Recruter, recrutez, recruté(e)s autrement

Recruter, recrutez, recruté(e)s autrement
Recruter, recrutez,
recruté(e)s autrement
Pour une autre culture du recrutement
Prendre
de la
hauteur
pour
éclairer
l’action
Recruter, recrutez,
recruté(e)s autrement
Pour une autre culture du recrutement
Vincent Edin - Cécile Mathivet
SOMMAIRE
Préface par Emmanuelle Wargon
4
« Nul n’est inemployable : la preuve par la Garantie Jeunes »
Avant-propos par Guillemette de Larquier
6
« La France se distingue par une faible intermédiation sur le marché du travail. »
Introduction : le mot du Lab'Ho
14
Partie 1 : Enquête Ipsos pour le Lab’Ho
18
Recruteurs, recrutés : pas (tout à fait) le même combat...
19
• Des recruteurs trop conservateurs par crainte de l’inconnu,
des candidats modernistes par nécessité.
19
• Une même angoisse face au fait de ne pas trouver
21
• Et la spontanéité ?
23
Partie 2 : Recruter autrement... Oui, mais comment ?
• Un art protéiforme
Chapitre 2.1 / Scénario pour 2025, retour vers le futur du recrutement
26
27
29
• La marque employeur et l'expérience candidat
30
• Des algorithmes pour sélectionner les candidats
31
• Détecter les candidats par anticipation via réseaux sociaux,
challenges et salons de recrutement virtuels
32
• Le meilleur comme le pire
33
• #rmstouch : Le recrutement mobile et social, un état d’esprit, avant tout
34
• Décryptage par François Geuze. « En l’état actuel, le recours
aux nouvelles technologies dégrade la relation de recrutement. »
36
Chapitre 2.2 / Recruter, recrutez, recruté(e)s autrement, aujourd'hui
Étape N°1 : Diffuser une autre culture du recrutement
39
40
• EM Lyon et Groupe Adecco France :
« Ne laissez plus les émotions à la porte de l’entreprise ! »
42
• Passeport Avenir : Révélateurs de talents cachés
44
• IMS : « Recruter autrement, sourcer autrement. »
46
Étape N°2 : Définir vos besoins autrement
48
• ERDF : Anonymiser pour féminiser
51
• Teletech : Attirer les talents en inversant les normes du recrutement
52
• La MRS : Tous habiles… Et toi ?
54
• Orange : Osez les profils atypiques
56
Étape N° 3 : Rédiger votre offre… et la diffuser !
58
• Mozaïk RH : Connecting diverse people
61
• Colas : Un challenger peut-il séduire de jeunes talents ?
63
Étape N°4 : Repenser la phase de sélection
• Adecco : Le CV anonyme, une corde de plus à l’arc des recruteurs
65
68
• Spring : Mettre en situation pour évaluer objectivement
70
• AssessFirst : Rationnaliser en amont
72
• Monkey Tie : Une entreprise qui partage vos valeurs ?
74
• TF1 : Ouvrir son entreprise par sa fondation, c'est possible.
75
Étape n° 5 : Après avoir signé, il faut encore jouer…
77
• Adecco Medical : Tutorer plus pour turnover moins
80
• Cuisine mode d'emploi(s) : Recette d’insertion
81
Partie 3 : 12 propositions pour recruter autrement
83
Partie 4 : Et pour finir...
91
• Après-propos : entretien avec Guillemette de Larquier
92
• Alain Dehaze : « Le rôle d’Adecco se situe dans l’intermédiation,
pour accompagner et faciliter les mutations de l’emploi. »
95
Annexes
99
Enquête Ipsos pour le Lab'Ho - octobre 2014
Bibliographie
118
Remerciements
119
Préface
« Nul n’est inemployable :
la preuve par la Garantie Jeunes »
Emmanuelle Wargon
Déléguée générale à l’emploi et à la formation professionnelle,
Ministère du travail, de l’emploi, de la formation professionnelle
et du dialogue social
« Nul n’est inemployable » : pour la Délégation générale à l’emploi et à la formation
professionnelle, c’est autant un impératif de service public qu’une conviction
forgée à l’épreuve du terrain. C’est aussi le leitmotiv de cette étude du Lab’Ho.
Les travaux collectifs et les expérimentations que la DGEFP soutient, favorisent
des recrutements qui n’empruntent pas les voies de l’intermédiation classique.
Car ces dernières, trop souvent, ferment l’accès à l’emploi des personnes
considérées comme trop fragiles, tenues éloignées d’un marché du travail
marqué par une trop forte sélectivité.
En période de crise, les processus d’intermédiation sur la base d’une mise en
contact employeurs – demandeurs d’emploi, au travers d’offres et de demandes
très formalisées, peinent cruellement à prévenir les mécanismes d’exclusion
du marché du travail. L’originalité des démarches nouvelles centrées sur la
médiation active est d’intervenir avant la formalisation de l’offre et de la demande.
L’expérimentation Garantie Jeunes, instaurée par le Plan pluriannuel contre la
pauvreté, pilotée par le Ministère en charge de l’emploi, est pour la DGEFP
un terrain privilégié d’application concrète de cette voie. Lancée par l’Etat en
septembre 2013 autour de territoires pilotes, et s’appuyant sur les missions
locales, la Garantie Jeunes prend de l’ampleur et se généralise en 2015. Le
public prioritaire de la garantie jeunes est constitué de jeunes NEET (ni en étude,
ni en emploi, ni en formation) en risque d’exclusion (jeunes hors du foyer familial
ou jeunes vivant au sein du foyer mais avec peu ou pas de soutien familial,
sous main de justice ou sans domicile fixe).
Selon le principe que « l’emploi appelle l’emploi », la démarche Garantie Jeunes
valorise l’autonomie par l’emploi.
Dans ce cadre, la médiation est active car elle porte son attention sur
l’accompagnement conjoint de l’employeur, qui ne maîtrise pas forcément
ses besoins de recrutement et du demandeur d’emploi, qui n’est pas assuré
4 Préface
de son « offre de travail ». Tout comme il y a des jeunes éloignés du marché du
travail, il y a des entreprises également éloignées du marché du travail qui, elles
aussi, ont besoin d’être accompagnées.
L’accompagnement consistera donc à révéler
La médiation
le plus de correspondances possibles entre la
active peut pallier
personne et la situation de travail, afin que s’exprime
tout autant le
une réponse harmonieuse à un besoin réciproque. formalisme excessif
La mission locale va « créer l’opportunité », en
de l’offre d’emploi
que l’absence de
premier lieu celle de l’expérience en entreprise,
réseaux.
avec l’appui d’entreprises partenaires du réseau.
Elle accompagne la personne de façon intensive
et personnalisée en construisant avec elle un parcours dynamique, individuel et
collectif, combinant expériences de travail, élévation du niveau de connaissances/
compétences clefs et suivi social.
Par ailleurs, il faut prendre en compte le fait que la France se caractérise par des
recrutements majoritairement informels (candidatures spontanées et réseaux
de relations). La prépondérance du réseau peut être dépassée en favorisant les
rencontres entre employeurs et jeunes. Les périodes de mises en situation en
milieu professionnel (PMSMP) doivent permettre aux jeunes, qui ne parviennent
pas à être visibles sur le marché du travail (du fait de discriminations sociales,
aux origines ou de difficultés de parcours), d’être repérés, de montrer in situ
leurs compétences et ainsi de dépasser les préjugés initiaux de l’employeur.
Ainsi la médiation active peut-elle pallier tout autant le formalisme excessif de
l’offre d’emploi que l’absence de réseaux. Et si elles ne sont pas une garantie
d’embauche immédiate, les expériences sont un point d’appui essentiel pour la
poursuite du parcours professionnel. La voie ouverte par la Garantie Jeunes en la
matière (mais aussi les travaux autour du contrat de sécurisation professionnelle)
est, à n’en pas douter, une des évolutions fondamentales que doit intégrer le
service public de l’emploi pour assurer sa mission de sécurisation des parcours.
L’exemple de la Garantie Jeunes apporte un éclairage particulier à ce que doit
être le « Recruter autrement » développé tout au long de cet ouvrage qui décrit
des méthodes innovantes, pour des publics très larges.
Préface 5
Avant-propos
« La France se distingue par une faible
intermédiation sur le marché du travail. »
Entretien avec Guillemette de Larquier
Chercheuse associée au Centre d’études de l’emploi(1)
et maître de conférences à l’université Paris Ouest
Nanterre La Défense(2).
Lab’Ho : Que vous inspire notre titre, « Recruter, recrutez, recruté(e)s
autrement » ?
Guillemette de Larquier : C’est une invitation à réfléchir très engageante !
Cela rejoint ce qu’a proposé Pôle emploi avec la méthode de recrutement par
simulation (MRS) ou l’Apec avec « Recruter sans CV » : amener les entreprises à
changer leurs méthodes de recrutement non seulement pour faire « autrement »
mais surtout pour recruter de nouveaux profils. En fait, la diversité des manières
de recruter existe, comme nous l’avons montré avec Emmanuelle Marchal(3) à
partir de l’enquête OFER (Offre d’emploi et recrutement) de la Dares réalisée
en 2005 auprès de plus de 4 000 établissements de toutes tailles. Il existe
une grande diversité de recrutements en termes de canaux, de méthodes ou
de recruteurs. Une diversité qui s’explique en grande partie par la taille des
entreprises et la qualification des postes. Les manuels de recrutement qui
préconisent des processus de recrutement complexes au suivi bien contrôlé
ne portent en réalité que sur 10 % des recrutements du pays, ceux concernant
les cadres et les grandes entreprises.
Lab’Ho : Puisque nous focalisons toute notre vue sur 10 % des
recrutements, éclairez-nous sur la typologie complète.
GdL : Il y a environ un tiers de recrutements « simplifiés » : un seul entretien
avec l’unique candidat recommandé par le réseau que le patron ou le chef
d’établissement reçoit pour valider l’embauche, il n’y a ni fiche de poste ni tri
de CV, puisque la manière de sélectionner du réseau (qui a fait mille fois ses
preuves ! ) n’en a pas besoin. Un autre tiers est plus standard. Cette fois-ci,
le recrutement s’appuie sur des documents écrits, comme la fiche de poste.
Les candidatures reçues, beaucoup par candidatures spontanées, sont plus
(1) http://www.cee-recherche.fr/organisation-de-la-recherche/equipes-de-recherche/guillemette-de-larquier
(2) http://economix.u-paris10.fr/fr/membres/?id=33
(3) Directrice de recherche au CSO (Sciences-Po/CNRS).
6 Avant-propos
nombreuses ; il faut les départager en triant les CV et en procédant à deux
entretiens en moyenne, sans que la fonction RH n’intervienne. Ensuite, vous avez
un quart des recrutements plus originaux, fondés sur une évaluation de la qualité
du travail remise dans son contexte à l’aide de tests. Vous mettez la personne
en situation de travail, elle doit alors faire la preuve de compétences difficiles à
démontrer dans un CV ou même pendant un entretien : cela marche très bien
pour des métiers peu qualifiés de la vente ou des services aux particuliers. Enfin,
les fameux 10 % qui occupent tout l’espace médiatique avec un tri systématique
de CV arrivés en grand nombre en réponse à la publication d’annonces, trois
entretiens avec des fonctions différentes de l’entreprise dont toujours un RH,
et des tests de tout type. Cette typologie élaborée avec Emmanuelle Marchal
est fondée sur l’enquête Ofer qui date déjà de 2005 mais la Dares pense à la
rééditer en 2015/16. Il reste donc à voir si l’entrée d’Internet dans le recrutement
a modifié le poids de ces quatre manières de recruter ou s’il a seulement
modifié le support des entreprises qui utilisaient déjà les documents écrits et
les procédures formelles.
Lab’Ho : Par rapport aux pays comparables, quelles grandes différences
peut-on noter ?
GdL : Commençons par tordre le coup à une idée reçue : la France ne se
distingue pas par l’importance de ses recrutements par réseau. Ils sont
présents dans tous les pays du monde, dans des proportions importantes.
Cela peut être 50 % des recrutements comme en Espagne, mais même au
Royaume - Uni où l’intermédiation privée et publique est très développée, un
bon quart des recrutements est attribué à des contacts dans l’entreprise.
La France se distingue par une survalorisation des candidatures spontanées :
quand l’Insee demande aux salariés comment ils ont trouvé leur emploi, 40 %
déclarent qu’ils se sont débrouillés seuls. C’est le fruit d’un discours ambiant
que l’on retrouve partout : « démenez-vous, envoyez votre CV ». Ce discours
est tenu aux étudiants dans nos universités où il n’existe pas vraiment de
bureaux récoltant des offres pour débutants comme au Royaume-Uni. C’est
également le leitmotiv des formations dispensées par Pôle emploi qui, faute
de pouvoir proposer suffisamment d’offres aux demandeurs d’emploi les
coachent pour qu’ils démarchent eux-mêmes les entreprises. En France,
c’est aux demandeurs d’emploi de faire l’effort du premier contact. Cela
peut sembler étrange que je dise cela, tant cela vous semble sans-doute
normal, mais en fait au Royaume-Uni, c’est 15 % et non 40 % des salariés qui
disent avoir fait acte de candidature spontanée. Les demandeurs d’emploi
britanniques se présentent rarement pour occuper un emploi sans passer
par une intermédiation privée ou publique ou sans répondre à une annonce
que l’entreprise a publiée. Là, c’est l’employeur qui fait le premier pas…
Le corollaire de cette survalorisation du spontané est la sous-utilisation des
petites annonces. Elles ne représentent que 6 % du marché, alors qu’il s’agit
du premier canal de recrutement au Royaume-Uni (30 %). Certes, la convention
Avant-propos 7
Pôle emploi 2015 mise sur le rôle des annonces via Internet pour rendre le
marché du travail français plus « transparent » en faisant de Pôle-emploi.fr
« l’agrégateur » de toutes les annonces des grands sites Emploi (job boards).
Cela va-t-il augmenter la visibilité des offreurs et des demandeurs de travail
et leurs rencontres ? Outre des problèmes techniques et le fait que certains
job boards ont refusé d’être partenaires, il reste une constante liée à ce que
j’ai décrit plus tôt : les entreprises françaises ne recrutent pas tant que cela
suite à la publication d’une annonce. Le chômage de masse les incite à être
attentistes. Pourquoi supporter le coût d’une annonce et le risque de recevoir
une pile de CV non ajustés à leurs attentes de la part de chômeurs aux abois ?
Il est moins coûteux, voire plus judicieux, de ne regarder que les candidatures
des chômeurs les plus motivés qui ont su les trouver.
Lab’Ho : Quelles incidences cela a-t-il sur le marché de l’emploi ?
GdL : Finalement, le marché du travail français est très sélectif et cette sélection
se fait déjà en partie sur la capacité à trouver du travail dans un contexte
où l’intermédiation privée et publique (les agences et les annonces de
l’intérim, du Pôle emploi, de l’Apec, etc.) est peu développée. Les personnes
dénuées de réseaux ou mal armées pour démarcher les entreprises risquent
une exclusion durable de l’emploi. Alors même qu’elles sont employables !
C’est la conviction des dispositifs tels la MRS déjà citée ou la méthode IOD
qui cherchent des voies innovantes pour placer des personnes éloignées
de l’emploi dans des entreprises volontaires prêtes à recruter différemment.
Vous ne pensez à recruter autrement
que pour trois raisons : lorsque vous
La sélection se fait
êtes en marché pénurique et qu’il vous
en partie sur la capacité
faut impérativement aller chercher des
à trouver du travail
candidats. Deuxièmement, quand vous
dans un contexte où
l’intermédiation est peu êtes vraiment engagés dans une démarche
d’entreprise responsable et que vous croyez
développée.
sincèrement à la nécessité d’une démarche
d’ouverture. Mais pour l’heure, rien dans le
marché français ne vous incite à être vertueux. Si ce n’est la troisième raison,
des fonds publics sont accordés en contrepartie d’embauches ciblées qui
impliquent par exemple un engagement à recruter via la MRS de Pôle emploi.
Pour les entreprises, la donne est complexe. Je me souviens d’une banque
qui avait tenté de forcer sa nature en organisant des journées portes ouvertes
valant pré-sélection. La banque, ayant l’habitude via Internet de récolter des
candidatures à l’échelle nationale, même pour un poste de chargé d’accueil, a
finalement abandonné ce recrutement de proximité qu’elle a trouvé décevant
dès la deuxième année. En effet cela impliquait une pré-sélection limitée au
voisinage de l’agence locale où avait lieu l’opération et du coup le vivier de
candidatures ne s’est pas renouvelé d’une année sur l’autre. Il est difficile
d’aller à l’encontre d’une culture d’entreprise même quand il y a des velléités
8 Avant-propos
de changer. Et l’air du temps, empreint de rationalité, exacerbe cela, à l’image
d’un groupe de la grande distribution qui interdit désormais à ses gérants de
magasins de recruter en direct. Ils sont obligés d’envoyer tous les CV au siège.
Cela peut s’entendre, en expliquant que le recrutement doit être laissé aux
professionnels, mais cela peut conduire aussi à écarter des profils atypiques
qui ne peuvent se distinguer que par leur « bon » comportement quand ils
abordent le directeur de magasin avec leur CV.
Lab’Ho : Les plus pénalisés par nos méthodes sont donc les jeunes, les
séniors et… les chômeurs ?
GdL : Malheureusement, oui. Certaines méthodes amènent certains profils :
les chômeurs ou seniors sont pénalisés par des modes de recrutements qui
privilégient les tests plutôt que les mises en situation. Les jeunes non diplômés
également car cela les renvoie à leur échec scolaire. Pour sortir de cette spirale il
faut d’autres méthodes à l’exemple, je me répète, de la MRS ou la méthode IOD.
On peut essayer d’inverser la problématique traditionnelle et considérer que ce
sont les entreprises qui sont éloignées de l’emploi. Ainsi, l’association Transfer a
créé une méthode baptisée IOD (Intervention sur l’offre et la demande) visant à
accompagner le recruteur. Des « chargés de recrutement » de l’association vont
présenter des candidats aux entreprises qu’ils connaissent sans les mettre en
concurrence. D’abord, cela plaît aux entreprises qui sont toujours embarrassées
d’avoir à choisir. Ensuite, les candidats d’ordinaire peu valorisés sont d’emblée
dans le travail et peuvent reprendre confiance en eux. Cette méthode
fonctionne très bien, mais pour l’heure uniquement dans les métiers en tension.
On peut citer aussi l’opération « Recruter sans CV » de l’Apec : les candidats
répondent à des questions en ligne qui valent sélection. L’idée fait son chemin
et est reprise par des sites RH qui souhaitent innover. L’enjeu de recruter
autrement se situe sans doute en partie dans l’extension de ce type d’outils.
Lab’Ho : Un des grands enjeux de recruter autrement, c’est de valoriser
les compétences pour ceux qui ne disposent pas des diplômes ou
d’expériences. Vous avez écrit, « le recruteur ne révèle pas une compétence
qui serait déjà là ; le recruteur en choisissant telle ou telle méthode
construit la compétence qu’il mesure ». Qu’est-ce que cela implique ?
GdL : Moi-même en tant qu’enseignante, je sais que selon que j’évalue mes
étudiants sur leur orthographe ou leur bagou à l’oral, je n’aurais pas le même
classement. La question est alors qu’est-ce qu’un étudiant compétent ?
Je peux pondérer les deux évaluations mais peut-être vais-je oublier une
troisième dimension : leur intérêt pour ma discipline, que je peux voir aussi
comme une qualité à valoriser. Bref, c’est en choisissant mes évaluations que
je construis la compétence attendue d’un étudiant à l’université. J’ai conscience
de cela, ce qui ne m’empêche pas de continuer à noter mes étudiants.
De même, les recruteurs doivent avoir conscience qu’ils construisent la
compétence des candidats qu’ils évaluent, qu’ils ne mesurent pas une valeur
Avant-propos 9
universelle qui ferait l’unanimité si tout le monde était « objectif ». Attention,
reconnaître cela ne veut pas dire qu’on accepte la subjectivité dans le recrutement ;
c’est reconnaître qu’il y a de nombreuses façons d’objectiver la compétence
d’une personne. À chacun de justifier la sienne en fonction de ses ressources
et contraintes économiques, organisationnelles, culturelles, juridiques, etc.
Certaines façons ne sont pas légales, par exemple évaluer la personne selon
sa couleur de peau, d’autres très plébiscitées en France et en même temps
critiquées, par exemple le classement des écoles d’ingénieurs ou de commerce.
Le risque est de survaloriser une compétence « construite », de considérer qu’elle
est naturelle. Cela aurait tendance à reproduire, encore, les inégalités sociales en
excluant toujours le même type de candidats non dotés de cette compétence,
par exemple le diplôme de filière sélective ou l’aisance à l’oral. Certains diront
que seule la motivation compte. En fait, je connais peu d’employeurs qui ne
veulent pas de candidats motivés… Ce n’est donc pas le fait de chercher
cette qualité qui compte, mais la façon de l’évaluer. Cette évaluation repose le
plus souvent sur du comportemental : la ponctualité, la façon de se présenter,
de s’habiller, le ton ou le choix des mots. Tout le monde sait qu’une certaine
aisance orale, comportementale, vestimentaire et autres, est très marquée
socialement et il ne faut donc pas lui donner une place trop forte non plus.
Le choix des méthodes d’évaluation et les critères qui leur sont associés ne
sont pas neutres sur les personnes qui seront jugées compétentes. Changer
ses méthodes de recrutement, cela revient à changer la définition de ce qu’est
être compétent pour occuper un poste. Quand une entreprise reçoit une pile de
CV, ceux qui sont « décalés » par rapport à des critères attendus (typiquement
une expérience similaire dans le même secteur) sont habituellement écartés
très rapidement sans état d’âme. Supposons que tous les CV reçus soient
« décalés ». Que fait le chef d’entreprise ? Soit il se plaint de la pénurie de
travailleurs valables en ces temps de chômage. Soit il doit revoir ses critères en
se demandant pourquoi tel ou tel profil a priori décalé pense qu’il est compétent
pour postuler. Cela lui demande de changer son idée du candidat compétent,
de ce qui est utile pour réussir dans telle ou telle position. Ce qui peut être
périlleux. Recruter, c’est un pari. Alors changer sa manière de recruter en
changeant ses critères, sacré pari !
Lab’Ho : La survalorisation du diplôme relève-t-elle du mythe ou est-ce
une réalité ?
GdL : Non c’est une réalité et lorsque l’on met cela en regard avec les
études PISA sur l’accroissement des inégalités, cela donne des résultats
inquiétants en matière d’employabilité. En effet, on considère généralement
que celui ou celle qui a été formé(e) initialement saura se former par la suite.
D’où la survalorisation du diplôme, aussi bien lors de l’entrée sur le marché
du travail que lors de l’évolution ou de reconversions professionnelles.
De nombreuses études montrent ainsi la prévalence de personnes déjà
qualifiées parmi les bénéficiaires des formations professionnelles. En outre,
10 Avant-propos
le diplôme, ou à tout le moins le niveau d’études minimal est omniprésent
dans les petites annonces, ce qui décourage de nombreuses personnes.
Autre écueil induit par la scolarité, en France, nous sélectionnons essentiellement
sur les maths. Jusqu’à l’incompréhensible. C’est le réflexe qui pousse tous nos
meilleurs éléments à aller vers les filières scientifiques même s’ils n’ont aucune
dilection pour cela car « cela laisse toutes les portes ouvertes ». Hors de nos
frontières, les entreprises auront moins de mal à recruter des « littéraires », des
diplômés en philosophie ou en histoire de l’art, sur des postes de commerciaux.
Y compris des diplômés français ! Alors pourquoi les recruteurs écartent-ils
leurs candidatures en France ?
Lab’Ho : Et que pensez-vous des tests ? Ce n’est pas très politiquement
correct à écrire, mais en réalité aucune étude sérieuse ne prouve la
supériorité d’une famille de tests sur les autres.
GdL : Je resterais prudente sur ce terrain. Il existe de nombreuses études sur la
fiabilité des tests publiées par des universitaires dans des revues scientifiques.
Je ne vais pas repousser tout cela d’un revers de la main. En revanche, il reste
toujours la question de la pertinence d’évaluer les candidats à l’aune de tel ou tel
test. Pour occuper tel poste, est-il utile de réussir tel test ? Cela reste le choix du
recruteur. La question de savoir si le test mesure bien la compétence recherchée
m’intéresse moins ; ce que je questionne, c’est le choix du recruteur de mesurer
cette compétence plutôt qu’une autre, ou pire, en plus d’une autre ! Multiplier
les tests pour se rassurer revient à cumuler les critères d’évaluation et donc à
produire la rareté des candidats jugés compétents. S’il y a pléthore de candidats
et un mouton à cinq pattes parmi eux, pourquoi
pas. Si en revanche, il y a peu de candidats,
Multiplier
vous risquez de tous les éliminer et peut-être
les
tests
revient
pas pour les bonnes raisons. De nouveau, le
à produire la rareté
recruteur construit la compétence qu’il mesure.
des candidats jugés
Ce sont ses choix qui m’intéressent et leur impact
compétents.
sur le type de profil que cela l’amène à recruter,
non la fiabilité des méthodes. Si on observe que
remplacer le CV par un test conduit à recruter quelqu’un d’autre, est-ce une
bonne chose de faire passer un test sans regarder les CV ? Si le tri par CV se
soldait par l’élimination de tous les candidats, oui du point de vue de l’employeur
qui a des difficultés de recrutement. Si le tri de CV excluait systématiquement
le même profil de personnes qui restent au chômage, oui du point de vue du
service public de l’emploi.
Lab’Ho : À vous entendre, les candidats sont trop livrés à eux-mêmes et les
entreprises ne sont pas suffisamment au fait de la réalité des candidats.
Comment expliquez-vous cette double carence ?
GdL : Par un retard chronique en investissements humain et financier dans le
secteur du recrutement et de l’intermédiation sur le marché du travail. Dans
Avant-propos 11
les pays anglo-saxons, le nombre de professionnels, publics ou privés, est
bien plus développé. Il faudrait qu’il y ait plus d’intermédiaires, mais le déficit
est historique et donc très lourd. Nous créons l’ANPE en 1967, 55 ans après
l’équivalent fondé par Beveridge et Churchill en 1912. Nous avons abandonné le
monopole du placement public en 2005. Si avant cette date l’activité spécifique
de l’intérim a pu très bien se développer en France dans un cadre du droit du
travail bien délimité, en revanche nous n’avons pas le réflexe de penser que
le rapprochement de l’offre et de la demande sur le marché du travail puisse
nécessiter tout un éventail de professionnels. Contrairement aux Anglo-saxons
très pragmatiques, les Français, libéraux ou planificateurs, sont dogmatiques.
1. On oppose systématiquement le marché au réseau, le second étant
inégalitaire.
2. Le marché doit fonctionner tout seul (offreurs et demandeurs se rencontrant
sans entrave en fonction de leurs intérêts) – ce qui justifie les candidatures
spontanées - ou alors il doit être régulé par un « commissaire-priseur » ou une
grande agence publique qui centralise les flux – ce qui justifiait le monopole
de l’ANPE.
Dans ces représentations de ce que doit être le marché du travail, il n’y a pas de
place pour des agents économiques décentralisés (qui doivent être rémunérés
d’une façon ou d’une autre) prenant en charge le fonctionnement du marché (ce
qui va au-delà du coaching à la recherche d’emploi…). Les Britanniques, dans
une logique très libérale et pragmatique, ont créé le premier service public de
placement national en 1912. Il s’agissait de créer un marché du travail efficace
qui n’émerge pas seul si on laisse entreprises et travailleurs agir de manière
décentralisée. Les entreprises recrutaient au jour le jour sans permettre aux
travailleurs de s’installer dans l’emploi et la sécurité et les travailleurs étaient
toujours suspectés d’être des vagabonds qui dépenseraient leur salaire dans
la boisson. Beveridge a voulu que l’action de l’Etat sorte de l’assistance aux
pauvres pour devenir économique, mais cela sans remettre en cause les
agences de placement privées qui intervenaient sur des segments plus qualifiés
du marché, ni même celles des syndicats (qui ont servi de modèle au service
public, en associant placement et indemnités chômage). Finalement, il existe
une réelle complémentarité des intermédiaires publics, lucratifs et associatifs
sur le marché du travail britannique qui, il faut le reconnaître, entretient la
segmentation du marché entre qualifiés/non qualifiés, étudiants/professionnels,
etc. En France, où nous sommes réticents à reconnaître la segmentation du
marché du travail, nous aimons croire qu’il y a soit égalité de traitement face à
Pôle emploi soit mérite individuel à trouver son emploi tout seul… ou encore
l’aide du réseau décriée par tous.
12 Avant-propos
Lab’Ho : Pour conclure, au-delà du concept sympathique, à quoi peut
servir pratiquement le fait de recruter autrement ?
GdL : A débloquer certaines crispations, ce qui ne peut être que bénéfique
pour l’emploi ! Aujourd’hui, confrontées à des difficultés de recrutement, les
entreprises non outillées se découragent. Ce n’est bon ni pour leur activité, ni
pour l’emploi. Inverser cette spirale diminuerait cette crainte des employeurs
à recruter dont tout le monde parle. Et pour les entreprises qui ne souffrent
pas de difficultés de recrutement, cela diversifierait leur main-d’œuvre, ce qui
est aussi un objectif recherché par les grandes entreprises engagées dans
les opérations « recruter autrement ». Côté candidats, à l’évidence cela aurait
un impact considérable sur des catégories de personnes discriminées ou qui
s’éloignent très fortement de l’emploi et perdent l’espérance de pouvoir le
réintégrer. Or, une large insertion de la population dans l’emploi est le meilleur
levier pour relancer l’activité dans son ensemble et donc la création d’emplois.
Avant-propos 13
Introduction : le mot du Lab'Ho
uel titre étrange. Pour deux raisons diamétralement opposées. D'abord car
le titre interpelle tout le monde. Comment peut-on associer « autrement »
à l’acte polymorphe de recrutement ? Cela sous-tend une uniformité dont tout
le monde peut constater qu’elle n’existe pas.
Q
Quoi de commun entre le « cherche vendeur(euse) » que l’on trouve collé sur
les vitres des magasins de vêtements ou des boulangeries et le « XX cherche
son(a) directeur(trice) envoyer CV + LM sous rèf » ? D’un côté, l’économie de
l’informel, fondée sur la bonne volonté, la motivation et la disponibilité, souvent
liée à une certaine proximité géographique. Dans ces cas-là, un simple entretien,
souvent bref, avec le responsable suffira à valider le processus de recrutement.
Alors, peu importent les diplômes, les références ; une bonne impression, une
recommandation ou un test sur le terrain suffiront à convaincre. De l’autre, une
économie de compétences, de codes, de diplômes et d'expériences attendus,
le triomphe de la norme et du réseau. Passées les premières barrières, des
entretiens, parfois multiples, et une batterie de tests, un processus pouvant
s’étaler sur plusieurs semaines — parfois décalé à l’extrême de la réalité
opérationnelle, comme dans cette major où le test ultime consiste en une unique
question « combien de balles de golf pouvez-vous mettre dans un autobus ? »
— avant d’in fine décrocher le poste tant attendu. Dans les deux cas, on parle
bien d’un « processus de recrutement », mais c’est bien le seul point commun…
Pour autant ce titre, ne suscite pas de remous. Tous ceux qui se sont
déjà intéressés à la question, tous ceux qui d’un côté ou de l’autre
– recruteurs ou recrutés - sont passés par « les processus » voire « les process »
de recrutement, peuvent témoigner de leur trop grande uniformité. Et il faut
entendre uniformité dans toutes les composantes et toutes les acceptions
du terme, hors exercices pratiques. L’utilisation et l’invention de dizaines de
nouvelles pratiques n’a pas permis de mettre fin à d’autres formes d’uniformité
sclérosantes pour le corps social français : uniformité sociale, uniformité scolaire,
valorisation des mêmes types de profil émotionnel ou relationnel, surexploitation
des mêmes réseaux…
À l’heure de l’instantanéité de l’information, de la mobilité accrue et de la
considérable massification de compétences (avec une explosion du nombre
de diplômés du supérieur depuis trente ans), cette enquête envisage de
radiographier l’ensemble de la chaîne du recrutement pour imaginer comment,
collectivement, corriger ou atténuer cette uniformité. Un processus de plus en
plus ancré : jamais le poids du diplôme initial n’a été aussi fort et, à rebours
des discours dominants, jamais les « insiders » n’ont été aussi protégés. Non
seulement par leurs compétences, mais aussi par leurs réseaux, leurs codes,
14 Introduction
leurs savoir être, comme autant de filets de protection les maintenant dans l’emploi.
