résoudre en
lançant Astralbook? Par exemple, aviez-vous constaté que les employés
utilisaient des sites de réseaux sociaux publics comme Facebook, LinkedIn et
Twitter pour entrer en relation les uns avec les autres et vous souhaitiez que
ces échanges se fassent à l’intérieur de l’organisation? Aviez-vous constaté un
manque de communication entre les employés d’unités d’affaires différentes?
1.2.2. Quels bénéfices vous attendiez-vous à ce qu’Astralbook apporte à
l’organisation? Quelles retombées anticipiez-vous? Quelle est la valeur ajoutée
d’Astralbook? Avez-vous fait une étude des besoins? Qu’est-ce qui vous
indiquait qu’Astralbook aurait des chances de succès?
1.3. Le lancement d’Astralbook s’inscrit-il dans une stratégie corporative plus globale? Si
oui, veuillez décrire en quoi?
140
2. DÉPLOIEMENT ET PROMOTION D’ASTRALBOOK
15 MIN.
Objectifs : inviter le répondant à décrire la stratégie utilisée pour déployer et promouvoir Astralbook.
2.1. Pouvez-vous me décrire comment s’est déroulé le déploiement d’Astralbook? Depuis
combien de temps le planifiez-vous?
2.2. Avez-vous dû retarder le lancement d’Astralbook? Si oui, pourquoi?
2.3. Quels moyens de communication avez-vous mis en œuvre pour annoncer le lancement
d’Astralbook?
2.4. Avez-vous déployé Astralbook à un groupe restreint d’employés avant de le déployer à
l’ensemble des employés? Si oui, qu’est-ce que cette phase de test vous a permis
d’apprendre? Quels changements avez-vous opéré avant le lancement officiel?
2.5. Quand Astralbook a-t-il été lancé officiellement à l’ensemble des employés?
2.6. Quels moyens de communication avez-vous mis en œuvre pour promouvoir
l’utilisation d’Astralbook une fois lancé?
2.7. Comment les employés ont-ils accueillis Astralbook? Avez-vous eu des échos?
Étaient-ils positifs? Négatifs?
3. LES USAGES D’ASTRALBOOK PAR LES EMPLOYÉS
15 MIN.
Objectifs : partager avec le gestionnaire les premiers usages déclarés par les employés lors de la première série
d’entrevues avec les usagers et obtenir ses commentaires et réactions.
3.1. Suite à une analyse préliminaire des entrevues réalisées au cours du mois dernier avec
les usagers d’Astralbook, nous pouvons dégager les tendances suivantes en matière
d’usages : << résumé des usages des participants à la première série d’entrevues >>
Comment réagissez-vous à l’utilisation qui est faite par les employés?
3.2. Y a-t-il des utilisations particulières qui sont faites d’Astralbook et auxquelles vous
n’aviez pas pensé lorsque vous aviez imaginé le site?
3.3. Comment les usages réels des employés diffèrent-ils de ceux que vous aviez anticipés
au départ? Considérez-vous ces écarts comme étant problématiques? Comptez-vous
adopter, au cours des prochains mois, une stratégie pour orienter les usages?
3.4. Avez-vous noté des différences d’utilisation reliées à l’âge, le genre et les unités
d’affaires?
4. APPRÉCIATION D’ASTRALBOOK PAR LES EMPLOYÉS, SUGGESTIONS
D’AMÉLIORATION PARTAGÉES ET CHANGEMENTS ENVISAGÉS
15 MIN.
Objectifs : partager avec le gestionnaire l’appréciation globale d’Astralbook par le panel d’employés ainsi que
quelques suggestions d’amélioration et demander quels ajustements la direction des communications interactives
souhaite mettre en œuvre au cours des prochains mois.
4.1. En général, Astralbook est perçue de manière << synthétiser l’appréciation globale
d’Astralbook, la convivialité du site et les éventuels bugs et problèmes techniques
141
soulevés >>. À la lueur de ces constats, quelles mesures comptez-vous mettre en
œuvre au cours des trois prochains mois?
4.2. Voici quelques-unes des suggestions qui ont été soulevées pour améliorer Astralbook :
<< énumérer les suggestions >>. Quelles sont les suggestions que vous trouvez
intéressantes et que vous prévoyez mettre en œuvre dans une prochaine version
d’Astralbook? Quelles sont celles qui ne sont pas viables? Pourquoi?
4.3. Avez-vous votre propre mécanisme d’évaluation d’Astralbook? Si oui, arrivez-vous
aux mêmes constats concernant l’appréciation d’Astralbook et de ses usages?
Remercier le gestionnaire et rappeler que vous allez convenir d’une prochaine date de
rencontre, dans trois mois environ lorsque la deuxième série d’entrevues auprès des
usagers sera complétée.
142
Séance n°2
Le
,à
INTRODUCTION
3 MIN.
Objectifs : rappeler le but de la recherche, le déroulement de la rencontre et les thèmes qui seront abordés.



