Les actes du colloque

Les actes du colloque
Tours
21 & 22 Mai 2015
COMITÉ SCIENTIFIQUE DE LA 17E UNIVERSITÉ De printemps
Emmanuel Abord De Chatillon, Université de Grenoble, France
Emmanuel Kamdem, Essec de Douala, Cameroun
Alain Akanni, Université de Dakar, Sénégal
Assya Khiat, Université d’oran, Algérie
Nehmé Azoury, Université du Saint-Esprit, Kaslik, Liban
Hervé Lainé, Académie de L’éthique, France
Olivier Bachelard, EM Lyon, Campus de Saint-Etienne, France
Hubert Landier, IGS, France
Nicole Barthe, Université de Nice Sophia Antipolis, France
Pascal Lardellier, Université de Dijon, Igs Paris
Elie Basbous, Université Libanaise, Beyrouth, Liban
Erick Leroux, Iut Saint-Denis, France.
Leila Benraiss, Université de Bordeaux, France
Zeineb Mamlouk, Université de Tunis, Tunisie
Chafik Bentaleb, Université de Marrakech, Maroc
Mohamed Matmati, E M Grenoble, France
Mustapha Bettache, Université Laval, Québec
Samuel Mercier, Université de Bourgogne, France
Franck Brillet, Université Paris II, France
Patrick Micheletti, Kedge Marseille, France
Sylvie Brunet, Kedge Marseille, France
Virginie Moisson, Iae de la Réunion, France
Charles-Henri Besseyre Des Horts, Hec Paris, France
Nathalie Montargot, Esc la Rochelle, France
Marc Bonnet, Professeur Iseor, Lyon, France
Joan Mundet Hiern, Upc, Barcelone, Espagne
André Boyer, Iae de Nice, France
Youri Popov, Université de Moscou, France
Luc Boyer, Université Paris Dauphine, France
Jean-Marie Peretti, Essec Business School, France
Martine Brasseur, Université Paris Descartes, France
Alain Briole, Université de Montpellier, France
Maria Giuseppina Bruna, Istec Paris
Françoise De Bry, Académie de L’éthique, France
Patrice Cailleba, E.s.c. Pau, France
Laurent Cappelletti, Cnam, France
Jean-Luc Cerdin, Essec Business School, France
Julie Christin-Moulin, Aix-Marseille Université
Annie Cornet, Université de Liège, Belgique
Fernando Cuevas, E.s.c. Pau, France
Richard Delaye, Université Professionnelle d’Afrique, Igs
Pierre-Louis Dubois, Université de Montpellier 3, France
Claire Dumont, Université de Mons, Belgique
Michelle Duport, Université de Montpellier 3, France
Jean-Yves Duyck, Université de la Rochelle, France
Dominique Drillon, Esc la Rochelle, France
Omar El Amili, Université d’Agadir, EMAA, Maroc
Mohamed Ennaceur, Ias Tunis, Tunisie
Thierry Fabiani, Iae de Corse, France
Yacine Foudad, Aasa, Algérie
L’Audit social au service du progrès
du management et de la bonne gouvernance
Comité scientifique :
Yvon Pesqueux, Cnam-Ifsam, France
Jean Michel Plane, Université de Montpellier Iii, France
Catherine Remoussenard, Esc Dijon, France
Stéphane Renaud, Université de Montréal, Canada
Alain Roger, Université de Lyon Iii, France
Khaled Saboune, Impgt Université d’aix-Marseille
Henri Savall, Université Lyon Iii, Iseor, France
François Silva, Kedge Paris, France
Aline Scouarnec, Université De Caen, France
Jean-Paul Tchankam, Kedge Bordeaux, France
Brahim Temsamani, Ehect Tanger, Maroc
Marc Valax, Université Lyon Iii, France
Anne-Marie De Vaivre, Ias
Delphine Van Hoorebeke, Université de Toulon, France
Eric Vatteville, Esca Angers, France
Catherine Voynet-Fourboul, Ciffop, Paris Ii, France
Shiwei Wu, Ieam Paris, France
Zahir Yanat, Kedge Bordeaux, France
Véronique Zardet, Université de Lyon Iii, Iseor, France
Soufyane Frimousse, Iae de Corse, France
Christiane Deshais, Essec Business School, France
Franck Gavoille, Escem Tours
Anne-Marie Fray, Escem Tours, France
Sana Henda, ESC Amiens, France
Franck Gavoille, Escem Tours, France
Mahrane Hofaidhllaoui, Esca Angers
Roger-Pierre Hermont, Ias, France
Annabelle Hullin, Iae de Tours
Annabelle Hulin, Iae de Tours, France
Jacques Igalens, Université de Toulouse Capitole, France
Patricia Lorgeoux, Escem Tours, France
Abdel-Ilah Jennane, Expertrh, Casablanca, Maroc
Jean-Marie Peretti, Ias et Essec Business School, France
Michel Jonquieres - Ias / Académie de L’éthique
Stephane Renaud, Universite de Montreal, Quebec
Michel Joras, Académie de l’Éthique, France
Institut International de l’Audit Social - ESSEC Executive Education - 2, place de La Défense - 92053 Paris-La Défense
Secrétariat : Christiane DESHAIS - ESSEC - CS 50105 Cergy - 95021 Cergy-Pontoise Cedex
Tél. 00 33 (0)1 34 43 30 57 - Fax 00 33 (0)1 34 43 36 90 - E-mail : deshais@essec.fr - Site Internet : www.auditsocial.org/
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Comité d’organisation :
e
Anne-Marie Fray, Escem Tours, France
© ESSEC Business School - 243420614 - Juillet 2014 -
Louis Forget, Ias Paris, France
Université de printemps
de l’Audit Social
Corinne Forasacco, Ias, France
ESCEM - CAMPUS DE TOURS
IAS
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e université de printemps de l’audit social
21 & 22 Mai 2015
L’Audit social au service
du progrès du management
et de la bonne gouvernance
Avant-Propos
AUDIT SOCIAL ET MANAGEMENT
SOCIALEMENT RESPONSABLE AU
SERVICE DES HOMMES ET DES
TERRITOIRES
Dans le cadre de sa 17ème « Université de Printemps de l’Audit Social » organisée à Tours, les
21 et 22 mai 2015, par l’IAS et l’ESCEM, le thème de l’Audit social et du management responsable au
service des hommes et des territoires s’est imposé. En effet, les effets conjoints des crises
écologiques et socio-économiques, des menaces environnementales et du pouvoir de pression
croissant des parties prenantes ont pour conséquence la montée en puissance des préoccupations
écologiques, sociétales et sociales dans le management des entreprises.
Toutes les organisations, marchandes ou non marchandes, tentent ainsi de relever les défis
d’un développement qui se doit d’être humainement et écologiquement durable La responsabilité
sociétale des organisations participe en tant que levier d’action puissant pour la prise en compte des
hommes et des femmes au sein des entreprises et sur les territoires concernés.
La mise en œuvre de cette responsabilité sociale impose aux organisations une réflexion sur
de nouvelles formes de management, au sens large de ce terme. Lien entre l’implication des individus
et la performance des structures, des territoires et des organisations, le management socialement
responsable est donc avant tout une attitude, une philosophie de gestion, une aptitude à manager
avec des parties prenantes directement impliquées par ces transformations. Il intéresse donc à part
égales les acteurs des organisations et les acteurs des territoires concernés.
L’audit social vise à comprendre les enjeux associés à cette nouvelle donne, à en cerner les
conséquences sur le territoire, le secteur, l’organisation et les individus et à analyser leurs microfondations en termes d’activités, de pratiques et de processus. Il permet d’analyser les pratiques, les
discours et la déclinaison de connaissances théoriques ou praticiennes relatifs à la conduite et au
développement des organisations responsables et mieux comprendre les enjeux de la responsabilité
sociale, du management des parties prenantes, de l’éthique et l’intégration des questions sociales
dans le management des organisations.
Les universités organisées par l’IAS depuis sa création ont pour objectif d’alimenter la
réflexion des chercheurs et des praticiens sur les enjeux émergents du management et d’approfondir
les apports de l’audit social. Elles présentent les regards croisés des auditeurs sociaux, des praticiens
RH, des représentants des salariés, des dirigeants et des diverses parties prenantes sur les grands
thèmes de l’actualité sociale. L’IAS, dans le cadre de sa mission d’échanges et de promotion de l’audit
du social et de la Responsabilité sociétale a organisé, depuis sa création en 1982, 50 universités de
l’Audit social avec les 32 universités d’été qui se sont déroulées à Aix en Provence, Paris, Toulouse,
Bordeaux, Lille, Luxembourg (Luxembourg), Marseille, Poitiers, Saint Étienne, Pau, Montpellier, Dijon
et Mons (Belgique), les 16 universités de printemps organisées à Hammamet (Tunisie), Marrakech
(Maroc), Alger (Algérie), Beyrouth (Liban), Corte (France), Moscou (Russie), Dakar (Sénégal), Tanger
(Maroc), Zeralda (Algérie), Tunis (Tunisie), Kaslik (Liban), Agadir (Maroc), Oran (Algérie), Zadar
(Croatie) et Pékin (Chine) et les deux Universités d’automne à Kinshasa (République démocratique du
Congo) et Pointe Noire (Congo). Plus de 1750 communications ont été présentées et publiées. Plus
de 2 400 interventions ont enrichi les débats qui ont réuni plus de 7 000 auditeurs dans 13 pays et 27
villes.