A contrario, les outsiders semblent de plus en plus relégués loin de l’emploi et
pour certains, de façon quasi irréversible pour les mêmes raisons inversées :
relégation géographique, absence de réseaux, de connaissance des codes,
mésestime de soi et découragement précoce comme autant d’obstacles à
l’entrée dans l’emploi… Recruter autrement vise avant tout à briser ces deux
fatalismes pour réinsuffler confiance et transparence à la relation recruteur /
recruté et faire reculer durablement le chômage.
Qui dit « processus » sous-tend itération de l’action. Ne seront pas concernées
par cette enquête les entreprises de moins de dix salariés pour qui l’acte de
recrutement reste un phénomène exceptionnel. En excluant les très petites
entreprises, le champ reste tout de même infiniment vaste. Et les inégalités
de moyens entre les entreprises du CAC 40 aux effectifs RH conséquents et
ceux des PME où les dirigeants doivent souvent eux-mêmes s’impliquer nous
empêchent de proposer des réponses standardisées. « Recruter autrement »
proposera des solutions gigognes.
Ce préambule de définition posé, la question de finalité reste entière. Dans un
pays où le plein emploi semble relever de l’utopie depuis bientôt trente ans,
avec des oscillations entre 7 % et 11 % de chômeurs dans la population active,
ne faut-il pas avant tout concentrer nos efforts sur les créations d’emplois ?
Recruter autrement, c’est redonner confiance aux candidats en leur possibilité
de s’insérer dans un marché de l’emploi dont ils ont l’impression qu’il devient
de plus en plus inaccessible. C’est aussi montrer, preuves à l’appui, que les
entreprises lancées dans la guerre des talents sans se battre contre l’armée
des clones se trompent de combat. In fine, recruter autrement vise donc à
réenchanter les relations unissant candidats et recruteur(1) . Réenchanter, dans
le sens originel, c’est à dire redonner des perspectives, une croyance, une
confiance ! Des changements culturels au profit d’une meilleure performance
économique et sociale, en somme.
En ce qui concerne les estimations de créations d’emplois, notre certitude est
celle d’une direction plutôt que d’un objectif. Dans l’enquête annuelle menée en
2014 par Pôle emploi(2), les prévisions d’embauche exprimées par les employeurs
progressent seulement de 5,4 % en 2014 pour s’établir à 1 700 500 projets,
répartis dans les 388 bassins d’emplois français. La part des établissements qui
envisagent de recruter passe de 19,57 % à 18 % en un an. Un peu moins de la
moitié des postes proposés sont des emplois durables (45,9 % des recrutements
sont envisagés en CDI, CDD de six mois ou plus et missions d’intérim de 6 mois
ou plus). Avec 13 % des intentions d’embauche, l’hôtellerie-restauration et les
services aux entreprises constituent toujours les premiers pôles de recrutement
national, talonnée par la santé-action sociale (11 %).
(1) Le recrutement responsable. Pour réenchanter la relation candidats-entreprises. Thomas Vilcot. Afnor Editions - 2013
(2) Enquête des besoins en main-d’œuvre 2014 - http://bmo.pole-emploi.org/
Introduction 15
Par ailleurs, 500 000 emplois seraient actuellement non pourvus en France.
Introduire souplesse, inventivité et audace dans les procédures de recrutement
pourrait permettre de faire baisser ce chiffre. Au-delà de ces centaines de
milliers d’emplois à portée de main, l’ambition portée par une diversification
des méthodes de recrutement est de faciliter, débloquer, décloisonner, oser
la création de nouveaux emplois. La bataille de l’emploi pour tous appelle
l’imagination au pouvoir. L’étude présente de nombreuses bonnes pratiques ainsi
que douze propositions concrètes pour œuvrer dès aujourd’hui à l’amélioration
des relations entre candidats et recruteurs.
Au-delà de l’impact positif espéré sur les créations d’emploi, recruter autrement
pourrait aussi faciliter la remise à l’emploi de ceux qui s’en éloignent de façon
trop inexorable. Un enjeu citoyen fort et d’une acuité toute particulière tant
la promesse républicaine d’égalité des chances devant l’emploi s’effiloche
dans l’opinion.
En matière de diversité également, recruter autrement prend tout son sens.
Contrairement aux promesses des tenants de la nouvelle génération, les géants
du numérique sont aussi mauvais élèves que leurs homologues de l’ancienne
économie ainsi que le montrent des infographies chiffrées(3). Dix ans après la
création de la Charte de la Diversité en France, signée par (seulement) 3 000
entreprises, et la prise de conscience collective du besoin d’ouvrir les sociétés
à toutes les composantes de la population française, le chantier reste vaste.
Ceci signifie que la révolution culturelle doit dépasser les outils pour aller vers
une remise en cause plus globale. En effet, la révolution technique est d’ores
et déjà en marche. Selon l’Apec, les recruteurs cumulent largement les canaux
d’embauche : candidatures spontanées (62 %), contacts des recruteurs (55 %),
cooptation (36 %), candidatures d’anciens stagiaires (34 %), réseaux sociaux
(22 %)(4) . Au total, dans 40 % des recrutements, le candidat était déjà connu plus
ou moins directement par l’entreprise. Une prime au sourcing le plus rapide et
le plus efficace en apparence, mais insuffisant à traiter les maux profonds. Les
recruteurs espèrent généralement un recrutement 19 jours après la publication
de leur offre. Un délai très raisonnable pour certains postes, mais à l’évidence
traduisant une certaine impatience lorsqu’il s’agit de profils plus pointus. Il faudra
admettre que le temps du recrutement ne peut pas être uniquement celui de
la volonté du recruteur ni ce que permettent les nouvelles technologies. Face
à l’ampleur des tâches abordées, la modestie sera de mise : nous ne pouvons
nous fixer une obligation de résultats, mais nous avons l’obligation de nous
doter de tous les moyens pour faire autrement et mieux.
Enfin, recruter autrement doit permettre une nette amélioration de la
performance des entreprises. La meilleure illustration en est le taux de 20 %
(3) (http://www.slate.fr/story/91323/huit-infographies-faible-diversite-google-facebook-numerique)
(4) Source : sourcing cadres, éditions 2014, les études de l'emploi cadres n° 2014 - 43, Apec
16 Introduction
de jeunes de moins de 25 ans recrutés et désireux de quitter leur job avant
la fin de leur période d’essai. Ceci traduit une inadéquation des deux côtés :
l’entreprise n’a pas su se présenter suffisamment, expliciter les missions
et intégrer convenablement le candidat. Ce dernier a accepté un poste —
sans doute par contrainte économique —sans obtenir les garanties qu’il lui
conviendrait. In fine, le gâchis économique est patent puisque l’entreprise va
devoir recommencer le recrutement et la formation associée. Investir davantage
pour des recrutements mieux contrôlés entraine une diminution du turnover. Si
le coût par recrutement est plus élevé, l’investissement global de l’entreprise
sera moindre et plus efficace.
En résumé, recruter autrement poursuit un triple objectif :
- économique, car cela permettrait de lutter contre les emplois non pourvus,
mais aussi de susciter des recrutements aujourd’hui embryonnaires mais non
exprimés, faute de formalisation de leurs besoins par les entreprises.
- citoyen, car recruter autrement permet, comme le soulignent les témoignages
de l’étude, d’insérer mieux les publics fragiles, permet plus mixité, de diversité
et, au final, plus de richesse et de créativité.
- de performance, car l’ensemble des bonnes pratiques que nous mettons
en lumière le montrent : recruter autrement limite le turnover dans les équipes,
amène des candidats plus motivés qui vont s’insérer plus durablement
dans l’entreprise et générer une meilleure ambiance, source inégalée de
performance.
Introduction 17
1re PARTIE
Enquête Ipsos pour le Lab’Ho
18
18 1re partie
Recruteurs, recrutés :
pas (tout à fait) le même combat…
ette étude s’appuie très largement sur une enquête réalisée par Ipsos
France, qui a alimenté le Lab’Ho en données significatives concernant les
deux acteurs d’un processus de recrutement, recruteurs et recrutés. Leurs
réponses croisées font apparaître certaines dissensions de perception.
C
D’un point de vue méthodologique, l’enquête s’est déroulée en octobre 2014
auprès de 502 recruteurs et 800 personnes recrutées au cours des douze
derniers mois(1) .
Ce sondage est apparu nécessaire pour éviter les biais méthodologiques
inhérents aux enquêtes reposant uniquement sur des témoignages : même
avec la meilleure volonté initiale, il aurait été difficile d’entrer en contact avec une
diversité de parties prenantes représentant vraiment la réalité économique du
pays. Le Lab’Ho s’est appuyé sur un groupe de travail(2) et un réseau d’experts
engagés dans la promotion de la diversité et la lutte contre les discriminations,
et en ce sens non nécessairement représentatifs. Le sondage, en revanche,
repose sur une véritable diversité géographique, sectorielle et de taille des
entreprises d’un côté, et une même diversité géographique, de qualifications
et d’âge de l’autre. Ceci garantit l’objectivité des observations sur un périmètre
d’étude – le marché de l’emploi en France – très vaste.
> Des recruteurs trop conservateurs par crainte de l’inconnu, des
candidats modernistes par nécessité
La totalité du sondage est reproduite à la fin de l’étude, les points les plus
saillants et les résultats les plus marquants sont distillés ici.
Premièrement, l’écart le plus marquant de perception entre recruteurs et
candidats concerne les méthodes employées pour sélectionner les
candidats. Si la connaissance des outils à disposition est relativement
comparable, la possibilité d’utiliser de nouvelles méthodes est très diversement
appréciée. Un chiffre est particulièrement cruel en ce qui concerne la capacité
des recruteurs à remettre en cause leurs pratiques. A la question « pour quelles
raisons votre entreprise n’a-t-elle pas cherché à recruter au cours de ces
douze derniers mois ? », une très large majorité affirme certes que c’est dû à
l’absence de besoins (75 %) — très logique en période de crise économique, à
l’absence de budget (27 %). Mais aussi parce qu’elles ne trouvent pas la perle
(1) Voir résultats complets en annexe 1, page 100.
(2) Voir la composition du groupe de travail page 119
1re partie 19
rare. Comme l’évoque Guillemette de Larquier en avant-propos, on sait qu’un
certain nombre d’entreprises ne parvient pas à recruter faute d’attractivité de
l’offre, de diffusion insuffisante ou inappropriée de celle-ci ou de recherche trop
systématique du « mouton à cinq pattes ». Autant de raisons qui devraient les
pousser à reconsidérer leurs méthodes. Pourtant, la proposition « nous avons
renoncé à recruter par manque de compétences, de savoir-faire en matière de
recrutement » a obtenu… 0 % de réponses. Vous avez dit « remise en cause » ?
Les entreprises qui n’ont pas réussi à recruter l’expliquent par
la difficulté à trouver le profil recherché
Question à ceux qui ont renoncé à recruter : À votre avis, pourquoi n’avezvous pas réussi à recruter ?
49
Parce que le profil recherché est difficile à trouver
Parce que les charges sont trop lourdes
(non suggéré)
16
Parce que cela a pris trop de temps,
vous avez arrêté de chercher
14
Parce que vous n’avez pas utilisé suffisamment
de sources différentes
Parce que vous n’avez pas utilisé
les bonnes sources
13
4
Autres
21
Source : enquête Ipsos pour le Lab’Ho – octobre 2014
Ainsi, le recrutement sans CV, méthode qui induit une véritable révolution
culturelle pour les recruteurs, agit comme un repoussoir : 35 % se disent prêts
à éventuellement à l’utiliser et 40 % affirment qu’ils ne sont pas prêts à le faire.
À l’inverse, 71 % des candidats se disent ouverts à cette nouvelle méthode
quand seulement 21 % d’entre eux y seraient opposés. De tels écarts soulignent
les tensions d’un marché de l’emploi très dual sur les méthodes : un certain
conservatisme des recruteurs qui font face à une pression accrue de leurs
directions, préjudiciable aux expérimentations ; face à eux, des candidats très
ouverts aux nouvelles méthodes, sans doute par nécessité et en réponse au
climat anxiogène d’une recherche d’emploi prolongée.
20 1re partie
Des candidats plus enclins à essayer les nouvelles méthodes
de recrutement que les recruteurs
Pour chacune des méthodes de
recrutement suivantes, seriez-vous
prêt à l’utiliser ?
Pour chacune des méthodes de
recrutement suivantes, seriez-vous
prêt à vous y prêter ?
A CEUX QUI CONNAISSENT
CHACUNE DES MÉTHODES
■ Oui, vous seriez prêt à vous y prêter
■ Oui, vous seriez prêt à l’utiliser
■ Non, vous ne seriez pas prêt à vous y prêter
■ Vous l’avez déjà fait
■ Vous l’utilisez déjà
■ Non, vous ne seriez pas prêt à l’utiliser
Le recrutement par
cooptation (par
recommandation)
Le recrutement sans CV
42
43
35
15
25
53
Le CV vidéo
S/t Serait
prêt à
l’utiliser
ou l’utilise
déjà
2
40
60
45
55
47
8
45
55
La méthode de
recrutement par simulation
47
3
50
50
Les « serious games » ou
les « business games »
77
85
Le CV anonyme
Le « job-dating »ou
« speed-recruiting »
S/t Serait
prêt à
l’utiliser
ou l’utilise
déjà
10 13
71
37
8 21
3
60
74
7
79
40
5 21
67
87
26
79
74
26 4
70
30
58
4
38
62
27
71
29
56
7
37
63
2
Source : enquête Ipsos pour le Lab’Ho – octobre 2014
> Une même angoisse face au fait de ne pas trouver
L’autre élément extrêmement fort qui ressort de ce sondage est l’impatience
généralisée face à la prise de poste. D’après les observations de Thomas
Vilcot, directeur des Relations humaines France de Casino Proximité et ancien
directeur du Recrutement du Groupe Casino, les recruteurs souhaitent en
moyenne une prise de poste effective dix-neuf jours après la publication de
l’offre. Une célérité qui peut s’entendre lorsqu’il s’agit d’un poste aux missions
parfaitement définies, avec des candidats arrivant par cooptation et un entretien
d’embauche unique. Pas tous les postes, donc. Et quand bien même : à la
question purement empirique « dans l’idéal, combien de jours devrait selon
vous prendre ce type de recrutement ? » 32 % des sondés osent déclarer
moins de 5 jours ! Cette proportion est de 22 % dans les entreprises de plus
de 50 salariés dont on pourrait penser que, pour elles, le délai de recherche
est plus gérable. Une précipitation en matière de recrutement qui a un coût
caché énorme : désorganisation des équipes, taux de turnover élevé et donc
1re partie 21
obligation de recruter à nouveau, désagrégement de l’ambiance… Les nouvelles
technologies de l’information nous donnent l’illusion de l’instantanéité. Mais ce
qui est possible techniquement ne l’est pas humainement. La proportion décroît
à mesure que les délais s’allongent : seuls 17 % des recruteurs pensent que
30 à 59 jours est un délai idéal. Pire, parmi les entreprises qui n’ont pas réussi
à recruter malgré leur volonté de le faire, 59 % ont cessé de chercher après
seulement un à deux mois de recherche. Un découragement qui traduit mieux
que tout notre rapport au recrutement : il faut qu’il advienne sans délai, une
posture qui relève du caprice ... ou du moins de l’absence de remise en cause.
Idéalement, les recruteurs souhaiteraient que les recrutements
soient plus rapides
Et dans l’idéal, combien de temps,
en jours, devrait prendre selon vous
ce type de recrutement ?
32
Moins de 5 jours
De 5 à 14 jours
29
De 15 à 29 jours
18
De 30 à 59 jours
17
S/t Oui
79 %
Davantage que le problème de
rapport au temps, l’obstacle
majeur reste une mauvaise
définition initiale du poste. En
effet, 49 % des entreprises qui n’ont
pas réussi à recruter l’expliquent par
le fait que « le profil recherché est
difficile à trouver », une proportion
qui souligne très lourdement
comme le dit Guillemette de
Larquier que la France ne prend
pas assez au sérieux les questions
de recrutement. Investir davantage
dans le recrutement n’a rien d’une
dépense supplémentaire. Il s’agit
au contraire d’un placement au
service de l’efficacité économique
de l’entreprise.
Il y a donc clairement un manque
de cohérence temporelle de la part
60 jours et plus 4
des recruteurs… Mais aussi des
candidats. En effet, le sondage
fait ressortir que la majorité d’entre
Source : enquête Ipsos pour le Lab’Ho
eux – rappelons que l’ensemble
– octobre 2014
des sondés a trouvé un emploi au
cours des douze derniers mois –
éprouve un sentiment de découragement en moins de trois mois. Une peur
que les observateurs distanciés qualifieront d’irrationnelle, mais qui s’explique
parfaitement par le climat anxiogène diffusé par les médias, qui surreprésentent
la crise au quotidien. Cette peur a un autre corollaire étonnant : les médias
véhiculent volontiers, via des témoignages ou des enquêtes, l’idée de candidats
découragés « malgré des centaines de candidatures ». Ceci alimente l’idée
d’une société bloquée où des assaillants du marché de l’emploi sont sans
cesse repoussés, voire ignorés par les seigneurs recruteurs cachés dans
22 1re partie
leur château fort. La réalité est infiniment plus contrastée : sur le panel de 800
embauchés, seuls 7 % ont effectivement adressé plus de 100 candidatures ( et
ont tout de même trouvé, in fine). Si on élargit la recherche à ceux ayant adressé
plus de 50 candidatures, on n’obtient que 4 % supplémentaires, soit un total de
11 % des candidats ayant cherché très largement un emploi : une proportion très
faible au regard du bruit médiatique. Leur cas est évidemment très préoccupant,
mais on prend le problème à l’envers. Plutôt que d’évoquer la France figée, on
aimerait parler du besoin de mieux accompagner les candidats dès le départ.
Envoyer plus de cent candidatures traduit à l’évidence une inadéquation entre
le profil (ou sa présentation) et les offres auxquelles ces candidats postulent.
Un chiffre qui interroge sur la fluidité du marché du travail, peut-être là aussi
supérieure à ce qui est souvent avancé : 47 % des candidats ont trouvé leur
poste en déposant un nombre de candidatures inférieur à cinq. Excellente
nouvelle ? Pas nécessairement. Mais cette forte proportion s’explique très
aisément par deux raisons. D’une part, certains secteurs restent sous tension :
avec un profil simplement proche des attentes et un peu de motivation, une ou
deux candidatures peuvent suffire pour des postes à bas niveau de qualification
(BTP, restauration, services à la personne) ou à
des niveaux supérieurs, mais aux ressources en
La France est un
talents pénuriques (informatique). D’autre part,
pays d’insiders, où
parmi les 800 candidats qui ont été recrutés,
ceux qui sont déjà
dans l’emploi sont
certains étaient déjà en poste. Parmi eux, deux
capable d'évoluer
hypothèses : ceux qui ont été chassés, et on peut
dans le système,
décemment imaginer qu’une ou deux chasses
quand les outsiders
auront suffi ; ceux qui ont cherché un autre poste,
ont davantage
avec un ciblage restreint qui, là aussi, explique
de mal.
ce chiffre très élevé pour les recrutés en moins
de cinq candidatures. Néanmoins, la force de ce
chiffre confirme que la France est bien un pays d’insiders, où ceux qui sont
déjà dans l’emploi jouissent d’une bonne capacité à évoluer dans le système,
quand les outsiders ont davantage de mal, ne serait-ce qu’à accéder à l’emploi.
> Et la spontanéité ?
Autre grande surprise de l’étude, le fort succès des candidatures spontanées.
Si les recruteurs déclarent utiliser en moyenne 3,5 sources (de 3,3 pour les
entreprises de 1 à 5 salariés à 5,9 pour celle de plus de 50 salariés), la place
accordée aux candidatures spontanées dans leur liste est déroutante. Ils
placent « les connaissances, le réseau, les recommandations» en tête à 77 % .
En troisième position, on retrouve le Pôle emploi avec seulement 45 % puis
« le recrutement dans les écoles, les universités », là encore très loin derrière,
uniquement prisé dans 25 % des réponses. Dans ce contexte, les 66 % d’avis
favorables accordés aux candidatures spontanées doivent être lus comme un
signe fort. Sans dire qu’il y aurait un marché caché (Guillemette de Larquier
1re partie 23
réfute ce terme, en arguant que la France ne se distingue pas des autres pays de
l’OCDE en termes d’offres informelles) ou que les entreprises sont trop frileuses
en matière de recrutement, on peut lire dans ce chiffre la meilleure illustration
du sous-équipement chronique français en matière de recrutement. À force
de ne pas s’entourer, les entreprises ne savent pas formaliser leurs besoins, ne
savent pas où diffuser leurs offres et sont donc d’autant plus enclines à retenir
les profils intéressants qu’on leur adresse.
Entretiens et CV sont les deux
moyens privilégiés pour la sélection
des candidats
Et d’une manière générale, lorsque vous
cherchez à recruter, comment procédezvous à la sélection des candidats ?
73
Par des entretiens
57
Par le CV
32
Par des mises en situation professionnelle
Par des tests techniques
20
Par des tests de connaissances
13
Par des mises en situation
comportementale 11
Par des tests de personnalité 7
Pas de sélection / Embauche de
connaissance (non suggéré) 1
Embauche des stagiaires, des apprentis
(non suggéré) 1
Autres 1
Nombre de sources utilisées (moyenne) 2,1
Source : enquête Ipsos pour le Lab’Ho
– octobre 2014
24 1re partie
Au final, ces dissensions de
perception du recrutement
entre entreprises et candidats
doivent nous alerter. Nous
voudrions que recruteurs et
recrutés aient un même combat :
l’épanouissement dans l’emploi.
Or, nous constatons que les
recruteurs semblent encore
trop lancés dans une course
au recrutement hâtif contre
des candidats qui perdent vite
le sens de la mesure et peuvent
en venir à accepter des postes
qui ne leur conviennent pas. Il
est urgent d’insuffler un peu de
bon sens dans cette relation
entre recruteur et recruté.
2e PARTIE
Recruter autrement...
Oui, mais comment ?
26
2e partie
n introduction, nous avons essayé d’expliciter le « pourquoi » de notre
objet, et nous entendons désormais nous attaquer au « comment ».
S’il est aisé de répondre en quelques points aux enjeux inhérents à un
recrutement alternatif, la méthode à adopter, en revanche, nécessite une
pluralité de solutions.
E
En effet, au risque de décevoir le lecteur venu chercher une solution miracle
à une problème complexe, disons-le sans ambages : le recrutement idéal
n’existe pas. Il existe des recrutements catastrophiques, des recrutements
interdits ou hors la loi, notamment car ils enfreignent la législation sur les
discriminations. Des recrutements trop hâtifs, bâclés, de complaisance ;
certains recrutements encore ne sont pas adaptés, ou de connivence et
peu efficients. Il y a aussi, comme on a pu le lire dans l’avant-propos de
Guillemette de Larquier, de très nombreux recrutements (mais par essence,
impossible d’en évaluer la portée ni même l’échelle : quelques milliers ou
plusieurs centaines de milliers ?) qui n’aboutissent pas, faute de candidats
idéaux, voire de candidats tout court… Voilà, la critique est aisée, mais
l’art est difficile. Celui du recrutement est protéiforme, raison pour laquelle
cette étude poussera pour chaque étape d’un processus de recrutement
une pluralité de conseils, recommandations et autres bonnes pratiques
afin que chacun réfléchisse, selon les spécificités auxquelles il fait face, à
la solution qui s’adaptera le mieux à son entreprise.
> Un art protéiforme
Une conviction domine l’ensemble de nos réflexions : le salut ne passera
pas par les seuls outils de recrutement (voir le chapitre Retour vers le futur
du recrutement). Non qu’ils soient devenus obsolètes dans un monde
de plus en plus intuitif. Mais ces débats techniques empoisonnent et
emprisonnent l’ensemble des réflexions sur le recrutement pour éviter de
se poser d’autres questions en amont. Pour prendre un cas emblématique,
ce n’est pas la non utilisation du CV anonyme qui est responsable de notre
conformisme. Et ce n’est pas le seul recours à cet outil qui mettra fin à la
guerre des clones. Car trop de biais permettent toujours de contourner ces
solutions techniques pour perpétuer les schémas ancrés et confortables.
Aussi, pour toutes les bonnes pratiques que nous promouvons, à l’innovation
technique est systématiquement associée une innovation intellectuelle.
Une approche plus profonde de ce que doit être le recrutement. Nous
prônons une « chaîne du recruter autrement » qui part de l’amont et va
jusqu’à l’intégration en impliquant une remise en cause des certitudes sur
2e partie 27
le recrutement. Une méthode plus exigeante humainement, mais dont la
contrepartie pour l’entreprise est assurée par le fait que ces recrutements,
mieux pensés, donnent lieu à un meilleur épanouissement des personnes
recrutées, source de meilleure productivité. Ceci est observable par des
indicateurs classiques comme le taux de turnover ou l’absentéisme au
travail, mais également par l’évolution desdites personnes au sein même
de la structure. Jamais vraiment universelles, mais toujours réplicables,
duplicables ou importables pour partie, ces bonnes pratiques visent
à favoriser un essaimage vertueux. Forts des convictions élaborées
conjointement lors des échanges de notre groupe de travail, de nos
observations et des résultats de notre étude Ipsos, nous proposerons
quelques recommandations pour recruter mieux — dès aujourd’hui.
28 2e partie
CHAPITRE 2.1
Scénario pour 2025,
retour vers le futur du recrutement
ecruter autrement : cette question qui nous préoccupe en 2015 se
posera-t-elle dans les mêmes termes en 2025 ? À l’évidence, non. D’une
part, parce que l’évolution démographique du pays aura profondément
changé la donne : le mal emploi des séniors sera moins prégnant, et l’entrée
des jeunes sur le marché de l’emploi se fluidifiera pour plusieurs raisons.
Entre les départs massifs en retraite et l’engouement des jeunes diplômés
pour l’international, le delta entre l’offre et la demande devrait se réduire.
La pyramide des âges devrait avoir modifié les critères purement structurels
du marché de l’emploi. En ce qui concerne les éléments conjoncturels, la
plus grande prudence à l’horizon d’une décennie devrait être de mise...
R
2e partie/ chapitre 2.1 29
Au-delà des données démographiques, plusieurs facteurs majeurs vont
influer sur l’avenir des recrutements, au premier rang desquels les évolutions
technologiques. Et en ce domaine, l’humilité doit primer. Les conférences sur
l’évolution d’Internet au début des années 2000 se trompaient grossièrement
sur les avancées techniques et leurs conséquences. Aussi devons-nous porter
notre attention sur les révolutions déjà en germe et envisager ce que leur
généralisation changerait dans la pratique de recrutement. Assez rapidement,
nous sommes confrontés à la problématique suivante : le progrès technique
amène-t-il un progrès en matière de recrutement ? La réponse sera forcément
nuancée...
Voici un panorama non exhaustif de quelques grandes tendances sur l’avenir
du recrutement, en termes d’innovation liées aux technologies.
> La marque employeur et l'expérience candidat
Apparu en France à la fin des années 90, le terme de marque employeur
regroupe tous les aspects intervenant dans le contenu et l’image de marque
d’une entreprise : territoire et style d‘expression, description de la qualité
de ses produits, de ses équipes, de ses valeurs, logo, charte graphique,
en somme la personnalité de l’entreprise. Il inclut naturellement la notion de
positionnement RH de l’entreprise, qui répond à la question : « pourquoi venir
travailler — et rester — chez nous ? » Cette notion donne à voir des éléments
comme la culture de l’entreprise, ses valeurs, ses modes de fonctionnement,
ses politiques RH et RSE… et d’autres, plus concrets, comme les pratiques
managériales, les processus RH, l’ambiance, les conditions de travail, les
possibilités d’évolution…
Avoir une marque employeur bien formulée et cohérente permet de disposer
d’une image valorisante et basée sur la réalité de l’entreprise, de la rendre plus
visible, plus lisible et plus transparente. Elle permet fidélisation et engagement
des collaborateurs, car cet apport de sens les aidera à projeter cette image
aux clients et autres parties prenantes. Elle permet également, à l’externe,
d’améliorer l’attractivité de l’entreprise : il ne s’agit pas tant de multiplier le
nombre de candidatures, que d’attirer les candidats dont l’entreprise a besoin.
La marque employeur sera-t-elle si différente en 2025 de ce qu’elle est
déjà censée être aujourd’hui ? Lors de la #rmsconf (1), qui s’est tenue en
octobre 2014 à Paris, Christophe Fourleignie, vice-président France de
TMP Worldwide a évoqué une marque employeur détachée de la marque
produit, « multicanale, omni devices, riche de sens, interactive, différenciante
et inspirante, individualisée et contextualisée, déployée autour de toutes les
parties prenantes. »
(1) #rmsconf (recrutement mobile & social conférence) est le plus grand événement recrutement, marque employeur et
campus management. Il a lieu chaque année à Paris et Lyon. Toutes les infos : www.rmsconf.com.
30 2e partie/ chapitre 2.1
Désormais, le seuil de l’entreprise est mobile physiquement et dans le
temps ; il y a parfois une contrainte, parfois une aspiration à mêler intime
et professionnel, cocon et bureau. Aussi, les marques employeurs de
demain devront jouer de ces codes en offrant davantage de proximité avec
les candidats que par le passé. « C’est le cas pour Michel et Augustin, ou
Innocent par exemple. On raconte l’histoire de l’entreprise (story telling) de
façon authentique, on met les individus qui la font vivre en avant, que ce
soit pour vendre un produit ou promouvoir la marque et son positionnement
RH. Ce n’est plus la marque elle-même qui s’exprime, c’est le collaborateur
qui est l’ambassadeur de son entreprise et de son attractivité » souligne
Jean-Christophe Anna, directeur général de la société #rmstouch, société
spécialisée en recrutement mobile & social et organisatrice de l’événement
#rmsconf.
Côté candidats, la liberté dans la relation à l’entreprise est également plus
grande. Ces sites proposés par les entreprises ne sont pas exclusifs, il est
possible de s’y inscrire pour booster ses chances et multiplier les canaux
de recherche. « Les candidats ne sont plus présents sur les seuls les sites
emplois mais seront de plus en plus multidevice » poursuit-il (voir témoignage
page 34).
> Des algorithmes pour sélectionner les candidats
C’est sans doute le point le plus contestable — et contesté — en ce qui
concerne le progrès lié aux nouvelles technologies. Sans encadrement
éthique et moral très fort, sans garde fous humains d’airain, nous pourrions
basculer dans un monde où la fonction RH serait vidée de sa substance,
à tout le moins du H d’humain. La très forte montée en puissance des
moteurs de recherche et la formidable masse de données qu’offre le Big
Data trouvera naturellement aussi une application dans le recrutement. Les
piles de données compilées, analysées, et disséquées par des robots seront
utiles dans la pré-sélection pour des postes à très forte demande où le
premier tri permettra d’écrémer sur des critères objectifs : expérience, poste
similaire, niveau de langue…
Appliqué au recrutement, le recours aux algorithmes a donc l’avantage de
donner des résultats rapides, complets, cohérents et lisibles, mais de par
l’homogénéité structurelle qu’il propose, il ne répond pas à l’aspiration de
recruter autrement. Notamment aussi en raison du fait que certains profils ne
seront jamais identifiés par les algorithmes et n’arriveront pas à la notoriété
suffisante pour être lus par les recruteurs.
