« Acheteur Manager International »

« Acheteur Manager International »
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
« Acheteur Manager International »
Identification et analyse des Facteurs Clefs de Succès de la mise en
place de solutions de réduction du BFR par la dette fournisseur de type
Reverse Factoring, dans une entreprise industrielle internationale
GALLONE – Xavier
Promotion 2008 - 2009
Date de la soutenance : 7 Décembre 2009
Professeur suiveur : Philippe PORTIER
Copyright E.M.LYON
Par accord du CFC
Cession et reproduction interdite
Xavier Gallone 1
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Préambule
Ce document représente la thèse professionnelle de Monsieur Xavier GALLONE,
ayant effectué une mission de neuf mois au sein de la direction des achats d’un Groupe
international, du 6 Avril 2009 au 31 Décembre 2009 à Paris.
Cette thèse portant sur un mécanisme innovant et stratégique pour ce Groupe,
certaines données ont volontairement été modifiées afin de ne pas dévoiler de chiffres ou
de mécanismes internes, strictement confidentiels pour le groupe ou pour ses prestataires.
Par ailleurs, afin de respecter l’anonymat de ce Groupe, son nom ainsi que toutes
informations ou images pouvant permettre de l’identifier ont systématiquement été
effacées. C’est pourquoi, une partie du document a été tronquée et le nom du Groupe a été
remplacé par les expressions suivantes : « le Groupe, l’Entreprise, l’Entreprise d’accueil », ou
bien encore « l’Unité France ». Cependant, le contenu de la thèse ainsi rendu anonyme n’a
pas été modifié.
Xavier Gallone 2
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Remerciements Après avoir passé près de trois années en Chine continentale, et avec un retour complexe, j’ai décidé
de m’engager dans une réflexion personnelle profonde sur la suite que je voulais donner à ma carrière, et sur
les moyens que j’avais en ma possession pour mettre en œuvre ces projets. Avec du temps, du travail et de la
persévérance, j’ai décidé de présenter ma candidature au Mastère Spécialisé Acheteur Manager International à
l’Ecole de Management de Lyon. J’ai intégré le Mastère en Septembre 2008.
J’aimerais profiter de ces lignes pour remercier monsieur Philippe PORTIER, directeur du Mastère
Spécialisé Acheteur Manager International, qui a accepté de me prendre comme son élève au sein de cette
grande institution. Je le remercie également de la constance dont il fait preuve et des efforts qu’il fournit
quotidiennement afin de pousser chacun de ses élèves. Enfin, j’aimerais lui dire merci pour m’avoir permis de
me révéler à moi-même et m’avoir encouragé à aller toujours de l’avant.
Je dédie par ailleurs ce travail à mon maitre de stage, qui m’a accepté comme son assistant pendant
ces neufs mois. Je le remercie particulièrement de m’avoir intégré en tant que membre à part entière dans
l’équipe Achat Coporate ; il m’a laissé une grande liberté au niveau de mon travail et m’a largement témoigné
sa confiance tout au long de ce parcours.
Je remercie par ailleurs madame Josiane MILLIOT, assistante pédagogique auprès de monsieur
Philippe PORTIER et avec laquelle j’ai eu de nombreux contacts de soutien. Un remerciement à madame
Florence BATHELET qui nous a supervisés lors de cette phase de rédaction de notre thèse professionnelle.
Je remercie également monsieur le Vice Président (VP) de la Direction des Achats Corporate du
Groupe, pour sa confiance au cours de ces neufs mois ainsi que toute l’équipe du département pour leur
accueil.
Enfin, j’aimerais dédier ce travail à l’ensemble des personnes qui m’ont soutenu au cours de ces deux
années compliquées que furent celles de 2007 à 2009. Tous m’ont apporté un soutien, qu’il ait été matériel,
financier et surtout moral. Je pense en premier lieu à ma proche famille, à certains de mes amis ainsi qu’à
certains
camarades
de
promotion
du
Mastère
Spécialisé
Acheteur
Manager
International. Pour Frédéric GALLONE, pour qu’il soit fier…
Xavier Gallone 3
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Table des matières Remerciements ........................................................................................................................ 3 Introduction Générale............................................................................................................. 6 Partie 1 : Contexte de la mission ........................................................................................... 7 I. Le contexte de la mission ............................................................................................................... 8 A - L’entreprise ................................................................................................................................. 8 II. Le projet Reverse Factoring dans l’Entreprise ............................................................................ 10 A – La problématique de l’Entreprise : genèse du projet Reverse Factoring ................................. 10 B – Le Reverse Factoring : Concept, mécanisme et contraintes ..................................................... 13 C – Les différentes solutions de financement par la dette fournisseur ........................................... 29 Partie 2 : Problématisation................................................................................................... 33 I - Les différentes problématiques rencontrées dans l’Entreprise .................................................... 34 A - Les problématiques liées à l’organisation du groupe ................................................................ 34 B - Les problématiques liées à l’organisation du Factor ................................................................. 34 C - Les problématiques liées au cadre juridique ............................................................................. 35 D - Les problématiques liées à la complexité du produit ................................................................ 36 E - Les problématiques liées à la spécificité du produit.................................................................. 37 F - Les problématiques liées à l’utilisation de systèmes d’informations communs ........................ 37 G - Les problématiques liées à la limitation des ressources internes .............................................. 38 H - Les problématiques liées à la communication du produit en termes d’approche fournisseur .. 38 I - Les problématiques liées aux barrières psychologiques d’un tel produit ................................... 38 J - Les problématiques liées au choix des fournisseurs................................................................... 39 II – Problématisation de la question................................................................................................. 39 Partie 3 : Littérature .............................................................................................................. 42 I - Littérature généraliste .................................................................................................................. 43 A-La notion de Besoin en Fonds de Roulement. ............................................................................ 43 B-Approche de la notion ................................................................................................................. 44 C-Quelle place pour le Reverse Factoring ? ................................................................................... 46 II – Littérature spécifique au Reverse Factoring.............................................................................. 47 A - Littérature spécifique des Factors ............................................................................................. 47 B - Littérature spécifique des consultants ....................................................................................... 50 Partie 4 : La construction du modèle .................................................................................. 52 I – La justification de la démarche ................................................................................................... 53 II – La Méthodologie ....................................................................................................................... 54 A - Méthodologie employée pour le diagnostic stratégique ........................................................... 54 B - Méthodologie employée pour la mise en œuvre opérationnelle ............................................... 55 III – La construction du modèle ....................................................................................................... 56 A - Le diagnostic stratégique .......................................................................................................... 56 Xavier Gallone 4
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
B – La mise en œuvre opérationnelle .............................................................................................. 64 Partie 5 : L’application du modèle Interprétation des résultats ...................................... 83 I-Etat de la situation actuelle pour l’Unité France ..................................................................... 84 A-Genèse du projet: Rappels ...................................................................................................... 84 B-Analyse de situation ................................................................................................................. 85 II - Application du modèle dans l’Unité France ......................................................................... 86 A – Analyse des Conditions Obligatoires ....................................................................................... 86 B – Analyse des Conditions Problématiques .................................................................................. 88 C – Analyse des Conditions Accessoires ........................................................................................ 91 II – Interprétation des Résultats ................................................................................................... 92 A– Analyse Générale des Conditions présentes dans l’unité France .............................................. 92 B– Analyse des critères Obligatoires et Problématiques ................................................................ 94 Partie 6 : Les préconisations................................................................................................. 96 I – Préconisations spécifiques à l’Entreprise .............................................................................. 97 II – Préconisations générales........................................................................................................ 98 A– Les recommandations générales................................................................................................ 98 B– Le modèle idéal d’implantation ............................................................................................... 100 Partie 7 : Les limites ............................................................................................................ 102 Glossaire ............................................................................................................................... 105 Bibliographie ....................................................................................................................... 106 Xavier Gallone 5
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Introduction Générale Ayant choisi de retourner dans un cycle de formation professionnelle spécialisée dans le domaine des
achats, et après les six premiers mois de formation théorique, j’ai repris le chemin de l’entreprise. Plusieurs
propositions positives se sont présentées. J’avais envie de concrétiser mes apports théoriques dans un groupe
français internationalisé et surtout, orienté vers l’industrie ; j’ai donc opté pour une mission dans un groupe
français, leader mondial sur son domaine d’activité, dans sa division Corporate. Ce choix fut notamment
motivé par la position que le Groupe occupe sur ces métiers, ainsi que par la possibilité de traiter des sujets
globaux, orientés vers l’organisation et la création d’outils de pilotage de performance et de reporting. La
mission offrait également la possibilité de gestion de projets regroupant plusieurs unités du Groupe ; cette
partie concernant notamment des projets à orientation d’ordre financier, sujet d’autant plus formateur pour
moi que je maîtrise peu ce domaine à l’heure actuelle.
D’une durée initiale de 6 mois, la mission a finalement été prolongée de trois mois afin de traiter de
façon plus approfondie le thème lié aux solutions du Reverse Factoring et du Reverse Confirming. En effet, la
complexité du sujet pour le moins innovant, et le manque de ressources en interne pour le traiter ont
occasionné un retard important dans sa conduite. Le concept, de prime abord très simple, soulève de
nombreuses problématiques. Il s’agit d’un thème désigné comme « stratégique » pour la Direction des Achats
Corporate, notamment du fait de la nouvelle position de ce dernier dans la réorganisation de la structure
Corporate. En effet, la Direction des Achats Corporate étant maintenant attachée à la Direction Financière
Corporate, on peut en déduire que la part « finance » des achats va prendre de plus en plus d’importance au
sein des achats.
D’un point de vue économique, les périodes de 2008 et 2009 sont marquées par une forte crise
financière provenant, entre autres, des nouvelles pratiques bancaires. Cette crise ayant dans un premier temps
touché le secteur bancaire, elle s’est par la suite répandue au sein de l’économie dite « réelle ». Une des
conséquences directes de cette « grippe économique mondiale » fut l’assèchement du crédit auquel les
entreprises de toutes tailles font appel pour leurs besoins journaliers en trésorerie. Une autre conséquence
directe fut l’arrêt brutal de la consommation mondiale, ce qui a eu pour effet de priver les entreprises de leur
seconde forme de ressources. Désespérément à la recherche d’argent frais, autrement dit de « cash », les
entreprises industrielles cherchent de nouvelles solutions en matière de financement. Ainsi les départements
achats, déjà fortement mis à contribution lors des recherches d’économie de coûts, restent en première ligne
dans l’application de ces solutions innovantes.
Après une longue réflexion, j’ai décidé d’orienter la rédaction de ma thèse professionnelle sur une
partie de ces nouvelles techniques de financement ; en effet, la finance prenant de plus en plus de place au
sein des entreprises, il devient important d’en maîtriser le langage et les outils. Par ailleurs, je reste persuadé
que la « financiarisation des achats » va connaître un succès croissant. La réflexion que vous pourrez donc lire
dans ce document est issue de la mise en place d’une technique nouvellement développée pour le secteur
industriel par les prestataires bancaires ; elle fait appel à des compétences aussi bien en matière d’achat, que
de finance, de comptabilité, de marketing B to B, ainsi qu’à des compétences juridiques et managériales.
Le développement de ce sujet a donc pour ambition de créer un modèle d’application en matière de
technique d’amélioration du Besoin en Fonds de Roulement par la dette fournisseurs pour les entreprises du
secteur industriel. L’objectif final étant de pouvoir maîtriser ce type de problématique, pour les exploiter à
l’avenir, à travers d’autres postes. Enfin, j’ai choisi d’orienter ma thèse vers ce sujet transversal car j’espère
pouvoir en retirer des apprentissages, notamment dans les domaines de la finance et de la comptabilité.
Xavier Gallone 6
Thèse Professionnelle - MS AM
MI 2008/2009
9
Partie 1 : Conttexte
e de la
a mission
Xavier Gallone 7
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
La première partie de ce document va permettre au lecteur de mieux appréhender le mécanisme et
les principales caractéristiques du Reverse Factoring. Je vous propose dans un premier temps de démarrer
avec le contexte lié à l’environnement, à savoir, l’entreprise, son métier, son organisation, et, également ma
mission. Dans un second temps, je propose de comprendre ce qu’est une solution d’amélioration du Besoin en
Fonds de Roulement par la solution de Reverse Factoring, en commençant par décrire « pourquoi » l’emploi
de cette solution, puis ses principes de fonctionnement et ses variantes.
I. Le contexte de la mission A ­ L’entreprise 1 ­ L’activité L’entreprise dans laquelle la mission a été effectuée est une entreprise de type industriel présente sur
l’ensemble des cinq continents ; il faut également ajouter que le Groupe développe des produits à forte valeur
ajoutée et ceci sur plusieurs types de segments. La conception de ces produits restant cependant fortement
soumise à la fluctuation des matières premières, nous pouvons imaginer à quel point la relation avec les
fournisseurs stratégiques est primordiale.
2 ­ La mission de la Direction des Achats Corporate Une fois de plus, afin de ne pas trahir l’entreprise d’accueil, il n’est pas possible de développer cette
partie. Il est toutefois important d’apporter quelques précisions sur l’organisation du groupe.La Direction des
Achats Corporate est organisée en différentes divisions, selon le type de produit acheté : achat hors
production, matières premières, produit semi fini.
Chacun de ces services est dirigé par un Manager et composé, pour certains, d’équipes présentes au
sein du Corporate à Paris, et pour les autres, de membres disséminés dans d’autres sites ou pays. Ces
personnes ont en fait des responsabilités doubles : pays et Corporate, mais ne sont pas directement rattachées
à la structure Corporate. La structure très décentralisée du groupe oblige donc à une certaine forme de
souplesse dans son organisation.
La Directions des Achats Corporate a pour rôle essentiel de coordonner et de déployer les différentes
stratégies d’achats au niveau du groupe. Certains projets sont donc menés en premier lieu au niveau d’un pays,
puis étendus à d’autres unités du groupe grâce à la structure Corporate. Dans ce type de projet, le rôle de la
Division Achat Corporate peut aller de la simple coordination de moyens à la prise en main totale du projet.
Un autre rôle dévolu à ce département consiste à générer certaines stratégies d’achats depuis le
départ, puis d’en accompagner le développement et la mise en place. C’est particulièrement vrai pour les
achats des matières premières principalement utilisées.
Une autre fonction du département consiste à regrouper l’ensemble des projets dits « Offshore
Sourcing » puis à assurer la coordination entre les différents acteurs du groupe et la cellule Offshore basée en
Asie. Il s’agit, dans la majorité des cas, de produits qui ne sont plus fabriqués au sein du groupe ; c’est le cas
de certains produits à faible valeur ajoutée, souvent des produits d’appel.
Enfin, au niveau du contrôle de gestion achats, est centralisée la totalité des remontées de savings que
chacun des acheteurs réalise sur une période donnée. La plupart de ces données sont contrôlées grâce à des
procédures strictes via l’ERP. La gestion quotidienne du budget achats est également dévolue à ce service,
ainsi que tous les projets achats ayant une contenance « financière ».
Xavier Gallone 8
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
C’est au niveau du contrôleur de gestion achats Corporate que va se dérouler l’analyse, la mise en
œuvre et le suivi des nouvelles solutions de financiarisation des achats. En effet, nous verrons par la suite qu’il
est important qu’un couple acheteur/ financier ou contrôleur de gestion travaille de concert sur ce type de
projet afin d’en assurer le succès. Il faut également préciser que d’autres acteurs internes peuvent apparaître
en soutien dans ce type de projet, tels que des juristes ou encore des Top Managers.
3 ­ La mission du stagiaire au sein de la Direction des Achats Corporate La mission d’une durée initiale de six mois s’articule autour de plusieurs thématiques essentiellement
basées sur des problématiques d’organisation, de procédures, et de mise en place d’outils financiers et de
management. La mission se déroule au siège Corporate, à Paris, sous la supervision du Vice Président
Purchasing Corporate, et du Controller & Offshore Sourcing Manager. J’occupe la fonction Corporate
Purchasing Assistant Controller.
La mission complète s’articule autour de quatre thèmes principaux :
-
Réorganisation du reporting mondial
-
Création d’un tableau de bord achats
-
Cartographie Offshore Sourcing
-
Solutions financières achats : Reverse Factoring et Reverse Confirming
Il n’est pas nécessaire de développer ici les détails du travail réalisé sur les trois premières
thématiques ; il suffira de se reporter au Rapport de Mission rédigé au mois Septembre 2009. En revanche,
nous allons évoquer rapidement les objectifs les plus importants qui m’ont été assignés sur le thème du
Reverse Factoring
Ainsi, après approbation des membres du Comité Exécutif, il a été décidé de mettre en place, au
niveau de la Direction des Achats Corporate, un système spécifique de financement, dénommé Reverse
Factoring et qui permet d’améliorer le besoin en Fonds de Roulement. Ma mission consiste donc à analyser les
différentes problématiques inhérentes au Reverse Factoring : choix des fournisseurs éligibles au programme,
choix des prestataires bancaires, aspects juridiques, automatisation du système, participation aux négociations
avec les fournisseurs de l’entreprise, participation aux négociations avec les prestataires bancaires, création
d’un mode d’emploi Reverse en Interne, rédaction d’une stratégie d’approche marketing pour les fournisseurs,
etc. Je dois donc participer au déploiement du Reverse Factoring dans la partie européenne, voire mondiale.
C’est d’ailleurs dans ce cadre que j’ai décidé de réaliser ma thèse professionnelle, sur ce sujet à la fois
complexe et novateur dans le monde industriel. La mission de la Direction des Achats Corporate consiste essentiellement en un rôle de support et de
coordination concernant la mise en place des stratégies « groupe ». C’est également à ce niveau que
remontent des projets « individuels » entrepris par les unités, susceptibles d’être développés également dans
d’autres unités ; le projet Reverse Factoring entre peu ou prou dans ce cadre là. Nous allons tenter maintenant
de comprendre la genèse de ce projet ainsi que le concept et le fonctionnement du mécanisme.
Xavier Gallone 9
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
II. Le projet Reverse Factoring dans l’Entreprise Il s’agit dans cette partie d’expliquer de façon rigoureuse l’intérêt d’une solution de Reverse Factoring
pour l’entreprise d’accueil. Nous allons également expliquer l’ensemble du mécanisme et des spécificités
d’une solution de Reverse Factoring dans son application.
A – La problématique de l’Entreprise : genèse du projet Reverse Factoring Nous allons montrer, dans cette partie du document, les facteurs qui ont amené le Groupe à se
tourner vers la recherche de nouvelles solutions d’amélioration du Besoin en Fonds de Roulements, et
notamment celle du Reverse Factoring.
1­Le Contexte Interne Pour bien comprendre l’intérêt que peut susciter une solution telle que le Reverse Factoring dans
cette entreprise, il faut réaliser l’agrégation d’un ensemble de facteurs. Il faut souligner qu’aucun d’entre eux
ne prime sur les autres ; on peut alors parler d’une succession d’éléments factuels internes et externes qui ont
permis la mise en place, voire l’accélération de la mise en place de ce mécanisme.
Tout part d’une expérience vécue par le maitre de stage lors de son précédent poste de contrôleur de
gestion achats dans une autre entreprise industrielle du même type. Une nouvelle approche concernant la
gestion du crédit inter-entreprises y a été évoquéeà de nombreuses reprises. Il n’a cependant pas eu le temps
de se pencher de façon concrète sur le sujet. Le mécanisme existe, il en a pris connaissance et restera bien
décidé à approfondir la question lors de sa prochaine expérience.
Après son arrivé au sein de la Direction des Achats Corporate en tant que Corporate Purchasing
Controller Manager, il était bien décidé à mettre en place cette solution assez novatrice dans le monde
industriel. Après en avoir discuté avec plusieurs Corporate Managers, décision fut prise de lancer une étude
concrète pour ce type de solution afin d’en étudier la possible mise en œuvre au sein du Groupe.
Un consultant externe fut chargé d’apporter son soutien lors de l’étude de faisabilité, ainsi que dans la
rédaction de l’appel d’offre ; en effet, les solutions de Reverse Factoring étant assez complexes aussi bien à
comprendre qu’à mettre en œuvre, l’œil expert et surtout externe du consultant ne peut qu’être bénéfique.
L’étude avec le consultant débuta donc au milieu de l’anné 2008 ; il étudia en parallèle le fonctionnement du
Groupe afin de bien cerner le besoin, et commença à rédiger l’appel d’offre.
Après dépouillement et analyse des réponses par le Corporate Purchasing Controller Manager et le
consultant, la sélection finale des prestataires bancaires se porta dans un premier temps sur l’offre réalisée par
une société maitrisant l’ensemble du processus. Une étude complémentaire fut ensuite réalisée par le maitre
de stage et moi-même afin d’avoir un avis indépendant du consultant, avec notamment la rencontre d’autres
prestataires bancaires.
La première phase de l’appel d’offre (dépouillement et sélection finale du prestataire) s’est terminée
en 2008. Le prestataire exposa dès lors le mécanisme qu’il met en place pour ses clients. Le Corporate
Purchasing Controller Manager commença à étudier les mécanismes des solutions de Reverse Factoring de
façon plus poussée, et réfléchit dès lors à une stratégie de mise en place au sein du Groupe.
Xavier Gallone 10
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
2­Le Contexte externe Il est important de rappeler que le troisième trimestre 2008 fut marqué par l’arrivée d’une crise
financière extrêmement violente, profonde et dévastatrice. Son arrivée résultant de plusieurs phénomènes, elle
a eu pour effet principal d’assécher le crédit auprès des entreprises. Les plus fragiles en termes de trésorerie et
d’endettement n’ont pas survécu ; pour les autres, la combinaison de la fin des crédits et des rentrées de
devises clients a eu pour effet de les mettre, parfois, dans des situations très inconfortables. Ces dernières
doivent donc s’adapter au plus vite, notamment via l’implémentation de solutions nouvelles telles que le
Reverse Factoring.
En dehors de ces évènements particuliers, il faut souligner qu’il devient de plus en plus complexe de
négocier une extension des délais de paiement auprès des fournisseurs. La crise financière n’a fait que
renforcer ces barrières.
On peut également évoquer le fait que, de nos jours, il existe de plus en plus d’entreprises dirigées par
des équipes de Top de Management, issues des milieux de la finance et de groupes bancaires. On assiste donc
en parallèle à une financiarisation croissante des méthodes d’achats et des services achats. Ces orientations
sont importantes à souligner car le manager issu du monde de la finance apporte de façon directe des
solutions financières aux achats, ceci de façon simple et rapide. Cette rapidité peut provenir du fait que le
langage devient donc commun entre les départements achats, finance, et les banques. Les techniques qui sont
importées sont également bien maîtrisées par ces nouveaux cadres achats.
Par ailleurs, il faut ajouter qu’un contexte juridique de plus en plus contraignant pour les entreprises
se met en place, notamment en ce qui concerne la durée d’allongement des délais de paiement. En France, la
loi n° 2008-776 du 4 août 2008 de modernisation de l'économie, dite Loi LME, ne permet plus de payer au
delà d’un délai de « 45 jours fin de mois ou 60 jours à compter de la date d’émission de la facture » (Article L
441-6 du Code de Commerce). Or les délais de paiement restent une variable essentielle pour améliorer le BFR
d’une entreprise.
Enfin, il reste un aspect important qu’il ne faut pas négliger et qui pourrait se résumer ainsi : quelle est
la perception du pourvoir de négociation de l’entreprise face à ses fournisseurs ? En effet, toutes les entreprises ne sont pas en position favorable pour négocier face à leurs fournisseurs. A partir de ce constat, on
comprend qu’il est très compliqué de trouver des solutions attractives en terme de négociation de délais de
paiement, voire d’obtention de rabais ou de remises. Cependant, la mise en place de solutions nouvelles,
innovantes, et peut-être la mise en place de partenariats, peuvent offrir des leviers suffisamment attractifs
pour tous et donc permettre de rétablir un peu d’équilibre. 3­Les enjeux pour l’Entreprise Avec un fort développement depuis quelques années, les enjeux pour l’Entreprise se sont multipliés et
ont pris de l’importance avec l’arrivée de la perturbation économique mondiale.
Un des enjeux majeurs, et qui n’est pas seulement propre au Groupe, est le besoin de « cash »
croissant. Il est en effet essentiel aujourd’hui pour les grandes entreprises d’avoir des réserves importantes
pour se développer plus facilement, et prétendre à une très bonne santé financière. Ainsi, la recherche
d’amélioration de la situation du Besoin en Fonds de Roulement (BFR) reste permanente et quotidienne. La
moindre action permettant une amélioration constante de ce dernier est recherchée.
Dans un groupe industriel, le gain de BFR est un exercice assez complexe. L’industrie d’aujourd’hui
demande de forts investissements en termes d’outils de production ainsi que de R&D ; par ailleurs les
matières premières sont fortement indexées aux fluctuations du marché, voire de la puissance des
Xavier Gallone 11
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
fournisseurs ; c’est par exemple le cas des matières issues de l’extraction minière dont la valeur fluctue tous les
jours, ainsi que des matières premières issues du pétrole et dont les producteurs sont en position de force. Il
s’agit donc d’un enjeu complexe pour le monde industriel actuel. L’amélioration du BFR permet de faire
baisser le coût du crédit d’une entreprise auprès de ses banques. De plus, il est aussi intéressant d’avoir plus
de cash afin de pouvoir réaliser des acquisitions plus aisément dans le futur.
Selon le dictionnaire économique en ligne, on peut définir le BFR comme tel : « Le Besoin en Fonds de
Roulement (BFR) d'une entreprise est la somme de son BFR d'exploitation et de son BFR hors exploitation. Le
BFR d'exploitation représente le solde des emplois et des ressources d'exploitation . Soit en simplifiant :
BFR = stocks + créances clients – dettes fournisseurs
Le Besoin en Fonds de Roulement correspond à l'argent gelé par l'entreprise pour financer son cycle
d'exploitation (ou sécrété par celui-ci lorsque ce BFR est négatif). »
(http://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_besoin_en_fonds_de_roulement.html)
Nous allons partir de cette analyse pour tenter de comprendre les enjeux auxquels le Groupe doit faire
face. Ainsi, si le BFR = stocks + créances clients – dettes fournisseurs, les solutions pour améliorer le
Besoin en Fonds de Roulements peuvent graviter autour de ces trois postes comptables :
-
Au niveau des créances clients : les solutions existantes sont l’affacturage cité plus tard et les
programmes de Titrisations. Il s’agit en fait de transformer les créances clients de l’entreprise, en titres
dits « liquides » qui peuvent donc être vendus sur une place de marché. Ce mécanisme est
extrêmement long et complexe à mettre en œuvre.
Ö L’objectif à ce niveau est que les créances clients n’apparaissent pas longtemps dans le bilan.
-
Au niveau du Stock : il s’agit de réduire au maximum les niveaux de stock, donc de trouver des
solutions innovantes dans ce sens. On peut utiliser par exemple les solutions de VMI.
Ö L’objectif est donc de réduire les coûts par la baisse des stocks.
-
Au niveau des dettes fournisseurs : les solutions de Confirming sont déjà employées et celles Reverse
Factoring arrivent en force.
Ö L’objectif est de maximiser la dette fournisseur en ayant des délais de paiements longs.
Par ailleurs, il faut ajouter que, si le Besoin en Fonds de Roulement est positif, la dette fournisseur ne
permettra pas de financer l’entreprise. Il faudra donc avoir recours à un emprunt, soit bancaire, soit obligataire,
car il n’y aura pas d’autres solutions de financement.
Par ailleurs, en plus de l’enjeu consistant à améliorer son Besoin en Fonds de Roulements, autrement
dit trouver du « cash », il existe un second enjeu de taille pour l’entreprise, celui de d’améliorer ses relations
commerciales avec ses fournisseurs. En effet, sur certains produits dits stratégiques, le pouvoir de négociation
de l’Entreprise reste très faible, et ce en dépit des forts volumes que le groupe peut absorber. Il est donc
intéressant pour elle de travailler sur des solutions innovantes aussi bien de façon technique que de façon
commerciale, voire financière. Les mécanismes de Reverse Factoring peuvent en effet permettre la création et
le renforcement de certains partenariats lors de négociations difficiles, notamment parce que ces solutions
permettent de dégager du cash pour l’acheteur comme pour le fournisseur. Il est possible de qualifier ces
Xavier Gallone 12
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
solutions innovantes comme des solutions « gagnant / gagnant » ou « Win / Win Solutions », car chacun des
acteurs est gagnant dans ce type de pratique.
De fait, nous venons de voir que les deux enjeux majeurs de l’Entreprise, bien que relativement
éloignés l’un de l’autre, peuvent converger vers une seule et même solution ; une solution qui serait en liaison
avec le poste fournisseur et qui permettrait de conjuguer un avantage financier aussi bien pour l’Entreprise
que pour son fournisseur. Dans ce cadre, les solutions de Reverse Factoring ou de Confirming paraissent assez
intéressantes pour combiner tous les avantages.
4­La problématique de l’Entreprise Après avoir exposé les contraintes et les enjeux pour le Groupe, il est possible de comprendre plus
aisément la problématique générale à laquelle l’Entreprise est exposée. Il s’agit en fait de l’addition de tous les
facteurs cités plus haut.
Cette problématique peut se résumer de la façon suivante : l’Entreprise n’ayant pas beaucoup de
poids face à ses principaux fournisseurs, il lui est difficile de négocier un délai de paiement supplémentaire
lors des négociations commerciales en vue d’améliorer la performance de son BFR. Par ailleurs, le fournisseur
cherche aussi à améliorer son BFR en raccourcissant les délais de ses créances clients. De plus, la crise a
exacerbé les tensions de trésorerie en réduisant l’accès au crédit. Après un tel constat, par quels moyens peuton réussir à améliorer le BFR de l’Entreprise, comme celui de ses fournisseurs, sans avoir recours à un crédit
bancaire classique tout en conservant la gestion de l’opération.
Cette problématique résume à elle seule la totalité des contraintes qu’il faut prendre en compte dans
la recherche d’un mécanisme innovant en matière d’achat et de finances dans le Groupe. Il apparaît que, bien
que l’affacturage soit très intéressant d’un point de vue financier, il ne peut suffire à répondre à ces
contraintes, notamment du fait du non contrôle de l’opération vis-à-vis du fournisseur.
La solution de Reverse Factoring va donc apparaître comme la solution la plus innovante à tous points
de vue, malgré la complexité qu’elle représente dans sa mise en place ; elle va permettre d’accorder les
volontés de chacun des acteurs.
Nous venons de passer en revue l’ensemble du contexte, qu’il soit interne comme environnemental,
qui a poussé le Groupe à se pencher sur une Solution Reverse Factoring. Nous avons également pu
appréhender les enjeux de l’Entreprise pour s’orienter vers un tel choix. Il s’agit maintenant de comprendre ce
qu’est le Reverse Factoring, et surtout ce qu’il apporte comme avantages et inconvénients.
B – Le Reverse Factoring : Concept, mécanisme et contraintes Il s’agit maintenant de s’atteler à la compréhension du Reverse Factoring à travers son concept, son
mode de fonctionnement et ses contraintes.
1­ Le Reverse Factoring : principes généraux (concept) Le Reverse Factoring est un mécanisme d’affacturage inversé qui, tout en traitant des créances clients,
s’applique aux fournisseurs et non aux créances clients (affacturage classique). Il se différencie également de
l’affacturage par la complexité de son mécanisme, mais également par le fait que l’on peut garder le contrôle
sur la totalité du processus. Ce mécanisme financier offre bien des avantages mais reste lourd à mettre en
œuvre. Il est donc très important d’en comprendre le concept et les différences qu’il présente avec
l’affacturage classique.
Xavier Gallone 13
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Par ailleurs, le Reverse Factoring est une technique relativement nouvelle en France, surtout auprès
des groupes industriels ; elle est essentiellement mise en place par les grands groupes de distribution via leur
centrale d’achat, notamment pour fidéliser les fournisseurs tout en améliorant leur Besoin en Fonds de
Roulement.