Cette 17ème université de printemps est donc la 50ème. Elle est consacrée à « Audit social et
management socialement responsable au service des hommes et des territoires ». Le choix de ce
thème illustre la pluridisciplinarité avec laquelle l’Audit social peut et doit être abordé. Cette question
doit être également traitée par les professionnels qui apportent par leurs pratiques quotidiennes,
illustrations et témoignages relatifs aux problématiques soulevées à l’occasion des différents
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ème
Université de Printemps Tours 2015
1
Avant-Propos
échanges. L’IAS et l’ESCEM ont donc choisi d’inviter les enseignants, chercheurs et praticiens à
proposer et présenter des contributions sur les thèmes suivants (exemples) :
caractéristiques du management responsable,
audit social et audit sociétal,
audit social et dialogue social,
audit social et prévention des risques,
audit social au service des territoires,
exemplarité managériale,
comportement professionnel,
soft skills ou compétences relationnelles,
compétences éthiques,
intelligence situationnelle,
management bienveillant,
imaginaires et réalités,
20 communications de 38 coauteurs ont été retenues pour être présentées à Tours et
publiées dans ces actes. Les communications rassemblées dans ces actes sont nombreuses,
diverses et de qualité. Elles reflètent la diversité des travaux actuels sur l’apport de l’audit social.
Elles sont autant de réflexions qui animeront cette rencontre. Elles permettront d’alimenter les
échanges au cours des 7 ateliers, 1 symposium et 5 tables rondes. Pendant ce temps fort, il nous
sera donner de poser des questions, de mettre en évidence des tensions, d’énoncer des paradoxes,
d’évoquer des dilemmes, d’ouvrir des perspectives sur ce sujet. Les thèmes abordés par les
différentes communications rassemblées dans ces actes sont divers et illustrent la variété des apports
des auditeurs sociaux pour le progrès du management responsable.
Cette 17ème université d’été nous promet des débats riches et constructifs, articulant concepts,
théories et pratiques de l’audit social et du management. Cette édition organisée avec l’ESCEM et
avec les Instituts de l’Audit Social d’Algérie, des Caraïbes, de Chine, du Liban, du Luxembourg, du
Maroc, de Russie et de Tunisie bénéficie du partenariat avec l’ANDRH. Ces actes n’auraient pu être
réalisés sans l’appui des associations académiques partenaires et en particulier de l’AGRH et de sa
présidente, Aline SCOUARNEC, de l’ADERSE et de sa présidente, Véronique ZARDET, de
l’académie de l’Ethique et de son président Hervé LAINE, de l’Académie des Sciences de
Management de Paris et à la forte implication des membres du comité scientifique qui ont accepté de
lire et évaluer les communications reçues et permis de sélectionner et, après corrections éventuelles,
de publier ces 20 textes.
Merci à tous les membres du comité scientifique, à son président, le professeur Jacques
IGALENS, à Emmanuel Abord De Chatillon, Alain Akanni, Nehmé Azoury, Olivier Bachelard, Nicole
Barthe, Elie Basbous, Leila Benraiss, Chafik Bentaleb, Mustapha Bettache, Franck Brillet, Sylvie
Brunet, Charles-Henri Besseyre Des Horts, Marc Bonnet, André Boyer, Luc Boyer, Martine Brasseur,
Alain Briole, Maria Giuseppina Bruna, Françoise De Bry, Patrice Cailleba, Laurent Cappelletti, JeanLuc Cerdin, Julie Christin-Moulin, Annie Cornet, Fernando Cuevas, Richard Delaye, Pierre-Louis
Dubois, Claire Dumont, Michelle Duport, Jean-Yves Duyck, Dominique Drillon, Omar El Amili,
Mohamed Ennaceur, Thierry Fabiani, Yacine Foudad, Corinne Forasacco, Louis Forget, Anne-Marie
Fray, Soufyane Frimousse, Franck Gavoille, Sana Henda, Mahrane Hofaidhllaoui, Annabelle Hulin,
Abdel-Ilah Jennane, Michel Jonquieres, Michel Joras, Emmanuel Kamdem, Assya Khiat, Hervé Lainé,
Hubert Landier, Pascal Lardellier, Erick Leroux, Zeineb Mamlouk, Mohamed Matmati, Samuel Mercier,
Patrick Micheletti, Virginie Moisson, Nathalie Montargot, Joan Mundet-Hiern, Youri Popov, Jean-Marie
Peretti, Yvon Pesqueux, Jean Michel Plane, Catherine Remoussenard, Stéphane Renaud, Alain
Roger, Khaled Saboune, Henri Savall, François Silva, Aline Scouarnec, Jean-Paul Tchankam, Brahim
Temsamani, Marc Valax, Anne-Marie De Vaivre, Delphine Van Hoorebeke, Eric Vatteville, Catherine
Voynet-Fourboul, Shiwei Wu, Zahir Yanat, Véronique Zardet.
L’implication et la mobilisation de nos partenaires tourangeaux ont permis le succès de cette
manifestation. Que les responsables de l’ESCEM trouvent ici l’expression de nos remerciements pour
leur contribution à la réussite de cette manifestation.
Nos vifs remerciements s’adressent aux membres du comité d’organisation, Christiane
Deshais, Essec, Anne Marie Fray, ESCEM Tours, Franck Gavoille, ESCEM Tours, Roger-Pierre
Hermont, IAS, Annabelle Hulin, IAE de Tours, Patricia Lorgeoux, ESCEM Tours, Jean-Marie Peretti,
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Université de Printemps Tours 2015
2
Avant-Propos
IAS, Stéphane Renaud, Université de Montréal, Québec qui ont contribué à la réussite de cette
manifestation.
L’appui de l’ESSEC Business School et l’efficacité souriante de Christiane DESHAIS ont eu
un rôle déterminant dans la publication de ces actes et nous lui exprimons ici toute notre gratitude.
Anne Marie FRAY
Professeure ESCEM
Directeur de la recherche
Vice-présidente de l’IAS
Jean Marie PERETTI
Président de l’IAS
Professeur à l’ESSEC Business School et à l’Université de Corse
Professeur titulaire de la chaire ESSEC du Changement
Président d’honneur de l’AGRH,
Rédacteur en chef de la revue « Question(s) de management »
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3
Avant-Propos
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4
Sommaire
SOMMAIRE
AUDIT SOCIAL ET MANAGEMENT SOCIALEMENT RESPONSABLE AU SERVICE DES HOMMES ET DES
TERRITOIRES
1
SOMMAIRE
5
LES AUTEURS
11
EVALUATION DES CONSEQUENCES DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT
ORGANISATIONNEL A TRAVERS LA CULTURE D’ENTREPRISE :
CAS D’UNE ENTREPRISE PUBLIQUE ALGERIENNE
Mohamed Faouzi AIDOUD
Djilali BENABOU
Habib TABETI
Introduction :
1. La culture d’entreprise : une réalité organisationnelle déterminante :
2. Relation entre culture d’entreprise et performance :
3. Les limites de la culture d’entreprise :
4. La culture dans le contexte du changement :
5. L’étude empirique :
Conclusion
Bibliographie :
LES PRATIQUES DE DECONNEXION A LA TELEPHONIE MOBILE : CAS D’UN ECHANTILLON DE CADRES
ALGERIENS
Djilali BENABOU
Khaled MOKHTARI
Introduction
1. L’usage de la téléphonie mobile :
2.. Echapper à la communication, La déconnexion :
3. Cas de travailleurs algériens :
Conclusion :
Bibliographie
L’ETHIQUE MANAGERIALE INTERNE, LES BASES MOTIVATIONNELLES DU PROCESSUS DE DECISION
ETHIQUE : CAS DE DANONE/DJURDJURA ALGERIE
Djilali BENABOU
Nabil BOUMESBAH
Abdeslam BENDIABDELLAH
Introduction
1. L’éthique managériale
2.. Le manager et le processus de décision éthique
3. Les fondements théoriques de la pensée éthique en GRH
5. A quoi ressemble un manager éthique ?
6. Enquête au niveau Danone-Djurdjura-Algérie :
Conclusion
Bibliographie
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5
13
14
14
15
16
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33
34
34
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36
37
39
39
Sommaire
AUDIT SOCIAL AU MAROC : QUELLE MISSION POUR L’EXPERT-COMPTABLE ?
Nabil BOUAYAD AMINE
Khalid ROUGGANI
Ahmed CHAHBI
1.Vers une définition de l’audit social
2. .L’audit social et l’expert-comptable au Maroc
3. Quelle approche méthodologique de l’audit social pour l’expert-comptable ?
4. Principales diligences du commissaire aux comptes
Conclusion
Bibliographie
41
41
45
48
52
53
54
L’IMPACT DU SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE CERTIFIE ISO 9001 SUR LA GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES. ETUDE COMPARATIVE DANS 35 ENTREPRISES INDUSTRIELLES DE L’OUEST
ALGERIEN
55
Seif Eddine BOUMENAD
Liliane RIOUX
Introduction
55
1. Système de management de la qualité et norme ISO 9001
56
2.. Certification et pratiques de gestion des ressources humaines:
56
3. Problématique
58
4. Les études de terrain
58
Conclusion
62
Bibliographie
63
POLITIQUE D’INTEGRATION DES NOUVEAUX EMBAUCHES ET EFFETS SUR LA QUESTION DE LA
COMPETENCE COLLECTIVE : LE CAS SNCF INFRASTRUCTURE
Franck BRILLET
Jean-François GARCIA
Introduction
1.Cadre théorique
2. Méthodologie de la recherche
3. Résultats
4. Discussion
Conclusion
Bibliographie
MANAGEMENT RESPONSABLE ET BIEN-ETRE AU TRAVAIL
Sylvie BRUNET
Patrick MICHELETTI
Introduction
Comment définir le bien-être au travail ?