« On a suffisamment de recul aujourd’hui pour savoir que la technologie
doit être un assistant et pas un faiseur de décision, explique Jérémy Lamry,
2e partie/ chapitre 2.1 31
fondateur du cabinet Monkey Tie (voir page 74). La réussite d’un recrutement
ne peut se satisfaire de pure logique. Un algorithme vous donne le résultat
d’une équation grâce à un certain nombre de critères que vous avez
présélectionnés. Mais qui vous dit que l’équation est bien la bonne ? Qui
vous dit qu’il n’y a pas des éléments que vous n’avez pas pris en compte
et qui donneraient un résultat différent ? Aujourd’hui, les algorithmes sont
dangereux car ils traitent uniquement de ce qu’on connait…Confier le
recrutement à des algorithmes, c’est considérer qu’on connait strictement
tous les paramètres de la réussite d’un recrutement, ce qui est faux.
L’algorithme de recrutement doit uniquement être un outil de présélection,
d’aide à la décision. Il faut aussi se fier à l’intuition. »
> Détecter les candidats par anticipation via les réseaux sociaux,
challenges et salons de recrutement virtuels …
Contrairement au point précédent, il ne s’agirait pas d’une nouvelle approche
du marché de l’emploi déshumanisé, mais d’une accélération de tendances
actuelles rendue possible par la technologie. L’enquête Ipsos pour le Lab’Ho
confirme la très forte efficacité des candidatures spontanées, qui souligne
deux choses. D’une part, la volonté des candidats d’aller au - devant des
offres pour trouver les entreprises qui leur plaisent. D’autre part, le fait que
les entreprises répondent favorablement à des demandes qu’elles n’avaient
pas formulées peut traduire plusieurs choses : qu’elles n’avaient pas pris
le temps d’enclencher un processus de recrutement, qu’elles ne savaient
pas formaliser les besoins/compétences attendues, qu’elles n’osaient
pas franchir le pas de la publication d’offre mais ont été séduites par la
candidature… Aussi, l’envie est déjà là et Internet ne fera que renforcer une
tendance naturelle à la fluidification de ce marché des profils qualifiés qui
peuvent choisir parmi les employeurs, et des entreprises très compétitives
avides de se battre pour attirer les meilleurs.
Les réseaux sociaux professionnels comme Viadeo ou Linkedin permettent
de faire émerger des candidats qui mettent eux-mêmes en avant des
compétences très ciblées. Les challenges ont quant à eux pour vertu d’attirer
ceux des candidats qui se sentent en phase avec la culture de l’entreprise
(voir témoignage de Cédric Mendès, Colas, page 63). En somme, pas de
révolution, mais une évolution de la même manière que Meetic n’a pas
révolutionné le secteur des petites annonces qui existait déjà avec des titres
spécialisés comme Le Chasseur Français, mais a modernisé, popularisé,
voire industrialisé cette pratique. Pour prolonger l’exemple, les précédents
historiques nous montrent que l’accélération technologique induit également
une démocratisation de l’usage : si quelques centaines d’âmes esseulées
franchissaient le pas d’écrire au journal pour publier une annonce, plusieurs
32 2e partie/ chapitre 2.1
millions de Français sont inscrits sur des sites de rencontres. Gageons
qu’il en ira de même pour les nouvelles technologies dans le recrutement.
Si certains modes de recrutements sont aujourd’hui marginaux en termes
de masse et non d’impact médiatique (les réseaux sociaux sont utilisés pour
seulement 2 % des recrutements), on peut estimer raisonnablement que
cette tendance va aller crescendo.
> Le meilleur comme le pire
Le diagnostic sur le recours aux nouvelles technologies dans le recrutement
pourrait avoir été formulé par François Rabelais avec son célèbre « Science
sans conscience n’est que ruine de l’âme ». Appliqué au recrutement, cela
signifie qu’il ne sert à rien d’encenser ou de critiquer en soi le recours aux
NTIC. Bien sûr, ces technologies offrent une instantanéité et une proximité
inédites : des candidats très exclus ou enclavés géographiquement peuvent
théoriquement contacter n’importe quel recruteur au monde. Ils ont la
possibilité de se rendre visibles sur les réseaux sociaux et ainsi d’attirer
l’attention de recruteurs. En prenant le contrôle de leur image numérique, ils
pourront convaincre comme jamais. Pour autant, le fait de pouvoir contacter
n’importe quelle direction des Ressources humaines ne vous donne pas de
gage de réussite, si votre dossier ne bénéficie pas des atouts nécessaires.
Juste l’illusion du possible qui, lorsqu’elle est trop souvent déçue, peut
conduire au désenchantement. Au-delà de ces néfastes désillusions,
prenons également garde à ne pas présélectionner à l’excès alors que
le web porte justement intrinsèquement les atouts pour ouvrir le scope.
Le recours à des techniques telles que les algorithmes et autre Big Data
constitue l’incarnation de ce que les Grecs appellent le pharmakon : à la fois
médicament et poison. À nous de savoir choisir ce que l’on veut.
2e partie/ chapitre 2.1 33
PA R O L E S D ’ E X P E R T S
JEAN-CHRISTOPHE ANNA
Directeur général de #rmstouch
Le recrutement mobile et social,
un état d’esprit, avant tout
« Les outils, c’est bien, mais pas suffisant. Recruter autrement, et être recruté
autrement, c’est avant tout une histoire de comportement. On a aujourd’hui
amorcé une réflexion sur la façon de faire évoluer les classiques du recrutement.
Le CV est un carcan, la lettre de motivation n’est jamais lue. Et l’entretien, tel qu’il
est aujourd’hui mené, est inutile et inefficace, avec ses masques et ses jeux de
rôle. Il analyse l’avant, les diplômes, le parcours, sans permettre au candidat
de se projeter, ni projeter le candidat dans le poste. Il focalise sur ce qui a
précédé la rencontre, non sur le potentiel, le comportement ou les compétences.
La recherche d’un candidat qui dispose d’une expérience sur la même fonction,
dans le même secteur d’activité, dans une entreprise de taille comparable conduit
inévitablement au clonage.
Un changement complet de philosophie et d’approche est en cours, forcément
accéléré par ces outils formidablement puissants qui permettent de passer à
l’action pour peu que l’on soit suffisamment
Le nouveau
audacieux et curieux.
recruteur est
chasseur,
blogueur, premier
ambassadeur de
son entreprise.
Le métier de recruteur évolue. Mon entreprise
a formé en trois ans près de 600 recruteurs à
l’utilisation des réseaux sociaux tels que Viadeo,
LinkedIn… et même Twitter et Facebook. Le
nouveau recruteur est chasseur, blogueur,
premier ambassadeur de son entreprise. Il
anime des viviers de candidats, constitués en communautés sur les médias
sociaux. Il répond en toute transparence aux questions que ces candidats peuvent
légitimement se poser sur leur futur métier. Par exemple, j’ai récemment cherché un
community manager, j’ai publié une annonce atypique sur notre média #rmsnews,
avec une unique question : « quelle est votre vision du recrutement de demain ? »
J’ai eu une quinzaine de candidatures en deux semaines et je me suis interdit
de regarder les profils des candidats qui m’avaient envoyé un CV. Je n’ai pris en
compte que ceux qui répondaient à la question posée. Les candidats sélectionnés
avaient déjà fait preuve de compréhension de notre besoin, de motivation,
de savoir-faire, de savoir-être…
Le candidat évolue aussi. Il est aujourd’hui candidat à vie, plus uniquement au
moment où il est en recherche active. Il sait qu’il ne fera pas carrière dans la
même entreprise toute sa vie. Il façonne son identité numérique, son personal
branding, et se rend par la même occasion directement accessible des recruteurs
tout au long de sa carrière. Aujourd’hui, sur certains types de métier, envoyer des
34 2e partie/ chapitre 2.1
candidatures spontanées ou répondre à des annonces n’est pas très efficace.
Si le candidat arrose indistinctement toutes les entreprises, sans avoir réfléchi
à qui il écrit ni pourquoi il écrit, ça ne marchera pas. En gérant son image et
son empreinte numérique (Viadeo, LinkedIn, Do You Buzz), il se rend de facto
accessible à tout recruteur, à tout moment de sa carrière.
Mais ceci n’est que la première étape. Dans un deuxième temps, il peut
matérialiser son réseau online, et ceci dès le début de sa carrière professionnelle.
Tout le monde a un réseau, quelle que soit son école ou sa formation d’origine,
camarades de promo, maîtres de stage, parents, amis. Troisième étape, le
candidat doit se donner les moyens de se rendre vraiment visible, sans être noyé
(en France, il y a déjà 9 millions de personnes sur Viadeo et 8 sur LinkedIn). Cela
signifie être engagé, échanger avec ses pairs sur les groupes de discussion,
partager de l’information utile, investir ses sujets de prédilection. Ainsi, il crée
son écosystème professionnel.
Il y a une sélection naturelle non plus par le diplôme mais par le comportement.
Chacun connaîtra de nombreuses vies professionnelles différentes et exercera
de plus en plus de métiers. Les façons de se former tout au long de sa carrière
se multiplient, avec les Mooc ou le compte individuel de formation par exemple.
Ce qui compte désormais est davantage la plasticité intellectuelle ou la curiosité
que le diplôme. Si le candidat reste avec son diplôme initial et son CV rigide,
il contribue lui-même à la reproduction du système, au clonage, car il n’essaie
pas d’aller voir au-delà. Cela signifie que ne pas avoir le bon diplôme initial ne
vous condamne plus comme par le passé.
Cela peut aussi avoir des conséquences sur le type de contrat, notamment sur
la pérennité des CDI. Le recruteur ne va-t-il pas devoir être un sélectionneur
d’individus aux parcours variés ? Composer une équipe en fonction d’un
projet, qui sera dissoute à son aboutissement et dont les membres seront
ensuite appelés sur d’autres projets, dans d’autres entreprises, avec d’autres
collègues ? Déjà, le fait de partager, de travailler à distance ou en mode projet
fait nécessairement bouger les lignes. Mais l’évolution est lente, le public des
RH est assez hétérogène et certains sont réfractaires au changement. La
mission de ma société, #rmstouch, est d’évangéliser les entreprises, les écoles
et universités pour faire évoluer le recrutement, le marketing employeur et le
campus management, et ainsi optimiser l'expérience candidat. »
2e partie/ chapitre 2.1 35
Décryptage
« En l’état actuel, le recours
aux nouvelles technologies dégrade
la relation de recrutement.»
Entretien avec François Geuze
Maître de Conférence associé au sein du Master MRH
de l’Université Lille 1, et directeur de la recherche
d’O2J, cabinet conseil spécialisé en audit du climat social
Lab’Ho : Recruter en 2025 comprendra des évolutions technologiques et une
possible révolution avec le recours au Big Data, au recrutement prédictif et
autres algorithmes. Que vous inspirent ces changements ?
FG : L’inverse de votre point de vue… D’un point de vue médiologique, ce que
vous dites se tient, mais en matière de recrutement, la révolution a déjà eu lieu
avec Internet. Le Big Data ne sera qu’une évolution soft après cette rupture.
Depuis les années 1980, la fonction recrutement a évolué sous la pression des
entreprises : elles voulaient aller plus vite, se tromper moins et elles voulaient
« les meilleurs », le tout pour le moindre coût possible. L’Internet a permis
cette évolution : rapidité, simplicité de mise en œuvre, capacité de gérer de
grands flux de candidatures avec comme conséquence, et sans le dire, une
low costisation du marché du recrutement.
Prenez le prisme des candidats. En apparence, l’évolution est très bénéfique pour
lui, car cela va plus vite. Avant, ils ne pouvaient humainement candidater plus de
trois fois par jour. Aujourd’hui, les mêmes candidats peuvent envoyer des dizaines
de candidatures par jour. Il en résulte une dégradation de la valeur moyenne
des candidatures reçues : avant, les CV étaient rares et chers. Aujourd’hui, les
bons CV sont rares et chers car noyés dans un volume de candidatures très
important. Ce sont les recruteurs qui écopent de cette dégradation, car il est
difficile d’évaluer la bonne information au milieu du bruit. Enfin, cette massification
des candidatures conduit trop les recruteurs à des logiques binaires quant à
la première sélection : vous êtes dans le profil et tout va bien, vous n’y êtes pas
et votre candidature n’a aucune chance. Ceci nous conduit à passer à côté de
candidats ne rentrant pas exactement dans le cadre et qui, pour peu que l’on
ait pu examiner les besoins de l’entreprise sous un autre angle, auraient pu
parfaitement convenir et apporter une valeur ajoutée supplémentaire.
36 2e partie/ chapitre 2.1
Ceci engendre une seconde dévaluation : celle de la relation recruteur/recruté,
à cause de l’explosion des absences de réponses aux candidats.
Si je voulais être provocant, je m’étonnerais qu’il reste des gens voulant faire ce
métier… Je constate d’ailleurs des évolutions fortes dans la fonction : il semble
(ceci reste à démontrer) que concomitamment à
On a réformé
l’arrivée de ces technologies et à la massification des
candidatures, le profil du recruteur se soit « juniorisé », la technique, mais
les fonctions de recrutement étant de plus en plus pas révolutionné
l’usage.
souvent considérées comme « d’entrée » dans la
fonction RH. Ceci a gravement impacté la crédibilité
du métier, notamment dans le cadre des relations avec les managers qui, au
final, sont les recruteurs. Les cabinets spécialisés représentent un second
marché, de qualité certes, mais marginal en quantité. Pour vous répondre
clairement, on a réformé la technique, mais pas révolutionné l’usage. Ça pourrait
être dangereux si l’on n’y prend pas garde.
Lab’Ho : Et justement, en parlant de dangers, quid du recrutement prédictif
et des autres outils scientifiques ?
FG : Replaçons le débat : à qui cela s’adresse-t-il ? Qui va oser y aller ?
Ceci ne va en définitive concerner qu’un nombre très limité de candidats
et d’entreprises car une majorité des recrutements en France s’effectue et
continuera de s’effectuer de façon conventionnelle voire artisanale. Je ne dis
pas qu’on ne doive pas s’y intéresser, il y a d’évidents risques de dérives.
On aimerait entendre de manière plus forte le Syntec Recrutement, car on
parle d’outils qui peuvent être particulièrement intrusifs dans la vie privée
du candidat ou être en parfait décalage par rapport à ce que l’on pourrait
qualifier du « minimum déontologique ».
Par ailleurs, je trouve qu’il y a une escroquerie sémantique : le recrutement
dit prédictif est en réalité tout sauf prédictif, il est figé. Vous remplacez un
élément par son clone, ou éventuellement son clone avec plus d’expérience.
Une vision fixiste de l’entreprise qui, pourtant, bouge toujours. C’est un nonsens ! On rate l’essentiel de nos métiers, l’anticipation, la capacité à déceler
les potentiels. Là encore, on prend le problème à l’envers : une étude publiée
par des chercheurs d’Harvard nous dit que les algorithmes sont meilleurs que
les recruteurs. Pourquoi pas, il n’y a pas à s’en réjouir ou à le déplorer, il s’agit
juste de constater qu’on doit aider les recruteurs à faire mieux leur métier.
En plus de ces aspects qualitatifs, il y a évidemment un risque juridique majeur
avec le recours aux ATS (Applicant Tracking System) très présents et intéressants
et la généralisation des réseaux sociaux professionnels comme Linkedin ou
Viadeo. Ces outils renforcent considérablement le risque de discrimination, car
on peut aller chercher des informations n’ayant aucun rapport avec le poste qui
sera proposé (en contradiction alors avec l’article L-1221-6 du Code du Travail).
2e partie/ chapitre 2.1 37
Dès lors, vous pouvez être sélectionnés pour des critères qui n’ont rien à voir
avec le poste, ouvrant ainsi de véritables risques en matière de discrimination
directe ou indirecte. Pour l’heure, la CNIL tarde à réagir sur ce sujet.
Si l’on met ces périls bout à bout, vous comprenez bien que la relation est
durablement dégradée bien au-delà de l’entretien. Maltraitez vos candidats, vos
collaborateurs vous le rendront ! La confiance s’érode fortement alors même
que le premier jour de travail n’a pas commencé, il y a là un enjeu considérable.
Mal recruter, c’est s’exposer à une explosion de son turnover très rapidement.
Lab’Ho : D’où l’enjeu de « Recruter autrement » ! Un conseil en ce sens ?
FG : Revenir aux fondamentaux ! Rappelons que le recrutement est un
vrai métier, pour lequel nous devons avoir des professionnels formés : de
nombreux recruteurs n’ont aucune connaissance du cadre règlementaire
dans lequel ils exercent ! Nous avons besoin de plus de diversité dans la
fonction recrutement qui ne peut reposer
Un conseil pour que sur des juniors embauchés dans une
recruter autrement : logique low cost. Par ailleurs, au-delà de la
formule, il faut remettre le candidat dans le
revenir aux
processus.
Toutes les entreprises prétendent
fondamentaux !
le faire, mais c’est faux. Aujourd’hui, ce sont
des logiques de performance des processus
qui prédominent avec la seule dimension économique qui prévaut. Se
pose alors la question des moyens pour fiabiliser l’ensemble de la chaîne.
Prenez Google, quelques informations glanées sur le net nous indiquent qu’ils
ont une base de CV active d’un million de candidats. Un chiffre énorme, mais
avec 350 personnes qui seraient affectées au recrutement, rapporté à 220
jours ouvrés, cela fait 13 CV par jour et par employés. Voilà des ratios de
recrutement différents, le primat de l’humain !
38 2e partie/ chapitre 2.1
CHAPITRE 2.2
Recruter, recrutez, recruté(e)s
autrement, aujourd'hui
Étape N°1 / Diffuser une autre culture du recrutement
40
Étape N°2 / Définir ses besoins autrement
48
Étape N°3 / Rédiger l’offre… et la diffuser !
58
Étape N°4 / Repenser la phase de sélection
65
Étape N°5 / Après avoir signé, il faut encore jouer…
77
2e partie/ chapitre 2.2 39
Étape N°1
Diffuser une autre culture du recrutement
C’est la part des entreprises qui a
renoncé à sa recherche de candidats
en moins de deux mois, faute de
trouver la perle rare. Elles sont
même 13 % à avoir interrompu leurs
recherches en moins d’un mois pour
seulement 21 % qui ont continué
après deux mois.
Source : enquête Ipsos pour le Lab’Ho
– octobre 2014
omme le souligne Thomas Vilcot dans son ouvrage, « le recrutement est une
affaire trop sérieuse pour être confiée aux seuls recruteurs ». Aller au-delà
des seuls recruteurs, cela veut dire impliquer d’autres directions, sensibiliser
d’autres acteurs pour faire comprendre qu’il en va de la santé de l’entreprise
de s’impliquer dans les processus de recrutement. Ceci passe d’abord par
une redéfinition de ce que
sont les compétences à
Les entreprises qui n’ont pas réussi à
recruter. Pour changer votre
recruter l’expliquent par la difficulté à
approche, vous pouvez par
trouver le profil recherché
exemple former vos cadres
À votre avis, pourquoi n’avez-vous pas réussi
à l’intelligence émotionnelle.
à recruter ?
Avant même de penser à
votre prochain recrutement,
Parce que le profil recherché est
49
difficile à trouver
posez-vous des questions
Parce que les charges sont trop
simples telles que : qui est
16
lourdes (non suggéré)
concerné par le recrutement
Parce que cela a pris trop de temps,
14
dans ma structure ? Le
vous avez arrêté de chercher
président, les équipes RH, la
Parce que vous n’avez pas utilisé
13
suffisamment de sources différentes
communication ? Le manager
concerné par la prise de
Parce que vous n’avez pas utilisé
4
les bonnes sources
poste, le N+1 du recruté, un
environnement humain plus
21
Autres
large ? Au-delà de la question
du décisionnaire, viennent les
Source : enquête Ipsos pour le Lab’Ho
problématiques du moment
– octobre 2014
opportun pour parler de
C
40 2e partie/ chapitre 2.2
recrutement, de définir les besoins et de faire passer des entretiens. Ainsi
que nous le montrerons dans les parties suivantes, il est capital de mieux
définir les besoins, de déconstruire des certitudes concernant les compétences
systématiquement associées à des diplômes. Aussi, diffuser une autre culture
du recrutement, c’est prendre le temps nécessaire pour mieux définir les
compétences attendues sur un poste. Dépasser une vision trop fixiste et
technique et s’ouvrir à d’autres conceptions peuvent être un enrichissement
salutaire. Ainsi, Christophe Haag et Bertrand Boudier ouvrent des perspectives
nouvelles, avec le sujet de l’intelligence émotionnelle (voir page 42). L’exemple
de Passeport Avenir (voir page 44) montre qu’une sensibilisation très en amont
des équipes RH peut irriguer toute l’entreprise. Les équipes Diversité, bien
sûr, galvanisées par le programme. Mais aussi les RH, dès lors sensibilisées à
l’ouverture sociale et convaincues du besoin de démultiplier les programmes ce
genre. Et l’ensemble des tuteurs qui, chacun dans leurs équipes, comprennent
l’importance de penser différemment l’ouverture lors de recrutements. Ainsi,
diffuser une autre culture du recrutement vise à polliniser des pratiques
vertueuses dont l’impact, difficilement quantifiable de prime abord, s’étend
très au-delà des équipes RH.
Recruteurs, que faire dès aujourd’hui ?
- Imaginez une journée annuelle du recrutement, au cours de
laquelle dirigeants et managers partagent et mettent à l’épreuve
leurs nouvelles idées. Cette journée encouragerait la rupture avec
les automatismes et lutterait contre l’autocensure des recruteurs
qui appliquent les méthodes classiques pour éviter de prendre
des risques.
- Si vous avez recours à des prestataires de recrutement, demandezleur, une fois par an, non seulement un bilan mais aussi des pistes
pour explorer de nouvelles méthodes.
- Proposez systématiquement vos postes à pourvoir à l’interne avant
l’externe et mettez l’imagination et la formation de vos équipes au
pouvoir : révélez leurs envies d’évolution !
- Formez vos recruteurs à l’alter recrutement : lutte contre les
discriminations, promotion de la diversité, utilisation des technologies
du recrutement social et mobile.
- Adoptez la culture de la veille permanente plutôt que celle de
l’urgence. Gardez les CV reçus en candidature spontanée. Même
si vous n’avez pas de poste à pourvoir, prenez le temps de recevoir
un bon candidat potentiel et conservez son profil dans un vivier,
que vous animerez régulièrement.
2e partie/ chapitre 2.2 41
PA R O L E D ’ E X P E R T S
CHRISTOPHE HAAG
Professeur-chercheur
à l’EM Lyon Business School
BERTRAND BOUDIER (1)
Directeur du Développement RH
du Groupe Adecco
Ne laissez plus les émotions à la porte
de l’entreprise !
Lab’Ho : Intelligence émotionnelle. Séparément, les deux mots sont aisés
à comprendre. On les conçoit moins accolés, pouvez-vous définir cette
notion ?
Christophe Haag : Le père de ce concept est le président de l’université de
Yale, Peter Salovey. A la fin des années 1980, il a modélisé un concept à quatre
branches, correspondant toutes à des compétences :
- Capacité à lire les émotions chez soi et chez l’autre, avec un dictionnaire
émotionnel. Cela correspond plus ou moins à l’empathie.
- Capacité à assimiler les émotions dans la pensée, à rediriger et donner
la priorité à une pensée en fonction des émotions qui lui sont associées,
à générer des émotions qui facilitent le jugement, la résolution de problème,
la mémorisation et la créativité.
- Capacité à comprendre les causes de cet état affectif qui nous gagne.
Une auto-analyse, en somme.
- Capacité à réguler ses propres émotions et celles des autres, à réguler un
hyper anxieux, un extraverti…
On voit, à l’aune de ces quatre compétences, que l’intelligence émotionnelle est
un processus plus qu’un trait figé. Il faut faire de la place à l’émotionnel pour mieux
écouter chacun et lui permettre de s’épanouir. D’ailleurs, nos formations visent
à réduire le turnover, limiter les risques psychosociaux, améliorer le bien-être au
travail et donc in fine, améliorer les processus de prise de décision. Encore une
fois, l’intelligence émotionnelle n’est pas un outil, mais une conception globale
du management.
Lab’Ho : Mais, si cette philosophie empreinte d’empathie se vit au jour
le jour, comment forme-t-on concrètement ses managers à l’intelligence
émotionnelle ?
Bertrand Boudier : Nous proposons un programme de formation sur deux
jours. Le simple fait d’écouter un discours sur un thème tel que celui-ci peut
être efficace. Cela crée des points d’ancrage qui se diffuseront dans l’esprit
(1) Bertrand Boudier est depuis le 1er janvier 2015 DRH d'Adecco Formation
42 2e partie/ chapitre 2.2
des formés pendant des années. Concrètement, il s’agit de deux journées
de formation et d’information avec de nombreuses mises en situations. Nous
visons à construire un outil unique de mesure du quotient émotionnel dédié
aux managers. Nous avons également un programme pour tous les managers
Adecco à Zurich avec trois jours exclusivement consacrés à ces questions.
Là aussi, les effets vont très au-delà des journées elles-mêmes. D’ailleurs, nous
demandons aux participants un feed back sur leurs émotions six semaines après
leur participation et nous avons souvent des retours comme : « Je ne me souviens
pas de ce qu’il m’a dit, mais de ce qu’il m’a fait ressentir ». C’est une évidence :
prenez l’exemple de la chute des tours jumelles en septembre 2001. Vous vous
souvenez forcément de ce que vous faisiez ce jour-là, avec qui vous avez parlé, où
vous étiez. Preuve que l’émotionnel prend le pas et qu’il faut cesser de l’enfouir !
Lab’Ho : On ne peut qu’adhérer à vos propos et on ne demande qu’à vous
croire. Néanmoins, la doxa continue à s’accorder sur le fait qu’ « on laisse
ses émotions au seuil de l’entreprise ». Comment faire adhérer au-delà ?
Christophe Haag : C’est une question de génération. La lame de fond de l’émotion
emporte tout et, dans une dizaine d’années, les patrons fermés sur les émotions
seront une espèce en voie de disparition. L’affirmation peut paraître péremptoire
aujourd’hui, mais l’heure de la preuve arrive. Nous manquons cruellement d’outils
fiables : 99 % des tests actuels sont auto-déclaratifs… C’est pour contrer les biais
de l’auto-évaluatif et montrer la scientificité de notre démarche que nous allons
créer un outil de mesure de l’intelligence émotionnelle. Une métrique de plus,
mais elle aura le mérite de rassurer, servira à amorcer un dialogue.
L’avantage du QE, c’est qu’il ne condamne personne de façon définitive, rédhibitoire.
On peut travailler dessus, c’est ce que l’on appelle la plasticité cérébrale. En cela,
ces outils peuvent faire adhérer l’ensemble des parties prenantes : créer une
émulation collective au sein de l’entreprise. En tant que chercheur et auteur,
je reçois près de 20 mails par semaine de demandes pour venir présenter ou
expliquer cela. Et aujourd’hui, nombreux sont les dirigeants avec qui j’ai travaillé
qui deviennent ambassadeurs : chez Vinci, Xavier Huillard a mobilisé et fait évoluer
tout son management pour qu’ils adoptent cette démarche fluide. Stéphane
Roussel, chez Vivendi, Thierry Boiron (laboratoires Boiron), les dirigeants de
Coca Cola France ou Ineo (groupe GDF Suez) osent cette approche. Aujourd’hui,
l’émotion est toujours considérée comme un peu sale, mais je prends le pari
que dans une décennie, l’entreprise aura ouvert grand ses portes à l’émotion !
Lab’Ho : Enfin, admettons que la révolution émotionnelle investisse les
murs de l’entreprise. Quid de ceux qui restent en dehors pour cause de
non recrutement ?
Bertrand Boudier : l’intelligence émotionnelle leur offrira de nouvelles occasions
de se rapprocher de l’entreprise. Des managers, et donc des recruteurs, formés
à l’intelligence émotionnelle, sauront remettre en cause les CV, déconstruire
les normes sociales et éducatives pour être capable de recruter au-delà des
apparences et s’intéresser aux potentiels. L’intelligence émotionnelle vise
à promouvoir des candidats et des salariés qui sauront s’inscrire dans des
organisations moins figées, grâce à leurs capacités de communication, de
2e partie/ chapitre 2.2 43
collaboration, d’interaction avec les autres, de
Ceux qui
résilience aussi. Ce sont des personnes moins
trouvent
la donne
sujettes au stress, moins enclines aux risques
du
recrutement
trop
psycho-sociaux. Ceux qui sont dotés d’un
fi
gée
pourront
se
quotient émotionnel élevé intéresseront donc
ravir de nouveaux
davantage les entreprises, sans que cela soit lié
à un diplôme ou à un cursus. Et bonne nouvelle :
outils qui rebattent
contrairement au quotient intellectuel, le quotient
les cartes.
émotionnel évolue tout au long de la vie, en
fonction de l’expérience. Alors ceux qui trouvent la donne du recrutement trop
figée pourront se ravir de nouveaux outils qui rebattent les cartes !
Diffuser une autre culture du recrutement, c’est également aller au-devant des
talents qui manquent en s’impliquant dans des programmes qui, non seulement,
permettront d’ouvrir les portes de l’entreprise à des talents différents, mais aussi
feront tomber les préjugés de l’ensemble des collaborateurs d’une entreprise.
B O N N E P R AT I Q U E
BENJAMIN BLAVIER
Délégué général de Passeport Avenir
Révélateurs de talents cachés
Combler les déficits que l’école ne peut empêcher, y compris à diplôme
égal : voilà l’objectif que s’est assigné Passeport Avenir. Depuis dix
ans, l’association relie le triptyque jeunes issus de milieux populaires /
établissements scolaires volontaires / entreprises engagées. Une action
qui favorise l’émergence de nouveaux talents et aide à modifier les
représentations des recruteurs.
De prime abord, niveau recruter autrement, c’est loupé. Une association qui pousse
les jeunes issus des classes populaires de la diversité vers les Grandes Ecoles, c’est
bon pour l’égalité en France, mais pas pour le recrutement différent. Toujours de
prime abord, recruter autrement, cela consiste à s’intéresser aux décrocheurs et aux
personnes peu qualifiées. « Ça, on sait faire, affirme Benjamin Blavier. Les initiatives
pertinentes pour ces publics sont nombreuses, les recrutements sans CV, les
assessment centers... La question est de démultiplier les moyens. Nous, notre postulat
est qu’à diplôme égal, les jeunes issus de milieux modestes s’en sortent plus mal.