Selon la société Eurofactor, le Reverse Factoring est « une offre de financement des fournisseurs qui
consiste à proposer aux fournisseurs une solution d’affacturage sans recours, aux conditions de l’escompte
qu’ils accordent à l’acheteur; l’acheteur conservant une partie du produit de l’escompte, sans avoir à avancer
les fonds. L’escompte, existant ou négociable, est essentiel au Reverse Factoring». (Source : Eurofactor.).
Il faut comprendre la définition de l’escompte afin de commencer à cerner le concept du Reverse factoring
Une autre définition plus classique du Reverse Factoring pourrait compléter la première : « Le Reverse
Factoring a pour objectif de proposer aux fournisseurs d'un débiteur de bonne qualité une solution
d'affacturage à de meilleures conditions que celles qu'ils auraient contractées directement. Le fournisseur
profite normalement de la qualité de signature du débiteur ». (Source : http://www.cfo-news.com/Le-reversefactoring_a376.html)
A la lecture de ces deux définitions, on voit que se dégagent certaines caractéristiques du Reverse
Factoring. Ainsi, il permet aux fournisseurs de bénéficier d’un financement négocié par l’acheteur. La solution
de financement doit être entièrement couverte pas l’escompte accordé à l’acheteur qui en rétrocédera une
grande partie au prestataire financier, autrement dit le Factor, au titre de sa rémunération. Le financement est
basé sur la note de crédit de l’acheteur. Par ailleurs, il est utile de rappeler la définition comptable de
l’escompte : il s’agit de la réduction de prix liée au fait de payer une facture fournisseur plus rapidement que le
délai contractuellement imparti.
On peut comprendre qu’il est possible d’obtenir un escompte auprès du fournisseur si l’acheteur lui
offre de le payer plus tôt que les délais négociés. On peut rapprocher cette technique d’une forme de
paiement au comptant, avec cependant un délai réel de l’ordre de 10 jours, délai nécessaire à valider les
factures.
Enfin, il faut noter que dans la seconde définition, les termes « débiteur de bonne qualité » impliquent
que le « fournisseur profite de la qualité de la signature du débiteur ». On peut d’ores et déjà imaginer la place
importante que l’acheteur va prendre dans le mécanisme puisqu’il devient une pièce clef et directrice du
système.
Il apparaît que cette technique permet d’améliorer le Besoin en Fonds de Roulement de l’entreprise,
grâce à l’allongement des délais de paiement, tout en permettant de rémunérer le fournisseur plus
rapidement (10 jours). Le délai de paiement allongé est donc financé par les banques. Le BFR s’en trouve
considérablement amélioré grâce à la maximisation du poste fournisseur mais sans coûts supplémentaires
pour l’Acheteur. Ce mécanisme permet également d’avoir une nouvelle approche « marketing B to B » auprès
des fournisseurs stratégiques. Elle peut également être une solution de soutien direct pour ses fournisseurs
stratégiques les plus fragiles.
A l’inverse, la technique d’affacturage quand à elle, peut se définir comme étant « une technique de
recouvrement de créance mise en œuvre par les entreprises consistant à sous traiter cette gestion à un
établissement de crédit spécialisé : le Factor ou l’Affactureur » (Source : www.Wikipedia.org).
Cela consiste pour une entreprise à vendre à un établissement de crédit nommé Factor ou Affactureur,
sa créance client, à charge pour ce dernier de recouvrer cette créance auprès du dit client. Ce mécanisme
permet au fournisseur de raccourcir ses délais de paiements (voire d’être payé cash), souvent proche des 60
Xavier Gallone 14
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
jours et donc d’améliorer son BFR. Il permet également au fournisseur d’améliorer son BFR sans aucun impact
sur le BFR de son client. De plus, dans le cadre d’un plan d’affacturage c’est le Factor qui est gestionnaire du
processus de recouvrement ; le client n’a alors aucun contrôle sur le mécanisme général. Enfin, le risque
d’impayé porte sur le Factor et non sur le fournisseur ; en revanche cela peut jouer rôle de garantie, pour le
fournisseur, contre les créances à risque ou impayées.
Le mécanisme de l’affacturage classique est donc l’inverse de celui du Reverse Factoring car dans le
premier cas, c’est le fournisseur qui gère le mécanise (Paper Work, Négociation avec le Factor, gestion de la
ligne de crédit), alors que dans le cas du Reverse Factoring, c’est le client (ou l’Acheteur) qui gèrera ce
mécanisme (Paper Work, Négociation avec le factor, gestion de la ligne de crédit). De plus, l’affacturage
classique ne permet en aucun cas de « garder la main » sur le processus général ; on pourrait exprimer l’idée
que l’on subit le processus au lieu de le maîtriser de bout en bout. Par ailleurs, si l’affacturage permet au
fournisseur d’améliorer son Besoin en Fonds de Roulement, ce n’est pas le cas pour l’acheteur. En définitive,
l’affacturage est un très bon outil du point de vue fournisseur mais non pour l’acheteur. Le Reverse Factoring,
quand à lui, permet à l’inverse, d’aider aussi bien le fournisseur que l’acheteur pour ce qui est du BFR ; il
constitue également un très bon outil pour l’acheteur en termes de Marketing B to B pour les fournisseurs
stratégiques.
Il parait opportun de faire ici une comparaison visuelle des deux mécanismes grâce à des schémas très
succins :
¾ Le Reverse Factoring :
Source : confidentielle
Xavier Gallone 15
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
¾ L’affacturage classique :
Source : http://www.e-
LEGENDE DE L'AFFACTURAGE :
affacturage.fr/actualite/reverse-
Commande du client
Garantie et financement à 90 %
factoring.html Livraison et facturation
Notification et recouvrement
Cession de la facture
Règlement à l'échéance
Nous avons vu les principales caractéristiques du Reverse Factoring à travers la définition de son
concept et en comparaison d’une formule d’affacturage classique. Le Reverse Factoring apparaît plus comme
une véritable formule « Win Win » pour chacun des trois acteurs que l’affacturage. Nous devons cependant en
approfondir les principaux mécanismes afin de bien appréhender son fonctionnement.
2­Le mécanisme du Reverse Factoring Nous venons de voir la définition conceptuelle du Reverse Factoring, avec l’identification de quelques
notions. Il s’agit maintenant de comprendre le fonctionnement du mécanisme du reverse Factoring.
¾ Le processus de facturation entre les acteurs
Pour ce faire nous allons partir du schéma très simple que nous avons déjà vu précédemment et
analyser le processus étape par étape ; il s’agit du processus décrit par la société Eurofactor, mais il reste le
même pour toutes les solutions Reverse Factoring. De plus, nous avons éludé tous le processus de mise en
place, comprenant notamment le choix du fournisseur et la mise en place de tout le système de transmission
informatique, que nous aborderons plus tard dans ce travail.
Xavier Gallone 16
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Source : confidentielle
La première étape qui n’apparaît pas ici, est la réception de la marchandise ou du produit par
l’acheteur, en l’espèce l’Entreprise. Dès lors, et contrairement à une procédure de paiement hors Reverse
Factoring, il n’est pas possible de délivrer un Bon A Payer (BAP) après la vérification qualité de la marchandise.
Cette spécificité du Reverse Factoring renforce l’idée de bien choisir des fournisseurs éligibles au programme
ne présentant pas d’historique qualité dégradé. Donc, on peut considérer que le BAP est valide dès réception
de la marchandise. Il faut noter également qu’un Bon A Payer ferme et irrévocable est signé par l’acheteur
auprès du Factor. De plus, le fournisseur mandate l’acheteur pour transmettre ses factures au Factor.
Pour ce faire, le fournisseur envoie, généralement en même temps que la marchandise, une facture à
l’acheteur. Selon un processus interne, la facture est donc traitée dans un délai de 5 à 6 jours maximum chez
l’acheteur.
Après la validation en interne, l’acheteur envoie au Factor les données des factures, via un système
informatique sous la forme d’un fichier informatique (EDI) ou d’un fichier Excel. Celui-ci est ensuite traité en
interne chez le Factor, en général dans les 24 à 48 heures maximum après la réception de l’information. Il faut
ajouter qu’il existe « une quittance subrogative permanente pour l’achat des créances » entre l’acheteur et le
Factor (Source Eurofactor). De plus, du coté du Factor, on comptabilise les « factures et avoirs cédés après leur
réception, puis le tout est contrôlé et validé » (source Eurofactor).
Enfin, la dernière étape peut entrer en action : la facture étant considérée comme validée depuis son
départ du coté de l’acheteur, le Factor envoie au fournisseur via un compte bancaire attribué ou sur le compte
bancaire habituel du fournisseur, la somme correspondant à la facture validée. Le fournisseur est donc payé
très rapidement.
En parallèle, le factor fait parvenir à l’acheteur des lettres de changes dénommées LCRMNA. Elles
représentent la somme que doit recouvrer le factor auprès de l’acheteur. Les LCRMNA sont dues aux termes
des délais de paiement négociés avec le fournisseur, et en accord avec les contraintes légales du pays ; en
France, 45 jours maximum par exemple.
Xavier Gallone 17
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Ce processus permet l’automatisation des flux. Moins il y a d’actions réalisées manuellement, plus le gain de
temps est réel sur les délais de traitement des factures.
¾
Le processus temporel du Reverse Factoring.
Il s’agit maintenant de comprendre le timing qui apparaît à coté du cheminement de la facture. En
effet, afin d’obtenir un maximum de gain au niveau du Besoin en Fonds de Roulement, il faut étendre au
maximum la démarche. Cependant, il faut respecter le délai de paiement contractuel déjà existant entre
l’Acheteur et le Fournisseur ; le Factor quand à lui, devra se positionner sur le même délai auprès de l’acheteur
soit : délai Fournisseur / Acheteur = délai Factor / Acheteur.
Source : confidentielle
Nous avons repris le même schéma directeur que celui utilisé plus haut afin de mieux comprendre le
temps imparti pour chaque étape. On voit que le fournisseur est payé dans un délai de 10 jours, à compter de
la date d’émission de la facture. Il faut préciser que ce délai reste un objectif maximum ; en effet, il est possible
que ce dernier descende à 8 ou 9 jours.
De plus, il faut ajouter que pour motiver l’acheteur à traiter les Bon A Payer plus rapidement, un
système de pénalités est mis en place de façon contractuelle ; en cas de retard de paiement au-delà de 10
jours, imputable à l’une ou l’autre des parties (l’Entreprise ou le Factor), une pénalité au profit du fournisseur
pourra s’appliquer. Cette pénalité pourrait prendre la forme d’une compensation par la rétrocession d’une
partie de l’escompte. Cela permet également d’être plus « vendeur » auprès du fournisseur pour le convaincre
d’appliquer la formule.
On peut noter que le gain du point de vue des délais de paiements se fait en réalité du coté du Factor.
En effet, c’est lui qui fait office de tampon. Ainsi, en France, du fait de la loi LME, le fournisseur est payé à 10
jours et le Factor lui, est payé en 45 jours (pour des marchandises venues de France ou facturées depuis la
France) ; le gain est donc de 30 jours. On combine cela au fait que cette formule coûte moins cher qu’un
emprunt classique du fait que le risque pour le Factor est porté sur l’Entreprise.
Xavier Gallone 18
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
¾
Les contrats et les commissions dans le Reverse Factoring.
Source : confidentielle
Voici le schéma qui présente le fonctionnement général du Reverse Factoring au niveau des contrats
et du commissionnement, ainsi que du partage des différents frais inhérents au fonctionnement. On peut
comprendre qu’il y a un certain nombre de documents juridiques à traiter pour chacun des acteurs. Cette
partie est la plus complexe à mettre en œuvre du fait de la spécificité des produits et de l’inexpérience des
Factor face au monde industriel ; cela aura été une des principales contraintes que nous avons rencontrées au
cours du déploiement du Reverse Factoring dans l’Entreprise. Ces différentes contraintes seront présentées
plus tard dans cette publication.
Afin de mieux comprendre comment fonctionne le Reverse Factoring d’un point de vue juridique, il
faut réaliser un schéma spécifique. Il a permettra la mise en lumière des différents contrats et conventions
signés entre les protagonistes. Il s’agit d’un schéma générique, susceptible d’être adapté selon les pays, et ce
en raison de l’influence des différentes réglementations :
Xavier Gallone 19
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Pour être complet sur le mécanisme général du Reverse Factoring, il faut expliquer maintenant le
fonctionnement du commissionnement et la répartition entre les acteurs.
Il existe une limite de crédit offerte par le Factor auprès de l’acheteur. Le factor est obligé, de par la loi,
à réassurer le crédit offert à l’acheteur auprès d’un assureur crédit ; un dossier complet sera présenté en
commission à ce dernier par le Factor. L’analyse portera sur différents points de l’entreprise cliente (l’acheteur) ;
certains éléments tels que la santé financière de l’entreprise, le taux d’endettement, les garanties seront prises
en compte dans cette analyse. Nous verrons qu’une fois encore, ce point a été un point bloquant lors du
déploiement du Reverse Factoring dans l’Entreprise. Enfin, cette limite de crédit est « individuelle, elle-même
limitée au montant des factures bonnes à payer et non encore encaissées » (source Eurofactor).
En ce qui concerne la rémunération et les taux de commissionnement, il convient de distinguer deux
acteurs : l’acheteur et le fournisseur. Il faut diviser l’explication en deux cas de figures, puis en plusieurs étapes :
•
Du coté de l’acheteur : il règle la commission de service
L’acheteur devra s’acquitter d’un taux de commissionnement prévu aux termes d’une négociation de
gré à gré entre lui et le Factor. Le taux de commission (Flat Rates) est alors de 0, XX % du Chiffre d’Affaires
Toutes Taxe Comprises (TTC).
De plus, on décide par contrat et après une analyse réalisée en interne chez l’acheteur, d’un
montant « minimum forfaitaire annuel de XX KEuros Hors Taxes (HT), prélevés semestriellement à compter du
mois suivant celui de la prise d’effet du contrat» (source Eurofactor).
On précise également, le chiffre d’affaire minimum pour l’année, le nombre de fournisseurs concernés
et, si possible, le volume de factures annuelles qui devront être traitées.
•
Du coté du fournisseur : il règle la commission spéciale de financement (Euribor 3 mois)
On va appliquer un taux de référence qui sera contractuel parlant à une date de référence. Ce taux de
référence sera majoré d’une marge.
Xavier Gallone 20
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Soit :
Ö Taux de référence = Taux Euribor 3 mois
Ö Marge = X %
Par exemple :
Ö Taux de référence = 3,85%
Ö Marge = 0,50
o
Règlement des frais :
Selon les termes contractuels décidés entre les parties, l’ensemble des « frais financiers dus par le
Fournisseur au Factor sont perçus par l'Acheteur auprès des Fournisseurs dans le cadre d’un mandat qui lui est
confié à cet effet par le Factor et qui l'applique sous forme d'escompte comme stipulé au contrat de cession
de créances commerciales » (Source Eurofactor).
De plus, il faut souligner que, « le mandat confié à l'Acheteur ne fait pas l'objet d'une rémunération »
(source Eurofactor). Il est également important de préciser que « la commission de service et les frais
financiers sont perçus par émission d'une LCR après envoi d'une facture par le Factor » (source Eurofactor).
Maintenant que nous avons pu comprendre le fonctionnement du Reverse Factoring, identifier les
principaux acteurs d’une telle solution, et surtout comprendre le rôle de chacun dans son application
quotidienne, il s’agit de lister les principales contraintes qui pèsent sur l’entreprise lors de la mise en place
d’une telle solution.
3­Les contraintes du Reverse factoring Après avoir compris l’ensemble du mécanisme du Reverse Factoring, du concept en passant par le
schéma contractuel et le commissionnement, il faut maintenant parler des inconvénients majeurs du Reverse
Factoring. Pour cela, nous allons dans un premier temps lister les contraintes liées au Reverse Factoring et à sa
mise en place. Dans un second temps, il serait intéressant d’utiliser un autre outil pour comparer l’ensemble
des facteurs du Reverse factoring ; nous verrons donc une analyse SWOT.
¾ Contraintes de la mise en place d’un système Reverse Factoring
Analysons les principales contraintes de la mise en place du Reverse Factoring. Ce listing provient
essentiellement du retour d’expérience au sein de l’Entreprise d’accueil. En effet, tout au long de l’année
écoulée, nous avons tenté de mettre en place le Reverse Factoring de la façon la plus rapide et efficiente
possible. Dès le départ du programme, le responsable, s’est heurté à différentes contraintes qui sont, certes
internes au groupe, mais qui peuvent se retrouver dans d’autres structures industrielles. Nous allons lister
l’ensemble de ces contraintes.
•
Contraintes liées aux Normes IFRS
Une des contraintes majeures liées à l’implémentation d’un système de Reverse Factoring réside dans
les limites qu’imposent les normes IFRS auprès des grands groupes internationaux. Ces normes imposent des
critères stricts en matière de comptabilisation des dettes et des actifs. Or, dans le cadre d’un financement
Xavier Gallone 21
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
classique par le biais d’un intermédiaire financier ou d’une banque, l’opération serait présentée comme une
dette financière. L’objectif du Reverse factoring est d’éviter, de par son montage, ce type de contrainte en
assurant le financement du fournisseur et non de l’acheteur. Les normes IFRS sont donc le principal problème
puisqu’il faut veiller à ce que le montage ne soit pas requalifié en dette financière.
Un autre problème inhérent aux normes IFRS vient du fait que les Commissaires Aux Comptes (CAC)
ne tolèrent qu’un taux de concentration de 10 %. C'est-à-dire que le mécanisme de Revers Factoring ne doit
pas dépasser les 10% des encours fournisseurs, sous peine d’être requalifié en dette financière. Il faut donc
être certain de ne jamais dépasser ce montant lors des clôtures semestrielles. Il s’agit là d’une grosse
contrainte car elle aurait une influence assez forte sur le choix des fournisseurs. De plus, 10% semble être un
montant assez faible au regard d’un portefeuille complet de fournisseurs d’une entreprise internationale.
Cependant, cette contrainte ne semble pas issue d’un cadre réglementaire, mais d’un usage largement
répandu auprès des Commissaires Aux Comptes. Nous n’avons pas eu connaissance, peut être en raison de la
faible notoriété actuelle du Reverse Factoring, d’entreprises ayant un taux de concentration au-delà des 10%.
•
Contraintes liées aux normes réglementaires : Loi LME (France)
Une autre contrainte majeure à la mise en place de solution de Reverse Factoring est la prise en
compte du cadre législatif. En effet, et nous le verrons plus tard, il s’agit certainement du point le plus essentiel
dont il faut tenir compte lors de l’implémentation.
Pour reprendre un exemple tiré de l’expérience dans l’Entreprise, en France, une des difficultés
majeures au niveau de la réglementation reste la Loi n° 2008-776 du 4 août 2008 de modernisation de
l'économie, dite Loi LME. Cette loi a pour objectif de limiter les délais de paiement des fournisseurs français à
45 jours fin de mois, à compter de la date d’émission de la facture. Or, l’intérêt du Reverse Factoring est de
rallonger les délais de paiement au maximum. La Loi LME exige que toute marchandise facturée depuis la
France doit être payée dans ces délais aux fournisseurs, et ceci, même en passant par un intermédiaire
financier. Il est toutefois possible de demander aux fournisseurs de facturer leurs marchandises depuis
l’étranger, afin de bénéficier de la loi la plus intéressante possible en termes de délais. Cependant, la majorité
des fournisseurs rencontrés nous ont opposé qu’il n’était pas dans leur intérêt d’appliquer ce type de schéma
sauf « à vouloir tuer leur filiale régionale et locale » (Source Confidentielle: Entretien Fournisseur). De plus,
tous les juristes d’entreprise, aussi bien en interne que chez les fournisseurs nous ont déconseillé, voire
formellement interdit d’utiliser ce type de schéma.
Il n’existe à l’heure actuelle aucune jurisprudence en la matière, uniquement des « on dit » provenant
de sources proches du ministère des finances ; dans ce cadre là, même si cela est très tentant d’un point de
vue purement financier, il est préférable de s’abstenir d’appliquer ce type de démarche, du moins jusqu’à
l’arrivée d’un décret précisant les pratiques autorisées et celles complètement proscrites.
Une fois encore, la contrainte réglementaire semble la plus lourde de conséquences dans le
développement du Reverse Factoring au niveau des Unités ou des filiales d’un groupe. Il apparait donc
important de bien analyser les tenants et aboutissant du cadre législatif. Au niveau Français, cette disposition
de la Loi LME est un point noir qui pourrait affecter légèrement l’intérêt du Reverse Factoring, en termes
d’intérêt financier du produit.
Xavier Gallone 22
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
•
Contraintes liées à la structure de coût du commissionnement : Euribor 3 mois
Une autre contrainte à la mise en place du Reverse Factoring est la façon dont le commissionnement
est construit. En effet, il s’agit d’un mélange entre une commission de 0, X % adossée au taux de l’Euribor 3
mois. A l’heure de la rédaction de cette thèse professionnelle, les taux sont très faibles, largement en dessous
de 1 %.
Cette structure de coût induit deux contraintes majeures :
-
la première étant qu’il faut s’astreindre en interne à surveiller le taux de l’Euribor avec une régularité
quasi dogmatique, c'est-à-dire tous les jours, car ce taux fluctue de façon journalière. En effet,
l’opportunité majeure du Reverse Factoring réside également dans le faible taux pratiqué par le
prestataire bancaire. Cependant, ce taux étant en partie calqué sur le taux de l’Euribor, il faut être très
attentif au niveau de ce dernier.
-
la seconde contrainte étant d’avoir en tête une forme de « modèle économique interne » permettant
de faire des simulations régulières et surtout de voir, de façon permanente, si les solutions Reverse
Factoring restent intéressantes. Il faut donc calculer un point mort. La mise au point d’un tel outil n’est
pas aisée, notamment du fait du nombre de facteurs entrant en jeu dans ce schéma. Par ailleurs, les
Factors, influencés par les assureurs crédit, refusent de financer des créances au-delà de 120 jours.
Il faut donc bien garder à l’esprit l’existence de la fluctuation journalière de l’Euribor 3 mois ; il s’agit là
encore d’une contrainte susceptible d’affecter la rentabilité du programme Reverse Factoring de l’entreprise.
•
Contraintes liées aux fournisseurs
Bien que le Reverse Factoring soit une formule très attractive du point de vue de la rentabilité
financière, il convient de choisir avec soin les fournisseurs avec lesquels le programme sera engagé. Deux
contraintes majeures se dégagent :
-
Savoir identifier le bon discours à tenir face aux fournisseurs. Le Reverse Factoring peut « faire peur »
selon la manière dont il est présenté. Bien que le fournisseur soit autant gagnant que l’acheteur, le
terme escompte peut le déranger. Il est souvent synonyme de sacrifices supplémentaires sur la marge.
De plus, pour les fournisseurs sur lesquels les acheteurs n’ont que peu de pouvoir de négociation, une
fois encore, le terme « escompte » peut être tourné en dérision ; pourquoi accorder un escompte
même minime si moi, fournisseur, je suis « market maker » auprès de mes clients. Il faut donc bien
préparer son approche marketing auprès de ses fournisseurs.
-
Une autre contrainte identifiable pour le fournisseur tient au fait du choix lui-même des fournisseurs
éligibles au programme. Il convient en effet de choisir ceux-ci de façon très précise. Pour cela, il faut
élaborer une série de critères principaux qui permettront un premier choix stratégique. Dans
l’approche méthodologique, il faudra donc élaborer une liste des fournisseurs en se basant sur les
critères suivants :
Ö Fournisseur ayant un historique produit « clean » (pas de problème de qualité)
Ö Fournisseur avec lequel il y a un volume d’affaires significatif
Ö Fournisseur ayant une « histoire commune de longue date avec l’acheteur » (relation de
confiance)
Ö Si possible, fournisseur stratégique avec qui on a peu de levier de négociation
Ö Vérification de l’origine des produits, des factures du fournisseur (cadre réglementaire, LME en
France)
Xavier Gallone 23
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Dans tous les cas, il faudra vérifier chacun de ces points pour tous les fournisseurs de l’entreprise
mettant en place le Reverse Factoring. De plus, il faudra bien veiller, dès lors que le programme sera en phase
« routinière », que, si un problème qualité survient, il ne soit pas un problème pour l’application au Reverse
Factoring.
Il faut donc retenir que tous les fournisseurs ne peuvent pas être éligibles au programme de Reverse
Factoring, et qu’il s’agit d’une contrainte majeure. En effet, il faut que le fournisseur soit un fournisseur dit de
« qualité » pour l’acheteur. De plus, cette donnée doit être croisée avec deux autres, liées elles même au
volume d’affaires significatif entre le fournisseur et l’acheteur, sans négliger la limitation de 10 % de
concentration autorisée par les Commissaires Aux Comptes. Ainsi, les données s’en trouvent multipliées et
l’exercice du choix des fournisseurs éligibles au programme devient de fait, très complexe à gérer. Pour
atténuer ce point, notons qu’il y a un avantage à organiser une sélection draconienne des fournisseurs : le
programme sera un succès de bout en bout, aussi bien du point de vue sécurisation de la solution que du
point de vue de sa rentabilité financière.
•
Contraintes liées à la catégorie du fournisseur
Il s’agit d’une petite contrainte, que l’on pourrait d’ailleurs presque rattacher à celles vues dans le
point précédent. En effet, il faut comprendre que les solutions de Reverse Factoring ne peuvent pas
s’appliquer à tous les types de fournisseurs ; il faut donc éliminer les fournisseurs de service. Au regard des
critères énumérés plus hauts, un des standards consiste à choisir un fournisseur dont l’historique qualité est le
meilleur possible. Or, en ce qui concerne le domaine des services, il est difficile d’évaluer de façon certaine la
qualité d’un service. Sur quels critères se baser pour affirmer qu’un service est de qualité ? On assiste
aujourd’hui à la multiplication des entreprises de services et certains secteurs sont complètement atomisés par
l’arrivée de nouveaux entrants. Les prix deviennent de plus en plus compétitifs, de même que les services.
Vous l’aurez bien compris, il est difficile de faire un historique qualité dans ces conditions, d’autant que
certaines entreprises ont tendance à changer leur fournisseur de solutions de services assez régulièrement. La
perception de la qualité d’un service reste encore du domaine de la subjectivité et les litiges demeurent légion.
A partir de ce constat, on peut déduire que les prestataires de service doivent être écartés des
programmes de Reverses Factoring. De plus il faut rappeler que, malgré la fluctuation du taux de l’Euribor 3
mois, un objectif sous jacent du Reverse Factoring doit être la vision à long terme de l’opération. Du coup,
lancer un programme de courte durée avec un prestataire de service, même pour une année, peut s’avérer
insuffisamment rentable et, au final, très coûteuse.
Il s’agit là d’une contrainte liée au Reverse Factoring et dont il faut tenir compte lors de l’élaboration
du programme, dans la partie « choix des fournisseurs éligibles ».
•
Contraintes liées aux prestataires bancaires
L’implémentation du Reverse Factoring dans une entreprise industrielle oblige cette dernière à rentrer
dans une forme de moule imposé, non seulement par le cadre réglementaire lui-même, mais également du
fait des différentes garanties que peuvent exiger les Factors. Il faut donc prendre en compte deux contraintes
majeures :
-
Le Reverse Factoring ne peut être proposé qu’à des fournisseurs provenant de pays membres de
l’OCDE. Il s’agit là d’une contrainte majeure au niveau du choix des fournisseurs éligibles. Cela
représente un problème surtout si on prend en compte le fait qu’aujourd’hui, un nombre de
fournisseurs se trouvent en zone Dollars, ou en zone communément appelée Low Cost Country (LCC),
voire Best Cost Country (BCC). Il s’agit, la plupart du temps, de pays où la main d’œuvre est peu
Xavier Gallone 24
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
coûteuse, ou d’un pays à bas coûts. La plupart du temps, ces pays ne font malheureusement pas
partie de l’OCDE. Cela devient donc un critère de choix primordial lors de la sélection des fournisseurs.
-
Un audit assez approfondi des processus de paiement de l’acheteur est réalisé par les Factors. En effet,
comme nous l’avions déjà évoque précédemment les banques vont-elles même réassurer leur crédit
auprès de réassureurs crédit. C’est pourquoi, en contre partie des facilités qu’elles peuvent accorder
au regard des taux pratiqués, les Factors imposent à leurs clients la réalisation d’un audit financier afin
de se prémunir de tous risques. Il faut toujours garder à l’esprit que, dans le mécanisme du Reverse
Factoring, le fournisseur sera toujours réglé du montant de sa facture, et qu’il s’agit d’une cession de
créance sans recours. Cette situation ne favorise pas la rapidité de la mise en œuvre du programme,
ce qui constitue une contrainte. En effet, cela impose un certain laps de temps entre le départ de
l’audit, l’acceptation du dossier en commission, aussi bien chez le Factor que chez l’assureur crédit de
ce dernier, et la mise en œuvre rapide opérationnelle de la solution de Reverse Factoring. Cette
contrainte est donc à prendre en compte dans le calendrier du programme. Cet élément sera
mangeur de temps mais également de ressources.
Ces contraintes liées aux Factors peuvent également être des points bloquants, autant en phase de
négociation que de sélection des différents acteurs des programmes. Il faut également bien comprendre que
l’audit peut à lui seul empêcher la mise en place du programme Reverse Factoring du coté de l’Acheteur ; en
effet, si à la suite de l’audit, le Factor fait ressortir plusieurs points négatifs, ou encore si son assureur crédit
refuse le niveau de la ligne de crédit demandée, voire refuse catégoriquement le dossier, le programme sera
impossible à mettre en place.
•
Contraintes internes
Après avoir revu l’ensemble des contraintes externes citées plus haut, il faut maintenant aborder de
façon non exhaustive un certain nombre de contraintes que le Reverse Factoring peut créer en interne. Lors
des rencontres que nous avons pu avoir avec les différents prestataires bancaires, les présentations de ces
derniers ne faisaient pas allusion à ce type de contraintes. Il s’agit donc ici, de lister des contraintes que nous
avons pu rencontrer lors de notre approche en interne ou encore de contraintes qui l’on peut aisément
imaginer ; il s’agit là d’un retour d’expérience vécu dans l’Entreprise d’accueil.
La première contrainte réside dans la compréhension du produit. En effet, les solutions de Reverse
Factoring paraissent très complexes du fait de la multitude de paramètres à prendre en compte, tant au niveau
comptable que juridique, sana oublier la relation fournisseurs. La contrainte induite réside dans le fait que
l’étude et l’implémentation de telles solutions requièrent temps et patience. Il faut par exemple multiplier les
rendez vous avec les Factor, les fournisseurs, en interne, et avec le Top Management afin de « vendre son
projet Reverse Factoring ». Le porteur du projet doit faire preuve de patience et de curiosité, et doit adopter
une approche très « commerciale » du produit pour que chacun des acteurs en appréhendent les enjeux et le
fonctionnement.
Une autre contrainte, elle aussi induite par la complexité des produits, réside dans la multitude
d’acteurs impliqués dans le mécanisme. Il faut en effet compter au minimum une dizaine de personnes, sans
oublier les fournisseurs. Pour une implémentation complète, vous devez impliquer le juriste, interne ou
externe selon l’organisation, le directeur financier, votre directeur achat, un ou plusieurs directeurs de sites si
vous décidez de laisser les unités traiter la validation des factures fournisseurs, le chef comptable, une partie
du Top Management de l’entreprise, du fait l’importance du sujet, les différents acheteurs pour les impliquer
dans le choix des fournisseurs, éventuellement un marketeur pour élaborer une approche client / fournisseur.
Il s’agit ici de la simple énumération qui peut être beaucoup plus longue dans la réalité, selon l’organisation
de l’entreprise. Il faut également imaginer le même type de contraintes chez le fournisseur, cela multiplié par
Xavier Gallone 25
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
le nombre de fournisseurs. Ceci renforce l’idée qu’il faut effectuer un travail préparatoire de longue durée sur
l’ensemble du projet, et identifier toutes les problématiques potentielles avant de le présenter au Top
Management de son groupe.