Bibliographie
65
65
66
68
69
72
74
75
79
79
79
79
81
83
L’ANCRAGE TERRITORIAL SOCIALEMENT RESPONSABLE A LA LUMIERE DES RAPPORTS DES BANQUES
COMMERCIALES ALPHA AU LIBAN.
85
Mireille CHIDIAC EL HAJJ
Introduction
86
1. Ancrage Territorial et Engagement Social dans un contexte dynamique contingent
86
2. Méthodologie de Recherche
89
3. Les résultats de l’étude
91
4.Ancrage territorial et gouvernance territoriale particuliers.
96
Conclusion
99
Bibliographie
100
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6
Sommaire
AUDITER LA SPIRITUALITE AU TRAVAIL : QUELQUES OUTILS DE MESURE
103
Jean-Yves DUYCK
Ikram MHENAOUI
Introduction
103
1. L’audit social : contexte, définition et procédure
103
2. Vers un complément des outils de mesure : propositions pour un audit de la spiritualité au travail
105
3. Un recueil d’outils de mesure de la spiritualité au travail
106
4. Une proposition complémentaire d’audit de la spiritualité au travail : le cas de l’intergénérationnel au sein de la SNCFT107
Conclusion
109
Bibliographie
109
Annexes : deux autres questionnaires d’audit de la spiritualité au travail
110
INTEGRATION SOCIOPROFESSIONNELLE DES PERSONNES EN SITUATION D’ITINERANCE : UN CAS DE
TRANSFORMATION SOCIALE PAR L’INNOVATION SOCIALE – LA SOCIETE DE DEVELOPPEMENT SOCIAL
DE VILLE-MARIE A MONTREAL.
115
Yves HALLEE
Mustapha BETTACHE
1. Problématique et état de la situation
115
2 .Le projet de recherche
117
3. Méthodologie
119
4. Quelques résultats préliminaires
120
5. Les récits de vie
122
6. Discussion
123
7. Conclusion
124
Bibliographie
125
LES EFFETS DE L’ACTIONNARIAT SALARIE. LES PERFORMANCES SOCIALES ET FINANCIERES DES
SOCIETES DE L’INDICE EURONEXT FAS IAS SONT-ELLES MEILLEURES ?
Jocelyn HUSSER
Jean-Yves SAULQUIN
Introduction
1. Fondements et enjeux de l’actionnariat salarié
2. La relation entre l’actionnariat salarié et la performance
3. Méthodologie de l’étude
4. Résultats - Analyse et perspectives
Conclusion
Annexe 1 : Echantillon des entreprises appartenant à l’indice Euronext FAS IAS
Bibliographie
L’AUDIT SOCIAL, LEVIER D’UN MANAGEMENT RESPONSABLE.
Abderrahman JAHMANE
Introduction :
1. Le reporting social
1. La fidélisation des parties prenantes :
Conclusion
Bibliographie
129
130
130
131
133
134
137
138
138
141
141
142
144
147
147
ETUDE PSYCHOMETRIQUE DU HSE MS INDICATOR ET SES LIENS AVEC LA PREVENTION DES RISQUES
PSYCHOSOCIAUX
149
Franck JAOTOMBO
Introduction
149
2. L’échantillon
150
3. Discussion
158
Bibliographie
159
Annexe 1 – D’après (Edwards et al., 2008, p. 100)
161
17
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Université de Printemps Tours 2015
7
Sommaire
Annexe 2 – Modèle factorielle classique du HSE
Annexe 3 – Analyse Factorielle Exploratoire (EFA)
162
163
LES DEFIS DE LA TRANSITION D’UN AUDIT DU SOCIAL A UN AUDIT « INTELLIGENT » DU SOCIETAL
Michel JONQUIERES
Michel JORAS
Introduction
1. La transition de l’audit du social à l’audit intelligent
2. L’audit intelligent en action
Conclusion
Bibliographie
Glossaire « intelligent »
165
165
165
172
175
175
175
MANAGEMENT BIENVEILLANT : IMPACT DES PRATIQUES DU MANAGEMENT DES RESSOURCES
HUMAINES SUR LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE : CAS DE LA SOCIETE ’’SOURCE MARRAKECH’’ 177
Amal LAALOU
Lamia EL GUERMAI
Introduction:
178
1. Les pratiques du MRH et la performance de l’entreprise :Quelle en est la relation ?
178
2. Aperçu du secteur de l’eau embouteillée au Maroc:
181
3. Présentation de l’entreprise ’’Source Marrakech’’ :
181
4. Choix méthodologiques :
182
5. Résultats
184
Conclusion
186
Bibliographie :
187
UNE CONCLUSION DES AUDITS DE CLIMAT SOCIAL : L’ENTREPRISE EST A REINVENTER
Hubert LANDIER
1. Société commerciale et division du travail : les deux fondements de l’entreprise traditionnelle
2. L’échec manifeste des techniques de management
3. Société commerciale et salariat : un cadre juridique dépassé
4. Donner une existence juridique à l’entreprise
Bibliographie
189
189
190
191
191
192
L’IMPACT DIFFERENCIE DE LA REMUNERATION VARIABLE INDIVI- DUELLE ET COLLECTIVE SUR
L’INTENTION DE RESTER VIA L’ENGAGEMENT ORGANISATIONNEL : ETUDE LONGITUDINALE DANS LE
SECTEUR DES TIC
195
Stéphane RENAUD
Aurélie GENDRON-BOULANGER
Lucie MORIN
Introduction
195
1. Définitions, revue de littérature et problématique
196
2. Modèle d’analyse, cadre théorique et hypothèses de recherche
199
3. Résultats et discussion
203
Conclusion
205
Bibliographie
206
L’ENGAGEMENT R.S.E DANS LE SECTEUR DE L’INTERIM, UNE REPONSE AUX NOUVELLES PRESSIONS
SOCIETALES ?
209
Guillaume ROBAA
Introduction
209
1. La RSE, une nécessité dans le secteur de l’intérim ?
211
2.. Les engagements RSE dans le secteur de l’intérim
214
Conclusion
217
Bibliographie
219
17
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Université de Printemps Tours 2015
8
Sommaire
LE ROLE DU MANAGER DANS LE DEVELOPPEMENT DE L’INTELLIGENCE SITUATIONNELLE ET
RESPONSABLE
223
Adriana SCHIOPOIU BURLEA
Magdalena MIHAI
Laurentiu MIHAI
1. Les composants du processus de prise de décision: l’intelligence situationnelle, l’intelligence collective et la technologie
managériale
223
2. L’audit social: le liant entre la créativité et le changement organisationnel
224
3. Le cercle du processus managérial
225
4. Méthodologie
226
Conclusion
229
Bibliographie
229
LES COMPETENCES ETHIQUES DE L’ENTREPRENEUR SOCIAL : CAS D’ENTREPRENEURS SOCIAUX
TUNISIENS
Mariem YOUNES
Belkis BOUSSETTA-KECHIDA
Introduction
1. L’entrepreneuriat social et l’entrepreneur social:
2. La compétence éthique : une notion en plein essor !
3. Les compétences éthiques
4. La compétence éthique de l'entrepreneur social
5. La compétence éthique des entrepreneurs sociaux tunisiens :
6. Interprétation et discussion
Conclusion
Bibliographie
231
231
232
233
234
236
237
238
239
239
COMITE SCIENTIFIQUE
243
COMITE D’ORGANISATION
244
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Université de Printemps Tours 2015
9
Sommaire
17
ème
Université de Printemps Tours 2015
10
Les Auteurs
LES AUTEURS
Mohamed Faouzi AIDOUD
Djilali BENABOU
Habib TABETI
Djilali BENABOU
Khaled MOKHTARI
Djilali BENABOU
Nabil BOUMESBAH
Abdeslam BENDIABDELLAH
Nabil BOUAYAD AMINE
Khalid ROUGGANI
Ahmed CHAHBI
Seif Eddine BOUMENAD
Liliane RIOUX
Franck BRILLET
Jean-François GARCIA
Sylvie BRUNET
Patrick MICHELETTI
Mireille CHIDIAC EL HAJJ
Jean-Yves DUYCK
Ikram MHENAOUI
Yves HALLEE
Mustapha BETTACHE
Jocelyn HUSSER
Jean-Yves SAULQUIN
Abderrahman JAHMANE
Franck JAOTOMBO
Michel JONQUIERES
Michel JORAS
Amal LAALOU
Lamia EL GUERMAI
Hubert LANDIER
Stéphane RENAUD
Aurélie GENDRON-BOULANGER
Lucie MORIN
Guillaume ROBAA
Adriana SCHIOPOIU BURLEA
Magdalena MIHAI
Laurentiu MIHAI
Mariem YOUNES
Belkis BOUSSETTA-KECHIDA
17
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13
13
13
23
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33
33
33
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177
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231
231
Université de Printemps Tours 2015
11
Les Auteurs
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Université de Printemps Tours 2015
12
Evaluation des conséquences de la conduite du changement organisationnel à travers la culture d’entreprise : Cas
d’une entreprise publique Algérienne
Mohamed Faouzi Aidoud, Djilali Benabou & Habib Tabeti
EVALUATION DES CONSEQUENCES
DE LA CONDUITE DU
CHANGEMENT
ORGANISATIONNEL A TRAVERS
LA CULTURE D’ENTREPRISE :
CAS D’UNE ENTREPRISE
PUBLIQUE ALGERIENNE
Mohamed Faouzi AIDOUD
Maître Assistant,
Faculté des sciences économiques, Université de Saida-ALGERIE.