Et nous voulions agir ». En effet, même au niveau Bac+5, certains sont plus égaux
que d’autres sur les aspects extra académiques qui induisent des courbes de
carrières moins flatteuses au bout de quelques années. Ce qui signifie qu’à
leur entrée dans le monde du travail, ces jeunes modestes ont emprunté une
voie d’accès plus modeste également. « C’est tout le sens de notre action, agir
sur l’extra académique pour restaurer une véritable égalité des chances, où
les candidats issus de la diversité connaissent les mêmes carrières après avoir
44 2e partie/ chapitre 2.2
décroché un même diplôme. Pour comprendre
ce qui bloquait, nous avons travaillé avec des
enseignants et des jeunes et identifié un
triple déficit à combler. »
Témoignage
Julien Ringenbach,
chef d’entreprise
J'ai intégré le programme en 2011 en rentrant
1. Un déficit d’informations sur ce
en école de commerce chez Kedge BS. J'ai
qu’attendent les entreprises et sur
profité au maximum de tout ce que cela pouvait
m'apporter : développer mon réseau professionnel,
la connaissance de ce monde :
améliorer mes CV et lettres de motivation, me
ses codes de réussite, les secteurs
préparer à d'éventuels entretiens avec mon tuteur.
qui marchent, l’importance de la
L’action de Passeport Avenir est un grand plus
dimension internationale dans les
pour nous, jeunes issus de milieux défavorisés,
CV de leaders.
qui n’avons pas forcément connaissance de tous
ces codes propres aux entreprises. Sur le plan
2. Un déficit d’accès : pour accéder aux
personnel, Passeport Avenir m’a montré
qu’une autre économie est possible,
entreprises les plus prestigieuses, les
celle de l’engagement, du partage,
jeunes issus de milieux modestes ne
du devoir citoyen. Voir l’intégralité
savent pas se présenter et manquent de
réseaux, même en grande école.
du témoignage sur www.
labho.fr
3. Un déficit de confiance : souvent complexés par leur
histoire, s’interdisant les études supérieures, ils en conservent les stigmates, ne
se projetant pas en haut de l’échelle. Quand on vous serine que les modèles de
leader sont Steve Jobs et Gandhi, vous ne vous identifiez pas, écrasé par l’aura.
Les actions de Passeport Avenir répondent aux trois déficits en même temps.
Pour la confiance : des ateliers collectifs, de prise de parole en public. Le tutorat
individuel avec un tuteur de grande entreprise permet de jouer sur la connaissance
de l’entreprise. Les ateliers de préparation aux études supérieures se déroulant
au lycée ont un impact sur la confiance et évitent l’autocensure… « Globalement,
toutes nos actions essaient de recréer une médiation individuelle que l’école ne
peut plus promettre à tous. La clé du succès est là.»
Avec une vingtaine d’entreprises partenaires et près d’un millier de tuteurs
accompagnant chaque année plus de 1 200 jeunes, Passeport Avenir influence
durablement le recrutement alternatif en modifiant les perceptions des recruteurs.
« Au-delà des parcours des jeunes eux-mêmes qui retentit dans leurs quartiers
et lycées d’origine en diffusant l’idée que c’est possible, notre action se voit
de façon tangible dans la modification de pratiques de recrutement de nos
entreprises partenaires. Le top management s’implique mais cela se diffuse
beaucoup plus largement : avec la preuve par l’exemple, les recruteurs revoient
leurs préjugés sur les alternants, les admissions parallèles et maintenant sur
les profils issus des universités. » Passeport Avenir a même réalisé une étude(1)
sur les compétences spécifiques de ces jeunes prouvant que leur recrutement
s’inscrit dans une logique d’investissement à moyen terme : à court terme,
ils ont moins d’entregent, moins de maîtrise des langues étrangères et moins de
capacité d’initiative. Mais ces diamants bruts, à moyen terme, se révèlent plus
tenaces, plus appliqués et sérieux, plus loyaux et plus créatifs. Recruteurs indécis,
avouez que ça fait réfléchir, non ?
(1) http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/Local_France/PDF/Accenture-Etude-de-la-valeur-socialePasseport-Avenir.pdf
2e partie/ chapitre 2.2 45
PA R O L E D ’ E X P E R T S
PATRICIA CHARRIER - IZEL
Déléguée générale adjointe,
IMS Entreprendre pour la Cité
INÈS DAUVERGNE
Responsable Expertise Diversité,
IMS Entreprendre pour la Cité
« Recruter autrement, sourcer autrement »
La question du recruter autrement recouvre plusieurs dimensions au premier
rang desquelles la capacité pour une entreprise à diversifier ses sources. « Nos
entreprises partenaires nous font souvent part de leur difficulté à recruter des
jeunes des quartiers, en dépit de leur bonne volonté, explique Patricia Charrier - Izel,
déléguée générale adjointe et Territoires d’IMS Entreprendre pour la Cité(1). On
s’est rendu compte qu’elles recrutaient uniquement dans les écoles de premier rang. »
Des écoles au sein desquelles la diversité ethnique, sociale ou géographique
est très faible. Et les préjugés à l’encontre des profils universitaires sont encore
tenaces, quand bien même les universités — filière non sélective et peu coûteuse
vers laquelle se tournent davantage les jeunes des milieux populaires, et ceux
issus des quartiers — comptent 1,3 million d’étudiants.
Les résistances des entreprises sont très liées au phénomène de reproduction
sociale. Les recruteurs sortent des grandes écoles et ont envie de recruter ceux
qui leur ressemblent. Recruter des profils universitaires est perçu comme plus
risqué (car plus théoriques, plus académiques, moins adaptables à l’entreprise)
que recruter des candidats issus des grandes écoles (jugés plus immédiatement
opérationnels, avec un sens pratique plus développé). Pour lutter contre ces
préjugés, IMS Entreprendre pour la Cité mène un travail auprès des jeunes afin
de leur donner accès aux méthodes des entreprises via le site TalentUniverCités(2)
ou les préparer à l’entretien d’embauche par des rencontres avec des RH et du
coaching. Le réseau accompagne également les entreprises : modifications de
leurs pratiques et perceptions, adaptation de leurs méthodes de recrutement.
Car s’ouvrir à des profils universitaires implique aussi de les sélectionner
différemment. Si les jeunes d’écoles de commerce sont extrêmement bien préparés
au process de recrutement des grandes entreprises, les jeunes universitaires le
sont beaucoup moins. Ils échouent non pas sur les questions des compétences
réelles à mobiliser pour un poste donné, mais parce qu’ils sont moins bien armés
et moins bien préparés à la technique de l’entretien : comment je me vends,
comment je me mets en avant, comment je valorise mon profil.
L’autre difficulté du recruteur aujourd’hui est de faire face au manager. « Il est
certes très important de réintroduire dans les formations RH les questions de la
non-discrimination, des méthodes objectives, du rôle déontologique du recruteur.
(1) Créé en 1986 par Claude Bébéar, IMS-Entreprendre pour la Cité fédère un réseau de 250 entreprises en les
accompagnant dans leurs démarches d’engagement sociétal.
(2) http://www.talentsunivercite.com/
46 2e partie/ chapitre 2.2
Et c’est d’ailleurs assez rarement fait. » Mais surtout, le recruteur n’est qu’un
point d’entrée. Celui qui décide est le manager, généralement plus expérimenté.
« Et ce sont les managers qu’il faut sensibiliser et former. C’est fait dans à peine
20 à 30 % des entreprises. »
Cela pose aussi la question de savoir si l’entreprise a réellement besoin de ne
recruter que des profils extrêmement évolutifs, au potentiel important. Elles
peuvent choisir de recruter des profils plus stables, qui n’auront pas forcément
envie de changer de poste tous les trois ans
ou d’évoluer vers des postes de management.
Nous ouvrir
Teleconversemarketing, l’une des entreprises
à des profils
accompagnées par IMS Entreprendre pour
universitaires
la cité, a choisi de recruter des profils de
implique aussi
seniors, habituellement perçus comme peu
de les sélectionner
adaptables, moins mobiles, moins motivés.
différemment.
Philippe de Gibon, son dirigeant, en fait une
force considérant que ces profils sont porteurs
de richesse, d’expériences et de stabilité. « Il est vrai que la diversité est dure à
gérer, il ne faut pas faire d’angélisme, convient Inès Dauvergne. Diversifier son
recrutement et intégrer des profils différents, ce n’est pas simple. La diversité,
c’est l’inclusion de chacun, porteur de toutes ses différences et ses richesses. »
Focus
Des dispositifs innovants pour accompagner les jeunes défavorisés
vers l’emploi
Depuis quelques années, les initiatives se sont multipliées pour connecter
les compétences en devenir et le monde de l’emploi.
Dès le collège, les Entretiens de l’Excellence proposent des rencontres
sur les métiers entre des jeunes et des role models de toutes origines. La
philosophie est simple : illustrer par l’exemple le fait que la réussite est
possible. Dans la même veine, 100 000 entrepreneurs fait témoigner
entrepreneurs ou cadres dans des classes, prétexte pour questionner les
jeunes sur leurs apprentissages et dédramatiser leurs représentations.
Le parrainage, voire le mentoring, peuvent aussi être des dispositifs
efficaces d’ouverture sociale. Ainsi, l’Institut Télémaque permet à des
jeunes de milieu défavorisé d’être accompagnés jusqu’au baccalauréat
par des tuteurs d’entreprise et des référents pédagogiques, le tout avec
97 % de réussite au bac. Pour sa part, NQT (ex-Nos Quartiers ont des
Talents) mobilise des cadres pour accompagner des jeunes diplômés
et en recherche d’emploi. Ce lien comble l’absence de réseau, crucial
pour décrocher des entretiens.
Ces dispositifs permettent de changer de regard, de parts et d’autres,
et de déconstruire certains stéréotypes persistants.
2e partie/ chapitre 2.2 47
Étape N°2
Définir vos besoins autrement
C’est la part des recruteurs qui
estime recruter pour le savoir être
et la personnalité des candidats,
contre 56 % qui font prévaloir les
compétences professionnelles, les
savoir-faire et les expériences.
Source : enquête Ipsos pour le Lab’Ho
– octobre 2014
ntreprise XX cherche Bac+5, idéalement école de commerce ou IEP pour
un poste de directeur du développement. Vous êtes dynamique, avez le
sens de l’initiative, êtes doté d’un bon relationnel et d’un bon réseau, postulez
à candidat@laboitequilvousfaut.com. Avez-vous obligatoirement besoin d’un
diplômé de Master quand vous recherchez un commercial ? A priori, non
(même si cela peut être le cas). Peut-être même pas d'un diplômé d’une Grande
École, mais la persistance quasi mythologique du poids du diplôme dans
l’inconscient des recruteurs français fait que ce genre d’annonce persiste
à exister en dépit du bon sens puisqu’il décourage quantité de candidats
légitimes qui ne se sentent pas à la hauteur. On ne compte plus les anecdotes
de recrutement impossibles parce qu’un patron Centralien (ou HEC, Sciences
Po…) voulait absolument recruter un autre ancien de la prestigieuse école,
sans se rendre compte que la rémunération et les responsabilités ne suivaient
pas et qu’il aurait pu sans mal trouver les compétences requises ailleurs…
Ce travers est bien ancré chez tous. Philippe Thurat, directeur Diversité d’Areva,
confesse : « Dans un groupe industriel comme le nôtre, la sacralisation des
Grandes Ecoles d’ingénieurs existe et elle déteint sur les autres directions
où le diplôme initial vaut onction. Mais on peut faire bouger les lignes : nous
renforçons les profils universitaires, avec 27 % de nos recrutements issus de
l’Université. Les équipes de recrutement sont désormais convaincues que
cela permet de limiter l’effet clonage et de favoriser l’ouverture sociale. Cela
prendra du temps, mais avec quelques exemples au sommet de l’entreprise,
on déboulonnera cette statue diplômée. »
E
Avez-vous toujours besoin d’une femme pour être assistant(e) de direction
et d’un homme dans les métiers réputés pénibles ? L’exemple ci-après de
48 2e partie/ chapitre 2.2
ERDF (page 51) prouve à
quel point nous sommes
victimes de croyances et
Avez-vous le sentiment de recruter...
certitudes erronées sur la
■ Plutôt pour les compétences
classification des métiers
professionnelles, les savoir-faire,
par genre. En dépolluant nos
les expériences
imaginaires, en acceptant de
■ Plutôt pour le savoir-être,
la personnalité, les compétences
penser contre nous même,
comportementales
4
le meilleur peut advenir. Ce
■ Nsp
qui est mis en avant pour
la féminisation des équipes
40
peut évidemment s’entendre
à l’inverse… Moins fréquente,
56
Source : enquête Ipsos
la masculinisation des équipes
pour le Lab’Ho
n’en est pas moins un vrai
– octobre 2014
challenge pour une entreprise
comme aufeminin.com. Selon
Marie - Laure Sauty de Chalon, directrice générale du site, « les hommes ont peur
de nous de façon paradoxale. Ils nous voient comme un univers très féminin
à cause des contenus du site, bien sûr, mais nous avons évidemment besoin
d’informaticiens, de financiers, de RH, de communicants, de gestionnaires…
Partout, y compris à la rédaction bien sûr, nous voulons des hommes mais ils
ne comprennent pas ce qu’ils pourraient trouver chez nous. Donc nous allons
les chercher ! Nous avons passé un partenariat avec le groupe d’enseignement
supérieur Ionis, qui comprend notamment l’Epita, pour démystifier notre
entreprise auprès des développeurs de demain ! Nous participons aussi aux
concours de l’école 42 , bref, nous ne ménageons pas nos efforts pour attirer
les hommes car la parité doit fonctionner dans les deux sens et il s’agit d’un
impératif pour un groupe de 400 personnes comme le nôtre. »
40 % des recruteurs ont le sentiment de
recruter pour le savoir-être, la personnalité
Penser contre soi-même donc. Sur les questions de parité, mais aussi en
renversant la façon dont on recrute dans un secteur difficile : la bonne pratique
de Teletech (page 52) montre que les dysfonctionnements évidents d’un
mode de recrutement doivent inciter à faire autrement plutôt qu’à intensifier
les cadences, donc les travers, en espérant récupérer en marge ce que l’on
perd en qualité…
Enfin, l’exemple de la MRS (page 54) prouve qu’aujourd’hui, les savoir-faire
s’acquérant de plus en plus vite, avec des savoir être accompagnés et des
intermédiaires du marché de l’emploi impliqués, il est possible d’envisager des
reconversions heureuses.
Pour conclure, un autre exemple rapporté par Philippe Thurat, directeur Diversité
d’Areva, illustrant comment définir autrement ses besoins et contribuer ainsi à
résorber les quelque 500 000 emplois non pourvus en France : « En 2006, nos
équipes de Saint-Marcel en Bourgogne avaient beaucoup de recrutements à
2e partie/ chapitre 2.2 49
faire, en raison d’une grosse montée en puissance de l’activité et de l’embauche
sur des métiers en tensions. Au premier rang, les soudeurs faisaient défaut de
façon structurelle : les écoles ne sortaient pas assez de diplômés par rapport
à nos besoins. Nécessité faisant loi, nous avons décomposé les compétences
des soudeurs pour chercher d’autres profils, non dotés du diplôme adéquat,
mais capables de devenir soudeurs moyennant une formation. Un test sur les
habiletés et motivations a fait ressortir que les coiffeurs et coiffeuses avaient
l’habileté manuelle qui convenait à ce type de poste. Nous avons parcouru tous
les CFA(1) de la région pour promouvoir notre démarche. Le fossé culturel a
été le plus dûr à franchir : passer de la beauté à la chaudronnerie, d’un univers
féminin à un autre plus masculin fut complexe. Mais la greffe a pris car nous
offrons des emplois pérennes avec de larges perspectives. L’opération dure
depuis huit ans, des femmes salariées d’Areva viennent témoigner de leur
passage du métier de coiffeur à celui de soudeur, avec le sourire ! »
(1) CFA : centres de formation des apprentis
Recruteurs, que faire dès aujourd’hui ?
- Pour définir précisément vos besoins, travaillez sur les compétences
clés, socle incontournable du poste. Vous libérerez ainsi des profils
inattendus qui n’oseraient pas candidater devant une trop longue
liste d’attendus.
- Donnez une fourchette de diplômes plutôt qu’un seuil fixe : de Bac
à Bac+2 ; de Bac+2 à Master 2… Ne mentionnez pas une école
spécifique mais un type de formation.
- Faites-vous connaître des écoles et universités dont les profils vous
font défaut.
- Cessez de préciser « expérience souhaitée dans un secteur
identique». Dans un monde où les reconversions professionnelles
seront de plus en plus nombreuses, vous devez éviter un clonage
qui, mathématiquement, ne pourra pas être efficace.
- Veillez à ce que votre short list finale reflète une diversité de cursus
et de profils : une femme, un autodidacte, une formation différente…
Alignez vos prestataires sur vos critères.
- Formez vos équipes et managers appelés à recruter aux notions
de non - discrimination, de diversité et de parité ou encore d’intégration
de travailleurs en situation de handicap.
50 2e partie/ chapitre 2.2
B O N N E P R AT I Q U E
VANESSA MARIE-COUZINET
Responsable Service TPE & Branches professionnelles
AGEFOS PME Normandie
Anonymiser pour féminiser, la martingale d’ERDF
Pour les encadrants d’ERDF, il était tout bonnement impensable de confier
le métier de technicien réseaux à des femmes. Trop dur physiquement, trop
exigeant, trop dangereux de monter sur ces poteaux… La force du préjugé
rejaillissait sur les effectifs de ces postes tenus quasi exclusivement par des
hommes.
Luttant contre tous ces écarts via sa politique d’égalité professionnelle, ERDF
s’est adjoint l’accompagnement de AGEFOS PME. Vanessa Marie-Couzinet, en
charge du dossier, se souvient de la rapidité de mise en œuvre de l’opération :
« En 2013, l’antenne de Rouen d’ERDF nous a présenté sa demande. Nous
avons travaillé avec le cabinet de recrutement AKXIA et ACTALIANS. Il est vite
apparu que pour contrer les clichés, nous devions
anonymiser les CV et ne transmettre que des profils
Modifier,
de demandeurs d’emploi femmes sans éveiller les
déjà en interne, doutes des encadrants. Au-delà du fait de masquer
la perception
le sexe et le prénom, nous avons également retiré les
des postes
diplômes et surtout les expériences professionnelles
de techniciens pour ne laisser que les compétences. Ainsi, quelqu’un
réseaux
qui avait été esthéticienne témoignait de « sa capacité
à être minutieuse ».
Résultat, une petite soixantaine de CV adressés aux encadrants qui en ont
sélectionné 14 et ont découvert seulement alors qu’il s’agissait uniquement de
femmes. Celles-ci ont toutes suivi un plan de formation de 400 heures par le biais
d’une POE (Préparation opérationnelle à l’emploi). Ayant ainsi acquis toutes les
compétences nécessaires après une formation de 10 à 12 mois en alternance,
ces demandeuses d’emplois de tous âges sont devenues, pour 90 % d’entre
elles, techniciennes réseaux ERDF. Les encadrants ont tous reconnus que leurs
préjugés initiaux étaient non avenus, ce qui a peu à peu modifié la perception
de ces postes en interne.
Certes, cette méthode de sourcing avec recours à un cabinet de recrutement
a un coût initial relativement élevé et il faut être une relativement grosse
structure pour y recourir puisqu’une dizaine de recrutements au minimum
sont nécessaires. Néanmoins, le très fort taux d’intégration de ces nouveaux
entrants justifie cet investissement. D’ailleurs, le succès de Rouen a depuis été
répliqué en région PACA.
2e partie/ chapitre 2.2 51
B O N N E P R AT I Q U E
EMMANUEL MIGNOT
Président de Teletech
Attirer les talents en inversant
les normes du recrutement
Fondé sur un cercle vicieux du moins-disant qualitatif permanent, le secteur
des centres d’appel est décrié pour ses conditions de travail. En inversant
ce processus, en sélectionnant des candidats sur leur adhésion au projet,
l’entreprise dijonnaise Teletech allie performance durable économique et
augmentation de la courbe d’apprentissage de ses salariés. Une démarche
de long terme, couronnée du succès de 150 recrutements en deux ans !
Pour développer son entreprise et assurer sa croissance dans de bonnes
conditions, Emmanuel Mignot, président de Teletech, a choisi de concilier idéal
et pragmatisme. L’idéal, c’est de conjuguer autonomie, formation et qualité en
faveur de la stabilité du personnel, dans un secteur miné par le contrôle, la culture
du low cost et un turn over galopant. La réalité, c’est l’impossibilité d’inverser
cette tendance en recrutant des hauts diplômés puisque les faibles marges
bénéficiaires ne le permettent pas. Voilà l’axiome de départ : « Le recrutement
commence par l’attractivité. Il faut se mettre en position de sélectionner le
meilleur à chaque poste. Mais le meilleur est aussi le plus motivé. Or, dans notre
secteur, un bac+5 en Histoire de l’art fera ce
métier pour des raisons alimentaires, avec un
Le recrutement sentiment justifié de déclassement, et ne sera
commence par
pas motivé. Il partira à la première opportunité
l'attractivité.
et tout le monde sera perdant. Au lieu de nous
centrer sur le diplôme, nous avons regardé les
compétences nécessaires et cherché le moyen de les trouver. Bien dissocier
l’aptitude relationnelle, dans nos cordes, de la connaissance, que nous ne
pouvions nous payer. »
Les compétences d’un bon conseiller en centre d’appel sont entre autres :
résistance au stress et à l’agressivité des consommateurs, capacité à utiliser
un ordinateur pour des recherches précises, à bien s’exprimer, à être le pilote
de l'entretien, à comprendre très vite la situation de son interlocuteur pour lui
apporter la réponse la plus adaptée, à valoriser l'image du donneur d'ordres, à
faire un compte rendu clair et synthétique. De nombreuses compétences, donc,
mais aussi de lourdes responsabilités : d’après une étude publiée par Accenture,
57 % des Français qui ont changé de marque l’ont fait à cause de leur relation
avec un call center. Un conseiller bien formé est donc essentiel.
Conscient qu’une révolution des pratiques ne pouvait être pensée par des
acteurs de l’ancienne version, Emmanuel Mignot ouvre la démarche de
réflexion à cinq laboratoires de recherche en Sciences Sociales, dont le CNRS.
« On pensait que cela nous prendrait six mois, cela fait quatre ans que ça dure…
52 2e partie/ chapitre 2.2
et on en a repris pour trois ans ! Ils nous ont permis d’identifier les facteurs de
non qualité, de repenser les conditions de travail, l'organisation et le contenu de
la formation initiale. » Celle - ci dure quatre mois et demi, avec apprentissage de la
culture d’entreprise, de la relation clients, des réseaux sociaux et des nouvelles
technologies, des techniques de relaxation, de
la gestion du stress, l'expression verbale, etc.
Comme nous
Un investissement sur la connaissance très
ne nous focalisons
lourd financé à la fois par Pôle emploi, la
pas sur le diplôme,
Région, et Teletech bien sûr, qui consacre plus
il nous est d’autant
de 5 % de sa masse salariale à la formation
plus
facile d’avoir une
continue. Après l’effort initial, l’amélioration
démarche
sociétale
permanente est au cœur de la culture
cohérente
en allant
d’entreprise.
dans ces quartiers
L’attractivité de la formation et des conditions
avec une promesse
de travail fut au centre de la démarche de
d’embauche en
recrutement. Le bâtiment de Teletech, situé à
contrepartie de
300 mètres de la gare de Dijon a été couvert de
QR codes renvoyant sur les offres d’emploi en motivation et de sens
de l’initiative.
cours. Plus que le passage devant le bâtiment,
c’est le buzz suscité par cette méthode qui
a attiré des candidats. Teletech ne s’est pas contenté de cela, a écumé les
salons de l’emploi et travaillé avec le député local pour mener des actions de
sensibilisations dans les ZUS de la région pour aller chercher les jeunes motivés.
« Comme nous ne nous focalisions pas sur le diplôme, il nous était d’autant plus
facile d’avoir une démarche sociétale cohérente en allant dans ces quartiers sur
une promesse d’embauche en contrepartie de motivation forte et de sens de
l’initiative ». Concrètement, cette motivation est validée par deux psychologues
du travail qui s'assurent de l’adhésion des candidats au projet, notamment aux
méthodes de management.
Depuis fin 2012, la méthode a permis de recruter 150 personnes, par vagues
successives, avec un turn over passé de 10 à 4 % seulement. Et de gagner le
Trophée du Mieux-Vivre en Entreprise, le Prix de l'Environnement de Travail et
l'Espoir du Management.
Et demain ? À quoi cela a-t-il servi de recruter autrement ? « Nous travaillons
désormais sur la courbe d’apprentissage. Les personnes que nous recrutons
montent plus vite en compétences, ce qui compense le coût initial de formation.
La nouvelle étape est de réussir à créer une préférence des consommateurs
pour nos clients. Nous travaillons sur une « empreinte relation clients » évaluée
par dix indicateurs. Travailler sur ces outils de mesure, nous permet de sortir du
taylorisme et de l’uniformité des dialogues en laissant l'initiative à ces nouveaux
« experts de la relation clients ». Recruter autrement ne s’arrête pas à l’intégration,
cela incite à penser de nouvelles perspectives stratégiques pour ces nouveaux
talents qui vous poussent à dépasser votre vision ».
2e partie/ chapitre 2.2 53
PA R O L E D ’ E X P E R T S
STÉPHANIE GANTOU
Responsable Unité de réalisation des exercices MRS
Direction Générale - Direction des Services aux entreprises
Tous habiles… Et toi ?
Née il y a presque 20 ans pour dépasser les logiques fondées sur le CV
et les compétences, la MRS, méthode de recrutement par simulation,
se déploie largement depuis 2005 : 140 000 évaluations annuelles pour
40 000 recrutements. Une démarche aussi exigeante pour le binôme
recruteur /recruté qu’efficace pour recruter autrement.
Lab’Ho : Comment est née la MRS ?
Stéphanie Gantou : D’un constat de conseillers ANPE à Niort, en 1995.
Ils travaillaient avec des personnes licenciées de l’industrie. Après vingt ans
dans un même poste, leur expérience était trop limitée pour envisager la suite
et surtout, l’automatisation faisait disparaître leur poste. Quand on ne peut plus
envisager d’aller à la concurrence car le métier disparaît, il faut réfléchir à ce que
l’on est réellement et ce que l’on pourrait devenir. Dépasser les compétences,
trop en lien avec l’académique, pour se centrer sur la personne. Un groupe
d’universitaires a réfléchi à la formalisation des capacités que chacun développe
dans son activité extraprofessionnelle. En travaillant dans une association, voire
dans sa vie privée où l’on peut être doué pour les chiffres ou l’organisation, la
logistique, on étoffe sans le savoir ses qualités professionnelles. Les Canadiens
parlent d’ability que nous avons traduit par « habiletés », un potentiel dont le
candidat n’a pas conscience, mais qui est transférable d’une situation à une
autre. Les universitaires ont listé ces habiletés et ont créé un premier référentiel
exhaustif en comprenant 24. En 2010, ce chiffre a été ramené à 17 après la
suppression de celles qui se centraient trop sur les conditions physiques et
devenaient discriminantes. Après une longue maturation, la MRS a été lancée
en 2005, avec la création de 110 plateformes spécifiques, avec des équipes de
3 à 6 agents dédiés. Depuis, nous sommes passés à 130 plateformes.
Lab’Ho : Quel est le principe de fonctionnement de cette méthode ?
SG : Tout part d’un diagnostic de pertinence qui établit si la méthode correspond
aux besoins de l’entreprise. Par exemple, si vous cherchez du personnel pour
les abattoirs, la MRS seule ne fonctionnera pas. La MRS n’aide pas à évaluer
la résistance au froid, à la vue du sang… Nous préconisons alors en amont de
la session de recrutement MRS une visite des abattoirs. Nous sommes là pour
détecter un potentiel, pas évaluer des connaissances techniques fortes, ni trop
faibles : si le poste est trop basique, la MRS sera sur-sélective. Si le diagnostic
s’avère concluant, l’entreprise doit s’impliquer fortement. Ouvrir ses portes pour
que l’on puisse faire des analyses, permettre de réaliser un étalonnage des
agents salariés pour définir une pondération des habiletés souhaitées. Pour les
convaincre de la nécessité de s’engager ainsi dans la démarche, nous rappelons
aux entreprises que la MRS a un double impact prouvé : augmenter le sourcing
54 2e partie/ chapitre 2.2
(les recruteurs ne liraient jamais les CV envoyés par ces candidats) et diminuer
le turnover. En agissant sur le potentiel et les motivations, nous trouvons des
candidats heureux de se reconvertir. Plus de 80 % des personnes recrutées
par cette méthode ont changé de secteur et plus de 60 % de métier ! Encore
une fois, tout repose sur la motivation des acteurs : du côté des entreprises,
mais des candidats également. Ils sont invités et non convoqués à des séances
d’information collectives destinées à une cinquantaine de personnes. À eux de
voir si cela s’inscrit dans leur projet de reconversion.
Lab’Ho : Quel bilan chiffré peut-on en tirer ?
SG : En 2013, nous avons effectué 142 118 évaluations, dont 73 617 évaluations
positives, pour un total de 39 915 recrutées (soit 54 %).
Le ratio de 1 pour 2 entre les évaluations et les évaluations positives est voulu :
nous faisons une sélection et ne proposons à l’employeur que les candidats
ayant les habiletés requises. La différence entre les évaluations positives et le
nombre de personnes embauchées peut s’expliquer de diverses manières, mais
il faut reconnaître qu’en premier lieu, c’est lié au fait que certaines entreprises
ne jouent pas le jeu. La MRS repose sur un seul entretien de motivation. Mais
certains RH, stressés par manque d’habitude, tentent de reprendre la main
avec des outils classiques de tests qui cassent les bienfaits de la méthode et
bloquent les candidats.
En termes de portrait-robot des candidats retrouvant un emploi, nous sommes
très heureux de constater que nous répondons à une demande globale et qu’il
n’y a pas d’effet d’aubaine au profit d’un type de population et au détriment
d’une autre. Concrètement, cela se traduit par 36 % de jeunes moins de 26
ans, 58 % de femmes, 19 % allocataires du RSA, 11 % de résidents en ZUS ou
encore 20 % de chômeurs de longue durée.
Lab’Ho : Au vu des résultats plus qu’encourageants et des besoins,
ne faudrait-il pas développer davantage cette méthode ?
SG : D’abord, je répète qu’elle ne peut concerner tous les demandeurs d’emploi.
Les postes peu complexes et trop techniques sont exclus. Il reste malgré tout
une grosse marge de progression, c’est certain. Pour l’heure, la méthode
couvre trente secteurs. Nous avons commencé par l'industrie, puis l’hôtellerie
restauration, la grande distribution, l’agriculture et la pêche, le secteur de la
banque et de l’assurance. Une immense majorité des secteurs traditionnels,
mais également ceux pour lesquels on ne peut plus trouver de personnel formé
et où la méthode propose justement des candidats qui ont les habiletés sans
le parcours initial. Ceux-ci passeraient forcément hors des écrans radars des
recruteurs ; c'est tout le sens de ce que nous développons avec les métiers du
cuir, les piqueurs ou la maroquinerie industrielle.
Au-delà de cette forte base, nous voulons encore aller vers de nouveaux secteurs,
notamment dans le secteur des spectacles, de la communication, des médias
et des métiers du numérique. Enfin, la MRS est souvent portée par de grandes
entreprises, car la démarche est valable quand vous avez du volume, mais nous
essayons (avec succès !) de montrer aux PME / TPE, tout l’intérêt qu’elles ont à
entrer dans la démarche, en mutualisant leurs demandes.
2e partie/ chapitre 2.2 55
B O N N E P R AT I Q U E
BRIGITTE DUMONT
Directrice RSE du groupe Orange
Vice-présidente déléguée de l’ANDRH
Oser les profils atypiques
Rentrée chez Orange en 1991 après des expériences chez les constructeurs,
spécialiste de la communication et du marketing, Brigitte Dumont est
aujourd’hui directrice RSE du groupe. Avant cela, au sein de la direction
des RH, elle a géré les cadres expatriés puis est devenue DRH adjointe
du Groupe. De ce parcours atypique, elle conserve des convictions pour
les recruteurs de demain.
Lab’Ho : Que vous a révélé la gestion des cadres expatriés d’Orange ?
Brigitte Dumont : D’abord, l’humilité. Je me suis retrouvée propulsée au poste de
directrice des Ressources humaines d’une zone internationale du Groupe. Mon
manager avait pris un risque en me recrutant, car je venais du marketing et de
la communication. Cette capacité à prendre des risques, j’ai voulu la perpétuer
dans ma pratique de DRH. Dans notre collaboration, je lui avais donné mon avis
pour de nombreux recrutements au sein de notre équipe. Je crois que cela a
dû le convaincre que j’avais une fibre pour les ressources humaines. Du jour
au lendemain, j’ai été amenée à accompagner la carrière de 150 personnes
talentueuses aux trajectoires très inhabituelles. J’ai commencé par recruter une
équipe plus compétente que moi. Nous avons alors rapidement lancé un audit.