L’organisation interne de l’entreprise peut apparaître elle même comme une contrainte. Ainsi,
l’expérience montre qu’il existe deux cas de figures: le cas des entreprises très fortement centralisées, où tout
se décide depuis le Corporate et où les unités / Filiales « n’ont qu’à appliquer », et le cas des entreprises très
fortement décentralisées où le Corporate n’a qu’un rôle moteur et de coordination des unités / filiales. Ce
second cas correspond à celui de notre Entreprise. Il est dès lors plus complexe de faire entendre aux unités
l’intérêt du programme, et il parait encore plus complexe de le faire appliquer de façon rigoureuse. Par ailleurs,
ce type d’organisation ne permet pas, en théorie, de donner à ce type de projet une quelconque priorité ; le
projet relève alors de l’intérêt que le responsable de l’implémentation Reverse Factoring aura suscité dans les
unités. De plus, il est à craindre que le projet soit assez long à mettre en place, en raison de l’inertie probable
de l’organisation décentralisée ; le projet peut également dépendre de la bonne volonté que chacun des
acteurs internes voudra bien accorder pour l’implémentation du programme.
Enfin, une dernière contrainte se dégage, que l’on peut facilement rapprocher de la précédente, mais
qu’il faut cependant différencier d’une contrainte plus psychologique. Il peut arriver qu’après l’exposé des
solutions de Reverse Factoring aux équipes internes, certains membres refusent de l’appliquer ou de
s’impliquer dans le projet. Ce blocage peut provenir de l’idée que l’on se fait de la complexité du projet, ou de
la somme de travail à réaliser pour la mise en œuvre. Il existe donc de nombreuses barrières à franchir, parfois
en se montrant simplement patient et convainquant et parfois, malheureusement, en s’appuyant sur la
hiérarchie. Il faut donc, une fois encore, préparer son approche en interne avec beaucoup de minutie afin de
ne pas susciter trop de réticence ou de ne pas éveiller des peurs ou des incompréhensions injustifiés.
Nous avons donc passé en revu un certain nombre de contraintes qui peuvent apparaitre lors de la
mise en place du programme : celles-ci peuvent provenir aussi bien du produit lui-même que du coté du
prestataire ou encore du fait de l’organisation de l’entreprise où est réalisée l’implémentation.
Nous avons réalisé une analyse SWOT afin de rassembler l’ensemble des avantages et inconvénients
de ce type de solution. Il est possible de présenter une analyse applicable de façon générale au Reverse
Factoring. Il restera toutefois à réaliser quelques changements liés au fait de l’organisation de l’entreprise.
Xavier Gallone 26
Thèse Professionnelle - MS AM
MI 2008/2009
9
¾ Exem
mple de la démarche
d
d Reverse Factoring.
du
Stren
ngths
Weaknessses
(Forrces)
(Faiblesse
es)
- Augmenta
ation du délaisde
e paiement
- Amélioration du BFR
- Produit sim
mple d'utilisation
n une fois mis e
en place
- Contrats de
d cession de crréances sans re
ecours
- Ligne de crédit
c
court term
me affectée au fo
ournisseur
- Accès à de
es lignes de cré
édits peu coûteu
uses pour les
fournisseurss
- Coûts nulss pour l'Acheteu
ur
- Coût de la
a commission de
e service limitée
e
- Outil de marketing
m
achat (B to B) / fournissseurs
- Conventio
on de service en
ntre le factor et l'Acheteur : dette
opérationellle et non dette financière
f
- Permet de
e dégager de la marge sur le re
eliquat d'esconp
pte non
utilisé)
- Délai finan
nçable jusqu'à 120
1 jours
- Elargissem
ment du champ de négociation fournisseurs
(financiarisa
ation des négoc
ciations)
- Loi LME
L
en France
- Les produits acheté
és ne doivent pa
as représenter un
u historique
qualitté négatif
- Limiitation aux fourn
nisseurs de la zo
one OCDE
- Paie
ement avant la vérification
v
du p
produit
- Ne s'adresse
s
pas à tous les types de fournisseurs
s (type
produ
uit/service)
- Factteur clef de suc
ccès provenant d
du BUY IN du fo
ournisseur
- Coû
ûts du financeme
ent variable (Eu
uribord 3mois)
- Taux de concentrattion limité à 10 %
SWOTT
Reeverse Factorring
Opporttunities
Threatss
(opporttunités)
(Menace
es)
- Produit intéressant pour le
es fournisseurs : Cash Reach
on de la relation
n Entreprise/ fou
urnisseurs
- Amélioratio
- Produit dissponible sur les pays européen
ns significaifs
- Convention de service entre le factor et l'Acheteur : dette
e
f
opérationelle et non dette financière
- Marge du Factor limité à 0,5%
0
- Situation de
d Win Win
- Produit intéressant pour le
es fournisseurs : Cash Reach
- Outil perm
mettant un levier de négociation plus important
(Produit pré
éférentiel)
- Dimiution du
d coût du Capital
- Réticences en interrne au niveau de
es fonctions fina
ances
ques portés sur l'Acheteur
- Risq
- Réticences en interrne au niveau de
es fonctions com
mptables
duit innovant da
ans l'industrie qu
ui requiert une phase
p
- Prod
d'explication longue
- Prod
duit juridiqueme
ent non harmonisé au niveau eu
uropéen
- Evolution du taux de l'Euribor 3 Mo
ois
és ne doivent pa
as représenter un
u historique
- Les produits acheté
qualité négatif
vi hebdomadaire
e de l'Euribor 3 mois
- Necessité d'un suiv
n centralisé e du
u Factor
- Pas de coordination
er un volume d'a
affaires sgnifica
atif (Au
- Necessité d'apporte
or)
Facto
- Obligation d'un déla
ai de traitement de factures très
s court
- Rap
pidité d'éxécution
n limitée par l'orrganisation déce
entralisée du
group
pe
- Necessité d'une vallidation par les Commissaires
C
a comptes
aux
C)
(CAC
- Prod
duit difficile à ma
aitriser pour des
s non financiers
s (couple
achetteur / financier im
mpératif)
So
ource : Confiden
ntielle / X GALLO
ONE
Xavier Gallone 27
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
¾ Tableau récapitulatif des contraintes
Type de lien
Contraintes liées aux Normes IFRS
Contraintes
Le programme de Reverse Factoring doit être conforme aux normes
l’IFRS
L’implémentation du Reverse Factoring reste assez limitée à cause du
taux de concentration de 10 % imposé par la CAC.
Contraintes liées aux normes
règlementaires : Loi LME (France)
Contraintes liées à la structure de coût
du commissionnement : Euribor 3 mois
Le cadre règlementaire sur les délais de paiements en France impose
des délais de paiements à 45 jours fin de mois (date d’émission de la
facture ou 60 jours net).
La fluctuation de l’Euribor 3 mois doit être suivie au jour le jour car il
fait partie intégrante du coût de financement
Il faut connaître le « point mort » de l’opération ou son point de
rentabilité du fait de la fluctuation des taux de l’Euribor 3 mois
Les solutions de Reverse Factoring sont complexes à comprendre. Il
faut avoir une très bonne approche du fournisseur pour lui vendre la
solution : solution « WIN – WIN »
Contraintes liées aux fournisseurs
La réussite du Reverse Factoring dépend de la performance qualité
historique de mes fournisseurs : litiges qualités peu important
Le choix des fournisseurs doit se faire sur un ensemble de critères
discriminants
Contraintes liées à la catégorie du
fournisseur Contraintes liés aux prestataires
bancaires
Il faut privilégier les fournisseurs industriels ou de matières premières
tangibles. Il faut éviter les prestataires de services au maximum
Le Factor m’offrira la possibilité de faire du Reverse Factoring sur la
base de ma note de crédit
Le Factor propose une solution de Reverse Factoring uniquement dans
certain pays de l’UE (OCDE)
Les solutions de Reverse Factoring sont complexes à comprendre. Il
faut être certain que tous les acteurs internes les comprennent
Le Reverse Factoring peut être déployé dans plusieurs unités et reste
une solution transverse
Contraintes internes
L’organisation centralisée ou décentralisée de l’entreprise peut faciliter
le déploiement du Reverse Factoring
Attention aux blocages dits « psychologiques »
Nous avons donc passé en revue une partie des contraintes techniques qui peuvent se rencontrer
dans la mise en place du Reverse Factoring. Nous avons qu’elles sont assez générales mais qu’elles peuvent
être une véritable barrière pour l’implémentation du Reverse Factoring dans une entreprise internationale. Par
ailleurs, si certaines contraintes comme la Loi LME sont propres à la France, il n’est pas exclu de trouver des
Xavier Gallone 28
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
lois similaires dans d’autres pays. Enfin, l’analyse SWOT est fortement conseillée pour qui voudrait réaliser une
synthèse de l’ensemble des contraintes et des avantages de ces nouvelles solutions financières.
Il faut parler de nouvelles solutions financières car il existe plusieurs solutions de type Reverse
Factoring ; nous avons en effet découvert lors de nos recherches que plusieurs établissements bancaires
proposent chacun une forme de Reverse Factoring. Il faut donc plutôt parler d’un mécanisme générique,
permettant de générer du cash flow via le poste fournisseur, considérant que deux produits différents
permettent d’arriver à ce résultat. Nous allons aborder maintenant les diverses solutions de Reverse Factoring
existantes.
C – Les différentes solutions de financement par la dette fournisseur Jusqu’à présent, nous avons beaucoup parlé du Reverse Factoring ; il s’agit à la fois du concept
général de la solution de financement par la dette fournisseur, mais aussi de la dénomination utilisée par un
établissement bancaire pour définir son produit.
Il existe en réalité plusieurs types de Reverse Factoring, et chaque Factor ou banque l’adapte selon ses
critères propres. Aussi, dans l’éventail des prestataires que nous avons rencontrés, nous ne retiendrons que
deux formes de Reverse Factoring :
-
La solution de Reverse factoring classique, dont nous avons déjà vu l’ensemble du mécanisme. Nous
avons retenu pour ce dernier deux Factors qui sont, Eurofactor (filiale de Crédit Agricole SA) et CGA
(filiale de Société Générale).
-
La solution de Confirming ou de Reverse Confirming, dont le fonctionnement général reste le même, à
quelques exceptions près. Nous avons retenu pour notre démonstration deux Factors pour ce type de
prestation qui sont : CGA (filiale de Société Générale) et Banco SANTANDER.
Il est évident que chacun de ces établissements développe des prestations qui lui sont propres, et qui
tiennent compte soit de sa spécificité (produit, type de client…), soit de son implantation géographique.
Chacun a donc mis en place son système en tenant compte de ses propres avantages et limitations, tant
juridiques que géographiques. Il est intéressant d’utiliser une forme de panachage de plusieurs établissements
bancaires, afin de profiter de leur implantation géographique mondiale et de leurs spécificités techniques ;
surtout si l’objectif est de déployer une solution de Reverse Factoring dans le monde entier.
Afin de ne pas être redondant avec les principes généraux que nous avons largement passés en revue,
nous présenterons dans cette partie, le Reverse Factoring Face au Confirming de façon plus succinte. Nous
nous inspirerons de plusieurs documents de fournisseurs afin d’ébaucher un
comparatif entre les deux
solutions. Le but est de faire comprendre au lecteur la différence entre les deux solutions. Il faut ajouter qu’il y
a certainement autant de formes de Confirming ou de Reverse factoring que d’établissements bancaires qui
les proposent. Nous avons donc volontairement décidé de limiter notre comparaison à deux systèmes de deux
établissements financiers.
Les différences sont cependant subtiles et c’est pourquoi deux formes de comparaison vont être
utilisées. La première consiste à comparer visuellement les différences entre les deux solutions, au niveau des
schémas de fonctionnement comme au niveau des commissions. Le second comparatif s’arrêtera plus en
détail sur les aspects techniques. Pour cela un tableau comparatif semble plus approprié.
Xavier Gallone 29
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
¾ Schéma comparatif du Reverse Factoring VS Confirming CGA
•
Schéma de négociation et de signature des pièces
•
Schéma de fonctionnement du système
•
Schéma de principe de tarification
Xavier Gallone 30
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
¾ Tableau comparatif du Reverse Factoring VS Confirming CGA
Source : CGA / X
GALLONE
Reverse Factoring Solution
Confirming Solution
Concept
Paiement content des fournisseurs avec
activation de l’escompte Commerciale
Contrat de mobilisation de créance entre le
Factor et le Fournisseur
¾ Contrat tripartite : Acheteur / Fournisseurs / Factor.
¾ Le Factor paye le fournisseur au comptant dès
validation de la facture ; il y a dès lors activation
Grandes
de l’escompte
Catégories de
¾ L’escompte collecté est reversé en grande partie à
produits
l’Acheteur
¾ Montage qui maximise le bénéfice direct de
l’Acheteur
Spécificités
Techniques
(selon le
programme
retenu)
Aspects
Comptables
Aspects
Juridiques
¾ L’Acheteur joue un rôle de simple apporteur
d’affaires, le Fournisseurs et le Factor sont
contractant bilatéral
¾ Montage maximisant l’intérêt du fournisseur qui
conserve la main sur l’opération
¾ L’acheteur demeure passif dans le fonctionnement au
quotidien
¾ L’acheteur peut percevoir une commission d’apport
¾ Transmission des factures par EDI
¾ Possibilité pour l’Acheteur de mobliser les créances
¾ Toutes les créances émises sur l’Acheteur par le
au cas par cas :
Fournisseur sont systématiquement mobilisées :
•
Instumentation plus complexe car 2 options à
gérer
•
Instrument simple car pas de choix par
•
Administration plus lourdre pour l’Acheteur
le Fournisseur
car necessité de regarder pour chaque facture
•
Administration simple par toutes les
si elle doit être payé au Fournisseurs ou au
parties au niveau du règlement des
Factor
factures
•
Bien prendre en compte : existence de factures
sous forme de cession de créances, et facture
au titre d’un mandat de paiement donnée par
l’Acheteur au Factor
¾ Le montage doit éviter un risque de requalifiation de la dette fourniseur en dette financière à court termes
•
Bien prendre en compte les normes USGAAP qui font référence / aux CAC européens
•
Ingénierie comptable indispensable pour éviter tous risques de requalification
¾ Faire attention au fait que :
•
L’Acheteur délivre un bon à payer irrévocable en faveur d’un Factor ou étabissement de crédit =
risque de changement de nature de la dette
•
Que le montage ne crée pas un ralongement trop significatif des délais de paiement de l’Acheteur
¾ Vérifier le détail du droit commercial et le droit du crédit du pays du fournisseur.
•
Pour un fournisseur situé en France ou en UE, intervention possible
•
Pour le reste du monde : opérations de cession de créances considérées soit comme du
financement soit comme un acte commercial
¾ Faire attention aux faits aspects fiscaux de la cession de créance en droit local
•
La cession peut donner lieu à un droit de timbre important prélevé à la source qui renchérit
parfois sensiblement le coût pour le fournisseur
¾ Vérifier l’absence de contrôle des échanges de contrôle des changes encadrant les transferts de devises
Autres
Xavier Gallone ¾ Risque porté sur le fournisseur
¾ Risque porté sur l’Entreprise
31
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Il existe donc plusieurs solutions d’amélioration du Besoin en Fonds de Roulement par la dette
fournisseur. Comme nous venons de l’étudier, il est intéressant de mettre en évidence leurs principales
différences et surtout leurs limitations, notamment du point de vue du cadre juridique et comptable. Il sera
ainsi plus aisé de déterminer une stratégie par unité, filiale, voire par pays pour réaliser une implémentation
parfaite. Cette démarche peut par ailleurs servir lors de l’approche fournisseur d’alternative, si ce dernier
refuse catégoriquement la première solution.
Conclusion :
Dans cette première partie, nous avons étudié dans un premier temps la genèse du projet Reverse
Factoring au sein de l’Entreprise. Nous avons ainsi expliqué l’intérêt de ce mécanisme pour elle, ainsi que le
fonctionnement, les avantages, les coûts, les inconvénients et les différentes solutions du Reverse Factoring. Il
en ressort, pour l’essentiel, que cette technique d’amélioration du Besoin en Fonds de Roulement est novatrice
certes, mais relativement complexe à mettre en œuvre. Le montage du projet peut s’avérer long et compliqué
du fait du nombre important de facteurs variables à prendre en compte. Comme pour toute solution
innovante, la mise en place du Reverse Factoring requiert beaucoup de patience et de compréhension. Il faut
impérativement comprendre qu’elles seront les implications découlant de chaque décision prise, et ceci aussi
bien au niveau stratégique qu’au niveau opérationnel. N’ayant que peu d’expérience dans l’implémentation de
ce système, les prestataires bancaires n’ont pas pu aider l’équipe en charge de ce projet dans l’Entreprise de
façon concrète, notamment pour ce qui concerne l’anticipation des difficultés. Par ailleurs, la spécificité du
Groupe, très décentralisé, doublée d’une grande indépendance de chaque unité, n’a pas favorisé la mise en
place en termes de temps. Il serait intéressant à ce stade d’analyser les difficultés que le Groupe a pu connaître
dans l’implémentation de ce système. Ce projet a mis au jour un certain nombre de problématiques qu’il nous
faut donc étudier.
Xavier Gallone 32
Thèse Professionnelle - MS AM
MI 2008/2009
9
P
Partie
2 : Problé
P
ématiisatio
on
Xavier Gallone 33
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Après avoir compris le mécanisme du Reverse Factoring dans son ensemble les impacts qu’il peut
générer d’un point de vue processionnel, il est temps de s’intéresser aux différentes problématiques créées par
ce projet lors de son développement au sein de l’Entreprise d’accueil. Nous avons déjà vu un certain nombre
de contraintes rencontrées ça et là, notamment dans la partie « contraintes liées au Reverse Factoring ». Il
s’agit maintenant de lister, et donc de développer l’ensemble des difficultés rencontrées par le projet lors de
son développement. Nous procéderons sous forme de listing.
I ­ Les différentes problématiques rencontrées dans l’Entreprise Depuis le début du programme Reverse Factoring, le chef de projet a rencontré un certain nombre de
difficultés et de problématiques majeures. Par ailleurs, dès mon arrivée sur le projet, j’ai été confronté aux
mêmes difficultés que lui. Il parait intéressant de regrouper l’ensemble de ces problématiques par catégories
afin de mieux les appréhender.
A ­ Les problématiques liées à l’organisation du groupe Nous avons déjà évoqué à de nombreuses reprises les spécificités du Groupe. En effet, ce groupe
possède une organisation très particulière. Il s’agit d’un groupe décentralisé ; c'est-à-dire que chacune des
unités reste indépendante en termes de pouvoir de décision. Le rôle du Corporate est donc d’organiser et de
proposer aux unités des solutions globales. Il fait office de « consultant » au sein du Groupe. Excepté pour les
projets dits stratégiques, il n’a donc aucun pouvoir d’imposer ses solutions. Certains collaborateurs parlent
alors « d’être convainquant » afin de bien vendre ses projets au reste du groupe.
Ainsi, pour le programme Reverse Factoring, le chef de projet a très vite été confronté à cette difficulté
de n’avoir qu’un pouvoir d’incitation et de négociation et non celui de « d’imposer » les contours du projet ou
encore la méthodologie à adopter. La problématique résultant d’une telle expérience tournerait donc autour
de l’organisation d’un Groupe. L’organisation d’un Groupe serait donc déterminante pour réussir
l’implémentation d’un programme de Reverse Factoring ? On peut également se poser la question de savoir
s’il est préférable d’avoir à faire à un Groupe centralisé ou décentralisé pour favoriser l’implantation rapide
d’une solution de financement par la dette fournisseur ?
B ­ Les problématiques liées à l’organisation du Factor Il s’agit là d’une difficulté que nous avons rencontrée lors de la construction du programme dans
l’Entreprise. Comme nous l’avons vu, l’organisation du client peut poser des difficultés d’implantation ; il peut
en être de même s’agissant de l’organisation du Factor. En effet, si l’objectif est d’aller le plus vite possible, il
est nécessaire que tout soit centralisé au niveau de l’Acheteur comme à celui du Factor.
De fait, nous avons été confrontés à un Factor qui travaille pays par pays ; bien qu’il y ait un
département coordonnant toutes les actions au niveau Européen, chaque unité pays gère elle-même les
questions d’approbation de dossiers, les dossiers juridiques, voire les approbations de lignes de crédit. Cela
multiplie les difficultés, tant au niveau du nombre d’acteurs à prendre en compte que de la lenteur
accompagnant les décisions. Nous avons également rencontré un Factor chez qui les responsables en charge
Xavier Gallone 34
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
de ces problématiques sont basés en Europe, mais, hors de France. On voit qu’il est donc difficile de montrer
une réactivité réelle, et, une fois encore, les efforts s’en trouvent démultipliés ; cette situation peut également
alourdir le budget en raison des déplacements indispensables à chacun pour réaliser des réunions en face à
face.
L’organisation du Factor est donc tout autant déterminante que celle de la société cliente. Le choix
d’un Factor doit- il alors s’effectuer sur le seul critère de l’expérience et de la connaissance du produit ou bien
faut- il aussi tenir compte de son implantation géographique et de son organisation ? De plus, le choix du
Factor est il déterminant dans la réussite du développement d’un programme de Reverse Factoring ?
C ­ Les problématiques liées au cadre juridique Une autre difficulté rencontrée lors du développement du programme est celle liée à la
documentation juridique, particulièrement aux documents contractuels. En effet, lors de l’approche du Reverse
Factoring, le chef de projet a été séduit par la démarche d’un Factor en particulier ; cependant plus le temps
avançait, plus il se rendait compte que ce dernier manquait cruellement d’expérience d’un point de vue
industriel. Cette inexpérience résulte essentiellement du fait que ces solutions sont employées en majorité par
des groupes agro-alimentaires ou de la grande distribution ; de plus, ces groupes utilisent dans leur très
grande majorité les solutions de Confirming et non de Reverse Factoring.
Ainsi, les différentes documentations juridiques et contractuelles ont rapidement posé un problème.
En effet, lors de réunions avec des fournisseurs d’origine Nord Américaine, nous nous sommes rendu compte
que nos contrats suscitaient de nombreuses de questions. Cela peut se comprendre, entre autre, par le poids
de la culture juridique développée par ces groupes ; rappelons nous que les règles contractuelles anglosaxonne sont très lourdes et que les pénalités infligées à ces entreprises aux Etats-Unis d’Amérique dépassent
souvent le milliard de Dollars.
Il faut également rappeler que tous les pays ont une réglementation propre concernant les délais de
paiement ; il en va de même des possibilités de faire appel à des intermédiaires bancaires pour faciliter les
paiements. Il faut donc bien prendre en compte ces problématiques relevant du cadre juridique. En France par
exemple, la Loi LME pose problème en imposant, par exemple, de vérifier la provenance des marchandises.
Il est toutefois possible d’exposer cette problématique liée à la Loi LME de manière schématique. Ce
schéma provient d’un benchmark réalisé lors de recherches destinées à déterminer quand appliquer la Loi LME.
La source doit, par ailleurs, rester confidentielle.
Xavier Gallone 35
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Un important travail de coordination a été donc effectué entre l’équipe gérant la mise en place du
Reverse Factoring au sein de l’Entreprise, l’équipe juridique des fournisseurs, l’équipe juridique du Factor, et
enfin l’équipe juridique de l’Entreprise. Les documents doivent être adaptés et le plus équilibré possible entre
le Factor, l’Acheteur et le Fournisseur : chacun devant bénéficier de l’équité, notamment au regard des
conditions de sorties. Il faut aussi bien prendre en compte les contraintes juridiques locales où sont
implantées les unités. Il en résulte une problématique juridique forte, à savoir : comment anticiper au mieux
les contraintes juridiques ? De plus, il faut voir comment mieux anticiper et coordonner la rédaction des
différents documents juridiques. Comment prendre en compte l’ensemble des contraintes juridiques pour que
la mise en place du Reverse Factoring soit un succès lors de son implantation ?
D ­ Les problématiques liées à la complexité du produit Comme nous l’avons longuement abordé précédemment, les produits de Reverse Factoring sont assez
complexes à comprendre, du fait des nombreuses implications qu’ils génèrent ; ils s’avèrent également
complexes à mettre en place dans l’entreprise, toujours en raison de leurs multiples implications. C’est ce qui
explique en partie la durée de déploiement du programme en interne ; par exemple, la totalité des
implications financières a nécessité à elle seule, un travail de longue haleine. Il est plus simple de réaliser un
listing de ces difficultés.
•
Un Schéma complexe à comprendre.
Il s’agit d’un point majeur car bloquant, notamment lors de la phase d’approche. C’est pourquoi,
l’approche du projet par le responsable s’est avérée longue au départ. Il a fallu que, dans un premier temps, il
en comprenne lui-même les différents schémas avec tous les tenants et aboutissants. La seconde phase du
projet consistant à expliquer l’intérêt du projet en interne s’est également avérée compliquée à mettre en
œuvre. Du fait de la nouveauté de ce produit et de sa grande complexité, le Top Management, à l’instar des
personnes impliquées en interne et chez les fournisseurs dans le futur projet ont eu beaucoup de difficulté à
cerner l’intérêt de ce procédé. En résumé, la question peut se poser en ces termes : de quelle façon faut-il
élaborer son approche interne pour faciliter, au maximum, la compréhension du produit et des schémas par
l’ensemble des interlocuteurs ?
•
Difficultés à faire accepter des taux très bas.
Les taux pratiqués lors du Reverse Factoring étant très bas par rapport à un emprunt financier et à
ceux pratiqués sur le marché, il parait légitime de s’interroger. Bien entendu, lors des diverses présentations
que le chef de projet a réalisé chez les fournisseurs comme en interne, il s’est heurté à une « montagne »
d’interrogations, de doute et de perplexité. Même s’il s’agit là d’une barrière psychologique, il est tout à fait
légitime de s’interroger sur ces réactions. Lors de ces présentations, nous avons constaté que même une
transparence totale en termes de communication, comme par exemple sur les taux de commissionnement,
soit, une attitude proche de celle du co-développement, a soulevé nombre d’interrogations. Encore une fois,
quelle attitude convient-il d’adopter, en termes de communication interne et de communication fournisseur,
pour vendre un produit innovant tel que le Reverse Factoring ?
Xavier Gallone 36
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
E ­ Les problématiques liées à la spécificité du produit En plus de sa complexité, le Reverse Factoring reste un produit très exclusif. Toutes les entreprises ne
sont pas susceptibles d’offrir un tel programme, car il faut, en quelques sortes, être « calibré » pour
implémeter un tel programme. Certes, toutes les entreprises sont à la recherche de cash, surtout en temps de
crise économique, mais ce type de programme demeure complexe à mettre en place. De plus, il apparaît que
les Factors, comme les consultants spécialisés, communiquent très peu sur les produits ; c’est donc lors du
long processus d’implémentation que le client découvre toute la complexité de produit.
Il faut retenir deux aspects liés à la spécificité du produit, le premier étant le mélange de finance et
d’achats. Une fois mis en place, le produit doit être piloté à tous les niveaux, aussi bien du coté financier et
comptable que du coté fournisseur. La mise en place d’un Dashboard au niveau Corporate semble le plus
approprié, mais sa conception reste complexe. Quels seront donc les éléments à mettre en place dans un
Dashboard dans le cadre d’un programme de Reverse Factoring ?
Le second aspect concerne la mesure de la performance du Reverse Factoring. En effet, l’objectif
premier de cette solution est d’améliorer le Besoins en Fonds de Roulement. Or, aujourd’hui, comment peut
on vérifier de façon précise l’apport réel d’une telle solution dans l’amélioration du BFR ? Quels outils doivent
être mis en place pour vérifier l’impact du programme ?
On peut ajouter un troisième point, celui du pilotage en aval à proprement parler. En effet, une fois le
programme en place, il ne faut pas le laisser vivre de lui-même, il faut le suivre. Nous avons vu qu’il était
important de le faire grâce à la création d’un Dashboard et de la mise en place d’outils de suivi de la
performance ; il faut de plus chercher à améliorer son déroulement et sa mise en œuvre de façon permanente.
Il doit également être possible de l’arrêter dès que les indicateurs de suivi de performance montrent une
dégradation significative du gain. Par exemple, la simple remontée du taux Euribor 3 mois peut suffire à
entraîner une suspension du programme. L’apparition de problèmes de qualité avec un fournisseur de façon
récurrente peut menacer la continuité du programme avec celui ci. Il faut donc se poser la question : « de
quelle façon piloter un tel programme dans une entreprise industrielle ? »
F ­ Les problématiques liées à l’utilisation de systèmes d’informations communs La mise en place opérationnelle de ces solutions exige l’existence d’un système informatique précis,
afin de faciliter le flux des factures et des informations qui s’y rapportent. Ainsi, chacun des Factors utilise sont
propre système ; système qui peut ne pas être compatible avec le système interne de l’Acheteur. Ce fut le cas
dans l’Entreprise d’accueil. Un de nos Factors, qui nous propose une solution de Confirming, utilise le système
de transaction par VCOM ; ce système permet de faire transiter les facturations extrêmement rapidement
entre les différents acteurs. Le département comptabilité France utilise ce système. Cela ne posera donc pas de
problème majeur de compatibilité. En revanche, notre fournisseur principal de Reverse Factoring utilise un EDI
et des LCRMNA ; or ce système n’est pas en place dans l’Entreprise d’accueil, et il est apparu impossible de
revenir à cet ancien système (LCRMNA uniquement car un EDI est en cours de mise en place). Ainsi, dans un
premier temps et ceci afin de gagner du temps, il a été décidé de transmettre les factures par voie de fichier
Excel.
Cela impose donc de vérifier du coté des Fournisseurs également comment ils procèdent pour faire
circuler les flux de facturations en direction du Factor et de l’Acheteur.
Xavier Gallone 37
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Il conviendra donc de s’interroger sur les systèmes d’informations que les fournisseurs possèdent, et
de savoir s’ils sont compatibles avec ceux du Factor et de l’acheteur. Il est impératif de vérifier ce point qui
peut s’avérer primordial, aussi bien en termes de temps que de TCO du produit Reverse Factoring. Les
systèmes de transmission d’informations sont ils tous compatibles entre tous les acteurs impliqués ?
G ­ Les problématiques liées à la limitation des ressources internes La complexité du programme Reverse Factoring demande qu’un certain nombre d’interlocuteurs
prennent part au projet ; il est très important d’identifier au plus tôt
les futurs acteurs. Une des
problématiques apparue lors de cette implémentation est le manque de ressources internes. En effet, nous
avons vu dans le point précédent qu’une difficulté notable est apparue au niveau du département
comptabilité, un des points bloquants étant posé par le système des LCRMNA, désigné comme obsolète en
interne. Par ailleurs, il faut savoir que, malgré le faible volume de factures à traiter en interne pour les
fournisseurs du programme Reverse Factoring, le manque de ressources internes, au sein du département,
nous a été opposé comme argument de refus catégorique à notre proposition. A partir de cet instant, il est
important de bien identifier très en amont les personnes qui seront impliquées dans le programme, et surtout
de se demander si elles seront en nombre suffisant pour traiter le projet ?
H ­ Les problématiques liées à la communication du produit en termes d’approche fournisseur Nous avons déjà abordé ce sujet à de nombreuses reprises ; aussi s’agit-il ici de s’interroger sur la
manière d’aborder le fournisseur. En effet, cette solution qui mélange finance, comptabilité, négociation et au
final, achats, semble compliquée à présenter à un fournisseur. Le benchmark nous a permis de constater que
certaines entreprises industrielles ont tenté de mettre le Reverse Factoring en place ; elles ont échoué du fait
de problèmes avec les fournisseurs externes. Il parait assez difficile en effet de demander à un fournisseur de
nous donner encore un escompte, en plus des différentes remises et rabais qu’il peut déjà nous offrir lors des
négociations commerciales. Cependant, les solutions de Reverse Factoring sont des solutions qui permettent à
chacun des trois grands acteurs, Acheteur, Factor et Fournisseur, de gagner du cash. Il s’agit réellement d’une
solution « Win Win » entre l’Acheteur et le Fournisseur. Il est donc important d’avoir une approche fournisseur
la plus convaincante et la plus pragmatique possibles, pour s’assurer d’une coopération maximum. Ainsi,
quelle attitude et quel discours faut-il tenir auprès d’un fournisseur pour obtenir de lui qu’il intègre le
programme Reverse Factoring du Groupe ?