Doctorant en Gestion
Université de Tlemcen et membre du laboratoire LAPDEC
Djilali BENABOU
Maitre de conférences, Vice Doyen chargé de la PGRS de la Faculté des sciences économiques de
Mascara-ALGERIE, Chef d’une équipe de recherche au sein du Laboratoire d’Analyse, de Prospective et
de Développement des Emplois et des Compétences (LAPDEC).
djbenabou@yahoo.fr
Habib TABETI
Maitre de conférences, Directeur du Laboratoire d’Analyse, de Prospective et de Développement des
Emplois et des Compétences
LAPDEC (Université de Mascara- ALGERIE).
Résumé :
Lorsque l’environnement change, l’entreprise se trouve dans l’obligation d’adopter des mesures lui
permettant de s’adapter à la nouvelle donne et s’assurer de bonnes performances. Ce changement est
synonyme d’une culture d’entreprise différente.
La culture d’entreprise est une réalité organisationnelle qui oriente le fonctionnement global de
l’organisation. Dès lors, l’étude de la réaction de la culture d’entreprise à un projet de changement,
particulièrement en Algérie qui a connu une transition d’un modèle d’économie socialiste à un
modèle plus libéralisé est importante compte tenu de la profonde mutation que connait l’économie
du pays.
Cette proposition se veut une tentative d’évaluation de la portée du changement organisationnel à travers
la culture de l’entreprise publique algérienne ERIAD-Saida.
Mots clés :
Culture d’entreprise, changement organisationnel, projet d’entreprise, ERIAD Saida.
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Evaluation des conséquences de la conduite du changement organisationnel à travers la culture d’entreprise : Cas
d’une entreprise publique Algérienne
Mohamed Faouzi Aidoud, Djilali Benabou & Habib Tabeti
Introduction :
L'une des découvertes contemporaines les plus importantes des sciences de la gestion est la mise
au jour du fait qu'il n'existe pas de principes universels qui guident la gestion du personnel dans
l’entreprise.
En effet, il apparaît que les formes de gestion les plus performantes ne sont pas celles qui se
conforment au principe du one best way, mais plutôt celles dont les pratiques s'inspirent de l'univers
matériel et symbolique propre aux groupes à l'œuvre en entreprise (Mercure et al, 1997). Cet univers
est caractérisé par un ensemble de manières plus ou moins stables de penser, d'agir et de réagir.
C'est ce qu'il est convenu d'appeler la culture.
Ce système, élaboré du fait de la réalité humaine, sociale et historique des organisations, produit un
ensemble de règles, formalisées ou non, connues de tous mais souvent peu conscientes et se
révèle être une image fidèle de l’organisation à un moment donné. En effet, et selon Hofstede (1994)
la culture représente une programmation collective de l'esprit qui distingue les membres d'un groupe
ou d'une catégorie de personnes par rapport à une autre.
Toutefois, du moins dans plusieurs sociétés en transition, dont l'Algérie, le rôle de la culture est
insuffisamment pris en compte, voire ignoré, par la plupart des modèles de gestion mis en œuvre.
De fait, les modes d'organisation des entreprises et de direction du personnel dans les sociétés en
transition sont souvent fondés sur des théories de gestion élaborées selon des principes aux
prétentions universelles dans les pays industriellement avancés (Mercure et al, 1997).
D’autre part, le changement est considéré comme étant une problématique majeure du management,
particulièrement en Algérie, qui a connu une transition d’un modèle d’économie socialiste à un
modèle plus libéralisé avec l’avènement de l’économie de marché.
L'ampleur de ces changements est sans borne : produits, technologies, structures , compétences,
relations à l 'entreprise, nouveaux concurrents, tout subit l 'impératif de mutations qu'il faut maitriser,
gérer, initier, contrôler. Quand les règles du jeu concurrentiel changent, les entreprises doivent s'adapter.
Dans certains cas, cette adaptation est synonyme de véritable mutation (Devillard et al, 2002). Les
entreprises doivent changer de logique pour être plus performantes. Leur organisation doit évoluer dans
son ensemble : de nouveaux objectifs, de nouvelles structures et techniques, mais également une culture
différente. Pour se mettre au diapason de la nouvelle donne économique, les entreprises utilisent plusieurs
outils parmi lesquels le projet d’entreprise qui est synonyme d’une nouvelle culture et qui a pour vocation
première le développement de l’entreprise.
Cette communication se veut une tentative d’évaluation de la portée du changement et son
impact sur la performance d’une entreprise Algérienne à travers sa culture. Autrement dit, il
a été question de savoir si la culture de l’entreprise qui a fait l’objet de notre étude a pu s’adapter à un
projet de développement (une nouvelle culture) induit par l’entrée en économie de marché et qui vise à la
rendre plus performante (Les valeurs relevées sur le terrain sont-elles en adéquation avec les exigences
du projet proposé par la direction ?).
1. La culture d’entreprise : une réalité organisationnelle déterminante :
La culture d'entreprise peut se définir comme l'ensemble des façons de penser et d'agir, et par
conséquent, l'ensemble des façons d'organiser, de gérer et de produire (Devillard, Rey, 2008). Plus
précisément, la culture est un système composé de valeurs opérantes, de croyances, de comportements
habituels et de pratiques spécifiques, qui oriente fortement le fonctionnement global au sein de
l’entreprise (stratégie, communication, production, organisation, place accordée à chaque fonction, etc.).
M. Lebailly et A. Simon (cité par Devillard, Rey, 2008) prennent à ce sujet un exemple éloquent : « La
culture fonctionne comme la quille d'un grand voilier. On la voit si peu qu'on pourrait en oublier l'existence
; c'est pourtant elle qui donne toute sa stabilité au bateau, qui permet à l'équipage de tenir son cap, c'est
elle qui facilite la remontée au vent même par gros temps. » (Devillard, Rey, 2008).
Delavallée et al (2002) comparent pour leur part la culture d’entreprise à :

La partie immergée de l’iceberg.

Les courants marins qu’on ne voit pas à la surface, mais qui peuvent faire dériver, voire chavirer le
bateau.
Souvent peu explicite à l'intérieur de l'entreprise elle-même, la culture n'est pratiquement pas perceptible
pour ceux qui n'ont pas l'expérience d'une autre organisation, à l'instar de la culture nationale pour celui
qui n'est jamais sorti de son pays. Car ce qui, bien souvent, produit la conscience de l'existence d'une
culture, est le choc qui résulte de la rencontre avec une culture différente.
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La culture d'une entreprise, résulte d'un ensemble de valeurs, de normes et de rites élaborés tout au long
de son histoire à partir de situations symboliques et de personnages devenus mythiques. Cet ensemble
donne un cadre aux façons de penser, d'agir ou de décider.
Selon E. Schein (1985), théoricien reconnu de la culture d'entreprise, celle-ci « est un ensemble de
postulats fondamentaux - inventés, découverts, ou élaborés par un groupe donné en apprenant à faire
face à ses problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne - qui a fonctionné assez bien pour être
considéré comme valide et enseigné aux nouveaux membres du groupe comme la manière juste de
percevoir, de penser et de ressentir en relation avec ces problèmes ».
Il ajoute que la culture est conçue comme un ensemble interrelié de trois niveaux, allant du plus profond
et intangible au plus superficiel et manifeste. Ces trois niveaux sont : d’abord les postulats de base qui
sont dessentiments profondément enracinés et pris pour acquis concernant la nature de la réalité, de
l’homme, de l’activité humaine, des relations humaines et de la relation à l’environnement etc. Ensuite,
les valeurs qui représentent des principes auxquels doivent se conformer les manières d'être et d'agir,
ces principes sont ceux qu'une personne ou qu'un groupe reconnaissent comme idéales. Enfin, les
artéfacts. Ces derniers représentent la partie la plus perceptible et la matérialisation de la culture, il
s’agit notamment de normes, symboles et pratiques en tout genre.
Olivier Devillard (2008) propose un modèle similaire qu’il compare à un arbre : - Les racines (infra-culture)
se nourrissent des nutriments du sol (les logiques de base) pour produire le tronc et les branches (mode
opératoire culturel).