Le constat était sans appel : nous ne capitalisions absolument pas sur ces
profils. Nous ne savions pas reconnaître suffisamment ces talents, alors même
qu’ils prouvaient, par leurs initiatives, leur sens de l’autonomie ou de la gestion
du stress, qu’ils avaient l’étoffe de grands managers et d’experts pour le groupe.
Lab’Ho : Pourquoi le groupe ne détectait-il pas cela ?
BD : Quand vous êtes DRH, vous recherchez le meilleur profil mais êtes souvent
contraint par le temps. Les excellents recruteurs se projettent à moyen terme
et savent anticiper l’intégration au sein du collectif ou d’une culture d’entreprise
spécifique. Le recrutement d’expatriés est d’ailleurs à ce titre tout à fait particulier.
Il demande pour le recruteur d’identifier des éléments de compétences, de
posture mais aussi une capacité à intégrer un environnement culturel différent.
Aussi, la prise de risque effraye par manque d’informations. Nous avons retourné
cela en force en créant des outils d’information. J’ai donc mis en place des
entretiens avec les RH, sur site pour avoir une confrontation avec le réel, et pas
déconnectés au siège d’un groupe. Les résultats sont différents et à la faveur du
candidat qui se révèle davantage dans son milieu. Nous l’aidons à se valoriser.
Second point, neuf mois avant la fin d’une expatriation, nous interpelions
leurs managers pour préparer le retour : retravailler le CV, challenger de façon
approfondie la suite du parcours professionnel. Pour les expatriés, le retour est
parfois difficile. Il y a souvent une prise de conscience à réaliser, une identité
56 2e partie/ chapitre 2.2
professionnelle qui s’est transformée et bien entendu un réinvestissement de
la culture « maison mère » à accepter. Nous organisions le plus souvent un
parcours complet avec des recruteurs et des managers afin de leur permettre de
se réapproprier l’entreprise dans la réalité de ses enjeux. Par ailleurs nous avons
élaboré avec chaque salarié un programme sur l’évolution de ses compétences,
ses savoir-faire, ses engagements que nous mettions en perspective des besoins
du Groupe. Les retours étaient souvent très positifs. D’une certaine façon, je peux
dire que nous les accompagnions dans une « réacculturation » à l’entreprise.
Lab’Ho : Comment les recruteurs, et notamment ceux de grands groupes,
peuvent-ils faire face à cet impératif de recruter autrement ?
BD : D’abord, les grands groupes ont ce devoir. Ils ont une capacité de prise de
risque plus forte et se doivent de l’utiliser. Dans les PME/TPE, vous n’avez pas
le droit à l’erreur. Un mauvais recrutement sur un poste stratégique peut avoir
des conséquences énormes. Pour recruter autrement, les quotas peuvent être
une des solutions qui nous donne de la force pour agir mais j’avoue que cela
me parait être une solution de dernier recours. Il faut penser les problèmes de
façon plus globale, inverser les normes dominantes : promouvoir la carrière des
femmes, c’est favoriser l’engagement des pères, non amener les jeunes femmes
à congeler leurs ovocytes ! Il faut être extrêmement attentif à ne pas mettre tout
le monde dans le moule du modèle dominant quand l’ouverture à la diversité
doit justement être de penser différemment. L’argument générationnel ne prend
donc pas, mais je suis optimiste, nous avons de nouvelles attentes morales.
2e partie/ chapitre 2.2 57
Étape N°3
Rédiger votre offre... et la diffuser !
C’est, en moyenne, le nombre de sources
utilisées par les entreprises pour
diffuser leurs offres. Un nombre qui
s’accroît avec la taille de l’entreprise :
celles de 1 à 5 salariés utilisent 3,3
sources différentes alors que celles
de plus de 50 salariés recourent à
5,9 sources, presque le double.
Source : enquête Ipsos pour le Lab’Ho
– octobre 2014
quoi cela sert-il d’avoir développé une structure idéale, un rêve d’employé,
si personne n’en connaît l’existence ? A l’évidence, un double hiatus
embourbe aujourd’hui le marché de l’emploi : certaines entreprises sont sur
sollicitées alors qu’elles n’embauchent pas. Dans le secteur des médias et de
l’édition par exemple, des offres pourtant jugées peu attractives de prime abord
sont retirées au bout de 24 heures devant l’affluence. En cause, la précarisation
d’un secteur reposant sur un grand nombre de contrats intermittents ou freelance, ce qui confère aux CDI une valeur inestimable. Une offre en CDI pour
un contrat de journaliste spécialisé peut recevoir plus de 250 candidatures
en 48 h. Dans un tel contexte, inutile d’insister pour valoriser son offre ! A
contrario, de nombreuses offres restent sans réponse pour cause de diffusion
confidentielle ou inappropriée. Comme le montre l’enquête d’Ipsos pour le
Lab’Ho, les entreprises valorisent fortement la cooptation, et s’inquiètent de
l’absence de réponse à leurs offres au bout d’un mois en moyenne, sans tirer
de conclusions corrélatives entre ces deux données. En effet, elles ne voient
pas, comme le montre Guillemette de Larquier dans son avant-propos, qu’on
ne prend pas suffisamment au sérieux en France la question du recrutement.
Conséquence, l’idée selon laquelle le « marché du chômage » est très important
pousse un grand nombre d’entrepreneurs à délaisser une diffusion rigoureuse ;
raison pour laquelle des offres d’emploi de cadres peuvent rester vacantes
pendant des mois.
À
58 2e partie/ chapitre 2.2
Aussi, quoi qu’il arrive, il est
important de continuer à multiplier
les canaux de diffusion sous
peine de retrouver toujours le
La plupart du temps, quel(s) moyen(s)
même profil, les mêmes réseaux
utilisez-vous pour vos recrutements ?
ou les mêmes connaissances.
Vos connaissances, les recommandations
77
que l’on vous fait / Votre réseau
Parfois, la tentation est grande de
Les candidatures spontanées
66
l’isolationnisme quand le succès
Pôle emploi
45
est au rendez-vous. La start-up
Le recrutement dans les écoles, les
25
qui monte en France, BlaBlaCar,
universités
Une annonce sur un(des) site(s) Internet
recrute trois personnes par
22
spécialisé(s)
semaine pour atteindre près
La mobilité interne, au sein même de votre
21
entreprise
de 400 collaborateurs en 2014.
Les agences d’intérim
19
Avec l’énorme trafic généré par
Une annonce sur le site de votre entreprise
17
le site, ils pourraient se contenter
Une annonce dans la presse généraliste,
15
dans la presse locale
de poster leurs annonces à cet
Une annonce dans la presse spécialisée
13
endroit. Mais selon Laure Wagner,
Des associations professionnelles (APEC,
12
responsable Communication de
etc.)
Des réseaux sociaux professionnels
l’entreprise, c’est impensable :
10
(LinkedIn, Viadeo, etc.)
« Le site est intéressant car
Un cabinet de recrutement
6
il draine des passionnés du
Des salons, des forums de l’emploi 6
co-voiturage et les valeurs de
Autres Nombre de sources utilisées (moyenne) 3,5
partage sont capitales à nos
yeux. Toutes nos offres y sont
Source : enquête Ipsos pour le Lab’Ho
systématiquement publiées pour
– octobre 2014
que quelqu’un qu’on ne connaît
pas ait toujours ses chances. A
l’arrivée, moins de 10 % de nos salariés nous ont été recommandés. Tant mieux !
Nous croyons aussi à la pollinisation des annonces : tout le monde écrit, relaie
et retweete les offres d’emploi ou les postes sur Linkedin. » Afin d’impliquer
plus largement les collaborateurs de BlaBlaCar et de diffuser ainsi cette autre
culture du recrutement, tous les managers concernés par les offres de postes
sont mis à contribution. « Chaque candidat passe par une plateforme créée par
Smart Recruters et passe un premier test très personnalisé. Chaque manager
responsable de l’annonce décide de 4 ou 5 questions en ligne cruciales à ses
yeux pour cerner le candidat. » Lequel sera ensuite reçu par le manager puis
l’un des trois co-fondateurs en fonction de leurs expertises respectives.
Les recommandations :
source préférée des recruteurs
En illustration pratique, Mozaïk RH, cabinet de conseil en RH spécialisé, promeut
auprès des entreprises des candidats issus de la diversité vers lesquels ces
dernières ne se tourneraient jamais, résolvant ainsi la problématique d’une
diffusion des offres défaillante (voir page 61). Le postulat de départ de Mozaïk
RH est simple : aujourd’hui, les entreprises veulent s’adresser à l’ensemble
des publics qui interagissent avec elles, donc refléter l’image de la France
d’aujourd’hui, ce qui n’est malheureusement pas encore assez le cas.
2e partie/ chapitre 2.2 59
Focus
À rebours de démarches d’anonymisation
On ne peut faire le procès
visant à masquer la différence,
aux entreprises d’une trop grande
Mozaïk RH fait de la visibilité de
uniformité de méthodes, mais le hic
cette différence un atout. Tous
vient du fait que celles préférées ne sont
sont diplômés et, grâce au
pas toujours celles auxquelles les candidats
CV vidéo, donnent à voir leur
ont recours. Un delta qui peut expliquer des
parcours, désamorçant le
incompréhensions : ainsi 77 % des recruteurs
problème que génère encore
diffusent leurs offres à leurs connaissances et
parfois leur origine ethnique.
réseaux quand seuls 39 % des candidats sondent
ce canal. Autre écart très préjudiciable, 25 %
Ensuite, le cas de Colas,
des entreprises misent sur le recrutement via
challenger du BTP (voir page
les réseaux des écoles et universités, mais
63) montre que l’on peut être
seulement 9 % des candidats espèrent
économiquement prospère,
trouver par ce biais. Il faut donc tisser
avec une notoriété certaine et
des liens pour faciliter et automatiser
ne pas réussir à attirer les jeunes
les rencontres appropriées.
talents ; et qu’il faut aller les chercher
Source : enquête Ipsos pour le Lab’Ho
– octobre 2014
à la source ! La diffusion en matière de
recrutement n’emprunte pas forcément le
chemin de la radio avec des ondes qui se propagent de
l’émetteur jusqu’au récepteur par une fréquence idoine. Il faut parfois envisager
des solutions alternatives pour une réception optimale !
Recruteurs, que faire dès aujourd’hui ?
- Formez vos recruteurs aux nouveaux outils, pour diffuser les offres
en ligne de façon efficace.
- Avant diffusion, passer systématiquement l’offre à vos équipes pour
vérifier leur niveau d’adhésion.
- Systématisez la diffusion des offres en interne, à la fois pour le point
évoqué dans « aller vers une autre culture du recrutement », mais
également pour promouvoir la culture de cooptation : si vos salariés
ne souhaitent pas nécessairement postuler, cela leur évoquera peut
être un bon profil pour vous.
- Systématiser la diffusion sur le site de Pôle emploi. De nombreux
profils ne passent que par ce site trop souvent délaissé par les
entreprises.
60 2e partie/ chapitre 2.2
B O N N E P R AT I Q U E
MARIAM KHATTAB
Responsable du Pôle recrutement et conseil RH
de Mozaïk RH
Connecting diverse people
Créé il y a 7 ans, le cabinet associatif de recrutement et de conseil en
ressources humaines Mozaïk RH conjugue modèle social et efficacité
économique, afin de promouvoir la diversité dans l’entreprise. C’est en
martelant le discours sur l’aberration économique des discriminations que
Mozaïk RH a généré 10 000 entretiens pour des candidats issus de la diversité,
qui ont signé 2 500 contrats depuis 2009.
Toutes les actions de Mozaïk RH sont guidées par une conviction : celle que la
différence crée la richesse. Des deux côtés de l’emploi. Bien sûr en préparant les
candidats issus de quartiers défavorisés et qui ne maîtrisent pas les codes de
l'entretien, mais aussi en accompagnant les « entreprises éloignées de l’emploi »
en leur proposant des profils vers lesquels elles ne se tournent jamais. Dans un
monde idyllique, Mozaïk RH n’existerait pas, mais dans un pays où les inégalités
subsistent face à l’emploi, où les entreprises recrutent encore de façon trop
clonée, l’action de cette association à but non lucratif prend tout son sens et la
fulgurance de ses résultats témoigne de l’ampleur des besoins.
Concrètement, l’association reçoit un très grand nombre de candidats, aiguillés
par le bouche à oreille et les très nombreuses rencontres pour l’orientation
où Mozaïk RH intervient. Au fil du temps s’est constitué un vivier de 85 000
candidatures toutes enregistrées dans la base de données. Ces dernières ont
toutes en commun d’incarner une forme de diversité : sociale ou ethnique, mais
aussi géographique, liée au handicap… L’autre point commun de ces candidats
est qu’ils sont en majorité diplômés de l’enseignement supérieur. Car, affirme le
fondateur de Mozaïk RH, Saïd Hammouche, « si la France fait beaucoup pour
ses décrocheurs, elle n’investit pas assez dans
la lutte contre les discriminations de ses jeunes
À nous de
qualifiés. »
préparer au mieux
nos candidats pour
Ces candidats entrent trop souvent dans un
cercle vicieux qu’il faut briser sous peine de les
leur donner le
voir hésiter entre colère et résignation, toutes maximum de chances
deux mauvaises conseillères professionnelles
de défendre leur
et leur permettre, à compétences égales,
candidature le jour
une insertion dans l’emploi. Pour ce faire,
de l’entretien.
aller à l’encontre des pratiques « aveugles »
telles que le CV anonyme mais au contraire
valoriser leur différence avec des outils comme le CV vidéo. Selon Mariam
Khattab, responsable du Pôle recrutement et conseil RH de Mozaïk RH, « le CV
anonyme est un outil intéressant, que l’on peut expérimenter. Néanmoins, à une
époque de transparence, le fait de masquer certaines données paraît étrange.
2e partie/ chapitre 2.2 61
On connaît l’effet pervers du CV anonyme : il permet éventuellement d’accéder
plus facilement à l’entretien, mais lorsque celui-ci est décroché, l’employeur
recule devant l’apparence ou le diplôme du candidat. Le CV anonyme ne fait
que reporter la discrimination, pas lutter contre. D’où notre action en amont.
Les employeurs nous font confiance sur les candidats que nous identifions
et sélectionnons. Charge à nous de les préparer
au mieux pour leur donner le maximum de
chance de défendre leur candidature le
Témoignage
jour de l’entretien. » Mozaïk RH a ainsi
accompagné 6 000 candidats en
Lydie Guthman, chargée
leur proposant coaching individuel,
de sensibilisation à la gestion
accompagnement à la création
des déchets à Sarcelles
d’un CV vidéo, différents ateliers
J’ai passé un premier entretien au cours duquel
on a testé ma motivation et évalué mes attentes.
( anglais, réseaux sociaux ou
Puis, j’ai intégré le programme Passer’Elles, qui a
programmes d’empowerment
commencé par deux jours d’ateliers très pratiques,
dédiés
aux jeunes filles ). Toute
dans une dynamique de groupe très positive sur la
cette palette d’outils contribue
confiance en soi. J’ai eu une marraine et neuf heures
à lever l’autocensure pratiquée
de coaching sur des thèmes choisis parmi les freins à
ma recherche d’emploi, avec une visée très pratique.
par ces candidats issus des
Par exemple, « comment se faire recruter sur un
milieux défavorisés et à les doter
forum ? », ce que je n’osais pas faire. Ma coach
des
codes de l’entreprise pour
m’accompagnait, me conseillait, m’observait
qu’ils réussissent leur insertion
puis débriefait. Cela a joué un rôle
professionnelle.
important quant à la pérennisation
de mon insertion
professionnelle(1).
Parallèlement, des formations sur mesure
sont dispensées aux équipes RH pour les
sensibiliser aux vertus de la diversité en entreprise :
recruter des talents à l’image des produits qu’elles vendent, avoir une diversité
de points de vue et de stratégie, explorer de nouveaux viviers pour parvenir à
recruter sur des profils très rares et recherchés, un ensemble d’arguments au
service de la performance de l’entreprise.
Et demain ? Si la démarche de Mozaïk RH prouve son efficacité, elle ne s’adresse
pour l’heure qu’à des entreprises suffisamment importantes pour pouvoir dédier
des collaborateurs à cette problématique. Une approche encore trop restrictive
pour Mariam Khattab, face à l’ampleur de l’enjeu : « Nous travaillons avec plus de
la moitié des groupes du CAC 40. Ces derniers ont pris conscience des enjeux
et disposent des collaborateurs RH à mobiliser pour enclencher un changement
dans leurs pratiques de recrutement. C’est bien mais, pour augmenter notre
impact social, nous voulons diffuser notre offre de services de façon beaucoup
plus large auprès des grands groupes, toucher davantage de PME/ETI et
d’administrations publiques, afin de leurs proposer des outils adaptés et faciles à
mettre en place de sorte que ce soit moins exigeant pour eux. »
(1) Voir l’intégralité du témoignage sur www.labho.fr
62 2e partie/ chapitre 2.2
B O N N E P R AT I Q U E
CÉDRIC MENDES
Responsable Recrutement et relations écoles
du groupe Colas
Un challenger peut-il séduire
de jeunes talents ?
Tout le monde n’a pas la chance de bénéficier d’une attractivité absolue :
métier qui manque de glamour, bassins d’emploi excentrés ou contraintes
liées au métier… Le groupe Colas a concocté des astuces pour convaincre,
malgré tout, les jeunes talents.
Lab’Ho : Comment fait-on pour attirer les jeunes talents du BTP lorsqu’on
n’est pas Vinci, Bouygues Construction ou Eiffage… ?
Cédric Mendes : Votre question est symptomatique de notre problème ! Avec
60 000 collaborateurs, nous sommes en réalité une grosse entreprise, mais nous
souffrons d’un déficit certain de notoriété. Même les ingénieurs BTP ne nous
connaissent pas bien. Ne le déplorons pas : agissons.
Deux réflexions ont conduit notre stratégie. Premièrement, notre filière n’est
pas glamour, il faut donc la lifter. Deuxièmement, les ingénieurs expérimentés
coûtent cher et sont très exigeants : nous avons donc concentré nos efforts sur
les jeunes talents. Nous avons bâti une opération appelée Angry Roads, soustitrée « not a serious game », destinée à des étudiants, qui permet à chaque unité
régionale d’œuvrer avec les RH et les Relations Écoles et de mettre en place
des jeux géants, façon jeu de l’oie, pour créer émulation et climat ludique. Le
but est de marquer les esprits : nous mettons le paquet pour être vus comme
un employeur crédible.
Lab’Ho : Jouer suffit-il pour être convaincu ?
CM : Bien sûr que non ! Mais une fois qu’ils viennent nous voir, ils découvrent
nos valeurs et nos engagements. Chez nous, les stagiaires, contrats pros ou
apprentis sont considérés comme des employés : lorsque nous signons ces
contrats, nous les comptons comme de futurs collaborateurs en CDI. Si tel n’est
pas le cas, c’est qu’il y a eu un problème pendant la période. Après le stage
de fin d’études, vous restez. Voilà ce que nous disons, on ne retient pas les
jeunes par le corporate, mais par le terrain. C’est le sens de « THE Stagiaire »,
événement communautaire créé en 2011. Il s’agit d’un concours interne de
vidéos dans lesquelles les stagiaires racontent leur expérience chez Colas,
avec des voyages à gagner. Pour sacraliser l’événement, nous organisons une
cérémonie de remise des prix. Une page Facebook à laquelle tous nos stagiaires
adhèrent permet de relayer les infos. Chaque année, nous recevons toujours plus
de vidéos et l’émulation s'accroît sur les réseaux puisque les vainqueurs sont
entre autre primés sur leur capacité à viraliser leur vidéo, ce qui nous permet de
toucher d’autres étudiants. Aujourd’hui, le succès est tel que sur les forums, les
éventuelles recrues nous demandent si elles pourront participer à THE Stagiaire !
2e partie/ chapitre 2.2 63
Dernière brique de cette
conquête des jeunes,
nous venons de lancer
en septembre 2014, Le
Hub. Il s’agit d’un site pour
mobiles, qui agrège tous
les réseaux sociaux du
groupe, pro comme perso,
les Viadeo, Twitter, Linkedin
et autre. Nous avons vingt
sites dans le groupe. Plutôt
que d’en créer un vingt-etunième, nous les avons
tous rassemblés dans cet agrégateur de contenus qui fait remonter le meilleur
et le plus important des infos, y compris en matière de carrières. Les premiers
résultats nous indiquent un très bon suivi.
Lab’Ho : Quel bilan dressez-vous de ces opérations ?
CM : D’abord, je me rappelle d’où nous sommes partis. Nous avons redéfini la
notion d’écoles cibles, en considérant celles d’où viennent les collaborateurs qui
nous sont fidèles et progressent le plus. Nous en avons distingué sept avec qui
nous avons renforcé nos rapports et nous leur avons proposé nos différentes
opérations. Ce ne sont pas forcément les plus prestigieuses, mais celles avec
qui la relation est de meilleure qualité. Après, il est toujours délicat de se tresser
des lauriers à soi-même, mais au classement mondial Universum, qui interroge
tous les étudiants ingénieurs du monde, nous avons gagné 18 places en 2013.
Nous sommes 6e du classement Happy Trainees, et premier groupe de BTP.
Nos efforts s’avèrent payants, il faut continuer !
64 2e partie/ chapitre 2.2
Étape N°4
Repenser la phase de sélection
C’est la part d’entreprises qui ne connaissent
pas la méthode de recrutement par
simulation ou les serious games. La
taille de l’entreprise joue fortement
dans cette ignorance : 7 % des
entreprises de 1 à 5 salariés les
connaissent contre 37 % pour celles
de plus de 50 salariés. Ce qui laisse
tout de même plus de 60 % qui ne
connaissent pas ces méthodes
innovantes.
Source : enquête Ipsos pour le Lab’Ho
– octobre 2014
«E
n France, on met de l’irrationalité en amont avec le tri de CV, et on voudrait
être très scientifique au moment des entretiens, c’est un non-sens ! ». Selon
David Bernard, fondateur du cabinet AssessFirst et psychologue du travail de
formation, réenchanter la relation entre employeur et candidats passe aussi par
une inversion des paramètres de sélection. En théorie, au moment de recevoir
vos candidats, le tri de CV a dû vous convaincre que vous aviez procédé jusque
alors de façon 100 % rationnelle. Et si ce n’était pas le cas ? Les méthodes
d’AssessFirst nous incitent à réfléchir à notre cartésianisme affirmé, mais pas
forcément appliqué en matière de recrutement.
Au-delà de ce type de tests, une phase de sélection différente peut aussi
consister à déléguer à d’autres acteurs et à décloisonner les canaux habituels
pour attirer des talents vraiment inhabituels. Ainsi de l’exemple de TF1, qui passe
par les réseaux de sa fondation pour ouvrir plus largement ses portes. Bien sûr,
on ne peut industrialiser ce type de solutions, mais le bouche à oreille faisant
son œuvre, la notoriété et l’image de l’entreprise n’en seront que confortées et
les candidats « classiques » plus enclins à postuler par la procédure standard.
Plus que le succès d’AssessFirst, le fait que cette approche paraisse aussi
révolutionnaire doit nous interroger. Comme le montre l’enquête Ipsos pour le
Lab’Ho, le conservatisme des recruteurs opère surtout en matière de sélection :
frileux à l’encontre du CV anonyme (voir le décryptage d’une experte du Groupe
Adecco), du recrutement sans CV, des serious games et autre MRS... Alors
même que les candidats, eux, sont prêts à bien plus d’audace dans le mode
de sélection.
2e partie/ chapitre 2.2 65
Que dire alors de ce conservatisme des recruteurs, quand, face à eux,
l’imagination semble sans limite pour trouver de nouvelles voies au recrutement ?
De Lifetramp, plateforme professionnelle lancée en février 2014 qui vous permet
de tester un métier pendant 24 h pour voir si vous vous sentez capable de
changer de vie ? Être cuistot une journée entière pour un comptable et viceversa ou testeur de jeux vidéo, permet d’avoir un aperçu si fugace que ce n’est
sans doute pas viable ; mais les candidats aiment cela.
Les recruteurs ignorent la plupart
des méthodes innovantes de
recrutement
Et ils sont nombreux à ne pas
souhaiter les essayer !
Connaissez-vous chacune des méthodes de recrutement suivantes ?
Pour chacune des méthodes de
recrutement suivantes, seriez-vous
prêt à l’utiliser ?
■ Oui tout à fait
■ Oui, vous seriez prêt à l’utiliser
■ Oui plutôt
■ Vous l’utilisez déjà
■ Non plutôt pas
■ Non, vous ne seriez pas prêt
à l’utiliser
Le recrutement par
cooptation (par
recommandation)
54
42
Le CV anonyme
Le « job-dating » ou
« speed-recruiting »
Le recrutement sans CV
26
18
13
45
16
Le recrutement sans CV
58
23 11
Le CV vidéo 14 14
Le recrutement par
cooptation (par
recommandation)
28
35
43
15
25
53
Le CV vidéo
40
2
45
45
Le CV anonyme
47
8
La méthode de
recrutement par simulation
47
3
26 4
70
27
71
66
72
42
La méthode de 5 4
recrutement par simulation
91
Le « job-dating »ou
« speed-recruiting »
Les « serious games » ou 5 4
les « business games »
91
Les « serious games » ou
les « business games »
2
50
Source : enquête Ipsos pour le Lab’Ho – octobre 2014
Autre souci, la réponse des entreprises se modernise parfois en amont, mais
pas en aval : le recrutement s’événementialise, avec des jobs dating, cocktails,
rencontres dans des forums, des salons, parfois même le Stade de France
(Société Générale 2005, EDF 2008), mais par la suite, les embauches fermes
sont souvent conclues dans le cadre d’un entretien plus formel où les candidats
sont censés venir avec leur CV… Cette double désillusion relative (les candidats
sont encore rebutés par cette méthode classique et les entreprises ne voient
pas le retour sur investissement pour des candidats qui viendraient à elles de
toute façon) devrait les pousser, selon le cabinet Deloitte(1), à adapter cette
événementialisation du recrutement vers des concepts d’événements en ligne.
(1) http://www.deloitterecrute.fr/etude/millennial-survey-2014
66 2e partie/ chapitre 2.2
Focus
La demande croissante de recrutement
Près de la moitié des
in situ pourrait rapprocher entreprises
entreprises de plus de 50 salariés
et candidats. Soit avec les
sont étrangères au recrutement
méthodes comme la MRS ou
sans CV ou encore au CV vidéo… Plus
POE (Préparation opérationnelle
inquiétant : si l’ignorance est vénielle,
à l’emploi) soit avec des formes l’obstination l’est moins. À la question « pour
plus ludiques de planification. chacune des méthodes de recrutement
Quintiq, éditeur néerlandais suivantes, seriez-vous prêt à l’utiliser ? », posée
de solutions de planification après explication de la méthode en question,
et d’optimisation de la supply les résultats sont surprenants : 40 % des
recruteurs ne veulent pas entendre parler
chain, propose par exemple
du recrutement sans CV, 45 % pour le CV
aux candidats de se livrer à
vidéo ou le CV anonyme, 50 % pour la
un challenge de création d’une
MRS et même 70 % pour les jobs
maquette en ligne en quelques
datings ou serious games…
heures, et retient les vainqueurs.
Source : enquête Ipsos pour
Mais comme nous avons pu le voir pour
le Lab’Ho – octobre 2014
nombre d’autres exemples, le recrutement
est une pratique éminemment culturelle et les
Anglo-saxons semblent bien plus friands de ce genre de pratiques que nous.
Les questions déroutantes semblent pour l’heure plutôt cantonnées à des
secteurs comme le conseil et il ne faut pas compter sur un big bang des
modes de sélection. Car pour clôturer cette introduction, relativisons l’aspect
tonitruant d’AssessFirst, qui, s’il est très louable pour ses fondateurs, n’est
pas encore en mesure de révolutionner les tendances en France.
Demain que faire ?
- Faites un benchmark complet des méthodes de sélection existantes.
- À partir de ce benchmark, testez au moins une nouvelle méthode de
sélection des candidats pour affiner votre organisation.
- Privilégiez les manifestations provoquant des rencontres, type salons
et autre forums.
- Répondez systématiquement aux candidats que vous ne retenez pas,
en formalisant le ressenti de l’entretien sur des critères objectifs. Ceci
vous aidera à améliorer vos critères de sélection pour les recrutements
à venir.
2e partie/ chapitre 2.2 67
PA R O L E D ' E X P E R T
CÉCILE ALHINC-CAMY
Responsable Diversité et Insertion,
Groupe Adecco France
Le CV anonyme, une corde de plus à
l’arc des recruteurs ?
C’est un serpent de mer. Depuis des années, les avis sur le CV anonyme
sont partagés. L’enquête Ipsos pour le Lab’Ho montre que les employeurs
s’en méfient davantage que les candidats, qui eux-mêmes, ne sont
pas nécessairement enthousiastes. Révolution pour lutter contre les
discriminations pour les uns, fausse bonne idée aux effets pervers pour
les autres.
Une expérimentation du CV anonyme a été organisée en novembre 2009 pour
tester les conditions de mise en œuvre de cet outil de recrutement et mesurer son
impact sur la réduction des discriminations à l’embauche. Elle a été suivie par les
intermédiaires privés de l’emploi jusqu’en juin 2010 (Adia(1), Experts(2), Manpower
et douze cabinets adhérents à l’association « À compétences égales ») et par
Pôle emploi jusqu’en novembre 2010. Cette expérimentation a été déployée dans
huit départements au sein de 1 000 établissements de plus de 50 salariés pour
des recrutements en CDI, CDD ou CTT d’une durée minimale de trois mois, soit
plusieurs milliers de candidats.
Les résultats montrent qu’en moyenne, le CV anonyme n’améliore pas les
chances d’accès à un entretien pour les candidats exposés à un risque de
discrimination (sexe, âge) et de manière inattendue, il réduit les chances des
personnes issues de l’immigration ou habitant dans des quartiers défavorisés.
Cependant, il agit contre la tendance des recruteurs à privilégier des candidats du
même sexe qu’eux. Il apparaît également comme un outil pouvant jouer un rôle
de sensibilisation des recruteurs, voire infléchir leurs pratiques. L’anonymisation
empêcherait des recruteurs qui font de la « discrimination positive » de la mettre
en œuvre. Elle enlèverait aux recruteurs des moyens de relativiser un contenu
de CV marqué par un parcours en apparence moins favorable. En fait, le CV
anonyme pourrait même être contreproductif, privant le recruteur de la possibilité
de pratiquer une discrimination positive ou de relativiser des signaux défavorables
dans les CV de candidats potentiellement discriminés.
Une généralisation peu probable ?
Son usage se heurte à une difficulté pratique liée à la qualité de l’anonymisation.
L’âge, le genre, l’origine et le lieu de résidence peuvent apparaître dans le corps
du CV au-delà du pavé d’état civil, et leur suppression demanderait un travail
fin et coûteux et serait susceptible d’en appauvrir considérablement le contenu.
L’évaluation qualitative a d’ailleurs démontré que les CV anonymes sont moins
(1) Adia, filiale de recrutement et de travail temporaire du groupe Adecco, a fusionné avec Adecco France en juillet 2013
(2) Experts, filiale de recrutement et de travail temporaire du groupe Adecco pour les cadres et techniciens, est
devenue Spring en janvier 2015
68 2e partie/ chapitre 2.2
attractifs que les CV nominatifs. Leur usage pourrait par conséquent avoir un
effet négatif en amenant l’employeur à écarter ces candidatures au profit de
celles arrivées par d’autres canaux de recrutement.