Rappel du but de la recherche.
Explication du déroulement de l’entrevue : enregistrement audio pour faciliter la
transcription par écrit, respect de la confidentialité et de l’anonymat, mise à disposition
de la transcription pour accepter ou refuser la publication de certaines informations
confidentielles ou sensibles, se sentir à l’aise pour clarifier certaines questions,
l’entrevue devrait prendre environ une heure.
Présentation rapide des thèmes qui seront discutés durant l’entrevue.
1. CHANGEMENTS MIS EN ŒUVRE DEPUIS LA DERNIÈRE RENCONTRE
15 MIN.
Objectifs : connaître les changements qui ont été mis en œuvre au sujet d’Astralbook depuis notre dernière
rencontre.
1.1. Depuis notre dernière rencontre en << indiquer le mois >> dernier, quels
changements la direction des communications interactives a-t-elle apporté :
1.1.1. Aux fonctionnalités d’Astralbook?
1.1.2. À la communication entourant la promotion d’Astralbook?
1.1.3. Aux mécanismes de suivi de l’utilisation d’Astralbook?
1.1.4. À la politique d’utilisation d’Astralbook?
1.1.5. À la place d’Astralbook dans la stratégie de l’organisation?
1.1.6. À tout autres éléments dans l’organisation touchant de près ou de loin
Astralbook et que vous jugeriez bon de partager?
2. ÉVOLUTION DES USAGES D’ASTRALBOOK
15 MIN.
Objectifs : partager avec le gestionnaire l’évolution des usages d’Astralbook que les employés ont observé depuis
les trois derniers mois et obtenir des commentaires et réactions.
2.1. Voici les principaux usages qui semblent s’être stabilisés chez les employés : <<
énumérer les principales raisons pour lesquelles les employés utilisent Astralbook
dans leur quotidien de travail >>. Qu’en pensez-vous?
2.2. Voici quelques-uns des changements que les employés ont pu observer dans leur
quotidien de travail suite à l’introduction d’Astralbook :
<< énumérer les
changements ou transformations observées, les choses que seul Astralbook leur
permet de faire ou de faire plus facilement, les choses qui ont changé dans leur façon
143
d’interagir avec leur collègues, etc. >>. En général, les employés jugent ces
transformations comme étant : << résumer comment les employés jugent Astralbook
>>. Faites-vous la même lecture de la situation?
2.3. En général, les employés ont constaté l’existence de modes d’utilisation différents
entre leurs collègues féminins et masculins et entre leurs collègues jeunes et confirmés.
Ainsi, ils ont pu constater que : << Décrivez les différences constatées >>. Faitesvous le même constat? Pensez-vous adopter des stratégies différenciées pour engager
ces clientèles?
3. IMPACTS ORGANISATIONNELS D’ASTRALBOOK
15 MIN.
Objectifs : évaluer les écarts de perceptions entre les employés et la direction des communications interactives
quant aux impacts qu’Astralbook pourrait avoir eu sur l’organisation en général.
3.1. Selon l’avis des employés, Astralbook aurait eu les impacts suivants : << résumer les
impacts identifiés par les employés >>. Êtes-vous d’accord avec ces constats? Plus de
neuf mois après l’introduction d’Astralbook, quel impact pensez-vous que le site a eu
sur l’organisation en général? Sur la productivité au travail? Sur la communication et
la collaboration? Sur le sentiment d’appartenance? Sur la culture organisationnelle?
Qu’en pensent les gestionnaires d’autres directions?
3.2. Êtes-vous conformes au budget initialement prévu pour Astralbook? Si non, devezvous consacrer plus de budget?
4. FUTUR D’ASTRALBOOK
12 MIN.
Objectifs : évaluer plus de neuf mois après l’introduction d’Astralbook l’impact que le site a sur l’organisation en
général.
4.1. Planifiez-vous lancer prochainement une nouvelle version d’Astralbook? Si oui,
quelles seront les principales améliorations?
4.2. Comment entrevoyez-vous Astralbook dans un an, trois ans, cinq ans?
Remercier le répondant.
144
Annexe 9 – Captures d’écran d’Astralbook
Outil de microblogue et affichage des derniers statuts publiés sur le réseau social interne
Mises à jour de statuts de ses collègues et suggestions d’ajout de collègues à son réseau
145
Was this manual useful for you? yes no
Thank you for your participation!

* Your assessment is very important for improving the work of artificial intelligence, which forms the content of this project

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