C. Barnard, une grande figure de la théorie d’organisation, fait référence à la notion de culture d'entreprise
dès les années trente(1938). Il confère à l'entreprise une « personnalité » propre et fait des dirigeants les
dépositaires de ses valeurs. Après quoi, à quelques exceptions près, la notion de culture d'entreprise est
tombée dans les oubliettes de la littérature managériale pendant environ cinquante ans. Elle réapparaît
avec force au début des années quatre-vingt pour faire l'objet d'une véritable mode initiée par quelques
ouvrages à succès dont celui, aussi célèbre qu'éphémère, de T.J. Peters et R.H. Waterman (1982) sur
l'excellence. Si la notion de culture entre dans le monde du management seulement au début des années
quatre-vingt, ce n'est pas parce que auparavant, les entreprises n'avaient pas de culture, mais parce que,
compte tenu de l'évolution des règles du jeu concurrentiel, la culture devient, à ce moment-là, pertinente
pour le management. Pourquoi ? Il y a au moins quatre grandes catégories de raisons différentes mais
complémentaires : différenciation concurrentielle, cohésion interne, changement stratégique et
rapprochement d'entreprises (Devillard, Rey, 2008).
Comparable à la « personnalité » d'un individu, La culture rend chaque organisation unique.
Il est utile et même indispensable, du fait de son impact stratégique, d'avoir une bonne représentation de
sa culture d'entreprise. Cependant décrire la culture n'est pas chose facile, car d'une part, c'est un
système humain des plus complexes dans lequel s'enchevêtrent des logiques tout à fait diverses
(historiques, géographiques, techniques, sociologiques et autres), d'autre part, une grande partie de
cette culture demeure invisible, pour ceux s'y trouvent plongés.
Souvent réduite aux seules « valeurs » dans l'esprit de nombre de gens d'entreprise, la culture se
présente plutôt comme une logique de réponses habituelles qui diffère d’une entreprise à une autre.
2. Relation entre culture d’entreprise et performance :
Comme nous l’avons indiqué plus haut, la culture représente une réalité d’une grande importance et
influence tout ce que fait l’organisation. A partir de là, il serait important de s’intéresser à son impact
sur la performance de l’entreprise.
Il existe, selon Kotter et Heskett (1993), trois types de théories sur les liens entre culture et performance :
Le premier est celui de la culture forte qui génère obligatoirement de la performance. Une culture forte
représenterait un alignement total entre les systèmes de contrôle, la motivation et le mode
d'organisation ; elle serait aussi caractéristique d'un très fort partage par les membres de
l'organisation de valeurs et de références. Une culture forte se traduirait enfin par une forte
empreinte de ses traits sur les comportements.
Cette théorie est contestable dans la mesure où chacun connaît des entreprises à culture forte —
voire des secteurs entiers — qui ne réussissent pas du tout (Thevenet, 1993).
Un deuxième ensemble de théories suggèrent que c'est la cohérence entre la culture et le contexte de
l'entreprise qui explique sa performance. Cette approche contingente suppose qu'à un contexte
particulier correspond un type idéal de culture.
Les critiques reprochent à cette théorie d'être « fixiste » et de ne pas inclure la problématique du
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changement (Thevenet, 1993).
Enfin, un troisième corps de théories suggèrent que seules des cultures facilitant le changement et
l'adaptation à l'environnement produisent de la performance à long terme.
Selon Thévenet (1993), Kotter et Heskett soutiennent la pertinence de la troisième, ce qui leur permet
de caractériser cette culture ouverte à l'adaptation et au changement de la manière suivante :



un leader fort ayant eu une carrière à l'intérieur de l'organisation mais aussi ouvert sur l'extérieur ;
un fort accent mis sur la qualité des relations avec les parties prenantes : actionnaires, clients et
employés ;
une démarche incessante de communication/participation facilitant la remise en cause de ses
propres façons de faire pour tenir compte de l'environnement extérieur.
3. Les limites de la culture d’entreprise :
Si la culture d’entreprise constitue souvent une opportunité qui favorise le développement, elle peut
également se révéler être un frein puissant. En effet, il y a des cultures qui sont bien adaptées à leur
environnement, leur époque et à un certain type de marché. Mais ces cultures performantes et adaptées
courent le risque de ne pas le rester si les éléments du contexte changent (Devillard, Rey, 2008).
Ainsi, comme tout système vivant, une culture présente une limite de validité (Devillard, Rey, 2008).
Et c'est souvent faute de l'avoir pris en compte en ne remettant pas en cause sa culture qui a fait leur
réussite que des entreprises disparaissent ou entrent en crise.
Lorsque que la culture de l’entreprise devient inadaptée à son environnement, une démarche de
changement doit être entreprise et ce à l’aide de certains outils parmi lesquels le projet d’entreprise. Le
projet d’entreprise est une charte qui précise les objectifs généraux, les valeurs, la philosophie de
l'entreprise tout en affirmant son identité. Elle est destinée au personnel et a pour ambition de le motiver,
d'assurer sa cohésion et à terme de développer l'entreprise. Désormais, c'est la clarification par
l'entreprise de ce qu'elle est et veut devenir (Thevenet, 1993).
4. La culture dans le contexte du changement :
Le changement de culture n'est pas une fin en soi. Il devient une nécessité quand l'organisation et/ou
l’environnement de l'entreprise change. Mais de l’avis de nombreux auteurs, c’est la caractéristique la plus
stable, et aussi le moins visible et saisissable. En un mot celle qui change le plus difficilement et, en même
temps, celle q u'o n a le plus de raisons d'oublier dans le changement (Delavalle et al, 2002).
En effet, la culture émerge de la routinisation des pratiques organisationnelles ayant mené au succès,
ainsi que de l'internalisation par tous les membres des postulats et des valeurs sur lesquels ces pratiques
sont basées (Hafsi, Demers, 1997). La création d'une culture résulte donc d'un cercle vertueux, le succès
renforce la culture et une culture «forte» augmente le succès en multipliant les chances d’adaptation en
cas de changement (Hafsi, Demers, 1997). La culture en vient donc à influencer très fortement tout ce
que fait l'organisation, d'autant plus qu'elle devient de plus en plus prise pour acquise, donc fonctionne
au niveau inconscient. À cette étape de la vie d'une entreprise, la culture est donc une source de
dynamisme organisationnel. Mais qu'arrive-t-il si l'environnement change ? L'organisation risque alors de
connaître des difficultés, de vivre des situations d'échec et de malaise, parce que sa culture n'est plus
fonctionnelle comme nous l’avons mentionné précédemment. Selon Gagliardi cité par Hafsiet Demers
(1997), les organisations n'apprennent pas de leurs expériences négatives. L'insuccès ne fait que
renforcer l'inertie de la culture existante à cause de l'anxiété des membres qui tend à augmenter dans les
situations de crise et qui provoque conflits organisationnels. L'entreprise est alors piégée dans un cercle
vicieux, si une nouvelle culture ne parvient pas à émerger.
Cependant, le changement culturel demeure possible si certaines conditions sont réunies. M. Thévenet
(1993) par exemple en identifie au moins trois :

l'entreprise est dans une situation très difficile où sa survie est en jeu ;

l'ensemble des salariés de l'entreprise en est convaincu ;

la direction parvient à faire passer certains messages à propos de la situation actuelle et des
possibilités d'en changer.
Pour mieux comprendre la réaction de la culture à un changement, T. Hafsi et C. Demers (1997)
recensent plusieurs situations possibles en s’inspirant de la typologie proposée par Gagliardi(1986). Ils
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soutiennent que lorsqu’un changement culturel est réalisé dans une entreprise, cela se solde
généralement par trois cas de figure :

Le changement culturel apparent: il se réalise quand les changements apportés sont vécus
comme compatibles avec la culture. Seuls les artéfacts culturels changent.

La révolution culturelle: Se produit quand les changements apportés sont vécus comme en
opposition avec la culture, dans ce cas l’inertie organisationnelle va augmenter et la résistance au
changement sera importante. Le changement dans ce cas aura nécessité de gros efforts et
d’importants sacrifices.

L’incrémentalisme culturel: L'intégration progressive d'éléments différents mais non
antagonistes avec la culture existante fera évoluer cette dernière en vue de son adaptation. En
effet, comme le mentionnent Hafsi et Demers (1997), la culture même si elle est stable, n'est pas
statique. Les organisations sont en constante évolution. Comme le contexte change toujours, elles
doivent s'adapter et elles apprennent de leurs expériences. Mais leur apprentissage modifie
graduellement, sans la remettre en cause profondément, la culture dominante.
5. L’étude empirique :
Nous allons à présent rendre compte des résultats de l’enquête réalisée au sein de l’entreprise ERIADfiliale de SAIDA (il s’agit d’une entreprise publique dont l’activité est la production et la commercialisation
de semoules et farines)- début 2010. Il s'agit d'effectuer un sondage auprès des salariés afin de se faire
une opinion sur la culture existante. L'objectif poursuivi à travers l'organisation de cette enquête est de
savoir s’il y a une harmonie entre les valeurs escomptées et encourues par la direction à travers le projet
d’entreprise et les valeurs réelles des salariés. Autrement dit, il s’agit d’évaluer l’impact du changement
sur la performance de l’entreprise à travers les valeurs décelées sur le terrain.
L'étude a été menée à l'aide d'un questionnaire1 et moyennant l'échelle de Likert de 5 niveaux2 pour
évaluer la perception des salariés. A noter également que des entretiens semi-directifs ont été réalisés
avec les responsables après l’analyse des données récoltées dans le but de clarifier certaines idées. Les
statistiques descriptives3, notamment la moyenne et l'écart type, sont généralement utilisées pour étudier
la perception d'un groupe d’individus à propos d'un phénomène donné. Désormais, la moyenne
détermine la tendance centrale d'une distribution, c'est à dire l'accord des personnes interrogées sur un
item donné. L'écart type, quant à lui, nous donne un jugement sur le degré de dispersion des réponses
par rapport à la moyenne.