En outre, si le CV anonyme devait être
généralisé, un surcoût pour l’employeur serait
inévitable en raison du nécessaire achat de
logiciels spécifiques, ou de mise en conformité
des systèmes d’informations de ressources
humaines avec le principe d’anonymisation des
candidatures.
Devenir
l’interprète des
candidats, de vrais
professionnels, pas
nécessairement à
l’aise dans l’exercice
du recrutement.
Le 9 juillet 2014, le Conseil d’Etat a sommé le
gouvernement de publier le décret d’application
rendant le recours au CV anonyme obligatoire pour les structures de plus de 50
salariés. Un groupe de travail a été constitué rassemblant de nombreux experts
(fédérations, associations, entreprises privées et publiques) pour évaluer la
pertinence de cette obligation. Leurs conclusions sont en cours d’élaboration.
« L’obligation d’utiliser le CV anonyme est sans doute peu réaliste, cela impliquerait
une forte homogénéisation des procédures de recrutement d’une entreprise à
l’autre, d’un secteur à l’autre, d’un canal de recrutement à l’autre, souligne Cécile
Alhinc-Camy, responsable Diversité et Insertion du Groupe Adecco France.
Sa généralisation amènerait à contraindre les entreprises à n’avoir recours qu’à
une seule modalité de recrutement. »
Car les moyens de réduire le risque de discrimination lors d’un recrutement sont
multiples : recrutement par simulation, recrutement sans CV, questionnaire de
compétences… sont autant d’instruments qui offrent des marges de manœuvre
complémentaires pour adapter les moyens de lutte contre les discriminations aux
particularités de la situation. « Les formations à la lutte contre les discriminations
restent essentielles. On ne peut pas en faire l’économie » poursuit-elle.
Pourtant, le CV anonyme, voire même recruter sans CV représente un réel intérêt
pour les basses qualifications, pour lesquelles les intermédiaires de l’emploi
revêtent toute leur importance. « Nous devenons l’interprète des candidats,
de vrais professionnels, mais pas nécessairement à l’aise dans l’exercice du
process de recrutement. »
Côté cadres, le choix d’Experts pour cette expérimentation n’a pas été de
simplement supprimer le pavé état civil, mais aussi de rédiger une fiche de
synthèse du CV, axée sur les savoir être et les savoir-faire. « Cela met l’accent sur
les expériences et ouvre la discussion sur les compétences lors de l’entretien.
C’est une nouvelle façon de travailler pour les recruteurs très positive. »
Les évaluations ont confirmé le rôle du CV anonyme pour sensibiliser des
entreprises et prévenir les risques de discrimination, il a donc toute sa place dans
la besace des recruteurs et intermédiaires de l’emploi, un outil parmi les autres.
2e partie/ chapitre 2.2 69
B O N N E P R AT I Q U E
AUDREY PHILOCLÈS
Psychologue du travail, Spring
Mettre en situation pour évaluer
objectivement
Utilisé aujourd'hui chez Spring(1) (et préalablement chez Adecco et chez
Adia depuis plusieurs années), l’assessment center est une méthode
de recrutement qui évalue les compétences d’un candidat grâce à des
mises en situation et des outils psychométriques. Il permet de mesurer les
compétences liées au savoir-faire comme au savoir être, pour évaluer la
capacité d'un candidat de réussir une mission, tenir un poste ou atteindre
des objectifs précis. Indépendamment de son parcours antérieur.
L’assessment center est une approche de l’évaluation des compétences qui se
fonde essentiellement sur les candidats, sur ce qu’ils peuvent faire et pas sur ce
qu’ils sont en termes de diplôme, ou d’appartenance sociale. Face à une situation
concrète, il s’agit d'observer quels comportements ils adoptent, comment ils règlent
les problèmes ou adaptent leur stratégie pour être plus performants. « Mon rôle est
assez inhabituel dans l’entreprise, convient Audrey Philoclès, psychologue du travail
chez Spring. Il consiste à rechercher l’adéquation entre un poste et des compétences
requises et la personne qui aura ces compétences ou le potentiel de les acquérir. »
En prérequis, une analyse de poste très détaillée est indispensable. Bien au-delà
d'un simple brief, cette analyse passe par une immersion complète dans le poste,
afin d’extraire les conditions du succès et de construire les mises en situation à
même d’évaluer les compétences et faire émerger les comportements.
En France, la façon de recruter reste très traditionnelle, presque littéraire, avec CV
et lettre de motivation. Elle est assez peu pratico-pratique, là où beaucoup de pays
anglo-saxons notamment ont adopté une façon de recruter plus pragmatique,
notamment avec ce type de méthodes. Spring
a ainsi développé une expertise assez rare pour
Une façon
le recrutement de collaborateurs, centrée sur les
effi
cace
de lever les
métiers du commerce et de la relation clients,
préjugés et d’élargir
du management (où l’aspect comportemental
le sourcing
est évident) mais aussi sur des métiers plus
techniques comme responsable logistique
voire… réparateur de haillons élévateurs, où une double compétence technique
et relationnelle est indispensable.
Aujourd’hui, deux prestations se développent :
> L’évaluation, qui permet de valider qu’une personne qui n’a pas l'expérience
sur un poste donné saura le tenir, parce qu’elle a les aptitudes, motrices ou
cognitives nécessaires. Par exemple, une industrie qui fait du montage de circuits
(1) Experts, filiale de recrutement et de travail temporaire du groupe Adecco pour les cadres et techniciens, est
devenue Spring en janvier 2015
70 2e partie/ chapitre 2.2
électroniques a besoin de recruter un collaborateur pour faire de l’assemblage
de pièces. Dans le bassin d’emplois ciblé, le type de profil recherché —qui aurait
eu exactement la même expérience — n’existe pas. Les compétences requises
sont minutie, rigueur, dextérité. Une fleuriste a été embauchée, car elle s’est
avérée extrêmement minutieuse, rigoureuse, douée de ses mains, avec une
très bonne capacité de concentration.
> L’assessment center en lui-même qui fait se succéder temps d’information (pour
poser la bienveillance avec laquelle on veut que cette journée se déroule), mises en
situation en équipe, exercices individuels et entretiens. Pour réduire la subjectivité,
des grilles d’évaluation sont déterminées, avec des critères qui facilitent la cotation
des performances des candidats. Les exercices, construits par Audrey Philoclès
et validés par le client, sont évalués par plusieurs
assesseurs qui croisent leurs points de vue.
Témoignage
« Attention, met-elle en garde, certains
assessments centers peuvent être
Paul Goutry, référent Emploi,
destructeurs, car il n’y a pas de
Justice Deuxième Chance
formalisation ni de code pour ces
J’ai quitté très tôt le lycée. Mineur et sans
méthodes de recrutement, qui
qualification, un double handicap dans ma
peuvent pousser à bout voire
recherche d'emploi. J’ai trouvé un poste au sein d'une
humilier les candidats. » Chez
association de réinsertion des personnes sous main
Spring, pendant la journée,
de justice. J’ai été convié à une réunion d'information
les candidats ne sont
collective : moi, 17 ans, sans le bac, je me suis retrouvé
pas mis en compétition.
face à des profils en licence ou master. J’ai compris
que je devais mettre en avant ma personnalité, mon
Il leur est plutôt proposé
sens relationnel et tout mon potentiel. J’ai notamment
de construire des projets
dû rédiger en 20 mn les raisons pour lesquelles
en commun, de travailler
j’étais la bonne personne pour ce poste. Mon ton
en équipe, de produire des
volontairement provocateur a dû plaire à mes
arguments, de les confronter
interlocuteurs qui ont décidé de me faire
afin de tester leurs capacités
confiance et de miser sur mon potentiel en
de persuasion, écoute, solidarité,
devenir, plutôt que sur mon
cursus scolaire.
force de conviction, capacité à
(Voir l’intégralité du témoignage sur
travailler en équipe, réponse à objection,
www.labho.fr)
prise de leadership, etc. Les exercices sont
décontextualisés, pour ne pas aller chercher les
candidats sur leurs connaissances techniques, mais bien sur leurs compétences
transversales et leurs comportements professionnels. La journée se conclut
systématiquement par un temps de restitution aux candidats non retenus,
constructif pour eux.
« Le fait de nous centrer sur les compétences permet de lever chez nos clients
un certain nombre de freins et d’élargir le champ des possibles. » Les clients
ne voient pas les CV des candidats avant la fin de la journée. Ils les reçoivent
juste avant l’entretien final, pour garantir leur objectivité. « C’est toujours un
grand moment de surprise. Mais une fois qu’on a réussi toute la journée,
le CV fait finalement peu de poids. Il nous faut convaincre nos clients d’adhérer à la
méthode, de se mobiliser toute une journée, de ne pas voir les CV des candidats.
Cela chamboule un peu leurs habitudes. Mais on les accompagne et ça marche. »
Une façon efficace de lever les préjugés et d’élargir le sourcing !
2e partie/ chapitre 2.2 71
B O N N E P R AT I Q U E
DAVID BERNARD
Co-fondateur d’AssessFirst
Rationnaliser en amont
Rationnaliser à l’extrême en amont de l’entretien de recrutement. Tel
est le créneau choisi par le psychologue du travail, David Bernard, pour
accompagner les entreprises dans le choix de leurs candidats. Les guider
au mieux par les données scientifiques pour ne rater aucun talent et leur
permettre un choix irrationnel et intuitif qu’à la toute fin du processus.
Un bouleversement idéologique dans un pays où le recrutement comporte
une grande part d’affect. Avec 3 500 entreprises ayant recours à leurs
services pour plus de 5 millions de tests passés, AssessFirst dessine les
contours de cet aggiornamento culturel.
Entre 2011 et 2014, AssessFirst, spécialiste français du recrutement prédictif,
a accompagné près d’une centaine d’organisations dans le déploiement et la
mise en œuvre de processus de recrutement prédictif. Concrètement, pour une
entreprise, passer au recrutement prédictif, cela consiste à mettre en place un
processus de présélection qui s’appuie sur des algorithmes dont l’objectif est
de fiabiliser les décisions de recrutement.
Les tests de personnalité concoctés par la société AssessFirst peuvent
désarçonner ceux qui s’y soumettent, en raison du lâcher prise complet que cela
induit et de la brutalité des résultats. « Pourtant, il ne faut pas y mettre d’affect.
En réalité, nous ne faisons que traduire les réponses des candidats. La différence,
c’est que nous ne jugeons pas : chaque candidat trouvera sa place dans un
poste, il n’y a pas de bonnes ou mauvaises réponses.»
Concrètement, les tests effectués par le candidat évaluent vingt traits de
personnalité (leadership, capacité à écouter, à collaborer, perfectionnisme,
synthèse…). 6 ou 7 sont prédéfinis par type de poste. On ne recherchera pas
les mêmes qualités pour un commercial, un comptable, un agent d’entretien…
« Nous collaborons en amont avec nos clients pour définir précisément les
qualités attendues. Souvent, ils se trompent car ils focalisent tout sur deux
dimensions du poste en oubliant les autres ». La collaboration en amont prend
la forme d’un séminaire de formation de deux jours où les RH des entreprises
apprennent à domestiquer l’outil pour s’en servir seuls par la suite.
L’ensemble des tests prend aux candidats environ 40 minutes. A l’issue de quoi,
chaque candidat obtient une note sur 100. Les meilleurs sont convoqués à un
entretien. Ce dernier a donc surtout vocation à évaluer les affinités humaines.
Une méthode qui a été testée en interne chez AssessFirst où les vingt salariés
recrutés depuis la création en 2002 par les deux fondateurs l’ont été avec leurs
outils : « on sait que 80 % des CV sont bidonnés, enjolivés. Qui accepterait de
travailler à partir de 80 % de données fausses ? Quand je recrute pour moi,
pendant les entretiens, on parle à peine du job, je sais déjà qu’ils sont capables
72 2e partie/ chapitre 2.2
mais je cherche surtout à voir si je vais m’entendre avec eux. » Pour l’heure, 100 %
des candidats recrutés ainsi sont fidèles, à l’exception de l’un d’entre eux, parti
monter sa propre entreprise.
Les entreprises qui mettent en place ce type de processus ont en général pour
objectif d’augmenter de façon significative la performance de leurs employés,
la satisfaction et l’engagement de leurs collaborateurs. Donc non seulement
améliorer la performance de leur recrutement, mais aussi développer les talents.
Les collaborateurs ainsi recrutés se déclarent en moyenne 24 % plus satisfaits
et engagés que la moyenne des collaborateurs en poste. Grâce aux données
initiales, les candidats voient en outre plus facilement ce qu’ils peuvent améliorer.
Enfin, en anticipant l’inadaptation d’un profil, cette sélection a pour ambition de
réduire le turnover sur les postes sensibles. Les
collaborateurs qui sont sélectionnés au travers
Améliorer la
des processus de recrutement prédictif ont
performance du
une durée de vie dans l’entreprise 17 % plus
recrutement, mais
importante (en moyenne) que les collaborateurs
aussi développer
sélectionnés au travers de processus plus
les talents en
classiques.
augmentant de
La démarche de recrutement objectivée peut
façon significative
aller bien plus loin et s’étendre à l’orientation :
la performance
en effet, les candidats non retenus peuvent
des employés, recevoir un brief détaillé de leurs résultats.
la
satisfaction et
Car si leurs notes ne leur permettaient pas
l’engagement des
d’obtenir le job pour lequel ils postulaient, leurs
collaborateurs.
qualités demandent sans doute à s’épanouir
dans un autre type de métier : le logiciel peut
instantanément leur indiquer quelle pourrait être leur famille professionnelle
de prédilection. La même démarche a permis de créer un test pour le site
Studyrama (en accès libre et gratuit). Deux millions d’étudiants l’ont ainsi passé,
et ont découvert dans quel métier, parmi les 1 280 référencés, ils ont le plus de
chances de s’épanouir. « C’est un outil d’aide à l’orientation, nous n’imposons
rien mais esquissons des pistes pour briser les prismes un peu trop monolithes
de l’orientation : ouvrir le scope des réussites, voilà notre philosophie. »
2e partie/ chapitre 2.2 73
B O N N E P R AT I Q U E
JÉRÉMY LAMRY
Président-directeur général et fondateur
de Monkey Tie
Une entreprise qui partage vos valeurs ?
Redonner du bon sens au recrutement et rétablir l’égalité des chances
face à l’emploi : voilà l’objectif que s’est fixé Monkey Tie depuis un an.
480 entreprises et 50 000 candidats ont déjà été séduits. Jérémy Lamry,
président de Monkey Tie décrit comment il aide ses utilisateurs à voir
au - delà des CV et offres d’emploi en intégrant à leur démarche des critères
liés à la personnalité et à la culture d’entreprise.
Monkey Tie s’est construite sur une question essentielle « Pourquoi est-ce que
j’ai envie de me lever le matin ? » et sur un constat : les entreprises disposent de
candidats pléthoriques, mais peinent à identifier ceux qui partageront au mieux
le projet et la vie de l'entreprise. Pour résoudre cet enjeu, cette start up propose
une évolution du processus de recrutement, où CV et offre d’emploi ne sont
plus les seuls premiers points de connexion mais sont enrichis de critères liés
à la personnalité du candidat, à ses souhaits, à son savoir être, à sa capacité
d’intégration au sein de l’équipe de proximité et à son affinité avec la culture de
l’entreprise. Il s’agit de mettre en relation les candidats avec des entreprises qui
ont des besoins et motivations compatibles.
La personnalité des candidats est évaluée par un questionnaire en 10 minutes qui
s’appuie sur la méthode reconnue des Big Five, ces cinq traits de personnalité
présents chez chacun d’entre nous à des degrés divers : l’extraversion, l’ouverture
d’esprit, la conscience professionnelle, la stabilité émotionnelle (ie résistance au
stress) et la convivialité.
Un second questionnaire permet en quelques minutes de déceler le moteur
des candidats afin d'évaluer la compatibilité avec la culture de l'entreprise.
Pourquoi se lève-t-il le matin ? Qu’est-ce qui est
important pour lui ? Le salaire ? De jolis locaux ?
Si le recruteur
Du matériel à la pointe ? Des collègues sympas ?
n’a pas trouvé le
18 grands critères sont ainsi décryptés. Un
candidat qu’il lui
questionnaire comparable est proposé aux
fallait,
c’est qu’il n’a
entreprises, permettant de saisir les leviers
pas
bien
défini le
d'attractivité et de rétention, ainsi que ce qui
poste
et
se
réfugie
caractérise l'entreprise : prudence dans l’action
dans le clonage
ou prise de risques importante, priorisation de
des profils.
la compétence technique ou du relationnel, etc.
Toutes les réponses sont présentées de façon
positive, pour se prémunir du biais de désirabilité. Le manager direct passe
également un test pour s’assurer que le candidat aura toutes les chances de
bien s’entendre avec lui.
Positionnée très en amont du processus de recrutement, cette méthode n’est
pas utilisée pour désigner le candidat parfait mais pour trouver un type de profil
74 2e partie/ chapitre 2.2
à même d’équilibrer et optimiser une équipe, pour améliorer sa richesse et sa
créativité. Elle permet aussi d’orienter le candidat vers le type d’entreprises, parmi
les 2,5 millions qui existent en France, qui lui correspondra le mieux.
Dans la grande majorité des cas, en dehors des métiers pénuriques, si le recruteur
n’a pas trouvé le candidat qu’il lui fallait, c’est qu’il n’a pas bien défini le poste et se
réfugie dans le clonage des profils. La plupart des offres d’emplois sont recyclées.
Le RH va souvent reprendre une fiche de poste toute faite en questionnant trop
peu souvent le besoin précis et la spécificité du manager. « Il faut revenir sur le rôle
du recruteur. Sa mission n’est pas tant74 de trouver le meilleur candidat possible,
que de minimiser le risque d'une erreur de recrutement. C’est une gestion du
risque avant tout » analyse Jérémy Lamry.
Pour optimiser cette gestion du risque, la tentation est grande de confier le
processus de recrutement à des machines. « C’est considérer que l’on connait
strictement tous les paramètres de la réussite d’un recrutement, ce qui est faux,
prévient-il. Les algorithmes sont des outils puissants de productivité et d’aide
à la décision, et doivent être capables d'envisager autant les risques que les
opportunités. Mais un recrutement réussi va beaucoup plus loin et comporte
une forte part d'intangible. C'est avant tout une affaire d'humains. Tant que l'on
recrutera des humains, il y aura toujours une part d'incertitude, et c'est tant mieux. »
B O N N E P R AT I Q U E
SAMIRA DJOUADI
Déléguée générale de la Fondation TF1
Ouvrir son entreprise par sa fondation,
c’est possible.
On l’oublie trop : les blocages liés à un recrutement trop monolithe existent
des deux côtés. A force de ne chercher que des clones, l’entreprise se
coupe malgré elle de talents potentiels qu’elle ne sait plus voir. Lesdits
talents, persuadés que leur parcours scolaire ou leur lieu de résidence
les condamnent, s’autocensurent et ne postulent même plus dans ces
entreprises. C’est pour casser ce double impact négatif que la Fondation
TF1 s’engage depuis 2007 en proposant des contrats pro de deux ans à
des jeunes des quartiers. Décryptage.
« Tout est parti du constat qu’un large public ne frappait jamais à notre porte et
que, de toute façon, nous n’imaginions pas –alors – intégrer ces personnes. J'ai
convaincu la présidente de la régie publicitaire de se rapprocher des quartiers,
puis Patrick Le Lay, alors notre président, m’a suivie et a décidé de créer la
Fondation TF1. L’objectif initial a toujours court : permettre à des jeunes des
quartiers de terminer leur cursus universitaire, de découvrir nos métiers et de
réussir leur intégration professionnelle. »
2e partie/ chapitre 2.2 75
L’attractivité de l’entreprise et de ses réseaux pourrait attirer très vite nombre
de candidatures. TF1 préfère renforcer ses liens avec des associations, Pôle
emploi et Mozaïk RH pour faire venir des publics très ciblés. Les premières
années, huit jeunes étaient ainsi recrutés pour un contrat pro
ou une alternance de deux ans. Depuis, les promotions
Témoignage
se sont étoffées et ce sont douze jeunes par an qui
sont ainsi recrutés. Ils n’envoient pas de CV, mais
Ousmane Ba,
une vidéo faisant état de leur motivation à rejoindre
infographiste
pigiste
TF1 et un métier en particulier. En moyenne,
chez TF1
TF1 reçoit 400 vidéos parmi lesquelles elle en
J'ai
beaucoup
appris sur le métier
sélectionne 70. Leurs auteurs sont convoqués
de
graphiste.
J'ai gagné une
à une journée au sein de TF1. Les responsables
crédibilité et une assurance qui
RH proposent en général plus d’offres qu’ils ne
m'aident dans mes recherches
recruteront. « Notre but est d’ouvrir au maximum
d'emploi, en plus de l'image
l’éventail des métiers. Si nous n’avons pas les
prestigieuse du groupe TF1.
bons candidats, tant pis. Au-delà de la rédaction
et des techniciens, nous proposons aussi des offres
en RH, Finance ou sur des postes de documentaliste. »
A l’issue de deux années d’apprentissage, certains jeunes
sont embauchés chaque année, « mais ce n’est pas une finalité. Notre but est
de changer les regards sur TF1, et à l’intérieur de TF1. Certains travaillent chez
Jean-Pierre Pernault ou sur l’émission Téléfoot et l’impact dans ces cas-là est très
fort dans les quartiers. TF1 n’est plus une tour imprenable, et c’est tant mieux ! »
76 2e partie/ chapitre 2.2
Étape N°5
Après avoir signé, il faut encore jouer…
C’est la part, très minoritaire, de
personnes estimant ne pas avoir
été accompagnées lors de leur
intégration. Plutôt encourageant
donc.
Source : enquête Ipsos pour le Lab’Ho
– octobre 2014
our conclure cette étude, nous ne voulions pas nous arrêter au moment
où l’on paraphe un contrat. La responsabilité du recruteur ne doit pas
s’arrêter là. Thomas Vilcot, directeur des Relations humaines France de Casino
Proximité et ancien directeur du Recrutement du Groupe Casino, développe
l’idée que le recrutement est une chose trop sérieuse pour être laissée aux
seuls recruteurs (comme la guerre aux militaires…) et que toutes les parties
prenantes de l’entreprise devraient davantage se poser des questions sur ceux
qui la rejoignent. Dans la même veine, on peut dire que le recrutement est une
activité trop importante pour être jugée sur la seule embauche.
P
Bien sûr, l’emploi à vie n’existe quasiment plus et il est très sain pour une
entreprise d’avoir un certain taux de turnover. Quand des collaborateurs partent
de leur plein gré pour aller monter une entreprise, déménager loin du siège
ou changer de voie, le recrutement n’est pas en cause. Mais que penser des
moments où ils partent contraints, déstabilisés par des méthodes de travail qui
ne leur convenaient pas ? Des responsabilités trop étriquées ou trop écrasantes
par rapport à leur projet ? La rupture conventionnelle qui permet aux deux
parties de se séparer sans que l’employeur ne doive verser d’indemnités et
permettant au salarié de percevoir ses allocations chômage a connu un succès
considérable depuis sa création en 2008. Bien sûr, cela coïncide avec une
période de crise mondiale, mais pas uniquement. Cette souplesse nouvelle
du Code du Travail a en quelque sorte décomplexé la rupture professionnelle.
À l’instar d’un couple qui se séparerait à la première difficulté, on a entériné
l’idée selon laquelle la vie était trop courte pour être passée avec un partenaire
2e partie/ chapitre 2.2 77
Focus
qui ne nous convenait pas et qu’il fallait
Une étude menée par
chercher ailleurs. Pour filer la métaphore,
Jerick Develle, directeur
nous pensons que sans remise en
général d’Adecco Medical,
question des critères sur lesquels nous
montre que 20 % des jeunes de
choisissons notre partenaire sur le
moins de 25 ans pensent à partir
long terme, ce zapping est voué à un
avant la fin de leur période d’essai.
Moralité : tous les publics ne sont
échec itératif. Et c’est au recruteur que
pas égaux devant le besoin en
revient la responsabilité de remettre du
accompagnement et il faut être
long terme et de la perspective dans la
capable de renforcer le mentoring
relation entre candidat et entreprise.
pour les nouveaux embauchés
Ceci signifie donc d’inverser le prisme
qui en ont besoin.
Source : voir encadré
actuel trop tourné vers le court terme
page 80
( « saurez-vous réaliser la mission que nous
vous proposons ? » ), pour une logique plus
globale ( « adhérez-vous à notre projet d’entreprise ? » ).
Ainsi formulé, on nous objectera que cela risque de minorer l’efficacité
immédiate des recrutements avec des personnes embauchées qui ne seraient
pas forcément les meilleures pour remplir immédiatement la mission pour
laquelle elles sont embauchées. C’est possible. Mais nous retournons ce
problème : puisque tout le monde s’accorde sur le fait que nous sommes
malades collectivement d’un
court termisme qui nous pousse à
Après l’embauche, près de 8 sur
10 ont eu le sentiment d’avoir été
vouloir recruter trop vite — 19 jours
accompagnés dans leur intégration
en moyenne — nous devrions
dans l’entreprise
également nous accorder sur
Dans votre nouvelle entreprise, avez-vous le
le fait que nous attendons sans
sentiment d’avoir été accompagné(e) dans
doute des personnes que nous
votre intégration ?
embauchons un rendement trop
■ Oui tout à fait
■ Non plutôt pas
immédiat. Or, hormis les missions
■ Oui plutôt
■ Non pas du tout
externalisées et confiées à des
consultants ou free - lance dont
c’est justement le cœur de
5
métier que d’être immédiatement
S/t Oui
17
78 %
opérationnels, nous devons
32
lâcher prise et accepter que
certains ont plus besoin de
temps pour s’acclimater. S’il vous
S/t Non
faut un résultat immédiat, ce n’est
22 %
46
peut-être pas d’un CDI dont vous
avez besoin…
Source : enquête Ipsos pour le Lab’Ho
– octobre 2014
78 2e partie/ chapitre 2.2
Intégrer autrement consiste
également à repenser sa
formation pour s’assurer que
l’on passe par des méthodes qui vont renarcissiser le candidat et éviter ainsi
les rechutes de confiance qui surviennent souvent lors d’une reprise d’emploi
après une longue période sans.
Arès, entreprise d’insertion francilienne qui remet à l’emploi chaque année
plusieurs centaines de personnes, affirme depuis sa création en 1991 une
évidence telle que nous l’avons collectivement oubliée : « nul n’est inemployable ».
L’expérience de Thierry Marx en atteste : volontarisme, discipline et expertise des
formateurs peuvent rapidement remettre à l’emploi des personnes à condition de
ne pas considérer que le premier jour d’une prise de poste balaye des années
de fragilité sociale. Intégrer autrement certains publics est sans aucun doute
plus exigeant, mais la satisfaction que l’on en retire vaut assurément que chaque
maillon de la chaîne de l’emploi assume ses responsabilités.
Recruteurs, que faire dès aujourd’hui ?
- Quelle que soit la taille de votre entreprise, nommez systématiquement
un tuteur pour les nouveaux embauchés et confiez leur une mission
d’encadrement sur les trois premiers mois.
- Donnez à ces nouveaux embauchés des perspectives en termes de
projets ou d’évolution pour la suite immédiate.
- Dans le cadre d’embauche de publics plus fragiles ou longtemps
éloignés de l’emploi, choisissez un tuteur doté d’un goût affirmé pour
l’accompagnement social.
- Mettez systématiquement en place un recouvrement lors d’un départ
en retraite ou d’un départ programmé dans l’entreprise pour ne pas
perdre les compétences acquises par le salarié partant. Cela peut
nécessiter quelques semaines à plusieurs mois, dans le cadre de
transmission de savoir-faire particuliers (couture, ébénisterie…).
2e partie/ chapitre 2.2 79
PA R O L E D ' E X P E R T
JERICK DEVELLE
Directeur général d’Adecco Medical
Tutorer plus pour turnover moins
Selon Jerick Develle, il est désormais impensable de vouloir faire en sorte
que les jeunes s’adaptent à l’entreprise ; seul l’inverse doit prévaloir. Creusant
particulièrement cette problématique de l’intégration des jeunes dans l’entreprise,
le directeur général d’Adecco Medical a commandé un sondage interne(1) auprès
de 500 jeunes, qui confirme très largement cette intuition : « dans un marché
de l’emploi sinistré avec 10 % de chômage et même 25 % chez les jeunes,
rares sont ceux qui cherchent à penser la meilleure intégration. A tort ! 20 %
des jeunes ont envie de partir avant la fin de leur période d’essai. C’est donc
une immense aberration économique. Soit ils restent en cherchant la première
occasion de partir, soit ils partent et tout est à recommencer. C’est pour cela
qu’il faut impérativement investir dans l’intégration de ces profils particuliers de
la Génération Y.»
En clair, impossible d’accueillir les jeunes sans les tutorer. La mauvaise
ambiance demeure le premier facteur expliquant les départs des jeunes,
qui vivent particulièrement mal les conflits.
Contrairement à l’image d’Epinal, il ne s’agit
Il ne s’agit pas
pas d’un refus de l’autorité ou d’un manque d’un refus de l’autorité
de goût pour le travail, au contraire. « Il faut
ou d’un manque de
cesser avec ce fantasme : les jeunes travaillent
goût pour le travail,
beaucoup, mais différemment. Nous avons
au contraire. Les
mis au point chez Adecco Medical des
jeunes
travaillent
modules e-learning qui sont très consultés
beaucoup,
mais
le soir ou le week-end ; la connexion sur le
différemment.
réseau social interne atteint son climax entre
21 h et 22 h sans injonction particulière de
notre part naturellement, ce sont eux qui choisissent ces créneaux. Mais en
contrepartie, les jeunes ont une demande de sécurité plus forte ; sécurité AU
travail et non pas DU travail. Ils veulent de la réassurance y compris physique
et juridique pour s’épanouir. A nous de la leur donner.»
Ce point de la réassurance est au cœur du tutorat qui doit donner des
perspectives aux jeunes intégrés. Leur donner une clé de ce que seront leurs
nouvelles missions d’ici trois mois. Lesquelles peuvent justement être d’aider à
intégrer les nouveaux arrivants — les suivants.
Aux recruteurs de construire un environnement bienveillant pour ces publics
particuliers. Comme l’a souligné l’essayiste Florence Servan-Schreiber en
(1) http://leblog.adeccomedical.fr/blog/2013/01/30/comment-fideliser-les-candidats-de-la-generation-y-par-jerickdevelle/#sthash.1EoE9TvD.dpbs
80 2e partie/ chapitre 2.2
décembre 2014 lors du Forum Osons la France, « il faut que ces futurs acteurs
de l’emploi comprennent qu’ils ont de la valeur. Pas nécessairement des choses
extraordinaires, on attend peut être même des choses banales. Mais l’entreprise
doit être en mesure de répondre à cette question : nous allons nous servir de qui
vous êtes ! » Gageons que les progrès en termes d’accompagnement mis en
place pour les collaborateurs de la génération Y seront tout aussi efficaces pour
les autres nouveaux embauchés de l’entreprise, quel que soit leur âge ! Il suffit
de voir comment cette Génération a su mobiliser ses aînés autour des attentats
de janvier 2015 pour comprendre qu’elle saura faire preuve de leadership et
talent lorsqu’elle dirigera nos entreprises. Il convient juste de l’accompagner
dans ses premiers pas.
B O N N E P R AT I Q U E
THIERRY MARX
Chef étoilé français
Recette d’insertion
La restauration arrive en tête des mauvais élèves en termes d’emplois non
pourvus depuis des années. En bon judoka (il est ceinture noire), le chef
étoilé Thierry Marx a retourné cette faiblesse structurelle en force : avec
Cuisine mode d’emploi(s), il a créé un programme de formation accélérée
pour donner un travail à des personnes éloignées de l’emploi.