I ­ Les problématiques liées aux barrières psychologiques d’un tel produit Ce type de programme suscite beaucoup d’interrogations en raison, également, de son caractère
novateur. La nouveauté, le changement, et peut être la faible publicité qui est faite autour de ce programme
peuvent être à l’origine d’idées reçues, de blocages, dans sa mise en place. Il est vrai que, dans certain cas, les
départements achats ont plutôt la réputation d’être durs avec leurs fournisseurs, de ne jamais accorder de
marge de négociation, cela pouvant aller jusqu’à déréférencer un fournisseur suite à un refus d’accorder un
rabais supplémentaire. Aussi, lorsque ce même département propose une solution nouvelle et très complexe,
certains des acteurs ont tendance à rechercher le piège qui se cache dans l’opération. Ce n’est pourtant pas le
cas dans ce type de programme. Cependant, le changement dans le traitement des factures, dans le flux, voire
l’intervention d’un tiers bancaire dans le schéma de fonctionnement, peut entraîner certaines réticences, voire
des refus catégoriques. Ces barrières psychologiques peuvent se retrouver en interne comme en externe
Xavier Gallone 38
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
comme nous l’avons plus ou moins évoqué auparavant, lors de notre discussion avec le département
comptable qui refusait de s’adapter, même pour un temps court et limité, aux systèmes des LCRMNA. Le point
de blocage résidait, non seulement dans le manque de ressources au sein de ce département, mais aussi dans
la nécessité de revenir à un système de traitement manuel demandant plus de temps ; l’argument consistant à
démontrer que le volume de factures à traiter serait de moins d’une trentaine par mois n’a pas convaincu.
De même, et nous l’avons évoqué plusieurs fois, la faiblesse des taux ou du commissionnement en
comparaison à un taux habituellement utilisé par une banque, ont laissé perplexes beaucoup de nos
interlocuteurs. Ainsi, des blocages ont pu naître du fait que certains n’ont pas cessé de chercher où pouvait
bien se cacher « l’arnaque » ou le désavantage. Il apparaît donc très important de combattre les préjugés
qu’un tel projet peut susciter. Quel serait encore une fois, les clefs de la communication à adopter lors de la
présentation d’un projet Reverse Factoring ? Comment anticiper l’ensemble des risques perçus par les
différents interlocuteurs ?
J ­ Les problématiques liées au choix des fournisseurs Ainsi que nous l’avons déjà abordé, le choix du fournisseur éligible au programme est primordial et,
comme nous le verrons plus tard, une erreur de choix peut affecter l’ensemble du projet. Ainsi, il existe de
multiples critères pour choisir le fournisseur éligible, tels que : volume de chiffre d’affaires généré, pays de
l’OCDE, pas de récurrence problème qualité, etc… Ainsi, dans l’Entreprise d’accueil, il a été décidé de choisir les
plus gros fournisseurs de matières premières du fait du volume d’affaires et de l’ancienneté de la relation
existant entre l’Entreprise et eux. Se pose alors la question du choix des fournisseurs : sur quels critères
objectifs doit-on choisir ses fournisseurs ? Le volume d’affaires est il le critère le plus important ?
II – Problématisation de la question Après avoir vu les différentes problématiques rencontrées au sein de l’Entreprise lors de l’implantation
du projet Reverse Factoring, il faut s’interroger sur la problématique plus générale que l’on peut en déduire.
Dans un premier temps, l’étude du fonctionnement du Reverse Factoring nous a permis de dégager
non seulement les caractéristiques spécifiques de cette solution, mais également ses contraintes. Nous nous
sommes d’ailleurs retrouvés confrontés à la plupart de ces contraintes tout au long du programme ; certaines
nous avaient été expliquées par les Factors, mais une majorité d’entre elles sont apparues lors du
développement du projet. Cela nous donne déjà une idée des points qui requièrent une attention particulière
et très en amont du programme.
Par ailleurs, nous avons jusqu’à présent listé toutes les difficultés rencontrées au sein de l’Entreprise
pour ce projet et les problématiques qui en découlent. Il y a également un certain nombre de points positifs
que nous avons peu évoqués mais qui restent présents.
Il faut également préciser qu’à l’heure de la rédaction de cette Thèse Professionnelle, le programme
Reverse Factoring dans l’Entreprise, n’est pas encore totalement opérationnel. En effet, vu la somme de
facteurs divers et variés, le programme a demandé beaucoup plus de temps que prévu ; par exemple, un gros
travail juridique a été nécessaire pour rédiger des contrats acceptables par tous les acteurs, ceci
s’accompagnant de nombreux aller-retour entre tous les participants du programme. De plus, une fois bouclés,
les dossiers, doivent passer en commission d’acceptation auprès d’un réassureur bancaire ; ce point s’est avéré
un peu délicat étant donné l’environnement économique défavorable. Ainsi, les lignes de crédit viennent juste
d’être acceptées pour quelques unes des unités du Groupe. Cette précision sur la situation actuelle du projet
Xavier Gallone 39
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
semble importante car elle permet d’expliquer qu’à ce jour, il n’y a pas encore d’expérience- retour du
programme. Toutes les hypothèses qui seront traitées dans la suite de ce document ne seront que le fruit
d’une accumulation d’expériences dans cette Entreprise, d’une lecture de la littérature sur divers thèmes et
d’une réflexion personnelle.
Fort de la récolte de ces informations et de ces constats, il faut maintenant s’interroger sur la
problématique générale d’implantation d’un projet de Reverse Factoring dans une grande entreprise
industrielle internationale. Les constats sur les atouts, les contraintes et les problématiques induites nous
amènent à nous interroger sur la façon d’identifier les principales difficultés liées au déploiement du Reverse
Factoring. Il faut également définir la meilleure démarche à adopter pour ce projet. A quel moment faut-il
s’interroger sur la réussite future du projet ? En définitive, existe-t-il une démarche, un processus voire un
modèle qui permette à une entreprise souhaitant implanter une solution de Reverse Factoring de savoir, très
en amont, quelles seront ses chances de succès ? Quelles sont les conditions de succès du Reverse Factoring,
si l’on prend en compte les perceptions de toutes les parties prenantes ?
Est-il possible de concevoir un modèle permettant d’identifier et d’analyser, en amont,
l’ensemble des Facteurs Clefs de Succès concourant à l’implantation réussie du Reverse Factoring dans
une entreprise industrielle internationale ?
Xavier Gallone 40
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
¾ Tableau récapitulatif des problématiques rencontrées au sein de l’Entreprise
Type de lien
Problématiques
Liées à l’organisation du groupe
Liées à l’organisation du Factor
Liées au cadre juridique
Schéma
complexe à
comprendre
Liées à la complexité
du produit
Difficultés à
faire
accepter des
taux très bas
L’organisation d’un groupe est-elle un Facteur déterminante pour
réussir l’implémentation d’un programme de Reverse Factoring ?
Le fait d’avoir un groupe centralisé ou décentralisé permet il de
faire avancer l’implantation du Reverse Factoring plus vite ?
Le choix du Factor doit il se faire sur le seul critère de l’expérience
et de la connaissance du produit ou bien faut il aussi tenir compte
de son implantation géographique et de son organisation ?
le choix du Factor est il déterminant dans la réussite du
développement d’un programme de Reverse Factoring ?
Comment anticiper au mieux les contraintes juridiques ?
De quelle façon peut-on mieux anticiper et coordonner la
rédaction des différents documents juridiques ?
Comment prendre en compte l’ensemble des contraintes
juridiques pour que la mise en place du Reverse Factoring soit un
succès lors de son implantation ?
De quelle façon faut-il élaborer son approche interne afin de
faciliter au maximum la compréhension du produit et des schémas
par l’ensemble des interlocuteurs ?
Quelle l’attitude faut-il adopter en termes de communication
interne ou de communication fournisseur pour vendre un produit
innovant tel que celui du Reverse Factoring ?
Liées à la spécificité du produit
Quels seront les éléments à mettre en place dans un Dashboard
dans le cadre d’un programme de Reverse Factoring ?
Comment peut-on vérifier de façon exhaustive l’apport réel d’une
telle solution à l’amélioration du BFR ?
Quels sont les outils qu’il faut mettre en place pour vérifier
l’impact d’un tel programme ?
Quels seront donc les éléments à mettre en place dans un
Dashboard dans le cadre d’un programme de Reverse Factoring ?
Liées à l’utilisation de systèmes
informatiques communs
Les systèmes de transmissions d’informations sont ils tous
compatibles entre tous les acteurs impliqués ?
Liées à la limitation des ressources
internes
Liées à la communication du
produit en termes d’approche
fournisseur
Liées aux barrières
psychologiques d’un tel produit
Liées au choix des fournisseurs
Problématique finale
Xavier Gallone Comment identifier les bons interlocuteurs, en interne et en
externe, qui participeront aux programmes ?
Comment créer une équipe suffisante en nombre et en
compétence pour gérer un tel projet ?
Quelle attitude et quel discours faut il adopter auprès d’un
fournisseur pour obtenir de lui qu’il intègre le programme Reverse
Factoring du Groupe ?
Quelles sont les clefs de la communication à adopter lors de la
présentation d’un projet Reverse Factoring ?
Comment anticiper l’ensemble des risques perçus par les
différents interlocuteurs ?
Sur quels critères objectifs doit-on choisir ses fournisseurs ?
Le volume d’affaires est il le critère le plus important ?
Existe-t-il un modèle permettant d’identifier et d’analyser à
l’avance quel est l’ensemble des facteurs clefs de succès
concourant à une implantation réussie du Reverse Factoring dans
une entreprise industrielle international ?
41
Thèse Professionnelle - MS AM
MI 2008/2009
9
Parrtie 3 : Litttératu
ure
Xavier Gallone 42
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Les mécanismes et les principes généraux du Reverse Factoring ne sont maintenant plus inconnus, et il
en va de même pour les principales contraintes et problématiques. De ce constat, nous devons maintenant
nous tourner vers la littérature, aussi bien celle spécialisée en achats ou en finance, que celle un peu plus
spécifique des consultants et des Factors, à travers les documentations commerciales. Il convient en effet de
rechercher s’il n’existe pas déjà de modèle ou de préconisation en matière d’implantation de programme
similaire, ou, de façon plus directe de modèle permettant de répondre à ma question. L’idée est de trouver le
maximum d’information permettant de construire un modèle idéal ou du moins, d’en jeter les bases.
C’est pourquoi, dans un premier temps il faut voir ce que dit la littérature généraliste pour faire face
aux nombreuses problématiques que pose le déploiement d’une solution aussi innovante que le Reverse
Factoring. Dans un second temps, il est intéressant de chercher ce qui existe au niveau des consultants et des
Factors, en termes de démarche d’implémentation et en termes d’analyse de facteurs clefs de succès.
I ­ Littérature généraliste Il est important de revenir sur quelques notions propres au Besoin en Fonds de Roulement afin de
comprendre quelle est sa place dans le bilan ; il convient également de rechercher ce que la littérature
préconise comme solution d’optimisation de ce dernier.
Le besoin de financement lié à l’exploitation et les solutions adoptées pour y répondre sont des
éléments essentiels de la vie, voire actuellement, de la survie de l’entreprise. La recherche d’une solution à
travers le Reverse Factoring ne saurait se priver d’un examen du contexte d’une implantation dans un cadre
général.
A. La notion de Besoin en Fonds de Roulement. Dans l’Analyse Comptable et Financière (Les Editions Foucher, Paris, 2001), Georges Langlois et Michèle
Mollet apportent des définitions simples du Fonds de Roulement (FR) et de son corollaire, le Besoin en Fonds
de Roulement (BFR). Le tableau suivant explique ce qu’est un Fonds de Roulement
Le Fonds de Roulement est constitué du Besoin en Fonds de Roulement et de la Trésorerie. Si le
Fonds de Roulement est un élément stable, déterminé par la stratégie d’investissement à long terme de
l’entreprise, le Besoin en Fonds de Roulement est tributaire de facteurs fluctuants ; on peut citer : le poids des
Xavier Gallone 43
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
marchés, les délais de paiement et notamment le poids des retards dont les conséquences peuvent aboutir à
la cessation de l’activité, ainsi que la règlementation. Par ailleurs, le contexte actuel du système bancaire
(règlementation « Bâle II », relative aux capitaux propres des banques) vient modifier, voire réduire, le crédit
aux entreprises, et par rebond, accroître l’importance du crédit inter-entreprises. A cet égard, une étude
Intrum Justicia de Février 2005 montre l’importance du crédit fournisseurs dans le financement des PME
européennes : 25%, soit à même hauteur que les crédits bancaires et contre 30% en capitaux propres.
Comptablement, le Besoin en Fonds de Roulement se définit ainsi :
Besoin en Fonds de Roulement = ACTIF CIRCULANT (ou cyclique) - PASSIF CIRCULANT (ou cyclique)
Une approche fine du Besoin en Fonds de Roulement montre qu’il comporte deux composantes: le
Besoin en Fonds de Roulement d’exploitation (BFRE) incluant des postes du bilan liés au cycle d’exploitation,
et le Besoin en Fonds de Roulement hors exploitation (BFRHE), constitué d’éléments acycliques ; contrairement
au BFRE, le BFRHE na pas de signification économique particulière.
Les auteurs de l’Analyse Comptable et Financière rappellent que le Besoin en Fonds de Roulement et le
Fonds de Roulement sont le résultat « de causes de natures différentes » et que « c’est la trésorerie qui […]
permet d’ajuster » les deux :
TRESORERIE = Fonds de Roulement - Besoin en Fonds de Roulement
Cette notion d’ajustement est importante puisqu’elle induit pour l’entreprise la nécessité, ou non, de
faire appel aux découverts bancaires.
B. Approche de la notion On voit que le Besoin en Fonds de Roulement est un élément contingent de la structure financière de
l’entreprise; il reflète concrètement une problématique de trésorerie, de cash nécessaire pour faire « tourner »
cette entreprise.
Dans leur ouvrage Le Besoin en Fonds de Roulement (Editions Economia, Collection AFTE, Paris, 2007),
Lionel Bobot et Didier Voyenne relèvent la différence conceptuelle de la notion de Besoin en Fonds de
Roulement entre les français et les anglo-saxons. Alors que les premiers retiennent la notion de « besoin », et
donc de contrainte, les seconds parlent de Working Capital, « approche plus positive et constructive, qui part
de la ressource : il s’agit d’une chance». Les auteurs considèrent cependant que les deux approches
Xavier Gallone 44
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
« se rejoignent », bien que l’une « cherche la ressource » nécessaire à l’activité, alors que l’autre « part de la
ressource disponible et cherche l’activité qu’elle peut se permettre. ».
Cette conception inversée de la notion n’est pourtant pas une simple divergence. Elle reflète en effet
un état d’esprit susceptible d’influer sur le pilotage du Besoin en Fonds de Roulement dans la mesure où cette
lecture du bilan conduit l’entreprise française à raisonner essentiellement en termes de marge, alors que la
culture anglo-saxonne ne dédaigne pas coupler le critère de marge au critère de liquidité. A cet égard,
Thibaud de Moucheron, Yves Dubois et Alain Leonhard parlent, dans Le Cash Custing (Editions Marcon
Génération, Clichy, 2004) de « différence fondamentale d’approche » s’exprimant à travers le document
financier : « cash flow statement » (tableau de flux de trésorerie), qui vient compléter chez les anglo-saxons
nos documents financiers, et « sert à expliquer d’où vient le cash (ou le non-cash) et à comprendre d’où
proviennent les variations de trésorerie, négatives ou positives. ».
Du bilan français… Immobilisations (non inclus loyers de crédit bail dus) Capitaux propres (inclus dividendes à verser) Provision Dettes financières long terme (incluant part < 1 an) Fond de roulement Stocks Dettes d’Exploitation Créances Besoin de Financement d’Exploitation (BFR) Trésorerie Dettes Financières court terme Disponibilités …au bilan anglo‐saxon (Balance Sheet) Cash&cash equivalent Short term loans & overdraft Receivables Other current liabilities Inventories Net Working Captital Long term loans Net Working Captital Fixed assets Deffered credits & taxes Stockholder’s equity Schéma 2
En tout état de cause, les auteurs de ces constats divergents s’accordent à dire qu’il est important de
reconsidérer la lecture du bilan d’un regard nouveau, le milieu de bilan représentant pour Th. de Moucheron,
Y. Dubois et A. Leonhard « le dernier territoire à conquérir », et pour L. Bobot et D.Voyenne « le cœur »,
indispensable pour irriguer le corps dans son entier, haut et bas du bilan, tête et jambes qui guident et
mènent l’ensemble.
Xavier Gallone 45
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
C. Quelle place pour le Reverse Factoring ? La problématique de trésorerie d’exploitation, placée « au carrefour des évolutions des facteurs
externes (réglementation, marchés, crédits..), et internes (supply chain, délais de paiement, financement…) qui
conditionnent la vie économique, financière et sociale de l’entreprise » trouvera, selon les auteurs de : Le
Besoin en Fonds de Roulement, une résolution dans la bonne compréhension et le pilotage au plus juste du
Besoin en Fonds de Roulement. Ils évoquent, entre autre, le rôle du « crédit (ou cash) manager », dont la
fonction consiste essentiellement à réduire le cash investi dans l’exploitation de l’entreprise (page181 : Lionel
Bobot et Didier Voyenne, Le Besoin en Fonds de Roulement, Editions Economia, Collection AFTE, Paris 2007).
Par ailleurs, ils accordent une importance « majeure » au comité de crédit, notamment dans l’analyse
du poste fournisseurs ; la composition de ce comité englobe le directeur des achats. On voit se dessiner là une
partie de l’environnement lié à ce qui constitue notre problématique d’optimisation de la trésorerie. Il faut
noter dans Le Besoin en Fonds de Roulement, la place anecdotique accordée au Reverse Factoring en tant
qu’une des possibilités d’amélioration Besoin en Fonds de Roulement.
Xavier Gallone 46
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Nous avons constaté que la littérature évoque seulement à la marge le concept de Reverse Factoring
comme solution d’optimisation de la trésorerie d’exploitation, ainsi que le montrent les ouvrages consultés,
notamment Lionel Bobot et Didier Voyenne, Le Besoin en Fonds de Roulement, Editions Economia, Collection
AFTE, Paris 2007). Il apparaît en fait que peu, voire pas d’ouvrages, sont réellement consacrés au Reverse
Factoring, alors qu’il existe depuis une dizaine d’années. Nous pouvons en déduire qu’il s’agit encore d’un
sujet abordé de manière confidentielle, et que seules quelques entreprises de la grande distribution et l’agro
alimentaires l’ont adopté. Il convient de se pencher maintenant sur une littérature plus spécifique, distillée par
les cabinets de consultants et les Factors.
II – Littérature spécifique au Reverse Factoring Il convient de chercher maintenant ce qui existe à tous les niveaux concernant le Reverse Factoring et
plus précisément en termes d’approche méthodologique et d’analyse des facteurs clefs de succès pour une
implémentation.
Après une longue recherche, il s’avère qu’il n’existe à l’heure actuelle que très peu d’information sur le
Reverse Factoring au niveau méthode, implantation ou même simple retour d’expérience. Ces solutions
restent encore relativement confidentielles, voire exclusives. Seuls les consultants semblent avoir un recul et
une expérience
suffisants, tout comme les banques. J’ai également recherché parmi les membres de la
promotion du Mastère Spécialisé Acheteur Manager International celles et ceux dont les entreprises
pratiquaient ces solutions. Il s’avère que seule une personne a pu répondre positivement ; il est cependant
impossible ici d’utiliser cette source car les données auxquelles j’ai pu accéder restent très confidentielles.
Cependant, il est possible de préciser qu’il s’agit d’un grand groupe industriel orienté dans le secteur de
l’agroalimentaire qui utilise une solution de type Confirming; par ailleurs, après avoir procédé à une lecture
rapide des documents mis à disposition, il s’avère qu’il n’existe rien au niveau du déploiement stratégique du
programme, hormis une simple notice d’explication pour les acheteurs sur l’intérêt de ce type de solution.
Personne parmi les grands noms de la littérature achats ne semble avoir voulu développer plus avant
sur ce type de solutions. Seul un écrit en anglais datant de 2004 semble expliquer certains avantages à
employer les solutions de Reverse Factoring dans les petites et moyennes entreprises. Nous essayerons de
tirer quelques enseignements de cet ouvrage. Il nous faut donc nous retourner vers les documents glanés ça
et là auprès de nos Factors de nos consultants d’ouvrages spécialisés en Reverse Factoring. Nous allons donc
tenter de prendre appui sur ces documents pour comprendre quelles sont les démarches d’implémentation
requises, et si elles offrent des solutions permettant de surmonter les problématiques induites par le Reverse
Factoring. Nous allons également tenter de comprendre si cette littérature peut nous éclairer sur
l’identification des principaux facteurs clefs de succès d’une démarche d’implantation de solution Reverse
Factoring.
A ­ Littérature spécifique des Factors Dans un premier temps, nous allons nous inspirer de ce que les Factors proposent à travers leurs
documents commerciaux. Les différents prestataires que nous avons rencontrés nous ont proposé un modèle
ou plutôt un processus d’implantation de leurs différentes solutions. Il est intéressant de voir est leur approche
quand à l’implantation de ce type de système. Nous allons donc analyser comment deux des Factors retenus
proposent à leur client un processus d’implémentation avec un produit spécifique à chacun : le premier étant
celui du Reverse Factoring, le second étant celui du Confirming.
Xavier Gallone 47
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
¾
Processus d’implantation du Reverse Factoring d’Eurofactor
Source : Eurofactor
Voila le processus tel que nous le présente le groupe Eurofactor dans la documentation technique.
Comme nous pouvons le constater, il existe quatre grandes étapes, avec à l’intérieur de chacune d’elles une
explication sommaire de la tâche qui devra être réalisée à ce moment là. Certes, ces « milles stone » sont
décrits rapidement, ailleurs dans la documentation technique, mais on peut noter qu’il n’y a pas de calendrier,
même à titre indicatif. Par ailleurs, il n’existe rien dans la documentation, qu’il est d’ailleurs impossible de
joindre à cause de sa taille, concernant de quelconques indications quand à un délai optimal d’implantation. Il
n’est jamais fait de place à la possibilité de dire si OUI ou NON, l’implantation du Reverse Factoring sera un
succès réel. Enfin, nous ne trouvons aucune information quand à la réunion d’un certain nombre de facteurs
pouvant conclure à une éventuelle implantation de ce type de solutions.
On peut surtout constater que l’ordre de ce processus, par ailleurs suivi à la lettre par le chef de projet
de l’Entreprise lors des phases amont, ne fait nulle part mention des difficultés que l’on peut rencontrer dans
une telle démarche. Ce schéma ne parle pas non plus de l’ordre réel à suivre pour implémenter le produit en
interne et chez le fournisseur : quelle démarche suivre pour approcher le client ? Quelle démarche faut-il
aborder en premier lieu : étude interne ou étude externe ? En résumé, les Factors semblent vendre un produit,
certes techniquement intéressant mais dénué de méthodologie et d’outils pour anticiper toutes les difficultés
liées à l’organisation de l’entreprise, ses spécificités ou encore au choix de ses fournisseurs. On peut affirmer
qu’il n’y a aucun facteur clefs de succès mis en avant pour assurer la réussite d’un tel projet. Il va de soi que
certains de ces points clefs sont discutés lors des premières réunions, mais il ne semble pas ressortir un
véritable modèle utilisable en amont.
Xavier Gallone 48
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
¾
Processus d’implantation d’une solution de Confirming par Banco Santander
Source : Banco Santander
Banco Santander, qui propose des solutions de Confirming depuis plus d’une vingtaine d’années,
adopte une autre vision. En effet, cette dernière propos un planning un peu plus « timé » et par ailleurs très
optimiste. Cependant, cette méthode divisée en trois parties distinctes semble faire ressortir plusieurs
informations cruciales.
Dans un premier temps, l’ordre établi semble s‘appuyer sur une forme de cadencement logique à
respecter dans l’implantation : il faut gérer les aspects juridiques dans une première phase, puis tous les
aspects liés à l’opérationnalisation en interne du projet (compte bancaire, système et flux d’informations, etc) ;
la dernière phase consiste simplement à gérer la partie fournisseur.
Dans un second temps, on constate que nombre d’étapes de ces phases se chevauchent, ce qui
permet de gagner un peu du temps. De ce fait, Santander propose d’aborder non seulement la partie
juridique la partie flux opérationnelle, et la partie fournisseurs, avec une particularité que n’offre pas
Eurofactor : l’approche marketing du fournisseur.
Ce graphique est intéressant car il semble plus abouti que le premier présenté plus haut. Cette fois un
ordonnancement plus rigoureux est à l’œuvre et on semble tenir compte d’un traitement simultané de
certaines étapes clefs. Cependant, on constate qu’il n’existe rien en ce qui concerne l’identification des
Facteurs Clefs de Succès indispensables à réunir dans le projet pour réussir une implantation, ni au niveau des
outils à utiliser ; nous verrons plus tard qu’il est toutefois proposé une forme de stratégie dans le choix des
fournisseurs.
Dans un tout autre registre, voici l’argumentaire commercial de Banco SANTANDER ; cette figure, nous
apporte deux éléments : le type de fournisseur qu’il faut choisir dans le programme ainsi qu’un certain nombre
de points ou de Facteurs Clefs de Succès que l’Acheteur doit posséder pour une implantation réussie. On y
trouve également les avantages que peut procurer une solution de Confirming.
Xavier Gallone 49
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Source : Banco Santander Nous venons de voir que les Factors, dans la majorité des cas, se contentent de proposer des
processus de démarche ; ils offrent parfois une analyse de l’entreprise sous l’angle de la faisabilité du projet en
interne. Certains vont jusqu’à proposer une aide marketing afin de séduire les fournisseurs. Il existe donc
quelques informations intéressantes à tirer de ce type de démarche pour la construction de notre modèle
« idéal ». Voyons maintenant ce que nous propose la littérature à travers la documentation de consultants.
B ­ Littérature spécifique des consultants Il n’existe malheureusement guère de documentation disponible en matière de littérature des
consultants ; le marché du Reverse Factoring reste encore très confidentiel et exclusif, une forme de chasse
gardée pour certains établissements bancaires, et donc de consultants. Il s’avère difficile d’obtenir un
benchmark précis, même en ayant recours aux appels téléphoniques. Cependant, il est possible de trouver
certaines informations « oubliées », volontairement ou non, sur internet par certains. Je vous propose donc
d’étudier un document du consultant Corporate LinX SAS (CLX).
Source : CLX Consulting
Xavier Gallone 50
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Encore une fois, il est proposé un cheminement en trois étapes principales, contenant plusieurs sous
étapes. Cette démarche semble assez claire de prime abord, et commence par un diagnostic ; il s’agit
sûrement d’une étude de faisabilité du projet en interne. Malheureusement, il n’est pas possible de savoir ici
quelle démarche sera employée, ni si des informations concernant l’identification des Facteurs Clefs de Succès
indispensables existent.
Par ailleurs, la démarche n’est pas inintéressante, notamment du fait que l’on propose un pilote,
certainement la valeur ajoutée du consultant ; il n’est pas proposé d’aide au choix des fournisseurs éligible, ni
d’aide à la résolution des problématiques liées à l’implantation de ce type de solutions. Il faut cependant
atténuer ce constat par le fait que nous n’avons pas eu accès à des informations plus précises sur le contenu
complet de ces différentes démarches. Il est donc impossible d’apporter une critique négative sur cette
démarche ; au contraire, il est possible de retrouver un certain nombre d’éléments susceptibles de servir la
suite de la construction d’un modèle ou d’une démarche d’implantation, notamment dans l’approche du
diagnostic de l’entreprise. Il est en effet intéressant de voir s’il ne s’agit pas d’une analyse des Facteurs Clefs de
Succès à réunir pour implanter une solution de Confirming ou de Reverse Factoring.
Pour conclure, la littérature généraliste nous à permis de mieux comprendre le fonctionnement du
Besoin en Fonds de Roulement ; nous avions déjà évoqué plus en amont, au passage intitulé « les enjeux pour
l’Entreprise », quelques caractéristiques du BFR. Il restait cependant à compléter certains éléments. Par ailleurs,
la littérature nous permet de constater que les solutions d’amélioration du BFR sont nombreuses, mais qu’elles
ne parlent que de façon très marginale des solutions de Reverse Factoring en tant que tel. Nous n’avons par
ailleurs rien trouvé dans le reste de la littérature liée aux achats, hormis quelques passages sur les moyens de
paiements existants. Force est de constater que le Reverse Factoring n’est pas entré dans les mœurs des
départements finance, encore moins dans ceux des achats. Aucune solution ni guide ne nous seront apportés
concernant ce type de solution dans cette partie.
Du coté littérature spécifique au Reverse Factoring, soit plus particulièrement chez les consultants
comme les Factors, on ne retrouve aucune trace d’un modèle global à proprement parler. Ils insistent d’ailleurs
sur le fait que le Reverse Factoring s’appuie sur des programmes réalisés par l’entreprise elle même. On
trouver toutefois une forme de processus d’implantation, voire d’information sur la démarche à utiliser, mais il
n’y a rien d’apparent sur l’indentification des facteurs de succès qui, cumulés peuvent amener à une démarche
d’implantation complète. On ne trouve rien non plus sur la méthode d’analyse des Facteurs Clefs de Succès,
ou bien encore sur les outils à mettre en œuvre pour pallier toutes les difficultés. Encore une fois, force est de
constater que les consultants ne délivrent pas de préconisations ou d’analyses précises sur cette démarche, et
sur les principaux Facteurs Clefs de Succès, indispensables à une implémentation réussie de Reverse Factoring.
Partant de ce constat, nous allons proposer un modèle type à partir de l’agrégation de l’ensemble des
informations et des expériences acquises lors de ces neufs mois de missions. Pour ce faire, nous allons réaliser
une analyse des différentes composantes à prendre en compte dans le Reverse Factoring (pavé fournisseur,
juridique….) afin d’identifier les Facteurs Clefs de Succès et proposer un démarche d’implantation.
Xavier Gallone 51
Thèse Professionnelle - MS AM
MI 2008/2009
9
Partie 4 : La
a con
nstrucction du m
modèlle
Xavier Gallone 52
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Nous avons jusqu’à présent mis à jour l’ensemble des caractéristiques du Reverse Factoring en temps
que solution d’amélioration du Besoin en Fonds de Roulement par la dette fournisseur. Il s’agit d’une
technique tellement novatrice et exclusive qu’il est apparu que peu de personnes ont pris le risque de réaliser
des travaux conceptuels sur ce type de thème. Il est vrai que ces nouvelles solutions mêlant à la fois finance,
achats, comptabilité, juridique, management et organisation, stratégie, et marketing, s’avèrent très complexes,
non seulement à comprendre, mais aussi à mettre en œuvre. L’objet de cette thèse professionnelle, est de
réaliser la conceptualisation d’une problématique normalement rencontrée dans sa vie professionnelle. Ainsi,
consacrer une thèse professionnelle sur une solution aussi complexe et transverse que le Reverse Factoring
m’a paru un sujet idéal à traiter. Les caractéristiques bien que transverses, restent liées au domaine des achats.
Nous allons maintenant nous attacher à la construction de ce modèle permettant, d’une part de vérifier si une
mise en œuvre stratégique du Reverse Factoring est possible, d’autre part comment réaliser une mise en
œuvre opérationnelle la plus simple possible.