5.1. Échantillons et collecte des données :
Les données ont été collectées dans le cadre d’une enquête auprès des employés de l’ERIAD EL
FORSANE de Saida. Le questionnaire anonyme a été remis aux salariés en mains propres. Au total 80
questionnaires ont été distribués (ce qui représente 73% du nombre des salariés), 63 ont été recueillis,
soit un taux de récupération de 79%. Au final, 57 questionnaires ont été considérés comme exploitables.
5.2. Résultats et analyses :
Avant de détailler les résultats et les analyses, il y a lieu de mentionner que l’ERIAD Saida a effectué au
préalable un diagnostic dont les principales conclusions ont mis en évidence l'obligation de revoir le
mode de fonctionnement de la filiale pour les raisons suivantes :
•
Les limites de l’organisation en vigueur, dans la mesure où elle est restée passive aux changements
qu'a connu la filière.
•
L’ancienne organisation n’obéissait plus à la nouvelle donne économique.
La volonté de changement exprimée par l’ERIAD est due à la perte du monopole de la production et de
la distribution des produits étant donné la libéralisation du marché et naturellement l'émergence d'un
secteur privé plus agressif et plus compétitif.
L’objectif est d’une part : d’assurer la survie de l’entreprise, de préserver ses emplois, de préserver ses
parts de marché et en gagner d’autres à long terme, ainsi que de retrouver la place de leader sur le
marché.
Et d’autre part se préparer pour des opérations de partenariat et/ou de privatisation qui est dû au
changement de stratégie du groupe.
Pour réaliser ses objectifs, l’ERIAD Saida a axée sa mutation autour d’une démarche de qualité totale qui
présente les caractéristiques d’un projet d’entreprise.
1
Inspiré par le questionnaire présent dans la livre Delavalle et al, 2002.
1- Pas du tout d'accord, 2- Pas d'accord, 3- Moyennement d'accord, 4- D'accord, 5- Tout à fait d'accord.
3
Tous les résultats ont été calculés par le logiciel SPSS.
2
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Après une lecture approfondie de la charte de la politique qualité (le projet d’entreprise) adoptée par
l’ERIAD Saida, nous avons constaté que cinq catégories représentent la base des préoccupations de
l’entreprise. Il s’agit de : l’activité commerciale, l’environnement, le mode de gestion au sein de
l’entreprise, le climat du travail et les raisons d’attachement à l‘entreprise. Ce projet tente d’instaurer une
nouvelle culture.
5.2.1. Valeurs liées à l’activité commerciale :
Valeurs espérées
-Orientation Client
-Bonne qualité des produits
-Performance commerciale
Items
Moyenne
-Volonté de satisfaction du client
-Volonté à rester Rentable
-Volonté à être plus performant
-Perception de la qualité des produits
4,26
4.07
4,35
2.78
Ecarttype
1,09
1.37
1,15
1,53
Tableau n°1 : Valeurs liées à l’activité commerciale
Le tableau n°1 reprend la perception des interrogés vis-à-vis de l’activité commerciale de l’entreprise.
Notre étude nous a permis de constater que la plupart des répondants sont dans leur majorité
complètement d’accord sur le fait que le client doit être le centre d’intérêt privilégié et que la rentabilité
économique demeure l’objectif phare de l’entreprise (4.07 de moyenne).
Néanmoins ils reconnaissent que des efforts doivent être entreprise afin d’améliorer la qualité des
produits considérés comme n’étant pas les meilleurs (2.78 de moyenne) sur le marché.
Tout ceci reflète une certaine mutation dans le raisonnement global dans la mesure où l’entreprise a
pris conscience que l’époque de la situation de monopole et de la garantie de la stabilité de la
part des pouvoirs publics est révolue. Mais surtout le constat établi de cette première catégorie est
qu’il y a une certaine harmonie entre le projet d’entreprise et la réalité observée sur le terrain ce qui
confirme l’idée que la culture même si elle est stable, n'est pas statique (Hafsi, Demers, 1997). Les
organisations sont en constante évolution. Comme le contexte change toujours, elles doivent s'adapter et
elles apprennent de leurs expériences. Les constats de cette première catégorie rejoignent l’idée de
Kotteret Heskett (1993) selon laquelle quand une entreprise est dans une situation très difficile où sa survie
est en jeu, le changement est faisable.
5.2.2. Valeurs liées à la perception de l’environnement :
Valeurs espérées
Items
3,82
Ecarttype
1,37
3,75
1,53
3,14
3,14
1,32
1,47
3,52
3.60
1,53
1.42
Moyenne
La
volonté
de
conquérir -La
volonté
de
conquérir
l’environnement
l’environnement
-Incapacité
à
prévoir
les -Incapacité à prévoir les changements
changements de l’environnement
de l’environnement
-Meilleure position dans le marché
-Meilleure position dans le marché
-Vitesse
de
réaction
aux -Vitesse de réaction aux changements
changements de l’environnement
de l’environnement
-Intensité de la menace des -Intensité de la menace des concurrents
concurrents
-Incertitude en l’avenir
-Incertitude en l’avenir
Tableau n° 2 : Valeurs liées à la perception de l’environnement
Le tableau n°2 rend compte de la perception de l’environnement par les salariés de l’entreprise. Les
interrogés démontrent une conviction quant à la nécessité de prendre en considération l’importance de
l’environnement (3.82 de moyenne) pour garantir un meilleur positionnement sur le marché et retrouver
la place de leader, un objectif tant souhaité par la direction.
Notons également que les avis sont en quelque sorte partagés concernant sur la provenance de la
menace. Après les entretiens réalisés avec les cadres, il en ressort qu’ils considèrent que la menace
provient des concurrents mais pas seulement. Ceci est expliqué par le fait que la concurrence n’est pas
seule responsable (malgré les 3.52 de moyenne) ; les autorités publiques à travers le manque de
rigueur à l’encontre du secteur privé favorisent indirectement la concurrence et de fait les craintes
de l’entreprise dans l’avenir (3.60 de moyenne avec une majorité qui ont répondu tout à fait d’accord).
La tendance de l’entreprise à pencher pour une incapacité à prévoir les changements (3.75 de moyenne)
et le fait que les avis sont partagés quant à la vitesse de réaction aux changements (3.14 de moyenne)
confirme l’idée précédente et est imputée à une volonté externe.
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La position des salariés face à l’environnement ne nous permet pas de dire clairement s’il y a
adaptation aux valeurs escomptées ou pas car le contrôle exercé sur l’entreprise et la régulation du
marché ne dépendent pas de sa volonté.
5.2.3. Valeurs liées à la gestion dans l’entreprise :
Valeurs espérées
Items
Moyenne
-Bon niveau de prise de -Respect de la hiérarchie dans la
3.94
décision
prise de décision
-Clarté et assimilation de la -Vision vis à vis de la stratégie
2.92
stratégie
-La cohérence : Actes-Discours
2.77
-Application des directives
-Harmonie
entre
social
et
3.33
-Ethique et engagement économique
social
Tableau n°3 : Valeurs liées à la gestion dans l’entreprise
Ecart-type
1.36
1.49
1.32
1.41
Le tableau n°3 renseigne sur la perception des interrogés vis-à-vis du management dans leur entreprise.
Les interrogés semblent convaincus que les décisions concernant la gestion courante sont prises au bon
niveau ce qui démontre une bonne organisation (3.94 de moyenne et 65% de réponses entre d’accord et
tout à fait d’accord).
Néanmoins, les avis sont partagés avec une tendance au désaccord sur le fait que ce qui est énoncé
est appliqué (2.77 de moyenne). Désormais, nous pouvons avancer un manque d’intégrité entre
les paroles et les faits, qu’est un des problèmes constamment rencontré lors d’une crise de
confiance dans une entreprise. Cela est aussi confirmé par le fait que la stratégie est floue au vu des
interrogés (2.92 de moyenne). Ces remarques devraient interpeller la direction sur la nécessité de faire
preuve d’une meilleure communication afin de permettre une meilleure assimilation de la stratégie pour
mener à bien le projet.
A travers les réponses récupérées, nous remarquons que les salariés ne sont pas très satisfaits de
l’équilibre entre l’engagement social et économique de l’entreprise (3.33 de moyenne) ce qui appelle à
une révision de cet aspect d’autant plus qu’il représente un paramètre non négligeable pour la
performance.
L’étude de cet aspect de l’entreprise appelle à un réexamen de l’activité managériale pour espérer
réaliser les directives et ce malgré le fait qu’encore là, la gestion ne dépend pas uniquement de facteurs
internes. La réalisation des recommandations du projet d’entreprise passe obligatoirement par une
gestion efficace, chose qui n’est pas reflétée par la tendance des réponses.