Le constat est connu : la restauration est un secteur sous pression qui, chaque
année, compte plus de 50 000 emplois offerts et non pourvus. La principale
cause ne tient ni à la compétitivité, ni au coût du travail, mais à la formation.
Celles existantes sont souvent inadaptées : trop longues, trop théoriques ou trop
onéreuses. Dès lors, une approche renouvelée de la formation aux métiers de
la restauration est apparue comme une nécessité à Thierry Marx.
Le chef crée alors le programme « Cuisine mode d’emploi(s) », qui propose des
parcours d’insertion professionnelle de courte durée, qualifiants et immédiatement
opérationnels alliant une formation et une mise à l’emploi dans les domaines de la
cuisine, de la boulangerie et depuis janvier 2015, aux services de la restauration
avec une mise à disposition de matériels professionnels. Des programmes en
outre intégralement gratuits, incluant la livraison de matériels professionnalisant.
En termes de ciblage, « Cuisine Mode d’emploi(s) » s’adresse aux personnes les
plus éloignées de l’emploi et en situation de précarité économique et sociale :
demandeurs d’emploi de longue durée, bénéficiaires du RSA, jeunes demandeurs
d’emploi sans qualification, personnes placées sous main de justice.
Concrètement, la sélection des stagiaires est organisée par un jury présidé par
Thierry Marx et fondée sur la motivation et la cohérence du projet professionnel.
2e partie/ chapitre 2.2 81
La mise en place de la formation qualifiante courte, sur douze semaines, pour
éviter les écueils des formations trop longues, inadaptées aux plus fragiles qui
ne tiendraient pas, et ceux des formules de quelques jours, insuffisamment
qualifiantes. Elle comporte deux périodes :
> D’abord, une formation théorique et pratique de 8 semaines en centre de
formation comprenant : l’apprentissage des gestes et techniques de base,
l’apprentissage de fiches-recettes (cuisine et boulangerie), la réglementation
et les normes d’hygiène, les notions sur la gestion des coûts.
> Plus, un stage de 4 semaines en entreprise, laquelle est trouvée par Cuisine
mode d’emploi(s), qui veille également à fournir un tuteur et un encadrement
renforcé au stagiaire.
À l’issue des douze semaines, les stagiaires
Témoignage
reçoivent un titre reconnu par la profession
et inscrit au Répertoire national des
Marie, 28 ans, en
certifications professionnelles pour la
formation
cuisine comme pour la boulangerie.
Pour moi, "Cuisine mode d’emploi(s)"
Par la suite, les nouveaux diplômés
est une façon de sortir de la précarité.
bénéficient d’un accompagnement
Après trois ans d’école d’art et une
vers l’emploi par le pôle Hôtellerielongue recherche d’un contrat dans le
milieu cruel et féroce de la mode, je me
restauration du Groupe Adecco et le
suis tournée vers cette formation en
réseau de professionnels partenaires
cuisine.
A l’époque, on m’avait refusé le
de Cuisine Mode d’Emploi(s), dont
statut d’intermittente. A la fin de ma
les Moulins de Chars pour la filière
formation, je compte me lancer
boulangerie. Le taux de réussite dépasse
dans le design culinaire pour
les 90 %, preuve s’il en fallait que les
allier mes deux passions.
emplois non pourvus ne sont pas une fatalité
et qu’une extension de ce marxisme-là pourrait
créer des milliers d’emplois !
82 2e partie/ chapitre 2.2
3e PARTIE
Douze propositions
pour recruter autrement
3e partie 83
12 propositions
pour recruter autrement
Nos propositions sont fondées sur les travaux de notre groupe de travail(1)
et appellent à une responsabilité élargie des entreprises (entendues au sens
large d’organisations, incluant les associations et les administrations) et des
entrepreneurs qui doivent, pour nous, modifier leur perception du recrutement.
Prendre ce sujet plus au sérieux, en termes de promotion de la diversité,
mais aussi pour recruter mieux. Limiter le turnover, trouver les profils adaptés,
inattendus ou insoupçonnés, en somme faire sauter les verrous qui pèsent sur
l’emploi en raison d’une vision trop classique du processus de recrutement.
Cette nouvelle culture passe par un appel aux entreprises et à leurs recruteurs
à s’organiser, pour recruter autrement.
(1) constitué de Olivier Alix, Jean-Marie Chastagnol (Transaxiome), Rejane Tonel-Ciret (Europcar), Mariam Khattab (Mozaïk
RH), Alexandre Crespel (Service militaire actif), Hervé Dagand (Agefos-pme), Franck Singerle (Colas), Olivier Gauvin (Opcalia),
Benjamin Blavier (Passeport Avenir), Johan Titren (groupe Adecco)
84 3e partie
PROPOSITION 1
Mesurer pour comprendre
PROPOSITION 2
Constituer un vivier
PROPOSITION 3
Former pour maîtriser
PROPOSITION 4
Partager les mêmes valeurs
PROPOSITION 5
Créer un référentiel des offres
PROPOSITION 6
Élargir la palette des formations attendues
PROPOSITION 7
Créer un référentiel des CV
PROPOSITION 8
Diversifier les méthodes de recrutement
PROPOSITION 9
Motiver les motifs de refus
PROPOSITION 10
Intégrer autrement
PROPOSITION 11
Systématiser les retours d'expérience
PROPOSITION 12
Recruter autrement, quel que soit le contrat
3e partie 85
Pour aller plus loin
PROPOSITION 1
Mesurer pour comprendre
Mettons en place un audit chiffré du coût des mauvais recrutements
au sein de nos organisations et engageons nous à produire le ROI du
recrutement.
Turnover excessif, départ des nouveaux embauchés pendant leur période
d’essai, recrutement de profils trop qualifiés entrainant surcoût et frustration,
sous-estimation des compétences nécessaires avec pour conséquence un
salarié débordé et une organisation défaillante… Mal recruter coûte très cher,
et s’en rendre compte est le préalable indispensable pour investir à bon escient
dans des outils de recrutements adaptés internes ou externes.
PROPOSITION 2
Constituer un vivier
Changeons l’approche du recrutement en passant d’une logique de flux
tendu à une logique d’anticipation.
Le recrutement prend du temps et s’anticipe. Il est impératif de recevoir
systématiquement les candidats dont le profil est apprécié, même sans poste
à pourvoir immédiatement, et d’animer des communautés de candidats
potentiels, pour constituer un vivier de talents dans lequel puiser lorsque les
besoins sont avérés. Le candidat y trouvera lui aussi un intérêt : en participant
à ces différentes communautés, il rendra son profil visible et améliorera son
employabilité. Il est tout aussi impératif de ne pas oublier que le premier vivier
de candidats se trouve... en interne.
PROPOSITION 3
Former pour maîtriser
Incitons à la création d’un diplôme spécifique de recruteur, ou d'une
spécialisation, dans les parcours de formation des responsables de
ressources humaines.
Certains domaines échappent encore trop souvent aux recruteurs comme
la lutte contre les discriminations, la promotion de la diversité, la maîtrise des
différents canaux de sourcing, la connaissance du spectre des formations,
notamment universitaires, la pratique des TIC… En outre, la fonction est souvent
considérée comme une entrée dans la fonction RH, et se « juniorise ». Une
certification ou formation comportant un système d’évaluation faciliterait la
montée en compétences des recruteurs.
86 3e partie
PROPOSITION 4
Partager les mêmes valeurs
Créons un code déontologique du recrutement et une charte des droits
et des devoirs réciproques des recruteurs et des candidats.
Informer les candidats de leurs droits et devoirs en entretien est un préalable
essentiel pour rétablir une relation saine et équilibrée entre recruteur et candidats,
faite de transparence et de confiance réciproque.
PROPOSITION 5
Créer un référentiel des offres
Publions le guide de la rédaction des offres d’emplois.
Les offres d’emplois telles qu’elles sont publiées aujourd’hui sont souvent
inefficaces et découragent les candidats. Elles doivent certes chercher à séduire,
mais aussi comporter un descriptif précis du poste, un socle de compétences
clés ainsi que les savoir être attendus, rédigés de façon précise et réfléchie,
en s’éloignant des poncifs du genre. Ceci contribuerait à lever l’autocensure
pratiquée par les candidats, rebutés par des listes à la Prévert. À trop chercher le
mouton à cinq pattes, les entreprises risquent d'échouer dans leur recrutement.
PROPOSITION 6
Élargir la palette des formations attendues
Contribuons à faire connaître toutes les formations, en améliorant les
relations entre les entreprises et les universités.
La reproduction sociale est encore frappante dans les Grandes Écoles. Pour
élargir le spectre des recrutements et s’ouvrir à la diversité ethnique, sociale
ou géographique, il est nécessaire de supprimer des annonces la mention
d’écoles exclusives, pour certains postes, pour ne pas se couper de candidats
potentiels. Il est préférable de mentionner un niveau d’études attendu. Mais les
recruteurs ne connaissent ni apprécient nécessairement toute la palette des
formations, particulièrement celle des formations universitaires, plus accessibles
aux jeunes issus des milieux populaires.
PROPOSITION 7
Créer un référentiel des CV
Engageons-nous à refuser systématiquement les éléments discriminants
sur les CV.
Au-delà de la référence à certaines écoles, n’oubliez pas que la photo, l’âge,
l’expérience, l’adresse peuvent être tout aussi discriminants. Nous devons
apprendre à modifier notre lecture des CV — et par conséquent leur rédaction.
3e partie 87
PROPOSITION 8
Diversifier les méthodes de recrutement
Assurons-nous d’avoir des profils variés au sein de chacune de nos équipes
en diversifiant nos méthodes de recrutement en fonction des enjeux et
des postes.
À l’heure où il est fréquent d’affirmer qu’une personne qui démarre sa carrière
aujourd’hui devra exercer 5 à 6 métiers tout au long de sa vie professionnelle,
il est vain d’exiger d’un candidat qu’il bénéficie d’une expérience antérieure
identique dans un secteur identique. La diversité des expériences devient la
norme absolue. Ne fermez pas vos recrutements aux profils atypiques : vous
passerez à côté de talents qui pourraient amener richesse et créativité au sein
de votre entreprise.
PROPOSITION 9
Motiver les motifs de refus
Systématisons la rédaction et la restitution des motifs de non recrutement.
Parmi les droits du candidat figure celui, lorsqu’il n’est pas retenu pour un poste,
de recevoir une explication détaillée et circonstanciée des motifs du refus.
Il est nécessaire pour le recruteur de prendre le temps d’objectiver les raisons
de son refus, et d’en faire une restitution précise aux candidats non retenus,
au moins à ceux qui étaient avancés dans le processus de recrutement. Ceci
vous permettra de normaliser votre relation avec les candidats, d’améliorer
votre image de recruteur mais aussi d’affiner vos réelles attentes.
PROPOSITION 10
Intégrer autrement
Mettons en œuvre les conditions d’une intégration efficace en désignant
un tuteur à chaque nouvel embauché.
Les quelques premières semaines sont cruciales pour la réussite d’un parcours
au sein d’une entreprise. Une fois le contrat signé, il arrive pourtant que cette
phase soit négligée. Après avoir recruté autrement, il faut aussi intégrer autrement.
Les outils de cette phase d’accueil sont nombreux : journée d’intégration,
découverte des différents services de l’entreprise, points d’étape réguliers avec
le nouvel embauché (tous les mois, par exemple). La désignation d’un tuteur à
tout nouvel arrivant, différent du manager, pendant toute la période d’intégration,
nous semble une des garanties du succès de cette phase d’intégration.
88 3e partie
PROPOSITION 11
Systématiser les retours d'expérience
Publions un mode d’emploi du rapport d’étonnement et de son utilisation.
Le rapport d’étonnement « après trois mois et un jour » et le retour d’expérience
avec la hiérarchie du recruté, six mois après son embauche sont des outils précieux
pour améliorer le process de recrutement et la phase d’intégration. Encore faut-il
que ces retours d’expérience ne restent pas lettre morte et constituent un exercice
utile car écouté, dont les préconisations pertinentes seraient consolidées et mises
en œuvre. C'est toute la période d'essai qu'il faut valoriser, pour chacune des
deux parties, hiérarchie comme nouvel embauché.
PROPOSITION 12
Recruter autrement, quel que soit le contrat
Élargissons notre vision à tous les recrutements, CDI, CDD, CTT,
stagiaires, alternants…
La réalité des entreprises est aujourd’hui ainsi que le flux de recrutements
ne concerne pas uniquement des CDI et que le « clonage » touche toutes les
formes de contrat. Quelle que soit la forme du contrat, toutes les personnes
avec qui l’entreprise noue une relation de travail sont et restent les premiers
ambassadeurs de l’entreprise en même temps que son premier vivier.
3e partie 89
4e PARTIE
Et pour finir...
4e partie 91
Après-propos
Entretien avec Guillemette de Larquier
Chercheuse associée au Centre d’études de l’emploi et maître
de conférences à l’université Paris Ouest Nanterre La Défense.
Lab’Ho : Que vous inspirent les résultats de l’enquête Ipsos pour le
Lab’Ho sur les sujets des méthodes de recrutement employées et du
rapport au temps des entreprises et des candidats ?
Guillemette de Larquier : D’abord, une prudence méthodologique. On peut
utiliser une source sans qu’elle soit le canal effectif du recrutement, on peut la
mobiliser parce qu’elle est gratuite (par exemple les candidatures spontanées),
parce qu’il existe un accord contractuel (avec Pôle emploi, par exemple),
parce qu’elle donne un rapide aperçu de l’état du marché du travail, mais
sans nécessairement amener les candidatures les plus fiables ; il n’est pas
illogique que le moins coûteux des canaux
mobilisés, « le réseau », arrive en tête devant
Au-delà de
les autres. Idem pour les candidats, ils vont quelques semaines,
vers les annonces qui leur donnent des idées,
l’absence de
ce n’est pas pour autant qu’ils trouvent leur
réponse traduit un
emploi par annonce.
dysfonctionnement
En termes de temps, là aussi, une question ou une inadéquation
de l’offre et la
se pose : « quand est-ce qu’on commence à
demande.
recruter ? ». Lorsqu’un poste se libère, est-il
tout de suite à pourvoir ou non ? Les banques
de détail qui recrutent en continu dans leurs centres de recrutement, ne savent
pas combien de jours dure un recrutement complet. Elles connaissent la
durée de chaque étape du recrutement : combien de temps pour répondre à
un CV, combien de temps avant de recevoir un candidat… Mais pas vraiment
le temps écoulé entre l’envoi d’un CV et la prise de poste. Globalement,
l’enquête confirme la rapidité du processus de recrutement. 44 % des
candidats retrouvent un emploi en un mois. Côté recruteur, idem. Si votre
bassin d’emploi est très local, vous avez pu le prospecter en une semaine. Si
l’ampleur est nationale, c’est plus long et international plus long encore. Je
n’ai pas été surprise de cela, il est donc logique que les candidats angoissent
au bout d’un mois et que les employeurs s’inquiètent au bout du même laps
de temps. Au-delà de quelques semaines, l’absence de réponse traduit un
dysfonctionnement ou une inadéquation de l’offre et la demande.
Lab’Ho : Quid de la place des candidatures spontanées ?
GdL: La France reste un pays de candidatures spontanées, car c’est ce
qui marche le mieux. Selon l’enquête Ofer de la Dares (2005), 40 % des
92 4e partie/ après-propos
recrutés sont des personnes déjà connues de l’entreprise par un biais formel
ou informel. N’oublions pas que de nombreux anciens CDD sont rappelés.
Ce sont sans doute des candidats qui font acte de candidature spontanée.
La spontanéité appliquée au CV envoyé comme par enchantement et sans
appui relève du mythe. Il s’agit plutôt d’un CV adressé après une discussion,
sur un salon ou une rencontre, et cet outil devient en quelque sorte une carte
de visite. C’est un peu la même chose pour le CV déposé en mains propres
dans le commerce et la restauration, car la petite discussion lors du dépôt est
déterminante pour donner un peu de chair au CV.
Les autres méthodes sont plus coûteuses. Vous écrivez que les entreprises
sont conservatrices en matière de sources. Mais il n’est pas illogique qu’elles
n’aillent pas naturellement vers le recrutement sans CV, le CV anonyme et
autres serious games. Car tout ceci est coûteux et chronophage. Notre
enquête Ofer faisait déjà ressortir des employeurs avec des difficultés de
recrutement, mais pas prêts à changer leur manière de faire pour les raisons
évoquées juste avant.
Lab’Ho : Au fond, les seules entreprises qui prennent le recrutement au
sérieux sont celles qui ont du mal à recruter ?
GdL: Les entreprises françaises ne mettent pas beaucoup de moyens, d’outils
et de temps dans les processus de recrutement. Tant qu’elles trouvent des
candidats, elles ne voient pas la nécessité de tout réformer. Lorsqu’elles ont
de grosses difficultés et qu’elles ne baissent pas les bras, elles essayent
autrement. Distinguons le manque de candidatures et le fait de recevoir des
candidatures inappropriées. Dans le premier cas, vous pensez à des incitations
sur le modèle de ce qui est appliqué pour attirer les médecins dans les zones
rurales. Dans le second, effectivement, vous remettez en cause votre façon
de penser vos besoins : le principal problème des entreprises en panne de
recrutement reste une difficulté à formaliser les besoins. Quand vous aviez un
chef de chantier depuis 10 ans, qui avait pris en charge le management et
un peu de développement commercial et qu’il
s’en va, vous voulez le remplacer par quelqu’un
Les entreprises
qui possède toutes ces qualités. Or, comment
françaises ne
formaliser les compétences attendues dans
mettent pas
un langage qui puisse circuler largement sur le
beaucoup de
marché du travail ? A quel code ROME de Pôle
moyens, d’outils
emploi cela correspond-t-il ? À quel diplôme,
et de temps dans
alors même que celui qui est parti n’était peutles processus de
être pas diplômé ? Si l’entreprise ne retrouve pas
recrutement.
la personne adéquate dans un réseau et qu’elle
doit s’adresser au marché du travail dans son
ensemble, elle peut se trouver démunie parce qu’elle ne sait pas traduire ses
attentes. Les candidatures reçues risquent d’être décalées et on pourra parler
de difficultés de recrutement.
4e partie/ après-propos 93
Lab’Ho : Pour finir, que pensez-vous du recrutement prédictif ?
Des algorithmes et autres méthodes intuitives ?
GdL: Encore pire ! On rajoute une couche à l’idée que l’on sait parfaitement
quel type de profil doit occuper tel type de poste. Quelque chose d’assez
mécaniste. Alors même que des gens très différents occupent différemment
des postes similaires. Si l’entreprise ne parvient pas à formaliser ses besoins,
sur quelles qualités recherchées cherche-t-on à faire des prédictions ?
On passera forcément à côté de gens, il y a un vrai risque d’exclusion de
candidats valables. Déjà, lors des sélections par MRS, Pôle emploi demande
aux candidats de passer des tests que certains salariés, en poste, pourraient
ne pas relever. Le recrutement prédictif accélère cette tendance néfaste à
fantasmer le recrutement idéal plutôt que de se demander comment améliorer
les compétences que l’on recrutera.
94 4e partie/ après-propos
Conclusion
«Le rôle d’Adecco se situe
dans l’intermédiation, pour accompagner
et faciliter les mutations de l’emploi.»
Alain Dehaze
Président-directeur général du Groupe Adecco France
Présent dans 64 pays, le Groupe Adecco fait travailler chaque jour un million
de personnes. En France, nous sommes l'un des premiers employeurs privés
mettant au travail chaque jour 130 000 intérimaires dans plus de 31 000
entreprises et ce, dans tous les secteurs de l’économie. Considéré à juste titre
comme un indicateur avancé de l’activité économique, le secteur de l’intérim
nous offre une position d’observateur privilégié du marché de l’emploi. En
tant que leader du secteur des ressources humaines, nous avons le devoir
de préparer les mutations à venir, pour conseiller au mieux nos partenaires,
clients et candidats. C’est tout l’objet de cette étude « Recruter autrement »
que j’ai souhaité initier avec le Lab’Ho et les entreprises partenaires de Oui !
Le Cercle pour l’emploi(1).
Nous vivons dans un monde en constante évolution. Davantage qu’à des
mutations, nous assistons aujourd’hui à de véritables révolutions. Technologique
avec la robotisation, l’impression 3D ou les énergies renouvelables… Numérique
avec Internet ou la mobilité… Sociologique, avec la nouvelle balance entre vie
professionnelle et vie privée… Industrielle avec les notions de globalisation,
de délocalisation, ou d’évolution de l’industrie vers le service. Certaines
technologies et certains processus vont disparaître pour être remplacés par
d’autres, dans le domaine médical par exemple. Certains contrats comme le
CDI vont se restreindre pour faire place à d’autres, comme le portage salarial,
l’auto-entrepreneuriat, les contrats de projet, le management de transition,
le détachement de salariés, les groupements d’employeurs, le CDI intérimaire.
Certains métiers aussi vont disparaître ou évoluer fortement pour en faire naître
d’autres… Toutes ces révolutions ont des répercussions sur notre société, sur
les entreprises en général, et notamment sur l’emploi et le travail.
Si nous voulons rapidement réussir l’adéquation entre les besoins des
entreprises et la demande des candidats, il est urgent de remettre en cause
notre gestion des compétences et des talents. Malgré toutes les politiques
successives en faveur de l’emploi, le chômage reste à un niveau extrêmement
élevé en France. Les jeunes diplômés n’ont jamais eu autant de difficultés à
(1)
http://www.lachaineduoui.fr/oui-le-cercle-pour-lemploi/
4e partie/ conclusion 95
accéder à leur premier emploi. Face à cela, les entreprises affichent de nombreux
postes non pourvus et peinent à trouver des compétences techniques. Jusqu'à
500 000 emplois seraient non pourvus aujourd'hui en France. Je suis convaincu
que des leviers existent pour faire évoluer cette situation intolérable : travailler
au plus près des besoins des entreprises, au niveau local, promouvoir des
formations plus courtes et mieux adaptées, développer l’apprentissage, inciter à
la mobilité géographique et professionnelle… En miroir, comme le montre l’étude
du Lab’Ho, les possibilités de communiquer, partager et s’enrichir n’ont jamais
été aussi ouvertes et grandes ! Nous sommes tous connectés en permanence.
Pour autant, les acteurs ne savent plus se parler…ou se comprendre !
C’est à nous de bouger, pour faire se rencontrer ces acteurs. Nous
devons évoluer dans notre approche du recrutement et de l’intégration des
candidats pour ouvrir les champs du possible et promouvoir une autre culture
du recrutement. Si nous sommes plus ouverts dans nos méthodes, alors
nous pourrons envisager de gagner ce combat pour l’emploi dans lequel nous
sommes engagés depuis longtemps !
•
Une entreprise doit savoir anticiper ses besoins de recrutement pour
rester compétitive à long terme. Elle doit s’éloigner des chemins
traditionnels de recrutement, s’ouvrir à tous les talents, oser la diversité
et fuir le clonage. Aller au-delà des compétences et des diplômes, en
détectant des potentiels, des savoir être, des comportements.
•
Un candidat d’aujourd’hui est candidat à vie. Il doit envisager que sa
carrière ne sera pas linéaire, gérer son employabilité, entretenir son
réseau et utiliser tous les outils à sa disposition pour faire valoir au
mieux ses savoir-faire, savoir être et cultiver son savoir devenir. A nous,
intermédiaires de l’emploi, de les y aider, particulièrement lorsqu’ils sont
éloignés de ces schémas de fonctionnement.
Je suis convaincu que gagner cela nécessite non seulement des méthodes
et mais aussi de l’envie et de la volonté. C’est forts de cette volonté qu’en
pleine de crise économique et de l’emploi, en janvier 2013, nous avons relevé
le défi et mis en place notre Chaîne du Oui, afin de fédérer nos entreprises
partenaires, plus d’un millier à fin 2014, autour d’une ambition commune : la
création d’emplois durables. Nous nous sommes ainsi engagés à mettre en
trois ans 270 000 personnes à l’emploi durable, avec une attention particulière
portée sur les publics les plus fragiles.
C’est pour cela aussi que nous travaillons au quotidien au plus près des
besoins des entreprises et à l’accompagnement par des personnes en
parcours professionnel. Pour nos clients, il s’agit de élaborer des solutions en
ressources humaines dans tous les domaines (recrutement, formation, transition
professionnelle, flexibilité…). Pour nos candidats, il s’agit de les accompagner tout
au long de leur vie professionnelle, de sécuriser leurs parcours professionnels,
avec la mise en place du CDI Intérim par exemple, ou des actions de formation
professionnelle à même de développer leurs compétences et leur polyvalence.
96 4e partie/ conclusion
Ce combat pour l’emploi, nous ne le gagnerons pas sans oser la diversité. Une
entreprise qui, aujourd’hui, n’en serait pas convaincue serait condamnée, car
elle se priverait de richesses, de talents et de créativité. Nous défendons ces
valeurs chaque jour depuis 1999 et nous sommes associés à de nombreux
partenaires, y compris du service public de l'emploi, du monde associatif et
du monde de l'économie sociale et solidaire, pour aider les entreprises au
recrutement de leurs collaborateurs, tout en répondant à leurs objectifs en
matière de politique RSE et de diversité.
Si l’on considère le sujet particulier des jeunes, force est de constater qu’ils
ne connaissent pas le monde de l’entreprise et ne sont pas suffisamment
préparés à l’entrée sur le marché du travail. Il est de notre devoir de faire
face à cet enjeu crucial de société. Nous ne pouvons ainsi laisser de côté le
quart d’une génération sans réagir ; c'est mettre en danger une génération
tout entière et, par conséquent, toute notre société. Et là encore, c’est notre
rôle d’intermédiaire que de contribuer à la mise en adéquation des attentes
du monde de l’entreprise avec celles du système éducatif, des jeunes et des
parents. Notre responsabilité est de soutenir ces jeunes, de les intégrer dans
l’emploi et de développer leur employabilité. De promouvoir l’apprentissage
et l’alternance comme vecteurs d’insertion professionnelle, et de les aider à
sortir de la spirale infernale « pas d’expérience, pas de job ». Nous agissons
déjà comme un tremplin pour l’emploi : l’intérim est une première marche qui
leur permet de découvrir les métiers, d’acquérir de l’expérience. Un jeune sur
quatre entre sur le marché du travail par ce biais.
En tant qu'entreprise leader de son secteur, il nous appartient de
réfléchir et d’anticiper ce que sera le marché de l’emploi de demain.
Comment nous assurer que les entreprises disposent des compétences dont
elles auront besoin ? Et pour se faire, comment doit évoluer l’école ? Comment
adapter la formation pour nos jeunes afin qu’elle réponde mieux à leurs attentes
et leurs réalités ? Comment maintenir et faire évoluer l’employabilité de nos
salariés, accompagner la montée en compétence et la transition professionnelle ?
Comment adapter notre organisation du travail aux attentes des jeunes qui, pour
beaucoup, ne souhaitent plus – voire ne pourront plus- être liés à vie à une
seule entreprise ? Comment les équiper pour faire face ? Comment finalement
faire évoluer notre modèle social, héritage de la révolution industrielle, pour qu’il
nous permette d’aborder les défis d’aujourd’hui et de demain, sans laisser sur le
bord de la route des publics de plus en plus nombreux et de plus en plus exclus ?
Autant d’enjeux pour notre société et pour les entreprises, autant de sujets
auxquels le Lab'Ho et ses partenaires apportent un éclairage.
Il est désormais de notre responsabilité d'oser changer nos pratiques.
4e partie/ conclusion 97
98
ANNEXES
Enquête Ipsos / Lab'Ho
pour l'étude « Recruter, recrutez,
recruté(e)s autrement »
APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE
ÉCHANTILLON
> Échantillon recruteurs
• 502 recruteurs (RH, DRH, chefs d’entreprise) exerçant dans des
entreprises françaises de 1 salarié et plus.
• Méthode des quotas : secteur, taille d’entreprise et région d’implantation.
> Échantillon recrutés
• 800 personnes, recrutées dans les 12 derniers mois (hors concours
de la fonction publique).
• Méthode des quotas : sexe, âge, profession de la personne de référence,
région et catégorie d’agglomération.
DATE DE TERRAIN
• Du 1er au 6 octobre 2014
• Du 3 au 10 octobre 2014
MATÉRIEL UTILISÉ
• Interrogés par téléphone
• Interrogés par Internet.
Ce document a été rédigé selon les standards Qualité d’Ipsos France.
Il a été relu et validé par : Federico VACAS, directeur adjoint du département Opinion
Ce rapport a été élaboré dans le respect de la norme internationale ISO 20252 « Etudes de
marché, études sociales et d’opinion ». Comme pour toute enquête quantitative, cette étude
présente des résultats soumis aux marges d’erreur inhérentes aux lois statistiques.
©Ipsos – Recruter autrement pour Le Lab'Ho - Octobre 2014
Annexes 99
1 - C O N N A I S S A N C E S E T P R AT I Q U E S D E S
R E C R U T E U R S E N M AT I È R E D E R E C R U T E M E N T
6 entreprises sur 10 ont été amenées à recruter une
ou plusieurs personnes dans les 12 derniers mois
Votre entreprise a-t-elle recruté ou cherché à recruter un ou plusieurs salariés
ces 12 derniers mois ?
À TOUS
S/t Oui
Oui, vous avez recruté
un ou plusieurs salariés
56
Oui, vous cherchez
actuellement à recruter
14
S/t Oui
60%
Oui, vous avez voulu
recruter mais vous y
avez renoncé
4
Non, vous n’avez
ni recruté ni cherché
à recruter
40
Non
Taille de l’entreprise
1 à 5 salariés
52
48
6 à 9 salariés
72
28
10 à 49 salariés
82
18
50 salariés et plus
99
1
Commerce
58
42
Construction
53
47
Industrie
59
41
Services
63
37
Secteur
TOTAL > À 100 , PLUSIEURS RÉPONSES POSSIBLES
Les trois quarts des autres entreprises n’avaient pas besoin
de recruter, un quart d’entre elles n’avaient pas le budget
Pour quelles raisons votre entreprise n’a-t-elle pas cherché à recruter
ces 12 derniers mois ?
À CEUX QUI N’ONT NI RECRUTÉ, NI CHERCHÉ À RECRUTER
L’entreprise n’avait pas
de besoins
75
S/t Manque
S/t Pas de
de temps/
budget/pas
manque de
de besoin compétences
Taille de l’entreprise
L’entreprise n’avait pas
de budget
Par manque de temps
27
2
Par manque de
compétences, de
savoir-faire en matière
de recrutement
0
NSP
2
S/t Pas
de budget/
pas de
besoin
96 %
1 à 5 salariés
95
2
6 à 9 salariés
100
5
10 à 49 salariés
100
-
50 salariés et plus
100
-
Commerce
94
-
Construction
96
-
Industrie
96
-
Services
97
4
Secteur
TOTAL > À 100 , PLUSIEURS RÉPONSES POSSIBLES
100 Annexes
Les entreprises qui n’ont pas réussi à recruter l’expliquent
par la difficulté à trouver le profil recherché
À votre avis, pourquoi n’avez-vous pas réussi à recruter ?
À CEUX QUI ONT RENONCÉ À RECRUTER
49
Parce que le profil recherché est difficile à trouver
Parce que les charges sont trop lourdes
(non suggéré)
16
Parce que cela a pris trop de temps,
vous avez arrêté de chercher
14
Parce que vous n’avez pas utilisé suffisamment
de sources différentes
Parce que vous n’avez pas utilisé
les bonnes sources
13
4
21
Autres
TOTAL > À 100 , PLUSIEURS RÉPONSES POSSIBLES
La plupart d’entre elles ont arrêté de chercher après un mois
ou deux
Après combien de temps, en nombre de jours, avez-vous arrêté de chercher
à recruter ?