Il convient de passer à la construction du modèle proprement dit, qui est le cœur de ce travail. Pour ce
faire, il faudra réaliser une construction en plusieurs étapes telles que la justification du modèle, la
méthodologie employée pour la construction de ce modèle et enfin, le modèle lui-même.
I – La justification de la démarche Nous avons longuement étudié à la fois le concept lui-même du Reverse Factoring et ses mécanismes,
mais surtout passé en revue l’ensemble de ses contraintes et problématiques. Mon objectif principal lors de la
conceptualisation et lors de la création de mon modèle est de transformer un sujet d’une extrême complexité
en une application simple et lisible. C’est pourquoi, le modèle issu de cette réflexion semblera peut-être trop
simple à certains.
Par ailleurs, nous avons tenté de voir en parcourant la littérature, aussi bien achat, que financière et
managériale, s’il existait d’autres solutions proches de celles du Reverse Factoring en termes d’amélioration du
Besoin en Fonds de Roulement, quelles étaient leurs approches en termes d’implantation et de
développement de produit innovant, et si elles pouvaient être réutilisées. Nous avons également recherché
l’ensemble des informations disponibles, en termes d’approche conceptuelle et de mise en œuvre
opérationnelle (recherche d’outils), qui pourraient nous orienter ou nous guider dans la résolution de
l’ensemble des problématiques. Pour cela, il aura été utile de voir également ce que proposent les Factors.
Force est de constater qu’il n’existe en fait aucune méthodologie précise quand à mes problématiques. Il faut
ajouter que la littérature est réellement pauvre ou exclusive en ce qui concerne le Reverse Factoring ; il n’existe
donc nulle part de modèle d’analyse ou d’aide, précisant la démarche à faut adopter pour anticiper tous les
points problématiques. L’addition de tous ces facteurs a donc influencé la création d’un modèle spécifique aux
solutions de Reverse factoring ; un modèle hybride mêlant à la fois une approche personnelle et l’expérience
d’une implantation dans une entreprise industrielle.
Ce modèle est donc créé à partir d’éléments divers et devrait pouvoir être réutilisé dans d’autres
entreprises de même type. Il est évident qu’il faudra adapter ce modèle à chacune d’elles ; il faut aussi
rappeler que ce modèle ne représentera qu’une approche, et que les produits de Reverse Factoring doivent
être étudiés au cas par cas.
Le modèle issu de ma réflexion a une double vocation, la première étant d’identifier la possibilité de
réalisation et l’utilisation d’une solution de Reverse Factoring au sein de l’Entreprise concernée, la seconde
étant de proposer une forme d’aide à l’implantation pour passer au-delà des points dits bloquants.
Xavier Gallone 53
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Le premier étage de ce modèle a pour objectif de réaliser une forme de pré-analyse de l’entreprise : il
s’agit là du diagnostic stratégique de l’entreprise. En identifiant un certain nombre de points il est possible de
savoir si l’utilisation du Reverse Factoring. Il s’agit là de mettre en avant les Facteurs clefs de succès qui
doivent être présents dans l’entreprise dès le départ. Cet étage permet également d’identifier à l’avance les
éléments qui apporteront des difficultés lors de la mise en œuvre ; ce sont les Facteurs Clefs de succès qui
peuvent constituer des points bloquants ou non dans une démarche de déploiement.
Le second étage se présente dans la continuité du premier. Partant des points bloquants et qui
risquent d’occasionner des retards ou des difficultés de déploiement, il s’agit de proposer pour chacun d’entre
eux, une méthode ou un outil permettant d’anticiper, voire de résoudre ces points ; c’est la mise en œuvre
opérationnelle du Reverse Factoring.
Pour bien comprendre la démarche de création de ce modèle à deux étages, il convient maintenant
d’expliquer la méthodologie employée pour la construction de ce modèle.
II – La Méthodologie Avant de passer au modèle directement, il est important d’expliquer la façon dont ce dernier à été
élaboré ans sa méthodologie d’approche et de construction.
Il nous faut départager dès à présent la méthodologie employée pour la construction du premier
étage du modèle, le diagnostic stratégique de l’entreprise, du second étage, qui constitue la mise en œuvre
opérationnelle du Reverse Factoring dans l’entreprise.
A ­ Méthodologie employée pour le diagnostic stratégique Cette méthodologie se déroule en quatre phases successives :
¾
Phase 1
Après avoir analysé le Reverse Factoring, nous avons compris qu’il existe un certain nombre de
conditions pour le mettre en œuvre ; elles peuvent également se manifester sous la forme de contraintes voire
de problématiques. Il s’agit donc dans un premier temps de regrouper l’ensemble de ces conditions sous la
forme d’une liste. Puis de les transcrire en problématique sous la forme de questions que l’on va réutiliser
dans le cheminement, « ai-je, n’ai-je pas : Oui/Non ».
¾
Phase 2
Dans un second temps, il s’agit de les répartir par « familles », c'est-à-dire à quel type de poste elles se
rapportent. Par exemple, les conditions liées aux domaines juridiques et contractuels doivent être regroupées
dans la famille dite « Juridique » ; celles liées aux normes IFRS doivent se regrouper dans la famille appelée «
Finance ». Ces familles désignent en fait les groupes de problématiques liées à un domaine précis. Cela
permettra par la suite d’aller plus rapidement dans la résolution de ces contraintes ; on pourra anticiper plus
facilement les difficultés et être mieux préparé à leur résolution, du fait qu’elles soient contingentées dans un
département spécifique de l’entreprise. Par exemple, la famille juridique sera du ressort du département
juridique.
Xavier Gallone 54
Thèse Professionnelle - MS AM
MI 2008/2009
9
¾
Phasse 3
Dans un troisièm
me temps, no
ous allons réa
aliser une seg
gmentation de
d ces condittions en troiss catégories :
les condition
ns dites « Ob
bligatoires », les condition
ns dites « Pro
oblématiquess », et enfin, les condition
ns dites «
Accessoires ». Il s’agira de
d regrouper les condition
ns qui sont le
es plus indisp
pensables à une mise en œuvre et de
e
les départag
ger des autres qui sont, ce
ertes indispe
ensables pour réussir le déploiement a
avec succès, mais pas
insurmontab
bles. Il faut en
nsuite identiffier, famille par
p famille, où se trouven
nt chacune de
es conditionss Immuabless,
conditions Problématiqu
P
ues et Autres..
¾
Phasse 4
Une fois toute cette partie d’analyse
d
thé
éorique réalissée, il faut en
ntrer dans la
a construction du modèle
e
d’application
n du diagnosstic. Nous prroposons de réaliser un modèle
m
basé
é sur une sim
mple successiion de « ai-je
e
ou n’ai-je pa
as », soit « Oui
O / Non ». Ainsi, il faut commencerr par les que
estions relativves à la préssence ou non
n
dans l’entreprise cobaye
e des conditions Immua
ables, puis, continuer avvec les deuxx autres catégories. Une
e
analyse du résultat
r
sera indispensable à la fin po
our savoir si on
o peut évoluer, ou non,, vers le seco
ond étage du
u
processus.
¾
Représentation graphique
g
Phase 3: Segmentation de
es
conditions (Obligatoires,
Problém
matiques,
Accessoiress) + Répartition
n
dans le
es familles
Phase 1: Listing de
toutes les conditions
c
préalab
blement
nécessaires +
reformu
ulation
Phase 2: Répartition
R
des conditio
ons dans
les fam
milles
Phase 4: Création du
chemiinement ai-je,
n'ai-je
e pas : "Oui /
Non"
B ­ Méthod
dologie emp
ployée pourr la mise en
n œuvre opé
érationnellle Ayan
nt réalisé la conception
c
d premier étage
du
é
du mod
dèle, passons à la constrruction de l’é
étage suivantt,
la première partie consiistant à anallyser en inte
erne si les co
onditions dittes Obligatoires sont pré
ésentes danss
l’entreprise. A la fin de la première partie
p
du che
eminement Oui/Non,
O
il faut
f
donc vérifier si nouss avons des «
Oui » partout ou s’il y a présence d’un seul « Non » ; si ce dernier apparaît,
a
il ffaudra adm
mettre qu’une
e
implantation
n de Reverse
e n’est pas possible en l’é
état. Si tout est positif, nous
n
basculo
ons alors dan
ns la seconde
e
partie du pro
ocessus.
Cette seconde partie
p
a pou
ur objectif de
e vérifier l’e
existence de Facteur Clefs de Succès au sein de
e
l’entreprise. Il faut alorss reprendre le cheminem
ment « ai-je / n’ai-je pa
as : Oui / Non » ; les ré
éponses sont
inversées, ca
ar les questio
ons posées re
estent les pro
oblématiques. Si un « Ou
ui » apparait lors d’une prroblématique
e,
il faut alors comprendre
e qu’il existe un facteur défavorable
d
à un déploie
ement correcct ou plus rapide. Dans le
e
cas d’un « Non », il faut comprendre
c
que nous dé
étenons un Facteurs
F
Clefss de Succès ttrès propice.
L’obj
bjet de ce seccond étage est
e de perme
ettre une éva
aluation des difficultés à venir, et de
e les anticiper
au maximum
m. C’est pou
urquoi, en face
f
de chacune des problématiques potentielles il faut apporter
a
une
e
méthode ou des outils pour mieux le
es résoudre.
Xavier Gallone 55
Thèse Professionnelle - MS AM
MI 2008/2009
9
La construction de ce seccond étage se
s fera donc en deux étap
pes.
¾
Phasse 1
Nou
us avons regrroupé les fam
milles selon des facteurss internes et externes : le
es facteurs in
nternes étant
ceux directe
ement présen
nts dans l’en
ntreprise ou ayant
a
un lien
n direct avec elle ; Les faccteurs externe
es étant ceuxx
ne dépendant pas de facteurs intern
nes à l’entrep
prise. Il s’agitt simplemen
nt d’un regro
oupement réa
alisé dans un
n
but organisa
ationnel, sanss plus.
Il su
uffit ensuite de
d dégroupe
er les famille
es avec l’enssemble de le
eurs problém
matiques, puis d’identifier
pour chacun
ne d’entre elle le type de réponse que
e l’on peut ap
pporter : métthodologie, o
outils, voire les deux.
¾
Phasse 2
Une fois l’identification réalisée, il faut élaborer les méthodolog
gies et les o
outils corresp
pondant à la
a
problématique. Il peut parfois
p
s’agirr de simples méthodes d’approche,
d
v
voire
de métthode de forrmation pour
les acheteurrs, comme de
e véritables matrices ave
ec des critère
es spécifique
es. Ces méth
hodes sont isssues pour la
a
plupart de l’expérience dans
d
l’Entrep
prise d’accueiil, mais elles peuvent s’ap
ppliquer de ffaçon généra
ale à d’autres
entreprises du
d secteur industriel, ca
ar ces problé
ématiques re
estent récurrrentes et très liées au produit. Enfin
n,
parfois, une seule métho
odologie peut répondre à un ensemble de problém
matiques.
¾
Représentation graphique
g
Phase 1: Regroupemen
R
nt
des familles : Facteurss
interne
es, Facteurs
Exxternes
Phas
se 2: Création des Méthodes
et des
d Outils corrrespondant à
chaque problé
ématique
Pha
ase 1 Bis: Ide
entification des
s
Métho
odes et des Ou
utils par famille /
probléma
atique
Il faut toutefois préciser qu
ue pour des raisons pratiques, ces trois
t
étapes seront traittées ci-aprèss,
famille par fa
amille afin de
e faciliter la compréhensi
c
ion du modè
èle, notamme
ent les phase
es 1 Bis et 2.
III – La co
onstructio
on du mod
dèle Aprè
ès avoir com
mpris la métthodologie appliquée
a
po
our concevo
oir ce modèlle, nous pou
uvons passer
directement à l’étape « construction » à proprrement parle
er. Nous suivvrons le mê
ême chemin que pour le
e
modèle lui-m
même, c'est-à-dire d’abord le premier étage, puis le second.
A ­ Le diagn
nostic strattégique Pourr rappel : le premier étag
ge a pour ob
bjet d’analyser la présencce, ou non, d
de certains Facteurs
F
Clefss
de Succès. Soit
S :
Ö Obje
ectif : Savoirr si l’implanta
ation du Reverse Factorin
ng est possib
ble ou non da
ans l’entrepriise ??
Ö Com
mment : Disssocier les con
nditions « ind
dispensables » de celles qui
q peuvent ccréer des diffficultés.
Xavier Gallone 56
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
¾
Phase 1 : Listing de toutes les conditions
Contraintes / problématiques
Reformulation
Le Factor propose une solution de Reverse Factoring uniquement dans certain
pays de l’UE
Le Factor m’offrira la possibilité de faire du Reverse Factoring sur la base de
ma note de crédit
La réussite du Reverse Factoring dépend de la performance qualité historique
de mes fournisseurs : litiges qualités peu importants
La solution de Reverse Factoring est-elle
disponible dans le pays où l’on veut l’implanter ?
L’entreprise à t elle une note crédit assez
favorable ?
Les produits que j’achète présentent ils un
historique de litige qualité récurrent ?
Il faut une validation des factures inférieure à maximum 20 jours (ou 2/3 du
délai de paiement contractuel) pour faire du Confirming ; Le Reverse Factoring
recommande moins de 10 jours
Le programme de Reverse Factoring doit être conforme aux normes l’IFRS
Quel est le délai de validation envisageable que je
peux appliquer dans mon entreprise ?
Le Reverse Factoring peut être déployé dans plusieurs unités et reste une
solution transverse
Le cadre règlementaire sur les délais de paiements peut être parfois trop
contraignant
Il faut faire attention aux types de devises que j’utilise pour payer mes
fournisseurs
Les fournisseurs peuvent avoir de bonnes notes de crédit, ce qui leur donne
accès à des financements moins coûteux (Le Reverse Factoring devient moins
intéressant pour eux)
Les programmes de titrisation ou d’affacturage peuvent être incompatibles
avec le Reverse Factoring
La fluctuation de l’Euribor doit être suivie au jour le jour car il fait partie
intégrante du coût de financement
L’introduction dans le contrat d’une clause de renégociation de discount (de
paiement comptant) est obligatoire
Si le fournisseur a un taux de marge trop bas, il peut refuser une solution de
Reverse Factoring (l’escompte se négocie sur la marge du fournisseur)
La ligne de crédit est limitée à cause du risque encouru par l’assureur crédit
(Note de crédit)
Posséder une garantie groupe peut faciliter le montant de la ligne de crédit. (si
oui : faciliter le montant des lignes de crédit. Si non, le montant =
proportionnel aux Etats Financiers de l’unité).
L’organisation centralisée ou décentralisée de l’entreprise peut faciliter le
déploiement du Reverse Factoring. (Le coût financier se base sur la situation
financière : du groupe dans son ensemble si Gr centralisé. De le l’unité si Gr
décentralisé)
Les solutions de Reverse Factoring sont complexes à comprendre. Il faut être
certain que tous les acteurs internes comme externes les comprennent.
Il faut faire attention aux clauses contractuelles des autres contrats
d’affactures ou de titrisation afin d’éviter les conflits d’intérêts (ex Allemagne).
Il faut réaliser un important travail d’harmonisation des contrats des
différentes filiales du Factor
L’implémentation du Reverse Factoring reste assez limitée à cause du taux de
concentration de 10 % imposé par la CAC
Il faut centraliser au maximum la négociation
L’implantation d’une solution de Reverse Factoring demande un fort pouvoir
de décision vis-à vis des autres fonctions.
La négociation avec le Factor de l’ensemble des conditions contractuelles et
financières reste soumise à des négociations de gré à gré.
Le fournisseur doit comprendre à la fois l’intérêt d’une telle solution et son
mécanisme
Les enjeux externes peuvent influencer une implémentation du Reverse
Factoring
Xavier Gallone Mon programme Reverse Factoring est il
conforme aux normes IFRS ?
Ai-je une équipe multifonctionnelle / multi-unité
dédiée ?
Que dit la loi sur les délais de paiement ?
Mes achats sont-ils soumis aux fluctuations
monétaires (taux de change) ?
Quelles sont les notes de crédit de mes
fournisseurs ? Quelle approche dois je avoir selon
les notes de crédits de mes fournisseurs
Que faire avec les fournisseurs qui ont déjà
mobilisé leurs créances dans un programme de
titrisation ou d’affacturage ?
Comment puis-je suivre l’Euribor 3 mois ?
Quelles sont les clauses les plus importantes qu’il
faut essayer d’introduire dans le
contrat commercial ?
Comment choisir les fournisseurs éligibles au
programme de Reverse Factoring ?
Comment limiter le risque vis-à-vis du Factor ?
Comment bien vendre son projet face au Factor
Une garantie groupe est elle exigée par le factor
afin de proposer le Reverse Factoring aux unités
les moins solides financièrement ?
Quel est le type d’organisation de l’entreprise ?
Comment rendre l’ensemble des solutions de
Reverse Factoring compréhensibles à tous les
acteurs
Existe-t-il une clause contractuelle interdisant
l’utilisation de solutions de type Reverse
Factoring ?
Comment et à quel moment du projet le travail
d’harmonisation contractuel doit il être réalisé ?
Comment choisir les bons fournisseurs ?
A-t-on désigné un chef de projet ?
Le chef de projet a-t-il l’autorité et le pouvoir
suffisants pour imposer des décisions.
Quel est mon pouvoir de négociation face aux
Factors ?
Quel est le discours à développer pour convaincre
les fournisseurs ?
Comment prendre en compte l’influence de
l’environnement économique externe ?
57
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
¾
Phase 2 : Répartition des conditions dans les familles
Factor
Famille
Contraintes / problématiques
Le Factor propose une solution de Reverse Factoring uniquement dans
certains pays de l’UE
Le Factor m’offrira la possibilité de faire du Reverse Factoring sur la base
de ma note de crédit
La ligne de crédit est limitée à cause du risque encouru par l’assureur
crédit (Note de crédit)
Posséder une garantie groupe ou peut faciliter l’octroi de la ligne de
crédit.
Fournisseur
Financier &
Comptable
La négociation avec le Factor de l’ensemble des conditions contractuelles
et financières reste soumise à des négociations de gré à gré.
Juridique
Environnement
La solution de Reverse Factoring est-elle
disponible dans le pays où l’on veut l’implanter ?
L’entreprise à t elle une note crédit assez
favorable ?
Comment limiter le risque vis-à-vis du Factor ?
Comment bien vendre son projet face au Factor ?
Une garantie groupe est elle exigée par le factor
afin de proposer le Reverse Factoring aux unités
les moins solides financièrement ?
Quel est mon pouvoir de négociation face aux
Factors ?
Le programme de Reverse Factoring doit être conforme aux normes
l’IFRS
Mon programme Reverse Factoring est il conforme
aux normes IFRS ?
Il faut faire attention aux types de devises que j’utilise pour payer mes
fournisseurs
Mes achats sont-ils soumis aux fluctuations
monétaires (taux de change) ?
La fluctuation de l’Euribor doit être suivie au jour le jour car il fait partie
intégrante du coût de financement
Comment puis-je suivre l’Euribor 3 mois ?
La réussite du Reverse Factoring dépend de la performance qualité
historique de mes fournisseurs : litiges qualités peu importants
Le fournisseur doit comprendre à la fois l’intérêt d’une telle solution et
son mécanisme
Les fournisseurs peuvent avoir de bonnes notes de crédit, ce qui leur
donne accès à des financements moins coûteux (Le Reverse Factoring
devient moins intéressant pour eux)
Les programmes de titrisation ou d’affacturage peuvent être
incompatibles avec le Reverse Factoring
Si le fournisseur a un taux de marge trop bas, il peut refuser une solution
de Reverse Factoring (l’escompte se négocie sur la marge du fournisseur)
L’implémentation du Reverse Factoring reste assez limitée à cause du
taux de concentration de 10 % imposé par la CAC
Organisation
Reformulation
L’introduction dans le contrat d’une clause de renégociation de discount
(de paiement comptant) est obligatoire
Il faut faire attention aux clauses des autres contrats d’affactures ou de
titrisation afin d’éviter les conflits d’intérêts (ex Allemagne).
Il faut réaliser un important travail d’harmonisation des contrats des
différentes filiales du Factor
Les produits que j’achète présentent ils un
historique de litiges qualité récurrent ?
Quel est le discours à développer pour convaincre
les fournisseurs ?
Quelles sont les notes de crédit de mes
fournisseurs ? Quelle approche dois-je avoir selon
les notes de crédits de mes fournisseurs
Que faire avec les fournisseurs qui ont déjà
mobilisés leurs créances dans un programme de
titrisation ou d’affacturage ?
Comment choisir les fournisseurs éligibles au
programme de Reverse Factoring ?
Comment choisir les bons fournisseurs ?
Quelles sont les clauses les plus importantes qu’il
faut essayer d’introduire dans le
contrat commercial ?
Existe-t-il une clause contractuelle interdisant
l’utilisation de solutions de type Reverse
Factoring ?
Comment et à quel moment du projet le travail
d’harmonisation contractuel doit il être réalisé ?
Le cadre règlementaire sur les délais de paiements peut être parfois trop
contraignant
Que dit la loi sur les délais de paiement ?
Les enjeux externes peuvent influencer une implémentation du Reverse
Factoring
Comment prendre en compte l’influence de
l’environnement économique externe ?
Les solutions de Reverse Factoring sont complexes à comprendre. Il faut
être certain que tous les acteurs internes comme externes les
comprennent.
Comment rendre l’ensemble des solutions de
Reverse Factoring compréhensibles à tous les
acteurs?
Le Reverse Factoring peut être déployé dans plusieurs unités et reste une
solution transverse
Il faut une validation des factures inférieure à maximum 20 jours (ou 2/3
du délai de paiement contractuel) pour faire du Confirming ; Le Reverse
Factoring recommande moins de 10 jours
L’organisation centralisée ou décentralisée de l’entreprise peut faciliter le
déploiement du Reverse Factoring.
Il faut centraliser au maximum la négociation
Ai-je une équipe multifonctionnelle / multi-unité
dédiée ?
L’implantation d’une solution de Reverse Factoring demande un fort
pouvoir de décision vis-à vis des autres fonctions.
Le chef de projet a-t-il l’autorité et le pouvoir
suffisants pour imposer des décisions ?
Xavier Gallone Quel est le délai de validation envisageable que je
peux appliquer dans mon entreprise ?
Quel est le type d’organisation de l’entreprise ?
A-t-on désigné un chef de projet ?
58
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
¾
Phase 3: Segmentation des conditions et répartition dans les familles
Après avoir classé l’ensemble des Facteurs Clefs de Succès du Reverse Factoring par famille, il faut
maintenant les répartir selon une segmentation spécifique. En effet, seules quelques unes des conditions de la
mise en place du Reverse Factoring doivent être réunies dans l’entreprise, et ce de façon cumulative, pour
tenter une implantation du programme. Pour les identifier de façon claire, il faut segmenter toutes les
conditions que demande le Reverse Factoring, par ordre d’importance.
On peut classer l’ensemble des éléments en trois catégories de conditions distinctes :
-
Conditions dites « Obligatoires »: on entend par conditions Obligatoires toutes les conditions qu’il
faut réunir au sein de l’entreprise dès le départ du projet. En cas d’absence de ces conditions, le projet
n’est pas « implémentable », et ce, dès le départ. Ces conditions sont cumulatives car si l’une d’entre
elles n’est pas présente, il est impossible de faire du Reverse Factoring. Enfin, il faut ajouter que ces
conditions ont la particularité d’être à la fois intangibles et immuables ; il est en effet impossible d’agir
sur ces dernières en quoi que ce soit.
-
Conditions dites « Problématiques » : on entend par conditions Bloquantes toutes les conditions
qui peuvent potentiellement bloquer le projet ou bien lui faire prendre du retard, aussi bien dans le
déploiement que dans l’application. Il s’agit de conditions issues des contraintes du Reverses
Factoring, ou des problématiques que celles-ci peuvent créer dans l’entreprise. Ce caractère Bloquant
peut être simple ou complexe, mais ces conditions ne sont ni insurmontables ni immuables, du fait
que l’on peut agir dessus par le biais d’une méthodologie adaptée, ainsi que d’outils. Elles ne
remettent donc pas en cause le projet.
-
Conditions dites « Accessoires » : on entend par conditions Accessoires, l’ensemble de conditions
annexes qui n’apportent pas forcément des difficultés mais qui peuvent au contraire favoriser la mise
en place du Reverse Factoring.
Les trois conditions nécessaires à la segmentation ainsi définies, il faut maintenant les appliquer aux
différents Facteurs que nous avons identifiés lors de la phase 1. Nous pourrons ainsi en déduire les réels
Facteurs Clefs qui contribueront au succès du Reverse Factoring.
Xavier Gallone 59
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
¾
Segmentation regroupée par facteurs externes
Factor
Familles
Contraintes / problématiques
Reformulation
Le Factor propose une solution de Reverse
Factoring uniquement dans certains pays de l’UE
La solution de Reverse Factoring est-elle
disponible dans le pays où l’on veut
l’implanter ?
Le Factor m’offrira la possibilité de faire du
Reverse Factoring sur la base de ma note de
crédit
L’entreprise a t elle une note crédit assez
favorable ?
La ligne de crédit est limitée à cause du risque
encouru par l’assureur crédit (Note de crédit)
Posséder une garantie groupe peut faciliter
l’octroi de la ligne de crédit.
Environnement
La négociation avec le Factor de l’ensemble des
conditions contractuelles et financières reste
soumise à des négociations de gré à gré.
Fournisseur
Le cadre règlementaire sur les délais de
paiements peut être parfois trop contraignant
Les enjeux externes peuvent influencer une
implémentation du Reverse Factoring
Les solutions de Reverse Factoring sont
complexes à comprendre. Il faut être certain que
tous les acteurs internes comme externes les
comprennent.
La réussite du Reverse Factoring dépend de la
performance qualité historique de mes
fournisseurs : litiges qualités peu importants
Le fournisseur doit comprendre à la fois l’intérêt
d’une telle solution et son mécanisme
Les fournisseurs peuvent avoir de bonnes notes
de crédit, ce qui leur donne accès à des
financements moins coûteux (Le Reverse
Factoring devient moins intéressant pour eux)
Les programmes de titrisation ou d’affacturage
peuvent être incompatibles avec le Reverse
Factoring
Si le fournisseur a un taux de marge trop bas, il
peut refuser une solution de Reverse Factoring
(l’escompte se négocie sur la marge du
fournisseur)
L’implémentation du Reverse Factoring reste
assez limitée à cause du taux de concentration
de 10 % imposé par la CAC
Xavier Gallone Comment limiter le risque vis-à-vis du Factor ?
Comment bien vendre son projet face au
Factor ?
Une garantie groupe est elle exigée par le factor
afin de proposer le Reverse Factoring aux unités
les moins solides financièrement ?
Quel est mon pouvoir de négociation face aux
Factors ?
Segmentation
Obligatoire
Problématique
Accessoire
Que dit la loi sur les délais de paiement ?
Comment prendre en compte l’influence de
l’environnement économique externe ?
Comment rendre l’ensemble des solutions de
Reverse Factoring compréhensibles à tous les
acteurs ?
Les produits que j’achète présentent ils un
historique de litiges qualité récurrent ?
Problématiq$$$u
e
Obligatoire
Quel est le discours à développer pour
convaincre les fournisseurs ?
Quelles sont les notes de crédit de mes
fournisseurs ? Quelle approche dois-je avoir
selon les notes de crédits de mes fournisseurs
Que faire avec les fournisseurs qui ont déjà
mobilisé leurs créances dans un programme de
titrisation ou d’affacturage ?
Problématique
Comment choisir les fournisseurs éligibles au
programme de Reverse Factoring ?
Comment choisir les bons fournisseurs ?
60
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
¾
Segmentation regroupée par facteurs internes
Reformulation
L’introduction dans le contrat d’une clause de
renégociation de discount (de paiement
comptant) est obligatoire
Il faut faire attention aux clauses des autres
contrats d’affactures ou de titrisation afin
d’éviter les conflits d’intérêts (ex Allemagne).
Il faut réaliser un important travail
d’harmonisation des contrats des différentes
filiales du Factor
Quelles sont les clauses les plus importantes qu’il
faut essayer d’introduire dans le
contrat commercial ?
Existe-t-il une clause contractuelle interdisant
l’utilisation de solutions de type Reverse
Factoring ?
Le Reverse Factoring peut être déployé dans
plusieurs unités et reste une solution transverse
Il faut une validation des factures inférieure à
maximum 20 jours (ou 2/3 du délai de paiement
contractuel) pour faire du Confirming ; Le
Reverse Factoring recommande moins de 10
jours
L’organisation centralisée ou décentralisée de
l’entreprise peut faciliter le déploiement du
Reverse Factoring.
Il faut centraliser au maximum la négociation
L’implantation d’une solution de Reverse
Factoring demande un fort pouvoir de décision
vis-à vis des autres fonctions.
Ai-je une équipe multifonctionnelle / multi-unité
dédiée ?
Le programme de Reverse Factoring doit être
conforme aux normes l’IFRS
Mon programme Reverse Factoring est il
conforme aux normes IFRS ?
Il faut faire attention aux types de devises que
j’utilise pour payer mes fournisseurs
Mes achats sont-ils soumis aux fluctuations
monétaires (taux de change) ?
La fluctuation de l’Euribor doit être suivie au
jour le jour car il fait partie intégrante du coût de
financement
Comment puis-je suivre l’Euribor 3 mois ?
Financier &
Comptable
Juridique
Contraintes / problématiques
Organisation
Familles
¾
Segmentation
Problématique
Comment et à quel moment du projet le travail
d’harmonisation contractuel doit il être réalisé ?
Quel est le délai de validation envisageable que
je peux appliquer dans mon entreprise ?
Problématique
Quel est le type d’organisation de l’entreprise ?
A-t-on désigné un chef de projet ?
Le chef de projet a-t-il l’autorité et le pouvoir
suffisants pour imposer des décisions ?
Obligatoire
Problématique
Accessoire
Phase 4: Création du cheminement « ai-je ,n'ai-je pas : "Oui / Non" »
Nous avons construit la base du modèle : nous avons, dans un premier temps, réuni l’ensemble des
conditions que demande la mise en place d’une solution de Reverse Factoring, et nous l’avons classé par
familles avant de le segmenter en ordre d’importance. Nous savons maintenant quelles sont les Conditions ou
les Facteurs Clefs de Succès indispensables à l’implémentation d’un tel programme. Nous avons également
déterminé les Facteurs Clefs de Succès ayant une importance moindre, mais qui peuvent retarder tout le
processus.
Il s’agit là d’une partie préalable indispensable à la construction du premier étage du modèle. Il nous
faut maintenant parachever cette partie du processus. Une fois les Facteurs clefs de succès réunis, vérifions si
l’entreprise cobaye possède l’ensemble des conditions. Pour cela, nous allons créer un processus spécifique en
trois temps. Il s’agit d’analyser la présence de telle ou telle conditions en suivant un cheminement de type «
ai-je ou n’ai-je pas », autrement dit un processus Oui / Non. Cependant, comme nous l’avons analysé lors de
la segmentation, il faut tenir compte des conditions dites « Conditions Obligatoires » qui sont, ainsi que nous
l’avons vu, obligatoires ou indispensables pour l’implémentation d’une solution de Reverse Factoring ; enfin, il
ne faut pas perdre de vue que ces conditions étant cumulatives et immuables, l’absence de l’une d’entre elles
Xavier Gallone 61
Thèse Professionnelle - MS AM
MI 2008/2009
9
implique qu
u’il est quasiment inutile de passer à la suivante
e. Cette prob
blématique représentera
a la première
e
phase dans l’analyse du
u chemineme
ent. La secon
nde phase se
ervira simplement à metttre en lumièrre l’ensemble
e
des conditio
ons auxquelle
es il faudra porter une attention
a
exttrême si elles ne sont pa
as présentess. La dernière
e
partie du cheminement ne
n servira qu
u’à identifier d’autres factteurs suscepttibles de favo
oriser la mise
e en place du
u
programme..