5.2.4. Valeurs liées au climat social :
Valeurs espérées
Items
2.91
3.95
4.24
Ecarttype
1.52
1.36
1.12
4.02
3.93
3.53
3.25
3.77
2.93
3.25
1.21
1.25
1.20
1.43
1.33
1.54
1.34
Moyenne
-Droit à l’erreur
-Confiance accordée
-Tolérance constructive
-Niveau
d’accessibilité
aux
supérieurs
-Communication
-Travail d’équipe
- Esprit d'équipe et primauté -La charge du travail
de l’intérêt collectif
-Esprit d’initiative
-Esprit de créativité
-Convivialité
-Degré de stress
-Individualisme
-Conflits entre le personnel
Tableau n°4 : Valeurs liées au climat social
Le tableau n°4 rend compte de la qualité du climat social au sein de l’entreprise. Il en ressort que les
salariés considèrent qu’une confiance leur est accordée dans la réalisation de leur taches (3.95 de
moyenne) ce qui démontre une responsabilisation et une délégation des pouvoirs. Ceci découle selon
nous de l’existence d’un bas niveau d’incertitude qui est la caractéristique d’un pays comme l’Algérie. En
effet, selon les études de Hosftede (1993), la religion aide à pallier le manque de confiance d’autant plus
que la moyenne d’ancienneté se situe entre 16-20 ans ce qui constitue un motif de confiance
supplémentaire lié au pouvoir d’expertise. Même si un degré de confiance non négligeable est accordée
aux salariés, le droit à l’erreur y est faible, ce qui démontre une volonté de l’entreprise à atteindre les
objectifs assignés. Par rapport au résultat du tableau N°3, nous pouvons dire que les managers sont un
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peu dans une logique de leadership de laisser-faire, où un compris tacite c’est construit dans le
temps selon lequel : les collaborateurs on le droit de procéder à leur façon dans le travail, mais ils
ne doivent pas trop compter sur leur hiérarchie en terme de soutien et de tolérance des erreurs.
Nous constatons aussi que les supérieurs sont facilement accessibles (moyenne de 4.24) ce qui montre
une réelle volonté à travailler en groupe et faire des choix partagés. Malgré cela, les interrogés estiment
travailler en équipe (4.02 de moyenne) et le fait que l’individualisme demeure faible au sein de
l’entreprise (2.93 de moyenne).
Cette dernière remarque nous fait constater que l’entreprise est plutôt collectiviste dans son
fonctionnement et selon Hofstede (1993), cette caractéristique freine en quelque sorte la prise d’initiative
et l’esprit de créativité ce que nous avons pu vérifier à travers nos entretiens sauf dans certains cas où
les salariés y sont obligés. Pour la prise d’initiative la moyenne est de 3.53 tandis que pour l’esprit de
créativité elle est de 3.25. Notons que ces deux résultats sont obtenus quand il y a des directives.
Les interrogés se considèrent comme moyennement d’accord quant à l’existence de conflits (3.25 de
moyenne), car malgré l’existence perceptible d’un assez bon climat social, ce dernier peux se dégrader
selon la direction en cas de non satisfaction des revendications syndicales. A cet effet, ils estiment que
tantôt il est bon et tantôt il est fragilisé.
La dernière remarque est liée au niveau de stress élevé que nous avons constaté (3.77 de moyenne
avec plus de 60% des interrogés qui sont soit d’accord ou tout à fait d’accord) ce qui à notre avis
peut soit résulter de la charge du travail (3.93 de moyenne), des facteurs externes ou des valeurs
différentes par rapport au projet de l’entreprise. Hafsi et Demers (1997) affirment à cet effet que si
les valeurs apportées par un changement sont contraires aux valeurs ancrées cela engendrera un
stress général.
5.2.5. Les raisons d’attachement à l’entreprise :
Valeurs espérées
-Dévouement
-L’engagement
personnel
-Valorisation des
compétences
Items
-La rémunération
-Sentiment de fierté
-Evolution dans la carrière
-Sécurité de l’emploi
-Avantages en nature
-Perception vis-à-vis de la valorisation des
compétences
Moyenne
2.79
3.96
3.03
4.12
3.40
3.39
Ecart-type
1.47
1.23
1.57
1.13
1.42
1.25
Tableau n°5 : Les raisons d’attachement à l’entreprise
Le tableau n°5 renseigne sur les raisons d’attachement des interrogés à leur entreprise. Nous constatons
à cet effet, que la rémunération ne constitue pas un motif d’attachement solide (2.79 de moyenne) tout
comme la possibilité d’évoluer au sein de l’entreprise (3.03 de moyenne). Par contre le sentiment de
fierté ressenti (3.96 de moyenne) constitue quant à lui une raison non négligeable d’attachement.
Cet état de fait est imputé, selon nous, au passé de l’entreprise qui a évolué dans une situation de
monopole et symbolisait une entité solide et puissante. En effet, selon Devillard et Rey (2008), la
puissance de l’entreprise produit la fierté d’appartenance. La sécurité de l’emploi (4.12 de moyenne)
demeure quant à elle une raison majeure d’attachement. Les interrogés sont partagés sur l’idée que
leurs compétences sont valorisées (3.39 de moyenne), même si certains salariés occupant des postes
clés affirment que leurs savoir-faire reste bien utilisé. Les raisons d’attachement sont, selon nous, assez
solides pour permettre un fonctionnement conforme aux directives proposées.
Conclusion
Dans notre étude de cas, il s’est avéré qu’un changement culturel a pris forme au fil du temps et que
certaines pratiques obsolètes et qui vont à l’encontre des recommandations du projet d’entreprise tendent à
être remplacées progressivement par des valeurs mieux adaptées au contexte actuel. Nous avons constaté
au cours de notre étude l’existence de mutations de type révolution culturelle et incrémentalisme culturel.
En effet, il y a eu un changement profond en ce qui concerne, par exemple, la perception du client dans la
mesure où il est aisé de savoir que cette valeur était quasi inexistante en situation de monopole.
Nous retrouvons également des changements par petites touches afin de pouvoir réaliser les objectifs
comme par exemple la prise d’initiative quand la situation l’impose.
En tout état de cause, les résultats annuels en terme de chiffre d’affaire à partir du moment où le projet est
entré en vigueur, montrent qu’il y a eu un effet certain sur le comportement et les valeurs au sein de
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d’une entreprise publique Algérienne
Mohamed Faouzi Aidoud, Djilali Benabou & Habib Tabeti
l’entreprise, et ce malgré l’état vétuste du matériel de production qui fait grandement défaut et qui pénalise
lourdement la volonté de l’entreprise à aller de l’avant.
Reste à savoir si en cas de réunion de tous les atouts nécessaires à l’entreprise, comment réagirait les
salariés ? Dans ce cas il serait intéressant de savoir si le changement culturel constaté est réel ou bien s’il
est uniquement apparent, car il ne faut pas oublier que la culture adhère au passé, et qu’il ne faut pas sousestimer cette réalité.
L’étude menée dans le cadre de ce travail mérite d’être étendue à d’autres entreprises, notamment celles
des pays en voie de développement, afin de tenter d’approfondir la compréhension de la réaction deces
organisations aux valeurs véhiculées par la nouvelle donne économique et par conséquent apporter des
éléments de réponse dans le but faciliter l’adaptation, la transition et améliorer les performances.
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Les pratiques de déconnexion à la téléphonie mobile : Cas d’un échantillon de cadres algériens Djilali Benabou & Khaled Djilali
Djilali Benabou & Khaled Mokhtari
LES PRATIQUES DE DECONNEXION A LA
TELEPHONIE MOBILE : CAS D’UN
ECHANTILLON DE CADRES ALGERIENS
.
Djilali BENABOU
Maitre de conférences, Vice Doyen chargé de la PGRS de la Faculté des sciences économiques de
Mascara-Algérie, Chef d’équipe de recherche au Laboratoire d’Analyse, de Prospective et de
Développement des Emplois et des Compétences (LAPDEC).
djbenabou@yahoo.fr
Khaled MOKHTARI
Maître Assistant, Faculté des sciences économiques, Université de Mascara-ALGERIE. Doctorant en
Gestion à l’Université de Tlemcen et membre du laboratoire (LAPDEC).
Résumé
L’usage des technologies mobiles met les travailleurs sous une grande pression même en dehors des
heures du travail. Parmi ces technologies mobiles figure le téléphone portable, alors qu’il donne à son
utilisateur le sentiment d’être partout à la fois (Jauréguiberry,2005) il peut aussi être source de
phénomènes indésirables ; c’est ainsi que les travailleurs deviennent très sollicités à cause de cette
utilisation même en dehors des heures de travail. Désormais, ils sentent la pression d’un contrôle continu
ce qui les poussent dans des cas extrêmes à se déconnecter pour échapper à cette surveillance.
L’objectif de cette contribution est de déterminer les comportements de déconnexion à la téléphonie
mobile dans le cadre professionnel chez un échantillon de travailleurs algériens, dans leurs majorités des
cadres très sollicités.
Mots-Clés
Déconnexion aux TIC, Téléphonie mobile, Comportement, Vie professionnelle, Cadres algériens.
Introduction
L’apparition des nouvelles technologies d’information et de communication (NTIC) est venue bouleverser
les modes de vie des individus et des organisations, la généralisation de l’usage des ordinateurs
portables connectés au réseau internet ou intranet, les téléphones portables... ; les travaux de
recherches n’ont cessé de mettre l’accent sur les avantages qu’ont permis ces moyens et les mutations
qu’ont connu les organisations avec le déploiement de ces technologies.
Mais dans le cas des technologies mobiles l’effet apparait comme plutôt paradoxal (Besseyres-des-horts
et al.,2006), il est devenu possible par exemple grâce à ces technologies de joindre leurs utilisateurs
n’importe où et n’importe quand, ce qui impose à ces utilisateurs de nouvelles contraintes notamment
avec la disparition des frontières de temps et d’espace et le débordement de la vie professionnelle sur la
vie privé.