À CEUX QUI ONT RENONCÉ À RECRUTER
13
Moins d’un mois
59
Entre un et deux mois
21
Plus de deux mois
Nsp
7
Attention : bases faibles. Les résultats sont à interpréter avec prudence.
Annexes 101
Les recommandations : source préférée des recruteurs
La plupart du temps, quel(s) moyen(s) utilisez-vous pour vos recrutements ?
À TOUS
Taille de l’entreprise
1à5
6 à 9 10 à 49 50 sal.
salariés salariés salariés et +
Vos connaissances, les recommandations
que l’on vous fait / Votre réseau
77
66
Les candidatures spontanées
45
Pôle emploi
Secteur
Com- Cons- Indusmerce truction trie
Services
80
72
66
70
75
77
78
76
64
68
74
70
68
49
69
69
44
49
40
52
40
40
43
48
Le recrutement dans les écoles, les
universités
25
23
27
34
30
26
15
29
26
Une annonce sur un(des) site(s) Internet
spécialisé(s)
22
20
25
29
45
19
6
18
29
La mobilité interne, au sein même de votre
entreprise
21
16
27
31
71
16
27
19
22
Les agences d’intérim
19
14
25
35
45
15
40
23
13
Une annonce sur le site de votre entreprise
17
14
12
29
50
16
9
9
22
Une annonce dans la presse généraliste,
dans la presse locale
15
16
8
17
11
16
14
11
16
Une annonce dans la presse spécialisée
13
12
10
20
20
16
6
8
16
Des associations professionnelles (APEC,
etc.)
12
9
12
19
43
9
7
4
18
Des réseaux sociaux professionnels
(LinkedIn, Viadeo, etc.)
10
8
9
13
28
2
9
2
15
Un cabinet de recrutement
6
3
7
15
29
2
2
3
9
Des salons, des forums de l’emploi
6
5
2
8
24
1
3
5
8
Autres Nombre de sources utilisées (moyenne) 3,5
1
-
1
-
-
-
2
-
3,3
3,5
4,3
5,9
3,2
3
3,2
3,9
TOTAL > À 100 , PLUSIEURS RÉPONSES POSSIBLES
Entretiens et CV sont les deux moyens privilégiés pour
la sélection des candidats
Et d’une manière générale, lorsque vous cherchez à recruter, comment procédezvous à la sélection des candidats ?
Taille de l’entreprise
À TOUS
1à5
6 à 9 10 à 49 50 sal.
salariés salariés salariés et +
73
Par des entretiens
57
Par le CV
32
Secteur
Com- Cons- Indusmerce truction trie
Services
69
74
88
91
69
62
61
81
53
60
68
80
54
49
49
62
35
24
24
25
26
41
44
26
Par des tests techniques
20
21
21
17
22
16
23
25
19
Par des tests de connaissances
13
13
11
15
18
15
17
13
11
Par des mises en situation
comportementale 11
11
10
7
10
8
14
15
9
Par des mises en situation professionnelle
Par des tests de personnalité 7
6
6
6
19
10
9
6
6
Pas de sélection / Embauche de
connaissance (non suggéré) 1
2
-
-
-
4
-
-
1
Embauche des stagiaires, des apprentis
(non suggéré) 1
1
-
1
-
1
3
-
-
Autres 1
Nombre de sources utilisées (moyenne) 2,1
1
1
1
-
-
2
-
2
2,1
2,1
2,3
2,6
2
2,2
2,1
2,2
TOTAL > À 100 , PLUSIEURS RÉPONSES POSSIBLES
102 Annexes
40 % des recruteurs ont le sentiment de recruter pour
le savoir-être, la personnalité
Avez-vous le sentiment de recruter...
À TOUS
Plutôt pour
Plutôt pour le
les compésavoir-être, la
tences propersonnalité
fessionnelles
■ Plutôt pour les compétences
professionnelles, les savoir-faire,
les expériences
■ Plutôt pour le savoir-être,
la personnalité, les compétences
comportementales
1 à 5 salariés
54
42
■ Nsp
6 à 9 salariés
67
29
10 à 49 salariés
59
37
50 salariés et plus
64
30
Commerce
52
46
Construction
68
25
Industrie
65
30
Services
52
45
4
Taille de l’entreprise
Secteur
40
56
Idéalement, les recruteurs souhaiteraient que les recrutements
soient plus rapides
En moyenne, en nombre de jours,
combien de temps prend un
recrutement dans votre entreprise ?
Et dans l’idéal, combien de temps,
en jours, devrait prendre selon vous
ce type de recrutement ?
À TOUS
33
Moins de 5 jours
De 5 à 14 jours
20
De 15 à 29 jours
13
De 30 à 59 jours
18
60 jours et plus
16
32
Moins de 5 jours
29
De 5 à 14 jours
S/t Moins
d’un mois
66 %
De 15 à 29 jours
18
De 30 à 59 jours
17
60 jours et plus
S/t Oui
79 %
4
Annexes 103
66% des recrutement prennent en moyenne moins d’un mois...
En moyenne, en nombre de jours, combien de temps prend un recrutement dans
votre entreprise ?
À TOUS
Taille de l’entreprise
1à5
6 à 9 10 à 49
salariés salariés salariés
33
Moins de 5 jours
20
De 5 à 14 jours
13
De 15 à 29 jours
18
De 30 à 59 jours
16
60 jours et plus
50 sal.
et +
Secteur
Commerce Construction
Industrie
Services
35
32
27
17
40
33
29
33
19
23
21
18
20
20
19
20
12
15
14
22
14
12
17
11
18
17
22
16
16
15
23
18
16
13
16
27
10
20
12
18
...moins d’1 mois : une durée idéale pour 8 recruteurs sur 10
Et dans l’idéal, combien de temps, en jours, devrait prendre selon vous ce type
de recrutement ?
À TOUS
Taille de l’entreprise
1à5
6 à 9 10 à 49
salariés salariés salariés
32
Moins de 5 jours
29
De 5 à 14 jours
Commerce Construction
Industrie
Services
32
35
31
22
39
31
29
32
31
27
25
26
24
43
32
26
De 15 à 29 jours
18
17
23
19
21
15
16
24
18
De 30 à 59 jours
17
17
11
22
17
18
9
14
19
3
4
3
14
4
1
1
5
60 jours et plus
104 Annexes
50 sal.
et +
Secteur
4
6 recruteurs sur 10 affirment répondre systématiquement
aux candidats qu’ils ne retiennent pas pour le poste
D’une manière générale, répondez-vous ou prévenez-vous les candidats
que vous ne retenez pas pour le poste ?
À TOUS
■ Systématiquement
■ La plupart du temps
S/t
oui
88 %
■ De temps en temps
■ Rarement
■ Jamais
■ Nsp
4
S/t
rarement
jamais
10 %
6 2
5
22
61
S/t Oui
S/t Rarement +
Jamais
Taille de l’entreprise
1 à 5 salariés
86
11
6 à 9 salariés
93
7
10 à 49 salariés
93
7
50 salariés et plus
98
2
Commerce
84
15
Construction
88
6
Industrie
89
11
Services
89
9
Secteur
Si leur dernier recrutement était à refaire, les recruteurs
utiliseraient les mêmes sources et méthodes de sélection
En pensant à votre dernier recrutement, si c’était à refaire, utiliseriez-vous.
À CEUX QUI ONT RECRUTÉ, CHERCHENT ACTUELLEMENT OU ONT CHERCHÉ À RECRUTER
■ Oui
■ Non
■ Nsp
91
Les mêmes
sources
de recrutement
Les mêmes
méthodes
de sélection
Oui
Non
Oui
Non
Taille de l’entreprise
Les mêmes
sources de
recrutement
90
81
1 à 5 salariés
88
10
90
10
6 à 9 salariés
92
6
93
5
10 à 49 salariés
94
5
94
4
50 salariés et plus
90
10
98
2
90
9
88
11
100
-
100
-
Industrie
86
14
93
7
Services
89
9
90
9
Secteur
Commerce
Les mêmes
méthodes de
recrutement
Construction
91
Annexes 105
La majorité des recruteurs sont tout à fait satisfaits
de leur dernier recrutement
Tout compte fait, êtes-vous satisfait de la manière dont s’est déroulé votre dernier
recrutement (démarches, processus de sélection…) ?
À CEUX QUI ONT RECRUTÉ
S/t Oui
■ Oui tout à fait
■ Oui plutôt
Taille de l’entreprise
S/t Non
11 %
■ Non plutôt pas
■ Non pas du tout
■ Nsp
9
21
32
S/t Non
S/t Oui
88 %
1 à 5 salariés
85
14
6 à 9 salariés
93
7
10 à 49 salariés
93
6
50 salariés et plus
96
4
Commerce
86
13
Construction
87
13
Industrie
91
9
Services
88
11
Secteur
56
Les recruteurs ignorent la plupart des méthodes innovantes
de recrutement
Connaissez-vous chacune des méthodes de recrutement suivantes ?
À TOUS
■ Oui, et vous savez précisement
de quoi il s'agit
S/t OUI
■ Oui, mais vous ne savez pas
précisement de quoi il s'agit
Taille de l’entreprise
Secteur
Ens.
1à5
6 à 9 10 à 49 50 sal. Com- Cons- Indussalariés salariés salariés et + merce truction trie Services
■ Non
Le recrutement par
cooptation (par
recommandation)
54
42
Le CV anonyme
Le « job-dating » ou
« speed-recruiting »
Le recrutement sans CV
26
18
13
45
16
58
23 11
Le CV vidéo 14 14
28
66
72
72
70
71
81
90
59
63
64
81
55
51
56
70
82
47
47
58
58
42
39
41
49
88
28
26
43
49
34
35
29
26
42
29
37
40
31
28
24
36
36
54
11
18
28
35
La méthode de 5 4
recrutement par simulation
91
9
7
7
11
39
7
7
8
10
Les « serious games » ou 5 4
les « business games »
91
9
7
8
10
37
5
1
10
11
106 Annexes
Et ils sont nombreux à ne pas souhaiter les essayer !
Pour chacune des méthodes de recrutement suivantes,
seriez-vous prêt à l’utiliser ?
À CEUX QUI CONNAISSENT CHACUNE DES MÉTHODES
■ Oui, vous seriez prêt à l’utiliser
■ Vous l’utilisez déjà
S/t Serait prêt à l’utiliser ou l’utilise déjà
■ Non, vous ne seriez pas prêt
à l’utiliser
Taille de l’entreprise
Secteur
Ens.
1à5
6 à 9 10 à 49 50 sal. Com- Cons- Indus- Services
salariés salariés salariés et + merce truction trie
Le recrutement par
cooptation (par
recommandation)
Le recrutement sans CV
42
35
43
25
53
Le CV vidéo
40
15 85
86
73
89
96
82
77
82
88
60
63
52
48
54
58
54
39
73
2
45
55
55
55
45
77
43
43
57
57
45
55
56
51
50
79
34
53
49
63
50
47
33
45
83
16
18
78
55
Le CV anonyme
47
8
La méthode de
recrutement par simulation
47
3
Le « job-dating »ou
« speed-recruiting »
26 4
70
30
28
27
25
57
26
25
24
33
27
71
29
19
42
35
49
35
50
28
28
Les « serious games » ou
les « business games »
2
50
Annexes 107
2 - RESSENTI DES NOUVEAUX RECRUTÉS
SUR LEUR RECHERCHE D’EMPLOI ET LEUR
EMBAUCHE
44 % des nouveaux recrutés ont passé moins d’un mois
à chercher un emploi avant d’être embauchés
Avant d’être embauché(e) à votre poste actuel, combien de temps
aviez-vous passé à chercher un emploi ?
À TOUS
Age
Nombre
de mois
44
Moins d’un mois
19
Deux ou trois mois
11
De 3 à 6 mois
8
De 6 à 9 mois
10
De 1 à 2 ans
8
Plus de 2 ans
18-24
25-29
30-39
40-49
50+
49
39
48
34
45
21
22
19
12
24
9
13
10
18
4
7
10
5
11
5
7
12
12
12
7
7
4
6
13
15
S/t
1 à 3 mois
63 %
S/T
1 à 6 mois
74 %
La majorité des recrutés ont envoyé au moins 6 candidatures
pendant leur période de recherche
Approximativement, combien de candidatures aviez-vous envoyé pendant
cette période de recherche ?
À TOUS
Age
Nombre de
candidatures
47
5 ou moins
25-29
30-39
40-49
50+
46
37
55
40
61
De 6 à 10
11
13
16
9
8
9
De 11 à 20
12
13
15
10
8
11
De 21 à 35
10
9
8
9
19
6
De 36 à 50
9
8
11
8
9
7
5
6
3
5
2
6
7
6
11
4
De 51 à 100
Plus de 100
108 Annexes
18-24
4
7
S/t
10 et moins
58 %
S/t
11 à 50
31 %
S/t
Plus de 50
11 %
D’une manière générale, la majorité d’entre eux disent n’avoir
pas été prévenus quand leur candidature n’a pas été retenue
D’une manière générale, lorsque votre candidature n’a pas été retenue, avez-vous
été contacté pour vous informer de cette réponse négative ?
À TOUS
■ Systématiquement
■ Rarement
■ La plupart du temps
■ Jamais
■ De temps en temps
■ Vous avez envoyé une seule candidature et vous avez été retenu
12
S/t Oui
34 %
6
13
17
15
S/t
37
S/t Oui
S/t Rarement +
Jamais
18-24
27
60
25-29
40
48
30-39
38
54
40-49
34
52
50+
34
50
Age
Rarement
+ jamais
54 %
Et les deux-tiers d’entre eux ont parfois été découragés
dans leurs recherches...
Vous est-il arrivé d’être découragé(e) dans vos recherches ?
À TOUS
■ Souvent
■ Rarement
■ De temps en temps
■ Jamais
S/t Souvent
S/t Rarement +
+ De temps
Jamais
en temps
S/t
Souvent
+de temps
en temps
19
29
66 %
15
37
S/t
Age
18-24
70
30
25-29
69
31
30-39
65
35
40-49
62
38
50+
60
40
Rarement
+ jamais
34 %
Annexes 109
Une baisse de courage qui est survenue dans les 3 premiers
mois pour 60 % d’entre eux
À partir de combien de temps avez-vous commencé à vous décourager ?
À CEUX QUI ONT ÉTÉ DÉCOURAGÉS PENDANT LEUR RECHERCHE D’EMPLOI
Age
Nombre de mois
18-24
25-29
30-39
40-49
50+
37
27
28
24
26
32
43
22
25
30
22
20
21
18
17
6
6
20
20
12
29
Au bout d’un mois ou moins
31
Entre 2 et 3 mois
20
De 3 à 6 mois
13
De 6 à 9 mois
De 1 à 2 ans
4
2
3
6
4
11
Plus de 2 ans
3
1
1
3
9
4
S/t
1 à 3 mois
60 %
S/t
1 à 6 mois
80 %
Les candidatures spontanées et Pôle emploi sont les deux
moyens les plus utilisés pour la recherche d’emploi
Quel(s) moyen(s) avez-vous utilisé pour vos recherches d’emploi ?
À TOUS
Age
60
Les candidatures spontanées
54
Pôle emploi
18-24
25-29
30-39
40-49
50+
55
74
61
60
39
58
57
53
49
46
Vos connaissances, votre réseau
39
65
43
39
45
34
Les annonces sur des sites Internet
spécialisés
39
39
48
41
42
14
34
34
41
39
24
34
37
30
32
14
35
Les agences d'intérim
Les annonces sur les sites Internet des
entreprises
31
16
12
13
18
20
19
Les annonces dans la presse généraliste,
dans la presse locale
15
11
13
16
24
18
Des salons, des forums de l'emploi
14
12
17
17
15
6
Des réseaux sociaux professionnels
(LinkedIn, Viadeo, etc.)
13
9
21
15
12
8
Des associations professionnelles
(APEC, etc...)
12
8
21
10
15
6
Les offres internes, au sein même
de votre entreprise
11
11
11
12
9
9
Les annonces dans la presse spécialisée
Le réseau de votre école, de votre université
9
14
13
3
5
7
Un cabinet de recrutement
8
4
12
12
6
6
2
2
3
2
9
Autres
3
TOTAL > À 100 , PLUSIEURS RÉPONSES POSSIBLES
110 Annexes
2 recrutés sur 3 pensent avoir été embauchés pour leurs
compétences professionnelles plutôt que pour leur personnalité
Au final, avez-vous le sentiment d’avoir été recruté(e)...
À TOUS
■ Plutôt pour vos compétences, vos
savoir-faire, vos expériences
■ Plutôt pour votre savoir-être, votre
personnalité, vos compétences
comportementales
33
Plutôt pour les
compétences
professionnelles
Plutôt pour le
savoir-être, la
personnalité
18-24
63
37
25-29
63
37
30-39
66
34
40-49
76
24
50+
72
28
Age
67
Après l’embauche, près de 8 sur 10 ont eu le sentiment
d’avoir été accompagnés dans leur intégration dans l’entreprise
Dans votre nouvelle entreprise, avez-vous le sentiment d’avoir été accompagné(e)
dans votre intégration ?
À TOUS
■ Oui tout à fait
■ Non plutôt pas
■ Oui plutôt
■ Non pas du tout
S/t Oui
78 %
5
17
32
S/t Oui
S/t Non
18-24
80
20
25-29
76
24
30-39
80
20
40-49
78
22
50+
72
28
Age
46
S/t Non
22 %
Annexes 111
Tout compte-fait, la quasi-totalité d’entre eux sont satisfaits
de la manière dont s’est déroulé leur recrutement
Tout compte fait, êtes-vous satisfait de la façon dont s’est déroulé ce recrutement
(démarches, processus de sélection…) ?
À TOUS
■ Oui tout à fait
■ Oui plutôt
S/t Oui
S/t Non
■ Non plutôt pas
Age
■ Non pas du tout
18-24
92
8
25-29
89
11
30-39
94
6
40-49
83
17
50+
96
4
8
S/t Oui
91 %
1
36
55
S/t Non
9%
Les méthodes innovantes de recrutement restent peu connues
des nouveaux recrutés...
Connaissez-vous chacune des méthodes de recrutement suivantes ?
À TOUS
■ Oui et vous savez précisément de quoi
il s’agit
S/t OUI
■ Oui, mais vous ne savez pas précisément
de quoi il s’agit
■ Non
Le recrutement
par cooptation
(par recommandation)
37
Le « job-dating »
ou « speed-recruiting »
30
Le recrutement sans CV 20
Le CV vidéo
24
44
Le CV anonyme
24
20
29
Les « serious games » 6 13
ou les « business games »
39
32
28
La méthode de 13 19
recrutement par simulation
112 Annexes
Age
Ens.
42
60
26
45
68
81
18-24
25-29
30-39
40-49
50+
61
55
64
70
61
53
68
64
71
70
68
71
58
57
68
57
66
33
40
38
39
42
35
46
55
55
61
60
52
38
32
33
41
35
27
15
19
19
23
19
17
15
...mais la plupart d’entre eux se disent prêts à s’y prêter
Pour chacune des méthodes de recrutement suivantes, seriez-vous prêt
à vous y prêter ?
À CEUX QUI CONNAISSENT CHACUNE DES MÉTHODES
■ Oui vous seriez prêt à vous y prêter
■ Vous l’avez déjà fait
S/t OUI
■ Non vous ne seriez pas prêt à vous y prêter
Age
Ens.
Le recrutement
par cooptation
(par recommandation)
77
18-24
25-29
30-39
40-49
50+
10 13
87
76
90
90
92
88
Le recrutement sans CV
71
8
21
79
79
72
84
83
77
Le CV anonyme
74
5 21
79
77
77
85
83
68
26
74
70
82
76
62
73
La méthode de
recrutement par simulation
67
7
Les « serious games »
ou les « business games »
56
7
37
63
64
78
53
47
76
Le « job-dating »
ou « speed-recruiting »
58
4
38
62
62
69
60
60
44
40
41
43
37
42
38
Le CV vidéo
37
3
60
Annexes 113
3 - R E G A R D S C R O I S É S S U R L E S P R AT I Q U E S
E N M AT I È R E D E R E C R U T E M E N T
Recruteurs et recrutés : des avis qui divergent sur les réponses
aux candidatures non retenues...
D’une manière générale, répondez-vous ou prévenez-vous les candidats
que vous ne retenez pas pour le poste ?
À TOUS
■ Systématiquement
■ Rarement
■ La plupart du temps
■ Jamais
■ De temps en temps
■ Nsp
4
S/t Oui
88 %
6 2
5
22
61
S/t
Rarement
+ jamais
10 %
D’une manière générale, lorsque votre candidature n’a pas été retenue,
avez-vous été contacté pour vous informer de cette réponse négative ?
À TOUS
■ Systématiquement
■ Rarement
■ La plupart du temps
■ Jamais
■ De temps en temps
■ Vous avez envoyé une seule candidature et vous avez été retenu
12
S/t Oui
34 %
6
13
17
15
37
S/t
Rarement
+ jamais
54 %
114 Annexes
Et de nombreux décalages dans les sources utilisées
La plupart du temps, quel(s) moyen(s)
utilisez-vous pour vos recrutements ?
Quel(s) moyen(s) avez-vous utilisé
pour vos recherches d’emploi ?
À TOUS
Vos connaissances, les recommandations
que l'on vous fait / Votre réseau
77
39
66
Les candidatures spontanées
60
45
Pôle emploi
Le recrutement dans les écoles, les universités /
Le réseau de votre école, univ.
25
Une annonce sur un(des) site(s) Internet
spécialisé(s)
22
La mobilité interne, au sein même de votre
entreprise
21
19
Les agences d'intérim
54
9
39
11
S/t
S/t
Outils
digitaux
Outils
digitaux
35
35 %
Une annonce sur le site de votre entreprise /
Les annonces sur les sites des ent.
17
Une annonce dans la presse généraliste,
dans la presse locale
15
Une annonce dans la presse spécialisée
13
Des associations professionnelles (APEC, etc.)
12
Des réseaux sociaux professionnels
(LinkedIn, Viadeo, etc.)
10
53 %
31
S/t
Presse
21 %
15
S/t
16
Aides au
recrutement
60 %
12
Moyenne :
13
3,5 sources
utilisées
Un cabinet de recrutement
6
Des salons, des forums de l'emploi
6
Autres
1
S/t
Presse
25 %
S/t
Aides au
recrutement
68 %
Moyenne :
3,6 sources
utilisées
8
14
3
TOTAL > À 100 , PLUSIEURS RÉPONSES POSSIBLES
Annexes 115
Annexe 1
SI 40 % DES RECRUTEURS ONT LE SENTIMENT DE RECRUTER POUR LE SAVOIRÊTRE ET LA PERSONNALITÉ, CE N’EST LE CAS QUE POUR UN TIERS DES RECRUTÉS
Avez-vous le sentiment de recruter...
À TOUS
■ Plutôt pour les compétences
professionnelles, les savoir-faire, les
expériences
■ Plutôt pour le savoir-être, la personnalité,
les compétences comportementales
Au final, avez-vous le sentiment
d’avoir été recruté(e)...
■ Plutôt pour vos compétences, vos savoirfaire, vos expériences
■ Plutôt pour votre savoir-être,
votre personnalité, vos compétences
comportementales
■ Nsp
4
33
40
56
67
LES RECRUTEURS SONT TOUT À FAIT SATISFAITS DE LEUR RECRUTEMENT,
LES RECRUTÉS SONT SATISFAITS, MAIS « PLUTÔT »
Tout compte fait, êtes-vous satisfait
de la manière dont s’est déroulé votre
dernier recrutement (démarches, processus de sélection…) ?
Tout compte fait, êtes-vous satisfait
de la façon dont s’est déroulé ce
recrutement (démarches, processus
de sélection…) ?
À CEUX QUI ONT RECRUTÉ
À TOUS
■ Oui tout à fait
■ Oui tout à fait
■ Oui plutôt
■ Oui plutôt
■ Non plutôt pas
■ Non plutôt pas
■ Non pas du tout
■ Non pas du tout
■ Nsp
9
S/t Oui
88 %
21
8
S/t Oui
91 %
1
36
32
56
55
S/t Non
11 %
116 Annexes
S/t Non
9%
Les recrutés, plus au fait des méthodes de recrutement
que les professionnels ?
Connaissez-vous chacune des méthodes de recrutement suivantes ?
À TOUS
■ Oui, et vous savez précisément de quoii il s’agit
■ Oui, mais vous ne savez pas précisément de quoi il s’agit
■ Non
S/t OUI
Le recrutement par
cooptation (par
recommandation)
54
42
Le CV anonyme
Le « job-dating » ou
« speed-recruiting »
Le recrutement sans CV
18
28
13
26
45
16
42
66
Le CV vidéo 14 14
37
34
72
24
44
55
58
23 11
72
S/t OUI
24
30
29
32
28
20
28
39
42
20
60
26
La méthode de 54
recrutement par simulation
91
9
13 19
Les « serious games » ou 54
les « business games »
91
9
6 13
61
68
58
40
45
68
55
32
81
19
Et plus enclins à les essayer !
Pour chacune des méthodes de
recrutement suivantes, seriez-vous
prêt à l’utiliser ?
Pour chacune des méthodes de recrutement suivantes, seriez-vous prêt à
vous y prêter ?
À CEUX QUI CONNAISSENT
CHACUNE DES MÉTHODES
■ Oui, vous seriez prêt à vous y prêter
■ Oui, vous seriez prêt à l’utiliser
■ Non, vous ne seriez pas prêt à vous y prêter
■ Vous l’avez déjà fait
■ Vous l’utilisez déjà
■ Non, vous ne seriez pas prêt à l’utiliser
Le recrutement par
cooptation (par
recommandation)
Le recrutement sans CV
42
43
35
15
25
53
Le CV vidéo
S/t Serait
prêt à
l’utiliser
ou l’utilise
déjà
2
40
60
45
55
47
8
45
55
La méthode de
recrutement par simulation
47
3
50
50
Les « serious games » ou
les « business games »
77
85
Le CV anonyme
Le « job-dating »ou
« speed-recruiting »
S/t Serait
prêt à
l’utiliser
ou l’utilise
déjà
10 13
71
37
8 21
3
60
74
7
79
40
5 21
67
87
26
79
74
26 4
70
30
58
4
38
62
27
71
29
56
7
37
63
2
Annexes 117
Bibliographie
Quelques ouvrages pour aller plus loin
La Méthode de recrutement par simulation : une passerelle entre
logiques d'entreprise et du service public
Connaissance de l’emploi, n°107, 4 pages, G. de Larquier, G. Rieucau
et C. Tuchszirer, 2013, CEE.
Recrutement et détermination du salaire : l’importance des règles
et des conventions
hors-série n°3 des Problèmes économiques « Comprendre le marché
du travail », G. de Larquier, 2013, février.
Le recrutement
Repères n°558, E. Marchal et G. Rieucau, 2010, La Découverte.
Le recrutement responsable, pour réenchanter la relation
candidats-entreprises
Thomas Vilcot, 2013, Afnor Editions.
L’acteur, l’employeur et l’imprésario
ouvrage collectif, 2005, Lab’Ho.
Le recrutement - Enjeux, outils, meilleures pratiques et nouveaux
standards
Alain Gavand, 2013, Eyrolles.
Analyse des enquêtes trimestrielles de suivi des offres d’emploi
confiées à l’Apec en 2013
Recrutement et tensions, Les études de l’emploi cadre, n° 2014 - 6,
décembre 2014, Apec.
Tous différents, gérer la diversité dans l'entreprise
Ouvrage collectif coordonné par JM Peretti, 2006, Éditions d'Organisation.
La poulpe attitude
Christophe Haag, 2011, Michel Lafon.
118 Bibliographie
Remerciements
« Recruter, recrutez, recruté(e)s autrement » est la première étude menée par le
Lab’Ho pour Oui, le Cercle pour l’emploi, espace de réflexion lancé par le Groupe
Adecco en mars 2013 pour rassembler les entreprises signataires de la Chaîne du
Oui autour des thèmes de l’emploi, du recrutement et de la formation.
Cet ouvrage a été élaboré grâce à la participation active, tout au long de l’année,
d’un groupe de travail dont nous remercions particulièrement les membres : Olivier
Alix, Jean-Marie Chastagnol (Transaxiome), Rejane Tonel-Ciret (Europcar), Mariam
Khattab (Mozaïk RH), Alexandre Crespel (Service militaire actif), Hervé Dagand
(Agefos-pme), Franck Singerle (Colas), Olivier Gauvin (Opcalia), Benjamin Blavier
(Passeport Avenir), Johan Titren (Groupe Adecco).
Nous saluons également le travail des professionnels qui nous ont fait le plaisir
de venir partager leur point de vue lors de nos séances de travail : Thomas Vilcot
(Groupe Casino), Jérick Develle (Adecco Medical), Xavier Garvia (Convictions RH)
et Antoine Perruchot (Keycoopt).
Nous remercions aussi toutes les autres personnes interviewées qui, par leurs
témoignages et leurs bonnes pratiques, ont contribué au contenu de cette étude :
Jean-Christophe Anna, François Geuze, Christophe Haag, Bertrand Boudier, Patricia
Charrier - Izel, Inès Dauvergne, Marie-Laure Sauty de Chalon, Philippe Thurat, Vanessa
Marie-Couzinet, Emmanuel Mignot, Stéphanie Gantou, Brigitte Dumont, Laure
Wagner, Lydie Guthman, Cédric Mendes, Cécile Alhinc-Camy, Audrey Philoclès, Paul
Goutry, David Bernard, Jérémy Lamry, Samira Djouadi, Ousmane Ba, Thierry Marx.
Nous avons appuyé notre démarche sur une enquête quantitative menée par
Federico Vacas et Alice Tetaz (Ipsos), que nous remercions chaleureusement pour
leur aide précieuse.
Nous adressons enfin des remerciements tout particuliers à Emmanuelle Wargon,
pour tout l’intérêt qu’elle porte aux travaux du Lab’Ho, à Guillemette de Larquier
pour ses avant et après propos qui ont structuré notre démarche, et à Alain Dehaze
pour l’impulsion donnée à cette étude.
Remerciements 119
Rédaction : Vincent Edin, Cécile Mathivet
Relecture : Jean-François Connan, Bruce Roch
Conception graphique : zaostratecrea.com - Maquette et mise en page : Dalton
Crédit photos : page 75 (Samira Djouadi) : Ibo/Sipa. page 81 (Thierry Marx) crédit Mandarin Oriental, Paris
Illustrations pages 18, 26, 83, 91 : Pierre Chatillon (Les Toiles Mystérieuses, Studio 109)
Photos pages 29, 39, 40, 48, 58, 65, 77, 84 : Thinkstock
Imprimé par DSi - Entreprise Adaptée et Solidaire
Dépôt légal : février 2015
Le Lab’Ho est une initiative du groupe Adecco
Adecco Groupe France S.A.S.au capital de 1 038 060 € - 451 148 209 R.C.S. LYON.
Siège social : 2, bd du 11 novembre 1918, 69100 Villeurbanne
Cécile Mathivet, directrice du Lab’Ho
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120
Le Lab’Ho, observatoire
des hommes et des organisations
Créé à l’initiative du Groupe Adecco, le Lab’Ho a pour
ambition d’éclairer de façon innovante et prospective
les sujets de société liés à l’emploi et aux trajectoires
professionnelles, notamment en matière d’emploi durable,
d’emploi des jeunes, de diversité et d’insertion.
Think tank collaboratif, il mène ses travaux avec des entreprises
partenaires et des représentants des mondes académique,
associatif et institutionnel. A travers ses productions (études,
vidéos, cahiers périodiques ou baromètre), il propose, face à
l’ampleur et la durée de la crise de l’emploi, de prendre de la
hauteur par rapport aux impératifs et urgences du terrain, pour
initier des solutions différentes et ainsi contribuer au combat
pour l’emploi.
Février 2015 - Etude produite par :
Le Lab’Ho est une initiative
du groupe Adecco.
Adecco Groupe France
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