Je vo
ous propose la représenttation concep
ptuelle sous la forme d’un
n graphique::
Ai - je
e les conditions Obligatoires suiva
antes :
‐ .........
Etape 1 ‐ .........
O
OUI
N
NON
‐ .........
‐ .........
Etaape 2 O
OK
STOP
Ai-je
e les conditions Bloqua
antes suivan
ntes:
‐ .........
NO
ON
‐ .........
‐ .........
‐ .........
OUI
+
Etape 3 O
OK
Ai-je les conditions
c
Ac
ccessoires
suivantes:
‐ .........
OUI
- Méthodo
ologie
- Outils
‐ .........
‐ ........
Vers Etage
e N°2 :
NON
Ainssi, s’il y a une
e seule répon
nse Négative
e (NON) lorss du chemine
ement dans l’étape 1, il ne
n sert à rien
n
de continuer vers l’étape 2 et l’étap
pe 3. En reva
anche, si lorss de l’étape 1, toutes less réponses sont positivess
éponses négatives ou po
ositives des deux
d
étapes suivantes ne seront que
e des pointss retardant le
e
(OUI), les ré
projet.
Il fau
ut maintenan
nt présenter le cheminem
ment par lui-m
même ; il s’ag
git de l’outil opérationne
el de la phase
e
de diagnostiic stratégique. Il se présente comme un
u simple faccteur stratég
gique.
Xavier Gallone 62
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
¾
Schéma : « Processus ai-je, n’ai-je pas : Oui / Non »
Processus Type
Processus ai‐je, n'ai‐je pas : OUI / NON
Question
Condition
Ai‐je cette
Condition: Obligatoire / Problématique / Accessoire
Conclusion
Réponse
OUI
OUI / NON
NON
Conditions Obligatoires
Question
Processus ai‐je, n'ai‐je pas : OUI / NON
Condition
Etape 1
Réponse
Conclusion
OUI
Ai‐je cette
OUI / NON
Condition: Obligatoire
NON
OUI
Processus ai‐je, n'ai‐je pas : OUI / NON
Question
Condition
Réponse
NON
Conclusion
OUI
Ai‐je cette
OUI / NON
Condition: Obligatoire
NON
OUI
NON
Conclusion : Ai‐je toutes les conditionsObligatoires requise ? OUI / NON
OUI
Pas de Reverse Factoring possible en l'état
Non
Conditions Problématques
Etape 2
Processus ai‐je, n'ai‐je pas : OUI / NON
Question
Condition
Ai‐je cette
Condition: Problématique Réponse
Conclusion
NON
OUI / NON
OUI
NON
Processus ai‐je, n'ai‐je pas : OUI / NON
Question
Condition
Réponse
OUI
Conclusion
Vers Etage N°2 : Méthodes et / ou Outils
NON
Ai‐je cette
Condition: Problématique OUI / NON
OUI
NON
Conclusion :
Si j'ai des condition = NO N = > Facililite la mise en place
Si j'ai des condition = O UI = > ATTENTIO N, voir les méthodes
et outils pour contourner les difficultées
OUI
+
Conditions Accessoires
Etape 3
Processus ai‐je, n'ai‐je pas : OUI / NON
Question
Condition
Réponse
Conclusion
NON
Ai‐je cette
OUI / NON
Condition: Accessoire
OUI
NON
Processus ai‐je, n'ai‐je pas : OUI / NON
Question
Condition
Réponse
OUI
Conclusion
Vers Etage N°2 : Méthodes et / ou Outils
NON
Ai‐je cette
OUI / NON
Condition: Accessoire
OUI
Conclusion :
Si j'ai des condition = NO N = > Facililite la mise en place
Si j'ai des condition = O UI = > ATTENTIO N, voir les méthodes
et outils pour contourner les difficultées
Xavier Gallone NON
OUI
63 Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
B – La mise en œuvre opérationnelle Reprenons les familles liées à la segmentation ; rappelons que la segmentation en trois catégories,
permet de créer une partie du premier étage. Nous avons vu comment les conditions classées comme
Obligatoires ne servent qu’à délimiter la faisabilité du projet dans son ensemble, et représentent donc est une
barrière incontournable au projet. Si elles ne sont pas réunies toutes ensemble, il n’y a pas de projet Reverse
Factoring possible en l’état. En revanche, la première partie du modèle à permis de mettre en évidence
certaines faiblesses éventuellement présentent dans l’entreprise. Ce sont les conditions dites Problématiques
et Accessoires.
La seconde partie de ce modèle consiste donc à apporter des solutions, sous forme d’outils et / ou de
méthodologie aux points qui peuvent devenir bloquants. Il faut essayer d’anticiper au mieux l’ensemble des
difficultés que l’on peut rencontrer dans l’entreprise.
Pour cela, dans cette partie du modèle, nous allons reprendre famille par famille l’ensemble des
contraintes / problématiques qui ne sont pas Obligatoires et sur lesquelles il est possible de jouer afin de
contourner les difficultés. Il n’existe pas forcément d’outils ou de méthodes particulières pour palier ces
problématiques ; dans ce cas, le bon sens devra l’emporter. De plus, chaque entreprise étant unique, il faut
bien garder à l’esprit que les solutions proposées restent des solutions idéales ; leur réussite peut être
amoindrie par plusieurs facteurs, tel que le facteur humain par exemple.
.
¾
Segmentation regroupée par facteurs externes
Ö Famille Factors
Segmentation
Problématique
Accessoire
Factor
Obligatoire Familles
Xavier Gallone Contraintes / problématiques
Reformulation
Le Factor propose une solution de Reverse
Factoring uniquement dans certains pays de
l’UE
La solution de Reverse Factoring est-elle
disponible dans le pays où l’on veut
l’implanter ?
Le Factor m’offrira la possibilité de faire du
Reverse Factoring sur la base de ma note de
crédit
L’entreprise a t elle une note crédit assez
favorable ?
La ligne de crédit est limitée à cause du
risque encouru par l’assureur crédit (Note
de crédit)
Comment limiter le risque vis-à-vis du Factor ?
Comment bien vendre son projet face au
Factor ?
Posséder une garantie groupe peut faciliter
l’octroi de la ligne de crédit.
Une garantie groupe est elle exigée par le
factor afin de proposer le Reverse Factoring
aux unités les moins solides financièrement ?
La négociation avec le Factor de l’ensemble
des conditions contractuelles et financières
reste soumise à des négociations de gré à
gré.
Quel est mon pouvoir de négociation face aux
Factor ?
64
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Point N°1 : Comment limiter le risque vis-à-vis du Factor ? Comment bien vendre son projet face au Factor ?
Point N°2 : Une garantie groupe est elle exigée par le factor afin de proposer le Reverse Factoring aux unités
les moins solides financièrement ?
Point N°3 : Quel est mon pouvoir de négociation face aux Factor ?
Les points N°1, N°2, N°3 peuvent être traités ensemble, car ils sont en effet à traiter en même temps
lors de la négociation avec le Factor.
Etape N°1 Changer d’approche psychologique vis-à-vis du Factor:
-
L’Acheteur ne doit pas le traiter comme une banque, mais comme un simple prestataire de
service classique.
-
Ce type de service est souvent négocié par les directions financières qui ne négocient jamais
les prix=> changer d’approche avec l’acheteur : ok pour le service, mais si le Factor gagne de
l’argent, l’Acheteur doit en gagner aussi = tout le monde doit être gagnant.
Changer de discours commercial vis-à-vis du Factor:
Etape N°2 -
Faire comprendre au Factor l’intérêt de développer un telle solution pour l’Acheteur et la
volonté de la « publiciser » auprès des Fournisseurs => les inciter à faire de même avec
leurs propres fournisseurs ( Point N°1)
-
S’il y a une garantie groupe accordée par l’Acheteur à ses filiales / unités :
=> Ok
-
Si il n’y a pas de garantie groupe accordé par l’Acheteur à ses filiales / unités
=> Expliquer qu’il n’y a pas de volonté de fermer les filiales / unités impliquées
dans le programme.
-
Le risque est minime pour le Factor :
=> L’introduction dans le contrat d’une clause de sortie à tout moment et sans
justification renforce la prise de risque minimum :
=> Rassurer le Factor / la santé Financière du Groupe, que le business va croitre, que
le programme s’adressera à des fournisseurs importants et connus.
Il faut laisser la totalité du pouvoir de négociation à un acheteur et non à un financier.
Xavier Gallone 65
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Ö Famille Environnement
¾
Problématique Segmentation
Environnement
Familles
Contraintes / problématiques
Le cadre règlementaire sur les délais de
paiements peut être parfois trop
contraignant
Le Reverse Factoring demande une bonne
analyse des enjeux internes de l’entreprise
Les enjeux externes peuvent influencer une
implémentation du Reverse Factoring
Les solutions de Reverse Factoring sont
complexes à comprendre. Il faut être certain
que tous les acteurs internes comme
externes les comprennent.
Reformulation
Que dit la loi sur les délais de paiement ?
Pourquoi réaliser l’implantation d’une solution
de Reverse Factoring dans l’entreprise ?
Comment prendre en compte l’influence de
l’environnement économique externe ?
Comment rendre l’ensemble des solutions de
Reverse Factoring compréhensibles à tous les
acteurs ?
Point N°1 : Que dit la loi sur les délais de paiement ?
Comme nous l’avons déjà vu, il est important de vérifier les Lois qui règlementent les délais de
paiement entre les entreprises et leurs fournisseurs. Certaines peuvent être assez contraignantes ; dans la
majorité des cas étudiés, seule la France a pour le moment décidé de régir ce type de relations commerciales.
Pour ce cadre très particulier, il est donc nécessaire de s’appuyer sur un outil afin de ne pas être en
contradiction avec la Loi. Une dernière précision s’impose : il n’existe à ce jour aucune réelle jurisprudence de
l’application de cette loi, hormis de forte recommandation ; les décrets d’applications restant pour le moment
dans l’attente d’être paraphés. Voici une proposition d’outil issue de l’interprétation de ce texte par le
directeur juridique de l’Entreprise.
Sélection du la Loi applicable Droit Applicable Droit Commercial Français Droit Commercial Etranger Classification d’Acheteur Acheteur Français Acheteur Européen Acheteur Français Acheteur Européen Vendeur Français Loi LME : OUI Loi LME : NON Loi LME : OUI Loi LME : NON Vendeur Européen Loi LME : NON Loi LME : NON Loi LME : NON Xavier Gallone Loi LME : NON (Sauf si livraison en France) 66
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Il faut apporter une précision de taille concernant les « Non » :
-
NON = concerne des points soulignés de façon précise par la loi
NON = concerne des points où la loi n’est pas assez précise ; ce manque de transparence oblige à se
cantonner dans des décisions de prudence.
Point N°2 : Comment prendre en compte l’influence de l’environnement économique externe ?
L’environnement économique externe peut influencer de façon assez forte le succès d’une mise en
place de Reverse Factoring, c’est pourquoi il faut au préalable pouvoir se prémunir d’un possible
retournement de la situation. Ce point est particulièrement vrai au moment de la négociation entre les Factors
et leurs assureurs crédit.
Il faut donc réaliser une étude de marché amont, et prendre en compte un certain nombre d’éléments tels
que :
- La santé financière du Factor : du départ à la fin de la négociation, tout au long du programme.
- Identifier, si cela est possible, le ou les assureurs crédit du Factor.
- Comprendre le plus finement possible leurs relations.
Cette étude préalable aura surtout pour finalité de comprendre quelle sera la ligne de crédit
envisageable par le groupe, par rapport au marché des assureurs crédit.
Point N°3 : Comment rendre l’ensemble des solutions de Reverse Factoring compréhensibles par tous les
acteurs ?
Il est impératif que l’ensemble des acteurs comprennent bien le fonctionnement, le mécanisme, et les
contraintes que cela peut entraîner. Nous proposons une méthode simple, en deux étapes, avec un
vocabulaire adapté et un ordre précis dans la description du Reverse Factoring.
Etape N°1 Etape N°2 Un travail préalable important de la part du chef de projet :
-
Bien identifier les enjeux de l’entreprise.
-
Bien comprendre les contraintes d’un tel produit.
-
Essayer d’avoir une approche simple auprès des acteurs internes, en employant un
discours / vocabulaire adapté aux interlocuteurs.
Rencontre des interlocuteurs internes, mettre en avant certains
arguments :
-
La première accroche à avoir : « le gain financier à venir d’une telle solution ».
-
Un vocabulaire adapté pour les acheteurs : ils n’ont pas à comprendre le mécanisme
dans toute sa complexité car ils ne vont pas le gérer. Ils vont uniquement maximiser
le discount et allonger les délais de paiements.
-
un vocabulaire adapté pour les financiers : ils doivent comprendre en priorité le
mécanisme et notamment qu’un intermédiaire financier va intervenir dans le schéma
pour payer le fournisseur.
Xavier Gallone 67
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Segmentation
Contraintes / problématiques
La réussite du Reverse Factoring dépend de
la performance qualité historique de mes
fournisseurs : litiges qualités peu
importants
Problématique
Fournisseur
Familles
Obligatoire Ö Famille fournisseurs
Le fournisseur doit comprendre à la fois
l’intérêt d’une telle solution et son
mécanisme
Les fournisseurs peuvent avoir de bonnes
notes de crédit, ce qui leur donne accès à
des financements moins coûteux (Le
Reverse Factoring devient moins
intéressant pour eux)
Les programmes de titrisation ou
d’affacturage peuvent être incompatibles
avec le Reverse Factoring
Si le fournisseur a un taux de marge trop
bas, il peut refuser une solution de Reverse
Factoring (l’escompte se négocie sur la
marge du fournisseur)
L’implémentation du Reverse Factoring
reste assez limitée à cause du taux de
concentration de 10 % imposé par la CAC
Reformulation
Les produits que j’achète présentent ils un
historique de litiges qualité récurrent ?
Quel est le discours à développer pour
convaincre les fournisseurs ?
Quelles sont les notes de crédit de mes
fournisseurs ? Quelle approche dois-je avoir
selon les notes de crédits de mes fournisseurs ?
Que faire avec les fournisseurs qui ont déjà
mobilisé leurs créances dans un programme de
titrisation ou d’affacturage ?
Comment choisir les fournisseurs éligibles au
programme de Reverse Factoring ?
Comment choisir les bons fournisseurs ?
Pour ce choix, il est possible d’utiliser plusieurs outils et méthodes.
Xavier Gallone 68
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Point N°1 : Quel discours faut-il développer pour convaincre les fournisseurs ?
Pour palier cette difficulté, il est impératif de trouver le bon argumentaire. Nous proposons une
méthodologie d’approche adaptée, issue du mélange d’un retour d’expérience et marketing B to B. Respecter
l’ordre des étapes et employer « les bons mots » constitueront un pas vers le succès.
Dans l’approche il faut procéder par étapes :
Etape N°1 Demander par l’intermédiaire de l’acheteur, quel est le discount pour
un règlement Cash.
Ne pas employer de termes comme « nouvelle solution Win Win, paiement dans les 10
jours… »
L’argumentaire de l’Acheteur : l’Acheteur à du Cash + l’Acheteur souhaite connaître l’intérêt
du fournisseur pour paiement comptant.
Réponse Fournisseur :
-
Etape N°2 Non, pas intéressé car nos marges sont trop faibles => STOP
Oui intéressé mais l’escompte sera faible => STOP
Oui intéressé, l’escompte est intéressant (proposition). => Ok on continue
Rencontre des vendeurs coté Fournisseurs (le chef de projet + l’acheteur
de l’entreprise) avec des arguments simples mais chocs:
-
Paiement quasi cash de la marchandise (10 jours) + explication rapide du mécanisme
Insister sur le fait que : cela donne une meilleure situation concurrentielle car le délai
est plus long pour l’entreprise Acheteuse
Coût faible
Etape N°3 Rencontre des financiers du fournisseur, explication plus financière :
-
Paiement à 10 jours
100% de la valeur est financée
Contrat de cession de créances sans recours
Coût faible car Euribor 3 mois + 0,5%
Diversification de leurs sources de financement
Xavier Gallone 69
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Point N°2 : Quelles sont les notes de crédit de mes fournisseurs ? Quelle approche dois-je avoir selon les
notes de crédits de mes fournisseurs ?
On se doit de bien identifier ce point avant d’aller plus avant dans un argumentaire commercial. En
effet, si le Fournisseur bénéficie d’une meilleure note de crédit que l’Acheteur, lui vendre une solution de
Reverse Factoring va s’avérer dès lors très complexe.
Il est possible de proposer une petite méthodologie afin d’anticiper cette situation :
Etape N°1 Rechercher de toutes les façons possibles (informations confidentielles) :
Le WACC du Fournisseur : Plus il est faible, mieux c’est !
La note de crédit du Fournisseur : Plus elle est élevée, mieux c’est !
Il existe une corrélation entre le WACC et la note de crédit : pour rappel, plus le WACC est faible
plus la note de crédit sera élevée et vice versa. Il est plus intéressant dans notre cas que la note de crédit du
fournisseur soit plus basse que celle de l ‘Acheteur.
Etape N°2 Après analyse de l’étape N°1, on va chez le fournisseur ; deux cas de
figure se présentent:
-
-
La note de crédit du Fournisseur est meilleure que celle de l’Acheteur : on n’argumentera pas le
point « avantage financier » (Etape 3 Point N°1), mais on argumentera avec le commercial =>
Fournisseur aura un meilleur avantage concurrentiel / ses concurrents en jouant sur les délais de
paiement, à défaut de jouer sur les prix.
La note de crédit du Fournisseur est plus basse que celle de l’Acheteur : On explique que le
Fournisseur va bénéficier de la note de crédit de l’Acheteur qui est meilleure => Fournisseur
aura accès à un meilleur taux de financement.
Point N°3 : Que faire avec les fournisseurs qui ont déjà mobilisé leurs créances dans un programme de
titrisation ou d’affacturage ?
Il faut garder à l’esprit que les programmes de titrisation sont des programmes à la fois complexes et
très coûteux. A l’inverse, les programmes d’affacturage classique quand à eux sont moins coûteux et beaucoup
plus simple à réaliser. Cependant, dans une opération de type affacturage classique, un dépôt de garantie égal
au minimum 10% de la facture est obligatoire; le Factor quand à lui financera les 90% restant. L’opération n’est
donc pas totalement « déconsolidante » (elle apparait toujours dans le bilan).
A l’inverse, le Reverse Factoring sera une opération moins coûteuse (à l’exception de l’affacturage, car
même coût) et donc totalement déconsolidée : le Factor prend en charge 100% de la facture.
Xavier Gallone 70
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Dans l’approche méthodologique, il faut procéder par étapes :
Etape N°1 Lors de l’approche fournisseur (Etape 3 Point N°1) :
Le jour de la rencontre avec le financier du Fournisseur, bien penser à demander si ces
dernier ne possèdent pas déjà un programme de titrisation ou d’affacturage classique. Etape N°2 Après vérification du point précédent par les financiers, plusieurs cas de
figures :
-
S’il n’y pas de programme en cours = on continue (Etape 3 Point N°)
S’il y a un programme d’affacturage classique : expliquer que la solution Reverse
Factoring est totalement « déconsolidante » au bilan
S’il y a un programme de titrisation : expliquer les avantages du Reverse Factoring
déjà cité ci-dessus, puis tenter de convaincre les financiers de trouver une solution
pour sortir les créances clients de ce programme.
Point N°4 : Comment choisir les fournisseurs éligibles au programme de Reverse Factoring ?
Il s’agit ici d’un point important. Il est difficile de classer ce point dans la segmentation car, s’il
est bloquant, on peut toutefois passer outre dès lors qu’il suffit de passer au fournisseur suivant, en cas de
réponse négative de l’un des fournisseurs. En effet, s’il est en mesure de n’offrir aucun discount ou escompte
du fait de taux de marges trop bas, l’opération pourrait s’avérer inintéressante. Malgré ce point négatif,
l’opération peut être un succès si on sait réaliser un effort d’explication très « intense » auprès du vendeur (et
si possible du financier).
Sur ce point spécifique, si le fournisseur ne peut offrir de taux de discount suffisamment intéressant, il
faut l’éliminer de la liste des candidats potentiels. Ceci tout simplement parce que le ratio entre l’effort
d’explication et le temps imparti pour l’implantation sera négatif. Il est alors plus simple de « by passer » le
fournisseur.
Point N°5 : Comment choisir les fournisseurs éligibles au programme de Reverse Factoring ?
Pour traiter ce point il faut employer un ensemble s’appuyant à la fois sur une méthode et sur des
outils d’analyse. Nous allons traiter ces points successivement.
Cette méthodologie est fortement conseillée lors de la sélection des fournisseurs. Il faut en effet
choisir ceux-ci de façon exhaustive. Pour cela, on élabore une série de critères principaux qui permettront de
faire un premier choix stratégique. Après avoir repris l’ensemble des contraintes qu’entraine le Reverse
Xavier Gallone 71
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Factoring, on établit un listing de critères qui pourront ensuite faire l’objet d’un tableau de classement. Il est
possible, lors de cette approche, de traiter également les points bloquants liés aux fournisseurs. Dans
l’approche méthodologique, il faudra élaborer une liste des fournisseurs en se basant sur les critères suivant :
Obligatoire
Problématique
Ö Fournisseur ayant un historique produit « clean » (pas de problème de qualité)
Ö Politique d’escompte du fournisseur intéressante (Suffisamment élevée afin de créer des
opportunités)
Ö Fournisseur avec lequel il y a un volume d’affaires significatif
Ö Fournisseur ayant une « histoire commune de longue date avec l’acheteur » (relation de
confiance)
Ö Si possible, fournisseur stratégique avec qui on a peu de leviers de négociation
Ö Vérification de l’origine des produits et des factures du fournisseur (cadre règlementaire, LME
en France)
Il faudra vérifier chacun de ces points pour tous les fournisseurs de l’entreprise mettant en place le
Reverse Factoring. De plus, il faudra bien veiller, dès lors que le programme sera en phase de croisière, que la
survenue d’un problème qualité ne doit pas être un problème pour l’application au Reverse Factoring. Une
dernière précision concernant le choix des fournisseurs : il est préférable de choisir des fournisseurs de matière
et non des fournisseurs de prestation de service ; on éliminera donc les fournisseurs de prestations
intellectuelles. On peut récapituler ces critères dans un tableau se présentant comme un outil global.
Segmentation Obligatoire O = Eliminatoire 1 = Possible Problématique Xavier Gallone Critères Fournisseur
ayant un
historique
produit clean Politique
d’escompte du
fournisseur
intéressante Fournisseur
stratégique Fournisseur
avec volume
d’affaires
significatif
Origine des
produits et des
factures du
fournisseur
(cadre
règlementaire,
LME en France) Fournisseur N°1 Fournisseur N°2 Fournisseur N°3 Fournisseur N°4 O = Eliminatoire 1 = Possible O = Eliminatoire 1 = Possible O = Eliminatoire 1 = Possible O = Eliminatoire 1 = Possible O = Eliminatoire 1 = Possible O = Eliminatoire 1 = Possible O = Eliminatoire 1 = Possible O = Eliminatoire 1 = Possible O = Non 1 = Oui O = Non 1 = Oui O = Non 1 = Oui O = Non 1 = Oui O = Non 1 = Oui O = Non 1 = Oui O = Non 1 = Oui O = Non 1 = Oui O = Pas Possible au‐delà de 60 jours 1 = Possible au‐
delà de 60 jours O = Pas Possible au‐delà de 60 jours 1 = Possible au‐
delà de 60 jours O = Pas Possible au‐
delà de 60 jours 1 = Possible au‐delà de 60 jours O = Pas Possible au‐
delà de 60 jours 1 = Possible au‐delà de 60 jours 72
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Nous allons aborder maintenant les outils permettant de faire un choix parmi les Fournisseurs. Il s’agit
d’outils à caractère financier, puisqu’ils nous permettent tout simplement d’évaluer les enjeux financiers,
fournisseur par fournisseur. Il faut au préalable réaliser deux matrices puis s’appuyer sur un outil de diagnostic
financier qui comportera l’ensemble des données chiffrées de la problématique Reverse Factoring. Lors de
cette sélection, avant de faire les matrices, il est fortement conseillé de s’attaquer dans un premier temps aux
fournisseurs les plus importants, d’abord pour que cela rapporte plus de gain d’un coup, puis du fait du taux
de concentration de 10% des encours fournisseurs exigés par les Commissaires aux comptes.
Voici donc les deux matrices permettant de faire un premier tri :
Il est possible de compléter ce travail sur les fournisseurs par un outil un peu plus complexe, donnant
une vision plus complète du gain qu’un fournisseur apportera à l’Acheteur ; au-delà de ce point, on peut se
servir de cet outil aussi bien pour le choix des fournisseurs, que pour présenter l’intérêt du programme en
interne, ainsi que pour négocier l’escompte. Il peut enfin servir au pilotage du programme et déterminer à
partir de quel moment il est nécessaire de le stopper.
Xavier Gallone 73
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
¾
Tableaux de prévision et outils de pilotages
Il est très important de pouvoir suivre la rentabilité du programme pour chacune des unités. Pour cela,
il faut élaborer un tableau de suivi de performances du Reverse Factoring pour chacune d’entre elle.
Tableau de suivi de performance :
¾
Segmentation regroupée par facteurs internes
Ö Famille Juridique
Xavier Gallone Problématique Segmentation
Juridique
Familles
Contraintes / problématiques
Reformulation
L’introduction dans le contrat d’une clause
de renégociation de discount (de paiement
comptant) est obligatoire
Quelles sont les clauses les plus importantes
qu’il faut essayer d’introduire dans le
contrat commercial ?
Il faut faire attention aux clauses des
autres contrats d’affactures ou de
titrisation afin d’éviter les conflits
d’intérêts (ex Allemagne).
Existe-t-il une clause contractuelle interdisant
l’utilisation de solutions de type Reverse
Factoring ?
Il faut réaliser un important travail
d’harmonisation des contrats des
différentes filiales du Factor
Comment et à quel moment du projet le travail
d’harmonisation contractuel doit il être réalisé ?
74
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Point N°1 : Quelles sont les clauses les plus importantes à introduire dans le contrat commercial ?
Pour rappel, les coûts dits « programme » doivent être couverts par le discount/escompte négocié
avec le fournisseur. De plus, ce discount doit impérativement être fixe. Si la fluctuation est trop importante,
notamment à la hausse du fait de l’Euribor 3 mois, le discount ne suffira plus à couvrir les coûts.
Ainsi, il faudrait pouvoir à tout moment renégocier les termes du contrat. La solution aurait été
d’inclure une clause définissant un taux d’escompte sur la même structure de coût du programme ; exemple :
Euribor 3 mois + 50 points de base + X%.
Or ce n’est pas possible car le terme Euribor 3 mois ne doit absolument pas apparaitre dans les
conventions ou contrats, sous peine d’être requalifié en dette financière par les CAC. C’est un point capital.
Ö Partant de ce constat, et pour être sûr que le taux de discount couvrira l’ensemble des coûts du
programme, on introduit une clause n’indiquant que les délais de paiements, et précisant que les
discounts sont renégociables à tout moment sans raison préalable.
Il faut également introduire une clause de sortie sans raison du contrat. Cette clause permet de
sécuriser l’ensemble des opérations et de rassurer chacun des deux autres acteurs (Factor et Fournisseur).
Pour résumer, voici les clauses importantes à faire apparaître dans un contrat de Reverse Factoring :
Ö Clause de renégociation d’escompte à tout moment
Ö Clause de sortie sans raison du contrat
Xavier Gallone 75
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Point N°2 : Existe-t-il une clause contractuelle interdisant l’utilisation de solutions de type Reverse Factoring ?
Pour ce point particulier, il n’existe pas de méthodologie spécifique hormis celle qui consiste à bien
vérifier dans la partie convention de service liant la filiale / l’unité et le Factor, qu’il n’existe pas de clauses de
type :
- Clauses de rétention de propriété.
- Clauses de non mobilisation de créances clients.
Ces deux types de clauses ne sont pas compatible avec le montage juridique du Reverse Factoring ; il
faut donc veiller à ce que celles ci n’apparaissent pas ou ne soient pas exigées par le droit commercial local de
la filiale / l’unité.
Point N°3 : Comment et a quel moment du projet le travail d’harmonisation contractuel doit il être réalisé ?
Il s’agit là d’un travail fastidieux qui implique plusieurs acteurs :
- Chez l’Acheteur : le chef de projet du Reverse Factoring + l’équipe juridique.
- Chef le Fournisseur : le vendeur + l’équipe juridique.
- Chez le Factor : le commercial + l’équipe juridique.
Il est recommandé d’étudier la compatibilité des jeux de contrats et de conventions le plus tôt
possible, dans l’idéal dans la foulée de la première rencontre entre le Factor et l’Acheteur. Il faut par ailleurs
veiller à ce que les clauses soient toutes équitables pour chacune des parties, à savoir que aucun n’a plus de
droits et de devoirs que les autres. C’est un point important car il renforce l’image de confiance et de « Win
Win » d’une telle solution innovante ; cela peut aussi rassurer le Fournisseur.
Il est également recommandé d’arriver chez le Fournisseur avec un premier jeu de contrats déjà
réévalués entre le Factor et l’Acheteur. Encore une fois, il faut éviter les va-et-vient entre les différents acteurs.
A ce niveau, la plus grande rigueur permet un grain de temps considérable. Il faut donc traiter ce point le plus
en amont possible du projet et organiser des points réguliers.
Enfin, ne pas hésiter à faire se rencontrer les différentes équipes juridiques de chacun des acteurs, afin
de parer à toutes les inquiétudes : il faut jouer sur la transparence et l’Open book.
Xavier Gallone 76
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Pour rappel, voici les principaux points et clauses qui demandent une attention particulière dans les
documents juridiques :
Point à vérifier
Point à vérifier dans le contrat :
Clauses
-
Les délais de paiement entre le Factor et l’Acheteur doivent être identiques aux délais
de paiement commercial de l’Acheteur et du Fournisseur.
-
Dans le contrat commercial, il ne faut pas faire mention d’une valorisation de
l’escompte par rapport au taux de l’Euribor 3 mois ; l’escompte doit être fixe et non
fluctuant par rapport à l’Euribor 3 mois.
-
Pour être totalement conforme, le terme Euribor 3 mois ne doit pas apparaitre dans
le contrat commercial entre le Fournisseur et l’Acheteur sous peine de requalification
en financement déguisé.
Clauses à instaurer dans le contrat :
indispensables -
Clause de renégociation d’escompte à tout moment.
-
Clause de sortie sans raison du contrat.
-
Clause demandant (si possible) au factor un Key Supplier Manager (KSM) : une
personne dédiée qui gèrera le dossier en entier.
Ö Famille Organisation
Familles
Segmentation
Contraintes / problématiques
Xavier Gallone Problématique
Organisation
Le Reverse Factoring peut être déployé dans
plusieurs unités et reste une solution
transverse
Il faut une validation des factures inférieure
à maximum 20 jours (ou 2/3 du délai de
paiement contractuel) pour faire du
Confirming ; Le Reverse Factoring
recommande moins de 10 jours
L’organisation centralisée ou décentralisé
ede l’entreprise peut faciliter le
déploiement du Reverse Factoring.
Il faut centraliser au maximum la
négociation
L’implantation d’une solution de Reverse
Factoring demande un fort pouvoir de
décision vis-à vis des autres fonctions.
Reformulation
Ai-je une équipe multifonctionnelle / multiunité dédiée ?
Quel est le délai de validation envisageable que
je peux appliquer dans mon entreprise ?
Quel est le type d’organisation de l’entreprise ?
A-t-on désigné un chef de projet ?
Le chef de projet a-t-il l’autorité et le pouvoir
suffisants pour imposer des décisions ?
77
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Point N°1 : Ai-je une équipe multifonctionnelle / multi-unité dédiée ?
Lors du démarrage du projet, il est important de créer une équipe multifonctionnelle entièrement dédiée.
Le Reverse Factoring implique un certain nombre d’acteurs comme :
-
Le chef de projet : rôle = coordonner et piloter le projet ;
Une équipe comptable : rôle = valider les factures au niveau de l’unité le plus rapidement possible.
Une équipe / directeur financier : rôle = valider la nouvelle solution de financement et comprendre les
changements tels que, l’apparition d’un intermédiaire bancaire dans le paiement fournisseur.
Des acheteurs : rôle = proposer aux fournisseurs le Reverse Factoring tout en respectant la
méthodologie d’approche définie plus haut.
Une équipe juridique : rôle = préparer et vérifier la documentation juridique.
Le Top Management : rôle = approuver la mise en place de l’action + appuyer sa mise en place en cas de
blocage.
Il est donc important de choisir, dès le départ, une équipe dédiée, aussi bien au niveau de la direction
que dans les filiales / unités, et qui aura pour rôle d’assurer un relais entre l’opérationnel et le pilote du projet.
Dans le cas contraire, le chef du projet aura beaucoup de difficultés à lancer un tel programme.
Point N°2 : Quelle est le délai de validation possible que je peux appliquer dans mon entreprise ?
Il suffit de réaliser une démarche en interne pour comprendre le temps moyen habituel de paiement d’un
fournisseur. Puis, il faut appréhender le mécanisme de paiement et savoir s’il est possible de le payer en :
-
Moins de 20 jours et plus de 10 jours = Solution de Confirming
Moins de 10 jours = Solution de Reverse Factoring
Par ailleurs, pour être sur que le système fonctionnera, il faut étudier la façon dont les flux remontent
des unités ; savoir si il existe notamment un ERP ou EDI spécifique aux moyens de paiement et qui permet de
Xavier Gallone 78
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
réaliser un gain de temps. Il faut étudier à la fois le système (ex : VCom) et le process (ex : de la réception de la
facture au paiement = qui gère ? le comptable, la finance, …. ?).
Point N°3 : Quel est le type d’organisation de l’entreprise ?
Ce point est très important car il est un véritable goulot d’étranglement en interne. Si on se trouve
dans le cas d’une organisation décentralisée, le chef de projet aura beaucoup de difficultés à avoir des
informations pertinentes auprès des unités, mais également à mettre en place la démarche au niveau globale.
Dans le cas d’une organisation centralisée, cela sera plus simple à déployer car le chef de projet aura
plus de pouvoir.
Point N°4 : A-t-on désigné un chef de projet ?
C’est encore une fois une question importante : a-t-on suffisamment de ressources et de compétences
pour désigner un chef de projet ? La réussite d’une telle solution en dépend.
Il faut éviter que chacun des acteurs négocie dans son coin ; c’est pourquoi il est impératif de désigner
un seul interlocuteur, une seule tête de pont qui s’occupera de gérer le projet, et surtout de centraliser la
négociation aussi bien au niveau du Factor que du Fournisseur.
On pourrait aller plus loin en imaginant que le chef de projet idéal aurait un profil à la fois de financier
et d’acheteur, capable de se faire comprendre par les financiers (termes techniques, approche, etc) et surtout
de comprendre la mécanique éminemment financière du Reverse Factoring. Acheteur : pour se faire
comprendre, une fois encore, des acheteurs et des fournisseurs, et également pour négocier auprès de chacun
les taux de commission et les escomptes. Il doit aussi avoir un minimum d’expérience en termes de pilotage
de projet, et idéalement, avoir une certaine assurance afin de ne pas renoncer face à l’ensemble des difficultés
qui l’attendent.
Il apparait donc impératif de désigner un chef de projet dès le commencement de l’étude d’un tel
projet.
Point N°5 : Le chef de projet a-t-il l’autorité et le pouvoir suffisants pour imposer des décisions ?
Ce point est sensiblement proche des points précédents, notamment sur l’organisation, centralisée ou
non de l’entreprise. Il faut bien comprendre que dans une organisation décentralisée, le pouvoir du chef de
projet est quasiment nul : il ne peut pas imposer, il ne peut que convaincre les unités du bien-fondé d’une
telle solution. La désignation d’un chef de projet s’impose une fois encore, mais il faut lui donner tous
pouvoirs de gestion, de négociation et, si besoin est, d’autorité que nécessaire. Il faut avancer groupé, et non
chacun de son coté.
Il faut également que ce chef de projet reste au niveau des achats, même si ce type de sujet mêle
étroitement finance et achats. Les acheteurs savent comment réaliser une négociation, notamment auprès des
Factors.
Xavier Gallone 79
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Ö Famille Finance et Comptables
Obligatoire Reformulation
Le programme de Reverse Factoring doit
être conforme aux normes l’IFRS
Mon programme Reverse Factoring est il
conforme aux normes IFRS ?
Problématique
Contraintes / problématiques
Il faut faire attention aux types de devises
que j’utilise pour payer mes fournisseurs
Mes achats sont-ils soumis aux fluctuations
monétaires (taux de change) ?
Accessoire
Segmentation
Financier & Comptable
Familles
La fluctuation de l’Euribor doit être suivie
au jour le jour car il fait partie intégrante du
coût de financement
Comment puis-je suivre l’Euribor 3 mois ?
Il s’agit ici d’un facteur à caractère obligatoire qui, en principe ne peut pas être résolu par une
méthodologie ou un outil : soit le programme est conforme aux IFRS, soit il ne l’est pas. Cependant, on peut
apporter des précisions, en vérifiant la présence de certains points. Ces points peuvent se retrouver dans
d’autres pavés, comme le pavé juridique :
-
Les délais de paiement entre le Factor et l’Acheteur doivent être identiques aux délais de paiement
commercial de l’Acheteur et du Fournisseur
Ö Point à vérifier dans le contrat
Xavier Gallone 80
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
-
Dans le contrat commercial, il ne faut pas faire mention d’une valorisation de l’escompte par rapport
au taux de l’Euribor 3 mois ; l’escompte doit être fixe et non fluctuant par rapport à l’Euribor 3 mois.
Ö Point à vérifier dans le contrat
-
Pour être totalement conforme, le terme Euribor 3 mois ne doit pas apparaitre dans le contrat
commercial entre le Fournisseur et l’Acheteur sous peine de requalification en financement déguisé.
Ö Point à vérifier dans le contrat
-
Le document juridique liant l’Acheteur et le Factor doit être une « Convention de Service » et non pas
un « Contrat de Service ».
Ö Point à vérifier dans le contrat
-
Il ne doit pas y avoir un taux de concentration de plus de 10% de l’encours fournisseurs sous peine de
requalification en financement par les CAC.
Ö Point à vérifier lors du choix des fournisseurs
Point N°1 : Mes achats sont-ils soumis aux fluctuations monétaires (taux de change) ?
Il n’y a pas forcément de méthodologie spécifique à ce point. Il faut rappeler que les Factors refusent
les Unités qui ne payent pas en devises des zones Dollars et Euro, à cause de la fluctuation importante des
cours et donc des pertes de charges potentielles. Lors de l’analyse interne du projet, au moment du choix des
unités internes et des fournisseurs éligibles au programme, il faudra donc retirer du programme tous les
acteurs qui payent et qui seront payés en devises autres que le Dollars et l’Euro.
Point N°2 : Comment puis-je suivre l’Euribor 3 mois ?
Il est très important de connaître le taux de l’Euribor 3 mois du fait du mode de calcul des taux de
commissionnement. Pour cela, il faut créer un outil spécifique qui devra se trouver par la suite dans le tableau
de bord des services achats et financiers. On pourra également utiliser le tableau de calcul. On pourra ainsi
constater de façon régulière si il est toujours aussi rentable d’utiliser cette forme de crédit.
Voici à titre d’exemple, une courbe représentant la progression du taux de l’Euribor 3 mois depuis le
mois de juillet 2008.
Xavier Gallone 81
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Conclusion : L’implantation d’une solution totalement innovante telle que celle du Reverse Factoring relève
parfois du défi industriel. Il faut en effet compter avec les nombreuses difficultés liées au produit lui-même
ainsi qu’avec les barrières susceptibles d’apparaître, aussi bien dans l’entreprise que dans son environnement.
Les seuls aspects de la nouveauté peuvent aussi créer des barrières d’incompréhension.
Nous l’avons largement étudié, le Reverse Factoring comporte de nombreuses contraintes et donc,
par ricochet une multitude de problématiques. Certaines de ces contraintes relèvent de facteurs externes et
surtout immuables. C’est ce que l’on pourrait nommer les Facteurs Clefs de Succès de la mise en place d’une
solution de Reverse Factoring. Il suffit en effet de réunir ces points pour que la mise en place d’une solution
de Reverse Factoring soit possible. Les autres critères ne sont plus dès lors obligatoires mais simplement
problématiques. Leur présence peut simplement favoriser ou non la mise en place d’un point de vue
opérationnel.
Le modèle ainsi créé a pour but de conceptualiser cette théorie. Il est donc basé sur une élaboration
en deux étages, le premier devant permettre l’identification des Facteurs Clefs de Succès dit Obligatoires, sans
lesquels une implémentation est impossible. Le second étage sert à identifier les points les plus
problématiques présents dans l’entreprise ; on associe à cette démarche d’identification, une méthodologie de
résolution de ces points difficiles. L’objectif restant de parvenir à anticiper au mieux l’ensemble des difficultés.
La conceptualisation du modèle étant maintenant achevée, reste à se poser quelques questions
concernant le modèle lui-même : le modèle est il suffisant pour analyser la possibilité d’implantation du
Reverse Factoring ? Ce modèle à lui seul peut-il apporter des réponses suffisantes pour résoudre les
problématiques ? Ce modèle est-il suffisamment pertinent ?
Nous devrons confronter ce modèle à la réalité, vérifier si sa construction et ses objectifs sont réalistes
et surtout, si il permet une véritable aide à l’implantation d’une solution de Reverse Factoring
Xavier Gallone 82
Thèse Professionnelle - MS AM
MI 2008/2009
9
Partie
e 5 : L’app
plication du
d mo
odèle
e
In
nterprrétatiion des réssultats
Xavier Gallone 83
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
La construction du modèle étant terminée, il faut le mettre à l’essai dans une entreprise cobaye pour
voir s’il est « opérationnalisable » en l’état. Pour ce faire, nous avons choisi de réaliser un « mini essai » sur
l’Unité France de l’Entreprise d’accueil. L’unité France est la première unité choisie comme éligible au
programme du Reverse Factoring. Elle a également été celle qui a joué le rôle de tête de pont lors de la mise
en place de cette solution pour le Groupe. C’est grâce à ce retour d’expérience que le modèle a été en partie
réalisé.
Il convient maintenant de passer à l’étape suivante et de comprendre comment opérationnaliser ce
modèle. Nous allons commencer par un rappel de la situation actuelle du programme pour l’Unité France, puis
nous passerons à l’étape de l’analyse à proprement parler, en utilisant notamment l’outil d’application « ai-je,
n’ai-je pas ». L’objectif est de réaliser une analyse à petite échelle de la pertinence du modèle en situation
réelle.
I-Etat de la situation actuelle pour l’Unité France
A- Genèse du projet: Rappels
L’objectif de ce paragraphe est de se remémorer la genèse du projet au sein de l’Entreprise d’accueil,
et d’établir l’état de la situation actuelle.
Pour rappel, le programme de Reverse Factoring démarre après une expérience vécue par le maitre de
stage lors de son précédent poste de contrôleur de gestion achats dans une autre entreprise industrielle du
même type. Une nouvelle approche concernant la gestion du crédit inter-entreprises a été évoquée à de
nombreuses reprises. Il n’a cependant pas eu le temps de se pencher de façon concrète sur le sujet. Le
mécanisme existe, il en a pris connaissance et restera bien décidé à approfondir la question lors de sa
prochaine expérience.
Après son arrivé au sein de la Direction des Achats Corporate en tant que Corporate Purchasing
Controller Manager, il était bien décidé à mettre en place cette solution assez novatrice dans le monde
industriel. Après en avoir discuté avec plusieurs Corporate Managers, décision fut prise de lancer une étude
concrète pour ce type de solution afin d’en étudier la possible mise en œuvre au sein du Groupe.
Un consultant externe fut chargé d’apporter son soutien lors de l’étude de faisabilité, ainsi que dans la
rédaction de l’appel d’offre ; en effet, les solutions de Reverse Factoring étant assez complexes aussi bien à
comprendre qu’à mettre en œuvre, l’œil expert et surtout externe du consultant ne peut qu’être bénéfique.
L’étude avec le consultant débuta donc au milieu de l’anné 2008 ; il étudia en parallèle le fonctionnement du
Groupe afin de bien cerner le besoin, et commença à rédiger l’appel d’offre.
Après dépouillement et analyse des réponses par le Corporate Purchasing Controller Manager et le
consultant, la sélection finale des prestataires bancaires se porta dans un premier temps sur l’offre réalisée par
une société maitrisant l’ensemble du processus. Une étude complémentaire fut ensuite réalisée par le maitre
de stage et moi-même afin d’avoir un avis indépendant du consultant, avec notamment des rencontres
d’autres prestataires bancaires.
La première phase de l’appel d’offre (dépouillement et sélection finale du prestataire) s’est terminée
en 2008. Le prestataire commença dès lors à expliquer le mécanisme qu’il met en place pour ses clients. Le
Corporate Purchasing Controller Manager commença dès lors à étudier les mécanismes des solutions de
Reverse Factoring de façon plus poussée, et réfléchit dès lors à une stratégie de mise en place au sein du
Groupe.
Xavier Gallone 84
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Lors de mon arrivée en Avril 2009, j’avais pour tâche de faire avancer le projet en apportant un soutien
à l’équipe en place. A ce moment précis, j’ai pu constater que le programme avait pris beaucoup de retard sur
son calendrier initial. Il fallait donc analyser pourquoi ; il apparaît qu’un certain nombre de goulots
d’étranglement firent surface, aussi bien du coté des fournisseurs, que des Factors, mais aussi en interne. Le
modèle a été créé précisément dans l’objectif d’apporter une solution à ces difficultés.
B – Analyse de situation
¾
L’Unité France
Où en est le programme de Reverse Factoring à l’heure actuelle dans l’unité France ? La question
mérite d’être posée, avant même de passer à la mise en œuvre du projet. Il faut savoir qu’une forte impulsion
a été donnée ces derniers temps afin de faire signer le premier contrat de Reverse Factoring à un Fournisseur,
et donc de démarrer le programme officiellement, avant le 31 Décembre 2009.
Un effort intense de rationalisation ces derniers mois a donc permis une avancée relative dans le
déploiement du programme. Ainsi, tout un travail sur l’harmonisation des conventions de services avec le
Factor a été réalisé, et le dossier est actuellement soumis à la commission. Pour rappel, le dossier une fois
bouclé chez le Factor, doit être approuvé dans son ensemble par la direction afin d’être présenté à un
réassureur crédit potentiel. Cette étape est un goulot d’étranglement du fait que c’est d’elle que découle la
détermination du montant de la ligne de crédit. La ligne de crédit a cependant été approuvée et débloquée il
y a peu.
Par ailleurs, nous avons pallié toutes les difficultés en interne, concernant, entre autre, la transmission
des factures approuvées du département comptabilités chez le Factor. Nous avions en effet une grande
problématique de concordance de format de fichiers : l’Entreprise préférant les flux de type VCom, le Factor
préférant les LCRMNA (lettres de crédit). Un fichier sur format Excel a donc été mis en place de façon
provisoire en attendant la fin de l’implantation d’un EDI.
Enfin, un dernier point reste à traiter pour la France, c’est la signature prochaine d’un fournisseur
stratégique. Nous sommes actuellement dans l’attente de l’acceptation du programme par un fournisseur de
rang 1 ; on ne peut pas parler de réel point de blocage par rapport à nos facteurs, cependant, la situation est
un peu « gelée », du fait que l’Entreprise soit entré dans la période de négociation des prix et des volumes
pour l’année à venir. Du coup, la situation est complexe du fait de ces négociations.
Il faut donc bien comprendre que le programme de Reverse Factoring n’est pas encore totalement
implanté dans l’Unité France. Nous sommes en attente de la signature d’un fournisseur, et il restera à assurer
par la suite une période d’adaptation afin que le programme se mette en place correctement (pour les flux de
factures par exemple).
¾
Pour le reste du groupe
Il faut ajouter à ce constat pour la France, que les autres unités éligibles au programme et qui ont
également réalisé une phase d’approche, en sont au même point. En effet, d’autres Unités Européennes ont
avancé chacune de leur coté, rencontrant presque les même difficultés que la France, surtout au niveau
contractuel et fournisseur. Une fois encore, les lignes de crédits ont été approuvées par le Factor, mais aucun
fournisseur n’a encore accepté de façon formelle la mise en place du programme. Ces unités sont encore en
attente.
Pour conclure, le programme Reverse Factoring dans son ensemble n’est pas encore mis en place.
Nous n’attendons que l’acceptation formelle d’un fournisseur. Nous allons donc passer maintenant à la phase
d’analyse de l’Unité France, via le modèle et le processus d’analyse créés plus haut.
Xavier Gallone 85
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
II - Application du modèle dans l’Unité France
Il convient maintenant d’analyser la situation de l’Unité France via le modèle et son processus. Nous
allons dans un premier temps regrouper toutes les conditions dites Obligatoires afin de les traiter dans le haut
du processus. Nous analyserons si oui ou non nous pouvons passer à l’étage N°2 du modèle, qui consiste à
rechercher la présence ou non des Facteurs Clefs de Succès permettant un déploiement rapide de la solution.
A – Analyse des Conditions Obligatoires Pour rappel, les conditions Obligatoires sont toutes celles qu’il faut réunir au sein de l’entreprise dès le
départ du projet. En cas d’absence de ces conditions, le projet n’est pas « implémentable » dès cette phase
première. Ces conditions sont cumulatives, car si l’une d’entre elle est absente, il est impossible de faire du
Reverse Factoring. Enfin, ajoutons que ces conditions ont la particularité d’être à la fois intangibles et
immuables ; il est en effet impossible d’agir sur ces dernières en quoi que ce soit.
1­ regroupement des conditions Contraintes / problématiques
Reformulation
Le Factor propose une solution de Reverse
Factoring uniquement dans certains pays de l’UE
La solution de Reverse Factoring est-elle
disponible dans le pays où l’on veut
l’implanter ?
Le Factor m’offrira la possibilité de faire du
Reverse Factoring sur la base de ma note de
crédit
L’entreprise a t elle une note crédit assez
favorable ?
Segmentation
Fournisseur
Obligatoire
La réussite du Reverse Factoring dépend de la
performance qualité historique de mes
fournisseurs : litiges qualités peu importants
Les produits que j’achète présentent ils un
historique de litiges qualité récurrent ?
Financier &
Comptable
Factor
Familles
Le programme de Reverse Factoring doit être
conforme aux normes l’IFRS
Mon programme Reverse Factoring est il
conforme aux normes IFRS ?
Obligatoire
Obligatoire
Nous avons donc rassemblé toutes les conditions Obligatoires nécessaires pour implanter le Reverse
Factoring dans l’entreprise. Nous allons maintenant passer à la seconde étape qui consiste à analyser si ces
conditions sont réunies dans l’Entreprise, grâce au cheminement « ai-je, n’ai-je pas : Oui/Non »
Xavier Gallone 86
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
2­ Utilisation du cheminement Analyse Unité France
Processus Type
Processus ai‐je, n'ai‐je pas : OUI / NON
Question
Condition
Réponse
Ai‐je cette
Condition: Obligatoire / Problématique / Accessoire
Conclusion
OUI
OUI / NON
NON
Conditions Obligatoires
Processus ai‐je, n'ai‐je pas : OUI / NON
Question
Condition
Ai‐je cette condition
La solution de Reverse Factoring est‐elle disponible en France?
Etape 1
Réponse
Conclusion
OUI
OUI NON
OUI
Processus ai‐je, n'ai‐je pas : OUI / NON
Question
Condition
Ai‐je cette condition
L'Unité France a t elle une note crédit assez favorable ?
Réponse
NON
Conclusion
OUI
OUI NON
OUI
NON
Processus ai‐je, n'ai‐je pas : OUI / NON
Question
Condition
Ai‐je cette condition
Les produits achetés présentent ils un historique de litiges qualité récurrent ?
Réponse
Conclusion
OUI
OUI NON
OUI
NON
Processus ai‐je, n'ai‐je pas : OUI / NON
Question
Condition
Ai‐je cette condition
Mon programme Reverse Factoring est il conforme aux normes IFRS ?
Réponse
Conclusion
OUI
OUI NON
OUI
NON
Conclusion : Ai‐je toutes les conditionsObligatoires requise ? OUI OUI
Non
L'unité France possède toutes les conditions obligatoires pour une implantation de Reverse Factoring
Xavier Gallone Etape 2
87
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Il faut donc conclure que l’unité France de l’Entreprise d’accueil a réuni depuis le départ l’ensemble
des conditions Obligatoires nécessaires pour une implantation d’un programme de Reverse Factoring. Passons
à la seconde étape du modèle.
B – Analyse des Conditions Problématiques Existe-t-il dans l’Unité France des conditions dites Problématiques, soit, celles qui peuvent
potentiellement bloquer le projet ou lui faire prendre du retard, aussi bien dans le déploiement que dans
l’application. Ce caractère Bloquant peut être simple ou complexe, mais ces conditions ne sont pas
insurmontables ou immuables, car on peut agir sur elles par le biais d’une méthodologie adaptée et d’outils.
Elles ne remettent donc pas en cause le projet. Ainsi si l’on constate qu’il y a des conditions Problématiques, il
faudra anticiper les difficultés à venir à l’aide des outils et des méthodologies que nous avons développées
auparavant.
Comme lors de l’étape précédente, nous allons tout d’abord réunir l’ensemble des conditions
Bloquantes dans un tableau pour les traiter ensuite dans le cheminement « ai-je, n’ai-je pas : Oui/Non ».
1­ Regroupement des conditions Environnement
Factor
Familles
Contraintes / problématiques
La ligne de crédit est limitée à cause du risque
encouru par l’assureur crédit (Note de crédit)
Posséder une garantie groupe peut faciliter
l’octroi de la ligne de crédit.
Le cadre règlementaire sur les délais de
paiements peut être parfois trop contraignant
Les enjeux externes peuvent influencer une
implémentation du Reverse Factoring
Les solutions de Reverse Factoring sont
complexes à comprendre. Il faut être certain que
tous les acteurs internes comme externes les
comprennent.
Fournisseur
Le fournisseur doit comprendre à la fois l’intérêt
d’une telle solution et son mécanisme
Les fournisseurs peuvent avoir de bonnes notes
de crédit, ce qui leur donne accès à des
financements moins coûteux (Le Reverse
Factoring devient moins intéressant pour eux)
Les programmes de titrisation ou d’affacturage
peuvent être incompatibles avec le Reverse
Factoring
Si le fournisseur a un taux de marge trop bas, il
peut refuser une solution de Reverse Factoring
(l’escompte se négocie sur la marge du
fournisseur)
L’implémentation du Reverse Factoring reste
assez limitée à cause du taux de concentration
de 10 % imposé par la CAC
Xavier Gallone Reformulation
Segmentation
Comment limiter le risque vis-à-vis du Factor ?
Comment bien vendre son projet face au
Factor ?
Une garantie groupe est elle exigée par le factor
afin de proposer le Reverse Factoring aux unités
les moins solides financièrement ?
Problématique
Que dit la loi sur les délais de paiement ?
Comment prendre en compte l’influence de
l’environnement économique externe ?
Problématique
Comment rendre l’ensemble des solutions de
Reverse Factoring compréhensibles à tous les
acteurs ?
Quel est le discours à développer pour
convaincre les fournisseurs ?
Quelles sont les notes de crédit de mes
fournisseurs ? Quelle approche dois-je avoir
selon les notes de crédits de mes fournisseurs ?
Que faire avec les fournisseurs qui ont déjà
mobilisé leurs créances dans un programme de
titrisation ou d’affacturage ?
Problématique
Comment choisir les fournisseurs éligibles au
programme de Reverse Factoring ?
Comment choisir les bons fournisseurs ?
88
Financier &
Comptable
Organisation
Juridique
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
L’introduction dans le contrat d’une clause de
renégociation de discount (de paiement
comptant) est obligatoire
Quelles sont les clauses les plus importantes qu’il
faut essayer d’introduire dans le
contrat commercial ?
Il faut faire attention aux clauses des autres
contrats d’affactures ou de titrisation afin
d’éviter les conflits d’intérêts (ex Allemagne).
Existe-t-il une clause contractuelle interdisant
l’utilisation de solutions de type Reverse
Factoring ?
Il faut réaliser un important travail
d’harmonisation des contrats des différentes
filiales du Factor
Comment et à quel moment du projet le travail
d’harmonisation contractuel doit il être réalisé ?
Le Reverse Factoring peut être déployé dans
plusieurs unités et reste une solution transverse
Il faut une validation des factures inférieure à
maximum 20 jours (ou 2/3 du délai de paiement
contractuel) pour faire du Confirming ; Le
Reverse Factoring recommande moins de 10
jours
L’organisation centralisée ou décentralisée de
l’entreprise peut faciliter le déploiement du
Reverse Factoring.
Il faut centraliser au maximum la négociation
L’implantation d’une solution de Reverse
Factoring demande un fort pouvoir de décision
vis-à vis des autres fonctions.
Ai-je une équipe multifonctionnelle / multi-unité
dédiée ?
Il faut faire attention aux types de devises que
j’utilise pour payer mes fournisseurs
Mes achats sont-ils soumis aux fluctuations
monétaires (taux de change) ?
Problématique
Quel est le délai de validation envisageable que
je peux appliquer dans mon entreprise ?
Problématique
Quel est le type d’organisation de l’entreprise ?
A-t-on désigné un chef de projet ?
Le chef de projet a-t-il l’autorité et le pouvoir
suffisants pour imposer des décisions ?
Problématique
Nous avons donc rassemblé toutes les conditions Problématiques à réunir pour implanter le Reverse
Factoring dans l’Entreprise. Passons à la seconde étape et regardons si ces conditions sont réunies au sein de
l’unité France de cette Entreprise, grâce au cheminement « ai-je, n’ai-je pas : Oui/Non ».
2­ Utilisation du cheminement Pour analyser les critères dits Problématiques, nous allons identifions leur présence dans l’entreprise.
De là, nous pourrons ensuite proposer des solutions pour les résoudre
Xavier Gallone 89
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Analyse Unité France
Processus Type
Processus ai‐je, n'ai‐je pas : OUI / NON
Question
Condition
Ai‐je cette problémat
Condition: Obligatoire / Problématique / Accessoire
Réponse
Conclusion
OUI
OUI / NON
NON
Conditions Problématiques
Etape 2
Processus ai‐je, n'ai‐je pas : OUI / NON
Question
Condition
Ai‐je cette problémat
Comment limiter le risque vis‐à‐vis du Factor ? Comment bien vendre son projet face Fa ctor
Réponse
Conclusion
OUI
Oui
NON
NON
Processus ai‐je, n'ai‐je pas : OUI / NON
Question
Condition
Ai‐je cette problémat
Une garantie groupe est elle exigée par le factor afin de proposer le Reverse Factoring Fa ctor
Réponse
OUI
Vers Etage N°2 : Méthodes et / ou Outils
OUI
Vers Etage N°2 : Méthodes et / ou Outils
OUI
Vers Etage N°2 : Méthodes et / ou Outils
Conclusion
OUI
Oui
NON
NON
Processus ai‐je, n'ai‐je pas : OUI / NON
Question
Condition
Environne me nt
Ai‐je cette problémat
Réponse
Conclusion
OUI
OUI
Que dit la loi sur les délais de paiement ? NON
NON
Processus ai‐je, n'ai‐je pas : OUI / NON
Question
Condition
Environne me nt
Ai‐je cette problémat
Comment prendre en compte l’influence de l’environnement économique externe ?
Réponse
Conclusion
OUI
NON
NON
NON
Processus ai‐je, n'ai‐je pas : OUI / NON
Question
Condition
Environne me nt
Ai‐je cette problémat
Comment rendre l’ensemble des solutions de Reverse Factoring Réponse
OUI
Conclusion
OUI
OUI NON
OUI
Vers Etage N°2 : Méthodes et / ou Outils
OUI
Vers Etage N°2 : Méthodes et / ou Outils
NON
Processus ai‐je, n'ai‐je pas : OUI / NON
Question
Condition
Fournisse ur
Ai‐je cette problémat
Quel est le discours à développer pour convaincre les fournisseurs ? Réponse
Conclusion
OUI
OUI NON
NON
Processus ai‐je, n'ai‐je pas : OUI / NON
Question
Condition
Fournisse ur
Ai‐je cette problémat
Quelles sont les notes de crédit de mes fournisseurs ? Quelle approche dois‐je avoir Réponse
Conclusion
OUI
NON
NON
NON
Processus ai‐je, n'ai‐je pas : OUI / NON
Question
Condition
Fournisse ur
Ai‐je cette problémat
Que faire avec les fournisseurs qui ont déjà mobilisé leurs créances dans un Réponse
OUI
Conclusion
OUI
OUI NON
OUI
Vers Etage N°2 : Méthodes et / ou Outils
OUI
Vers Etage N°2 : Méthodes et / ou Outils
NON
Processus ai‐je, n'ai‐je pas : OUI / NON
Question
Condition
Fournisse ur
Ai‐je cette problémat
Comment choisir les fournisseurs éligibles au programme de Reverse Factoring ?
Réponse
Conclusion
OUI
OUI NON
NON
Processus ai‐je, n'ai‐je pas : OUI / NON
Question
Condition
Fournisse ur
Ai‐je cette problémat
Réponse
Conclusion
OUI
NON
Comment choisir les bons fournisseurs ?
NON
NON
Processus ai‐je, n'ai‐je pas : OUI / NON
Question
Condition
Juridique
Ai‐je cette problémat
Quelles sont les clauses les plus importantes qu’il faut essayer d’introduire Réponse
OUI
Conclusion
OUI
OUI NON
NON
OUI
Processus ai‐je, n'ai‐je pas : OUI / NON
Question
Condition
Juridique
Ai‐je cette problémat
Existe‐t‐il une clause contractuelle interdisant l’utilisation de solutions de type Réponse
Conclusion
Vers Etage N°2 : Méthodes et / ou Outils
OUI
NON
NON
NON
OUI
Processus ai‐je, n'ai‐je pas : OUI / NON
Question
Condition
Juridique
Ai‐je cette problémat
Comment et à quel moment du projet le travail d’harmonisation contractuel doit il être Réponse
Conclusion
OUI
OUI NON
NON
Processus ai‐je, n'ai‐je pas : OUI / NON
Question
Condition
Orga nisa tion
Ai‐je cette problémat
Réponse
OUI
Vers Etage N°2 : Méthodes et / ou Outils
OUI
Vers Etage N°2 : Méthodes et / ou Outils
Conclusion
OUI
Ai‐je une équipe multifonctionnelle / multi‐unité dédiée ?
OUI NON
NON
Processus ai‐je, n'ai‐je pas : OUI / NON
Question
Condition
Orga nisa tion
Ai‐je cette problémat
Quel est le délai de validation envisageable que je peux appliquer dans mon entreprise ?
Réponse
Conclusion
OUI
NON
NON
NON
OUI
Processus ai‐je, n'ai‐je pas : OUI / NON
Question
Condition
Orga nisa tion
Ai‐je cette problémat
Réponse
Conclusion
OUI
Quel est le type d’organisation de l’entreprise ?
OUI NON
NON
Processus ai‐je, n'ai‐je pas : OUI / NON
Question
Condition
Orga nisa tion
Ai‐je cette problémat
Réponse
OUI
Vers Etage N°2 : Méthodes et / ou Outils
OUI
Vers Etage N°2 : Méthodes et / ou Outils
OUI
Vers Etage N°2 : Méthodes et / ou Outils
Conclusion
OUI
OUI A‐t‐on désigné un chef de projet ?
NON
NON
Processus ai‐je, n'ai‐je pas : OUI / NON
Question
Condition
Orga nisa tion
Ai‐je cette problémat
Le chef de projet a‐t‐il l’autorité et le pouvoir suffisants pour imposer des décisions ?
Réponse
Conclusion
OUI
OUI NON
NON
Processus ai‐je, n'ai‐je pas : OUI / NON
Question
Condition
Fina ncie r & Compta ble
Ai‐je cette problémat
Réponse
Conclusion
OUI
Mes achats sont‐ils soumis aux fluctuations monétaires (taux de change) ?
NON
NON
NON
OUI
Xavier Gallone 90 Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Nous pouvons donc en conclure à première vue que l’unité France possède un certain nombre de
conditions Problématiques dans son analyse de mise en place du programme de Reverse Factoring. Il faudra,
lors de l’interprétation, des résultats expliquer certains détails de ces problématiques. Nous devons
maintenant passer à l’analyse des conditions accessoires.
C – Analyse des Conditions Accessoires Nous allons terminer la dernière partie de l’analyse du projet Reverse Factoring au sein de l’unité
France. Il s’agit de mettre en évidence les conditions Accessoires : on entend par conditions Accessoires,
l’ensemble de conditions annexes qui n’apportent pas forcément des difficultés mais qui peuvent, au contraire,
favoriser la mise en place du Reverse Factoring. Comme lors des deux analyses précédentes, il convient
d’abord de les réunir, puis de constater leur présence, ou non, dans l’unité France de l’Entreprise.
1­ Regroupement des conditions Financier &
Comptable
Factor
Familles
Contraintes / problématiques
Reformulation
La négociation avec le Factor de l’ensemble des
conditions contractuelles et financières reste
soumise à des négociations de gré à gré.
La fluctuation de l’Euribor doit être suivie au
jour le jour car il fait partie intégrante du coût de
financement
Segmentation
Quel est mon pouvoir de négociation face aux
Factors ?
Accessoire
Comment puis-je suivre l’Euribor 3 mois ?
Accessoire
Nous avons regroupé ces conditions qui sont plus simples à traiter que l’ensemble des conditions
précédentes. Il suffit de les faire passer dans le cheminement « ai-je, n’ai-je pas : Oui/Non », afin de
déterminer leur présence ou non dans l’unité France.
2­ Utilisation du cheminement Analyse Unité France
Processus Type
Question
Processus ai‐je, n'ai‐je pas : OUI / NON
Condition
Réponse
Conclusion
OUI
Ai‐je cette
Condition: Obligatoire / Problématique / Accessoire
OUI / NON
NON
Conditions Accessoires
Processus ai‐je, n'ai‐je pas : OUI / NON
Question
Condition
Ai‐je cette condition Quel est mon pouvoir de négociation face aux Factors ?
Etape 2
Réponse
Conclusion
OUI
NON
NON
NON
Processus ai‐je, n'ai‐je pas : OUI / NON
Question
Condition
Réponse
OUI
Conclusion
OUI
Ai‐je cette condition OUI
Comment puis‐je suivre l’Euribor 3 mois ?
NON
NON
OUI
Vers Etage N°2 : Méthodes et / ou Outils
Xavier Gallone 91
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Une fois encore nous pouvons constater que, lors de la mise en place du programme Reverse
Factoring, certaines conditions dîtes accessoires sont présentes, et d’autres non. Il faudra donc utiliser les
méthodologies pour surmonter ces points. En effet, si ces conditions ne sont ni bloquantes ni problématiques,
il reste très intéressant de les avoir au sein de l’entreprise concernée. Il est donc plus intéressant de travailler
dessus afin de se donner le maximum de chance pour la rapidité d’exécution.
Nous avons passé en revue l’ensemble des conditions Obligatoires, Problématiques et Accessoires qui
se sont présentées et se présentent encore pour l’implémentation du programme de Reverse Factoring. Le
modèle a permis de mettre en avant l’existence ou non de ces conditions. Il semble à première vue que le
modèle puisse démontrer sa fiabilité à ce stade. Il permet en effet de se poser les bonnes questions,
d’anticiper les problématiques diverses qui ressortent lors d’un tel déploiement. Il faut bien garder à l’esprit
que, la solution n’étant toujours pas déployée dans son ensemble, il reste certains points ne pouvant être
abordés, notamment la partie Méthodes et Outils. En effet, il est impossible de dire à l’heure actuelle si les ces
derniers sont fiables et efficaces à 100%. Il faudra attendre un retour d’expérience de la part du chef de projet
de l’Entreprise lors de la mise en place du Reverse Factoring dans d’autres unités.
A partir de ces constats, il est possible d’analyser, de façon très succincte, les résultats de cette mise en
œuvre du modèle sur l’Entreprise. Cette confrontation et l’analyse qui va suivre nous permettront par la suite
de donner quelques recommandations utiles à la fois au lecteur, s’il se retrouvait dans une situation similaire,
autant qu’à l’Entreprise d’accueil à travers son chef de projet.
II – Interprétation des Résultats
La mise en application du modèle à un cas concret a démontré qu’il reste performant pour mettre en
lumière la présence, ou non, de certaines conditions, ou Facteurs Clefs de Succès liés au Reverse Factoring
dans l’Entreprise. Nous allons très rapidement interpréter les résultats de l’analyse. Pour ce faire, nous allons
parler, d’un point de vue général, des Facteurs Clefs de succès, puis nous examinerons successivement la
présence des conditions Obligatoires, puis des conditions problématiques restant à traiter dans l’unité France.
A– Analyse Générale des Conditions présentes dans l’unité France Comme nous l’avons vu, un certain nombre de conditions doivent obligatoirement être réunies pour
implanter une telle solution dans une entreprise. Dans le cas de l’unité France, on constate que les conditions
Obligatoires sont toutes présentes, et qu’une partie des conditions Problématiques sont également là.
Afin de se faire une idée plus globale, il est intéressant d’utiliser un outil plus visuel pour analyser
l’ensemble des facteurs présents, ou non, dans l’entreprise.
Obligatoires Problématiques Accessoires Total des Conditions Conditions présentes 4 4 19 13 2 1 Conditions non présentes 0 5 1 Xavier Gallone 92
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Xavier Gallone 93
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
B– Analyse des critères Obligatoires et Problématiques 1­Critères Obligatoires Dans le cas de l’unité France, l’ensemble des critères Obligatoires sont présents. Cela permet une
analyse très rapide. Du fait que ces conditions restent immuables, il n’y que deux solutions possibles : soit elles
sont réunies, soit elles ne le sont pas. Nous pouvons donc passer aux critères Problématiques.
2­Critères Problématiques Un passage en revue des critères Problématiques présents dans cette unité France nous permet de
comprendre que les vraies difficultés liées au produit se sont toutes présentées. De plus, la mise en place
n’étant toujours pas terminée, il est difficile de cerner les critères Problématiques à déterminer. C’est pourquoi,
nous allons traiter rapidement famille par famille les critères et trier ce qui est résolu de ce qui ne l’est pas.
¾ Factor
Dans cette famille, tous les points problématiques ont été résolus sans trop de difficultés. Un seul
élément a, semble t-il, bloqué un peu le Factor : il s’agit de la garantie groupe. En effet, comme beaucoup
d’entreprises similaires, notre Entreprise d’accueil n’offre jamais de garantie groupe mais uniquement une
garantie par pays ; cela veut dire que c’est le pays qui garantit lui-même au Factor le montant de sa ligne de
crédit. Il s’agit là d’un point typique lié à une organisation décentralisée. Le Factor a eu un peu de mal à
l’accepter au départ.
¾ Environnement
Nous avons ici un petit problème avec les délais de paiements exigés par la Loi LME. En effet, du fait
que la réglementation reste encore peu claire sur certains points, il est encore difficile d’adapter le schéma
pour les fournisseurs étrangers. C’est un point que cette unité France devra appréhender avec l’expérience.
Un autre point à souligner ici est de rendre le produit compréhensible par tous. Il s’agit ici d’un goulot
d’étranglement ; en effet, le Reverse Factoring est très complexe du fait de sa multitude de critères et de
détails. Son coté transverse, mêlant surtout des notions en Achats, en Finance et en Juridique, il est compliqué
de le faire appréhender dans son ensemble à chacun des acteurs. De plus, sa complexité crée un sentiment de
crainte ou de peur ; naît alors une réticence psychologique à son application. Nous avons rencontré ce
problème à de nombreuses reprises lors de ces neufs mois. C’est une difficulté qu’il faudra pallier rapidement.
¾ Fournisseur
Du coté fournisseur, seules deux petite difficultés persistent :
La première concernant encore une fois le discours à tenir en face de chaque fournisseur. La difficulté
principale que l’on retrouve du coté fournisseur, est d’ailleurs la même que l’on vient de citer plus haut :
compréhension du produit engendrant la crainte de l’adapter. Lors de la mission, nous avons résolu cette
difficulté en adaptant le discours selon l’interlocuteur ; qu’il soit vendeur ou qu’il soit financier. Cependant,
comme tout produit à la fois nouveau et complexe, il est difficile de vaincre certaines réticences. Par ailleurs, il
est impossible d’imposer une solution de Reverse Factoring à un fournisseur, encore moins dans la situation
de l’Entreprise d’accueil vis-à-vis des fournisseurs choisis. Il faut noter une grande inertie, aussi bien, du coté
fournisseur que du coté de l’Entreprise, pour proposer le Reverse Factoring. Cela reste un vrai goulot
d’étranglement.
Le second point, toujours en attente, concerne un fournisseur important qui possède déjà un
programme de titrisation. Pour rappel, un programme de titrisation n’est pas compatible avec une solution de
Xavier Gallone 94
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
type Reverse Factoring. Il faut donc que le fournisseur fasse un choix et surtout, trouve la solution la meilleure.
C’est un point encore en cours de résolution.
¾ Juridique
De ce coté là, il n’existe plus aucun point à revoir, hormis la signature officielle des fournisseurs.
¾ Organisation
Du point de vue de l’organisation, l’ensemble des difficultés a été résolu grâce aux nombreux efforts
réalisés par chacun. L’Entreprise utilisera une solution sous forme Excel, dans un premier temps, pour le flux
des factures. Par ailleurs, l’ensemble du processus semble avoir été accepté par le département Comptabilité.
Il restera toutefois une petite période d’adaptation.
Enfin, l’organisation très spécifique de notre Entreprise ne permettra pas la nomination d’une équipe
dédiée. Cependant, chacune des unités restant indépendante, chacune aura le libre choix d’opter pour une
solution Reverse Factoring ou non.
¾ Finance et Comptable
On peut constater qu’il n y a plus de difficulté de ce coté là non plus.
Conclusion :
Pour conclure, on peut constater que les vrais goulots d’étranglement restant à traiter au sein de
l’unité France, sont surtout orientés chez le fournisseur. Nous sommes toujours dans l’attente d’une
confirmation de signature officielle d’un fournisseur. De plus, il restera quelques difficultés à traiter concernant
la compréhension du produit et ses subtilités. Enfin, ne négligeons pas l’existence d’une période d’adaptation
qui restera nécessaire après le démarrage du programme.
Dans cette partie, nous avons pu tester la pertinence du modèle sur une entreprise cobaye : l’unité
France. Nous avons constaté que le modèle reste fiable sur l’ensemble de son fonctionnement et qu’il permet
de faire apparaître les points clefs susceptibles de retarder le projet. Il faut cependant atténuer ces conclusions
par le fait que l’Entreprise d’accueil a servi de cobaye, à la fois pour élaborer le processus du modèle, des
méthodologies et des outils, mais également pour le test de celui-ci. On peut imaginer dès lors que ce modèle
ne peut répondre que de la meilleure façon à la situation. Il parait évident que des problématiques
supplémentaires apparaîtront dans l’implantation d’une solution de Reverse Factoring dans une entreprise
différente. Ceci reste vrai pour les conditions Problématiques et Accessoires ; les conditions Obligatoires
resteront toujours au nombre de quatre et s’appliqueront indépendamment de l’entreprise.
Nous pouvons également tirer la conclusion que, si une majorité des difficultés a été résolue au sein
de l’unité France, il restera toutefois quelques points à régler dans un proche avenir. Cependant, l’organisation
décentralisée de l’Entreprise va obliger à reproduire le schéma pour les différentes unités. Actuellement,
plusieurs pays sont en cours d’implémentation du programme, et l’expérience française permet de gagner du
temps. Il sera intéressant d’avoir un retour d’expérience dans quelques temps.
Nous allons maintenant proposer quelques recommandations à la fois, de portée générale, et, de
façon plus spécifique, à notre Entreprise d’accueil, dans la perspective de palier les difficultés
d’implémentation d’un tel produit.
Xavier Gallone 95
Thèse Professionnelle - MS AM
MI 2008/2009
9
Pa
artie 6 : Le
es pré
éconissation
ns
Xavier Gallone 96
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
L’analyse du fonctionnement de la solution de Reverse Factoring doublé de l’application du modèle
dans l’unité France de l’Entreprise doit nous permettre de mieux comprendre les problématiques que l’ont va
retrouver dans le reste du groupe. Il convient alors de prendre un peu de recul sur le travail effectué et de se
remémorer l’ensemble de l’expérience acquise lors de ces neufs mois. L’objectif de ce travail doit permettre de
faire quelques recommandations liées à cette application. N’oublions pas que le Reverse Factoring doit encore
être déployé dans d’autres unités du Groupe. Il est donc impératif de présenter quelques préconisations pour
que le retour d’expérience soit positif, aussi bien pour l’Entreprise d’accueil que d’un point de vue général.
I – Préconisations spécifiques à l’Entreprise
¾
Factor
Une recommandation très spécifique que l’on pourrait faire à notre Entreprise d’accueil, serait de
traiter le Factor comme un prestataire de service commun, et non comme un établissement bancaire. Certains
Factors nous ont très bien accueillis et le projet a pu avancer de façon convenable. Cependant, d’autres
établissements de crédit nous ont proposé des solutions, mais restent muets quand aux suites à donner. Cela
est sans doute dû à l’environnement économique actuel ; on peut constater une forme d’inertie chez les Factor.
Il est donc impératif, dans la mesure du possible, d’exiger du Factor une certaine disponibilité.
¾
Environnement
Il n’y pas de recommandation très spécifique à faire pour cette famille, hormis peut être le fait de se
montrer très attentif aux spécificités de la Loi LME. Les textes restent encore flous, et les décrets d’application
ne sont pas encore signés ; rien ne dit que les pouvoirs publics ne chercheront pas à recadrer certains
manques. Il faut dès lors agir avec prudence.
¾
Fournisseur
Il semble que ce point fasse l’objet de la majorité des recommandations. Dans un premier temps, il
faut appréhender la Solution de Reverse Factoring comme un levier de négociation important, qui peut
parfois aider au déblocage d’une situation. Il est important pour chacun des acteurs de bien prendre en
compte cette spécificité. Il faut donc impérativement essayer de le proposer au début de la négociation avec
les fournisseurs choisis.
Il faudrait également proposer une formation spécifique aux acheteurs pour qu’ils puissent bien saisir
les enjeux d’un tel produit et du « Wording » à utiliser face au fournisseur. Ce point est important car il
devrait permettre une meilleure approche du Fournisseur.
Il est également recommandé, pour le déploiement dans d’autres unités, de s’assurer que la
convention de service entre l’Acheteur et le Factor est terminée avant de proposer le contrat de financement
aux Fournisseurs. Cela permettra d’avoir une approche plus rassurante auprès du Fournisseur, car cela
montrera que le travail amont a bien été réalisé, et que le produit n’est pas « nouveau » au sens de, jamais
employé avec d’autres fournisseurs. De plus, cela contribuerait à gommer au plus vite les interrogations des
juristes des fournisseurs, et donc d’éviter les navettes de documents ; par conséquent, c’est un gain de temps
considérable qui intervient.
Mieux l’approche du fournisseur sera adaptée, professionnelles, et donc « carrée », plus les barrières
psychologiques liées à la particularité du produit pourront être atténuées, voire effacées.
Xavier Gallone 97
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
¾
Juridique
Comme nous l’avons vu plus haut, il est important que le travail sur la convention de service entre le
Factor et l’Acheteur soit effectué au plus tôt afin de gagner du temps.
¾
Organisation
L’organisation de l’Entreprise ne favorise pas entièrement la mise en place d’une solution aussi
innovante. La principale recommandation à faire, et sans bouleverser totalement l’organisation, serait que le
chef de projet puisse au final, bénéficier du pouvoir de s’imposer face aux unités choisies, et pourquoi pas, au
niveau de l’exécution du projet dans sa globalité. Un retard conséquent a été pris du fait de ce point bloquant.
Ainsi, la nomination d’une équipe transverse, composée par exemple d’un financier, d’un acheteur, d’un
comptable et d’un juriste lui aurait permis d’avancer plus vite.
Par ailleurs, il faudrait que le projet soit dirigé par un seul interlocuteur, en l’espèce le chef du projet
Reverse Factoring, qui connaît bien le produit et ses enjeux ; sa présence pour les négociations avec les
fournisseurs serait un plus, car il saurait, de par son expertise, identifier le « bon » discours à tenir.
¾
Finance et Comptable
Il n’y a pas de recommandation spécifique à faire dans cette famille si ce n’est que le projet devrait
être piloté par un chef de projet aux achats et non par les financiers.
Nous venons de voir les principales recommandations pour de la suite du déploiement du projet
Reverse Factoring dans l’Entreprise d’accueil. Encore une fois, il est difficile de prendre suffisamment de recul
pour donner ce type de préconisations. La plupart des difficultés sont liées à la structure très décentralisée du
Groupe, ce qui ne favorise pas toujours des prises de décision rapides. Ce travail serait incomplet si ne
s’ajoutait pas une série de recommandations plus générales, s’adressant à notre Entreprise d’accueil, mais
également à toutes les entreprises désireuses de réaliser l’implantation d’une telle solution.
II – Préconisations générales
Nous allons, dans un premier temps, réaliser un listing de quelques points clefs à prendre en compte
lors de la mise en place d’une telle solution, puis proposer, sous forme d’un graphique, ce qui semblerait être
la solution d’implémentation idéale de Reverse Factoring.
A– Les recommandations générales Lors de l’implantation d’une solution de Reverse Factoring, il ne faut pas négliger certains facteurs. Il
s’agit là de conseils additionnels sur des points que nous avons déjà traités plus haut, mais qu’il semble bon
de rappeler.
¾
Les premières recommandations concernent la gestion du projet :
-
La nomination d’un chef de projet unique dès le point de départ du projet est indispensable à sa
réussite.
Xavier Gallone 98
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
-
Le chef de projet doit appartenir au service achat. Ce projet doit être géré par un acheteur et non par
le département de la finance.
-
Le chef de projet doit avoir des compétences notamment en achat, mais également en matière de,
afin de comprendre toutes les imbrications du projet.
¾
Les secondes recommandations concernent la partie juridique du projet :
-
Pour que le projet soit toujours sécurisé il faut impérativement apposer dans chacun de contrat liant
l’Acheteur au Fournisseur une clause de renégociation du taux de l’Escompte.
-
Pour que le projet soit toujours sécurisé, le contrat doit faire mention d’une clause de « sortie à tout
moment sans raison préalable », pour permettre à chacune des parties de rompre sans dommage, dès
lors que la solution n’apparaît plus rentable.
¾
La troisième série de recommandations concerne la partie approche fournisseur du projet :
-
Pour que le projet soit un succès auprès du fournisseur, il est impératif d’avoir un discours adapté et
différencié pour chacun des acteurs rencontrés : un discours d’acheteur et d’avantage concurrentiel
devant le vendeur ; un discours plus financier lors de la rencontre des financiers du fournisseur.
Après cette série de recommandations, nous allons apporter, sous forme de schéma, ce qui semble
ressortir comme le processus idéal d’implantation. Ce processus ressort de l’analyse de l’ensemble de
l’expérience acquise lors de cette mission dans l’Entreprise, mais aussi du fruit de ce travail d’écriture. Par
ailleurs, nous avons pu constater que les Factors et les consultants ne proposent pas d’aide globale dans leurs
démarches; nous espérons apporter une solution à ce déficit grâce à la construction d’un processus global.
Xavier Gallone 99
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
B– Le modèle idéal d’implantation Nous avons voulu créer ici le processus d’implantation parfait du Reverse Factoring tel qu’il ressort de cette étude. On peut y retrouver l’ensemble des outils et
des méthodes préconisés plus avant. On peut utiliser plusieurs fois ces derniers.
Xavier Gallone 100 Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
¾
Xavier Gallone Vision globale du processus de création du modèle et de la démarche
101 Thèse Professionnelle - MS AM
MI 2008/2009
9
Parrtie 7 : Less limittes
Xavier Gallone 102
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Nous arrivons maintenant dans la dernière partie de ce travail. Nous allons tenter une manière
d’autocritique du travail effectué jusqu’ici, afin d’en cerner les limites et d’ouvrir quelques pistes pour une
suite éventuelles. Je vous propose donc de revoir, point par point, l’ensemble du travail et de tenter
d’identifier quelques limites. L’objectif étant simplement d’imaginer une sorte de retour en arrière en se
posant la question suivante : « Et si j’avais tout à refaire, comment est ce que je m’y prendrais ? ».
Avec le recul, je m’aperçois que le sujet est plus vaste que prévu. J’ai délibérément choisi de travailler
sur un thème comme celui du Reverse Factoring parce que je voulais impérativement réaliser un apport
conceptuel dans un domaine relativement peu connu du monde industriel.
Ce choix avait un double objectif : me permettre de cerner le mécanisme du Reverse Factoring dans
son ensemble ; le but étant non seulement de comprendre les enjeux et le fonctionnement mais aussi les
limites. Le second objectif découle naturellement de ce premier stade : valoriser ce travail lors de l’approche
future d’une entreprise industrielle.
Par ailleurs, une autre motivation quand à ce choix tient au fait qu’il s’agit d’un projet assez transverse,
et qu’il concerne le domaine des achats et de la finance. Il est indispensable aujourd’hui de savoir maîtriser les
problématiques financières pour les intégrer au plus tôt dans les solutions à apporter. Le fait d’être peu
familier de ce domaine n’a fait que renforcer mon ambition. J’ai donc mené la rédaction de cette thèse
professionnelle comme un moyen d’apprentissage par la difficulté.
Avec un peu plus d’expérience, je m’aperçois que le sujet est tellement vaste, du fait de sa
transversalité, qu’il aurait peut-être mieux valu que je me concentre sur un pan spécifique, tel que les
problématiques de résolutions des contraintes internes ou la création d’un modèle idéal d’implantation.
On constatera à la lecture de ce travail que la partie « contexte » semble assez longue et correspond,
en quelque sorte, à une partie de la « littérature », en raison notamment de la longue explication du
mécanisme et des contraintes liées au Reverse Factoring. Cependant, ce type de sujet étant réellement
novateur, il m’a paru difficile de démarrer sur un projet de rédaction sans aucune connaissance technique du
produit lui-même. Aujourd’hui encore, il me parait difficile de « refaire » autrement. La longueur de cette
partie me semble tout à fait justifiée car elle présente les bons enjeux et jette les bases sur un sujet aussi
difficile. La lecture, certes un peu longue, devrait en faciliter la compréhension.
Une rapide relecture des problématiques rencontrées dans l’Entreprise d’accueil me rappelle
fortement la sous partie expliquant les contraintes du Reverse Factoring ; il est vrai que les contraintes du
produit lui-même sont fortement corrélées aux problématiques rencontrées dans les entreprises. Il est donc
difficile d’expliquer, d’une part les contraintes, et de l’autres les difficultés, sans faire preuve de répétition. Peut
être aurai-t-il été plus sage de faire une partie spécifique pour réunir ces deux thèmes.
La partie littérature fût la plus complexe à gérer. En effet, le thème du Reverse Factoring restant
tellement discret des grands auteurs, que, malgré une recherche poussée, il apparaît que seuls quelques
ouvrages spécifiques au pilotage du Besoin en Fonds de Roulement font référence à l’existence de telles
pratiques. Comme je l’ai déjà dit plus haut, les explications techniques auraient certainement dû trouver leur
place ici, mais encore une fois, cela n’aurait pas facilité la lecture du thème. Il a donc bien fallu se résoudre à
expliquer le fonctionnement du Besoin en Fonds de Roulement afin d’apporter quelques connaissances
techniques sur l’environnement du Reverse Factoring. Ce manque de documentation spécifique, hormis celle
proposée par les Factors eux-mêmes ou les consultants, fût à la fois un frein, notamment au regard des
apports qu’elles auraient pu offrir, mais également un accélérateur car cela m’a permis de créer, de toutes
pièces, un modèle et un processus, sans barrières ni limites conceptuelles.
Une autre limite de mon travail, toujours concernant cette partie littérature, réside dans les apports à
la conception des méthodologies et des outils. En effet, le manque de temps et la difficulté à me procurer des
Xavier Gallone 103
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
ouvrages spécifiques sont à l’origine d’un manque d’apport technique sur le plan de la conception de ces
outils. Le modèle fait appel à de nombreuses notions abordées lors de notre cycle d’étude à l’EM Lyon
Business School, tels que le marketing en milieu B to B, les notions liées aux produits innovants (le Reverse
Factoring restant un produit innovant de service), les notions liées aux principes juridiques, les notions liées
aux outils de choix ou de sélection des fournisseurs ; autant de notions dans lesquelles j’aurais du me plonger
plus longuement dans la perspective de réaliser des méthodologies plus efficaces et des outils plus précis.
Certains de nos cours m’ont été d’une grande aide, même si je n’ai pu prendre plus de temps pour rechercher
les éléments additionnels. Je pense que la partie littérature restera le talon d’Achille de ces travaux sur le
Reverse Factoring.
Le manque de recul évident ne me permet pas de dire si ma problématique est adaptée au thème de
ce travail. Tout au long de ce travail de conception, j’ai tenté de répondre aux exigences de cette
problématique ; cette dernière peu paraître un peu trop large et me renforce dans le sentiment que le thème
de cette thèse est peut être trop large.
La conception du modèle ne fut pas sans repos et donc ne se fît pas sans mal. J’avais énormément
mûri l’idée du modèle depuis quelques mois, grâce entre autres aux multiples rencontres de Fournisseurs et
de Factors. Il resta à l’état de plan durant de long mois, mais la rédaction de la première partie, et plus
spécifiquement celle relevant du produit lui-même m’obligea à changer de vision. Je n’ai en effet compris
certaines implications du produit qu’à ce moment là, ce qui a modifié profondément mon approche. Ce
modèle reste complexe et a pour but d’apporter une réponse aux entreprises désirant savoir si une
implantation de Reverse Factoring reste possible ou non. Cependant, en analysant le résultat de la conception,
une forme de déception s’impose peu à peu : je m’aperçois que ce modèle reste très simple dans sa façon
d’être employé. Bien sûr, l’objectif principal d’un modèle reste de simplifier au maximum une problématique,
et je ne sais pas si je serai parvenu à cet objectif en réalisant ce travail.
L’application, ou l’opérationnalisation de ce modèle ainsi que sa pertinence sont encore des aspects
bien difficiles à aborder. En effet, à l’heure de la rédaction de cette conclusion, il est important de préciser que
les solutions de Reverse Factoring ne sont toujours pas implantées dans mon Entreprise d’accueil, ou du
moins dans les unités choisies pour faire partie du programme. Ainsi, l’opérationnalisation du modèle se
réalisera peut être par la suite, lors de la mise en place de ce programme dans d’autres unités. Par ailleurs, le
chef de projet maîtrise parfaitement les critères Obligatoires, aussi, l’Etape N°1 du modèle pourrait ne pas lui
être utile dans l’immédiat. Cependant, les fiches méthodologiques ainsi que les outils sembleraient être plus
utiles à son travail dans l’avenir.
Enfin, concernant les recommandations sur l’application du modèle, il n’est pas évident, une fois
encore, de se projeter dans un futur, celui de l’Entreprise d’accueil, où je ne serai pas présent. Pour ma part, la
principale recommandation, et surtout celle qui me parait la plus raisonnable à appliquer, reste celle liée à
l’ordonnancement des étapes. Il est important à mes yeux de réaliser le travail dit Amont, ou préparatoire, en
interne avant de passer aux étapes suivantes qui consistent à contacter le factor et expliquer le produit en
interne. Certes il faut rencontrer au préalable certains de ces acteurs, mais il est impératif de comprendre le
produit dans son ensemble, avec ses enjeux et ses contraintes, avant de l’exposer aux autres membres en
interne. Les différentes méthodologies devraient palier certains problèmes.
D’un point de vue plus général, j’aimerais ajouter que la rédaction de ce travail, bien que longue et
complexe, a été pour moi agréablement surprenante. En effet, cette thèse professionnelle représente
également une forme d’aboutissement, après une formation de quinze mois. De plus, elle consacre une partie
de mon travail dans mon Entreprise d’accueil, sur un sujet que peu de personnes semblent appréhender. Je
souhaite que ce travail soit utile aux différents acteurs qui auront la charge du déploiement du Reverse
Factoring dans cette Entreprise.
Xavier Gallone 104
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Glossaire Wacc : Weighted Average Cost of Capital
BFR : Besoin en Fonds de Roulement
Loi LME : Loi de modernisation de l’Economie
BAP : Bon A Payer
TTC : Toutes Taxe Comprises
HT : Hors Taxes
FR : Fonds de Roulement
FCS : Facteurs Clefs de Succès
Xavier Gallone 105
Thèse Professionnelle - MS AMI 2008/2009
Bibliographie ¾
Ouvrages utilisés
LANGLOIS Georges et MOLLET Michèle, 2001. Analyse Comptable et Financière, Les Editions FOUCHER.
BOBOT Lionel et VOYENNE Didier, 2007. Le Besoin en Fonds de Roulement, Economica,
MOUCHERON Thibaud de, DUBOIS Yves et LEONHARD Alain, 2004. Le Cash Custing, Marcom Génération.
¾
Ouvrages consultés
HELFER Jean- Pierre, KALIKA Michel et ORSONI Jacques, 2004. Management, stratégie et organisation, Vuibert.
PERROTIN Roger et SOULET DE BRUYERE François, 2007. Le Manuel des ACHATS, Processus .Management.
Audit, Editions d’Organisation, Eyrolles.
BOUVIER Christian, 1990. Audit de la procédure d’achats, Editions d’Organisation.
BRUEL Olivier, 2007. Management des Achats. Décisions stratégiques, structurelles et opérationnelles, Economica.
PINCON Jean-Arthur, 2007. 30 leviers au service de l’acheteur public et privé, AFNOR.
¾
Cours EM Lyon Business School consultés
PARDO Catherine. Introduction à la segmentation en business to business, Copyright EM LYON, Octobre 2008.
PARDO Catherine. L’interaction, Copyright EM LYON, Octobre 2008.
PORTIER Philippe. La fonction Achat de l’entreprise, EM LYON, Octobre 2008.
¾
Articles consultés
GARROUSTE Frédérique. Les grandes entreprises séduites par les atouts du Reverse Factoring, AGEFI, agefi.fr.
KLAPPER Leora. The Role of «Reverse Factoring » in Supplier Financing of Small and Medium Sized Enterprises,
lklapper@worldbank.org. 2004
http://www.legifrance.gouv.fr/ : Loi n° 2008-776 du 4 août 2008 de modernisation de l'économie ¾
Sites internet
www.Wikipedia.org http://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_besoin_en_fonds_de_roulement.html)
http://www.e-affacturage.fr/actualite/reverse-factoring.html http://www.cfo-news.com/Le-reverse-factoring_a376.html Xavier Gallone 106
Was this manual useful for you? yes no
Thank you for your participation!

* Your assessment is very important for improving the work of artificial intelligence, which forms the content of this project

Download PDF

advertising