Le téléphone portable (ou mobile) fait partie de ces technologies, son utilisateur a le pouvoir d’être en
communication continue avec tout son entourage , il donne à son utilisateur le sentiment d’être partout à
la fois, et répond à un vieux fantasme qu’est celui du contact permanent avec ceux qu’on aime
(Jauréguiberry,2005) ; Mais cela ne va pas sans conséquences sur les utilisateurs qui se trouvent parfois
dans des situations de saturation cognitive, de harcèlement ou de contrôle continu, ce qui les pousse à
se déconnecter pour échapper à cette hyper surveillance.
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Les pratiques de déconnexion à la téléphonie mobile : Cas d’un échantillon de cadres algériens Djilali Benabou & Khaled Djilali
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1. L’usage de la téléphonie mobile :
C’est à la fin du 20ème siècle que le monde a connu le début de l’émergence des technologies mobiles de
communication et de traitement de l’information tel que l’ordinateur portable ou le téléphone portable
(Isaac, 2004) ; Dans les entreprises, ces technologies sont vite devenu des moyens incontournable de
communication et de traitement d’information dont se sont doté principalement les managers pour
pouvoir accéder à différents types d’informations nécessaires à leur activité en dehors du lieu et des
horaires de travail.
Mais ces possibilités sont souvent accompagnées d’autres effets qui limitent leur portée, les utilisateurs
de ces technologies se trouvent en état de saturation cognitive (Autissier et Lahlou, 1999), et en
surcharge communicationnelle par la multiplication des échanges à travers les différents canaux de
communication qui se superposent sans se substituer (Kalika et al.2007, Isaac et al.2007).
Une autre fonctionnalité marquante qu’ont permis ces technologies mobiles est la possibilité
d’atteindre leurs utilisateurs là où ils sont, ce qui a rendu les frontières entre vie privée et vie
professionnelles très floue pour certains (Isaac et Kalika,2001).
Pendant longtemps les chercheurs en sciences humaines et sociales n’ont pas porté attention aux
téléphones en général (le fixe en particulier mais aussi le portable pendant ses débuts d’apparition aux
années 90) en ne leur attribuant pas le statut de technologies de communication (Martin,2010), mais les
choses ont changé par la suite ; en effet, l’apparition du téléphone portable s’est accompagnée par de
profonds changements dans les habitudes et les comportements de ses utilisateurs, le téléphone
portable est devenu un outil banal totalement intégré dans la vie de ses utilisateurs.
1.1.
Entre usage et non-usage du portable :
Dans leur étude sur le non-usage du téléphone portable, (Von Pape et Martin, 2010) ont évoqué
l’existence de deux principaux défis qu’il faut surmonter pour mieux comprendre l’usage du téléphone
portable: le premier est d’aller au-delà de la perspective déficitaire du non-usage qui considère que la
non-utilisation des technologies est une forme de retard par rapport à la norme, et qu’il faut donc essayer
de comprendre les raisons que ces non-usagers présentent des argument qui légitiment leur choix ; le
deuxième défi est de dépasser la dichotomie qui oppose usage à non-usage, les deux chercheurs ont
cité l’étude de (Sonia Livingstone et Ellen Helsper,2007) qui suppose l’existence d’une gradation de
passage du non-usage (ou usage réduit) jusqu’à usage intensif, une variation qui ,selon les deux
chercheurs, est motivé par les normes sociales, les motifs d’utilisation ou le processus temporel
d’appropriation.
Pour mieux appréhender le non-usage du téléphone portable, les deux chercheurs ont mobilisé différents
théories d’usage des technologies; ils ont dès le début évoqué la limite de la théorie de la diffusion de
(Everett Rogers, 1962) qui souffre des deux lacunes cités dessus à savoir : la perspective déficitaire du
non-usager considéré comme retardataire par rapport à une innovation supposé meilleur, et de la
dichotomie caractérisée par l’approche binaire adoption vs refus. Ils se sont appuyés sur la théorie du
comportement planifié (Ajzen, 1985) qui permet, selon les deux chercheurs, de considérer le choix de ne
pas utiliser une innovation comme étant rationnel et dépasser ainsi la perspective déficitaire qui accuse
les réfractaires ; Ils ont mobilisé par la suite d’autres approches pour pouvoir dépasser la logique binaire
usage contre non-usage ; ils ont à la fin adopté un modèle qui réunit différentes approches pour qu’il sera
appliqué au téléphone portable (le modèle de l’appropriation du téléphone portable, MPA (mobile phone
appropriation model)), ce modèle explique selon les deux chercheurs comment que différents patterns
d’utilisation du téléphone portable résultent chez un individu d’un processus d’appropriation personnelle
et sociale de l’innovation, un processus influencé par les gratifications recherchées, les normes en
vigueur et les ressources et les restrictions ressenties. Le modèle conçu à l’origine pour analyser le
processus d’appropriation est mobilisé pour analyser le non-usage du téléphone portable qui selon les
deux chercheurs passe par des processus analogues à ceux de l’appropriation.
La possession d’un téléphone portable est une pratique sociale normative ce qui fait d’un non-usager un
résistant à la norme, les non-usagers justifie leurs attitudes par un discours idéologique qui critique la
société de consommation. Ces non-usagers avancent des fois les mêmes arguments que ceux des
usagers pour justifier leur attitude, c’est ainsi que la joignabilité permanente qu’assure le portable
rassurante pour les usagers est elle même dénoncé par les non-usagers ; aussi pour le sentiment de
l’assurance que donne l’existence du téléphone portable aux usagers, on trouve chez des non-usagers
une autre façon de voir les choses comme c’est le cas cité par (Von Pape et Martin, 2010) et qui
considère qu’il est futile de penser qu’un téléphone portable peut servir comme moyen de secours du
moment que statistiquement se trouver face à un cas pareil est de moins en moins possible.
Une autre distinction dans ce continuum d’usage, figure aussi dans l’utilisation des fonctionnalités
offertes par les différents appareils, en effet il est rare voire très rare de trouver ceux qui utilisent toutes
les fonctionnalités de leurs téléphones portables (Von Pape et Martin, 2010), la quasi majorité des
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usagers n’utilisent que les fonctionnalités de base principalement les appels et les sms, ce qui fait que
certains usagers deviennent des non-usagers involontaires n’arrivant pas à utiliser pleinement leurs
portables par manque de temps ou d’autres raison extérieurs.
1.2.
Le portable dans l’espace public :
Les débuts du téléphone portable ont suscité quelques réactions négatives chez ceux qui entourent leurs
utilisateurs, répondre à un appel dans un endroit public est souvent qualifié d’incivilité ; Francis
Jauréguiberry(1998) critiquait ce comportement alors que le téléphone portable faisait ses débuts en
France, il qualifiait ce geste de s’extraire de son entourage de proximité pour répondre à un appel,
d’égoïsme qui suscite dans l’entourage de celui qui parle au téléphone une neutralité désabusé ou même
une réaction hostile ; mais les endroits « public » se distinguent poursuit-il, et même à cette époque on
tolérait parfaitement l’usage du téléphone portable dans certains endroits; La notion de l’intimité n’est pas
clairement défini, elle évolue et change d’un endroit à un autre et d’une culture à une autre et ce qui était
considéré un certain temps considéré comme secret qu’on ne divulgue pas devant un public se voit peu
à peu changer de valeur pour devenir une information qu’on ne sent aucune gêne à l’annoncer.
1.3.
Le portable, un moyen de contrôle :
Le portable peut-il servir de moyen de contrôle social? Permet-il d’exercer un pouvoir sur les individus?
S’interrogeait Corrine Martin(2003) ; elle répondait en explorant trois pistes : Au sein de la famille où
s’exerce une surveillance du parent ou du conjoint ; dans le monde professionnel où l’exercice du pouvoir
hiérarchique se voit renforcer par une surveillance permanente du salarié et dans le domaine public où
les individus sont de plus en plus surveillés grâce au téléphone portable qui permet de les poursuivre lors
de tout les déplacements.
C’est dans le cadre des relations de travail que, le phénomène de contrôle se nuance, le renfoncement
du contrôle par les supérieurs via les technologies mobiles de communication a suscité l’intérêt des
chercheurs ; le téléphone portable a augmenté le contrôle des supérieurs surtout sur le personnel qui se
trouve en dehors des murs de l’entreprise ; ce contrôle continu est subi par le personnel de la part des
responsables mais aussi de la part des clients pendant le temps de travail et en dehors aussi, ce qui
ressuscite de nouveau la question du débordement de la vie professionnelle sur la vie privé et pose la
question sur le droit à la déconnexion.
Dans le domaine public, le phénomène prend un peu plus d’ampleur et il est très lié au domaine
professionnel ; alors que les écoutes téléphonique ont toujours existé , le téléphone portable va plus loin
en permettant un repérage précis de son porteur tant qu’il est en marche, lors de chaque appel il est
possible de collecter plusieurs informations comme les dates des conversations, les numéros appelants
ou appelés… ; les opérateurs téléphoniques disposent ainsi d’importantes informations sensibles ; les
textes de loi essayent (selon les pays) de réglementer l’utilisation de ces informations, mais les
opérateurs se trouvent parfois obligés de révéler certains secrets dans certains conditions.
1.4.
La contagion de l’urgence
Une des caractéristiques principales de ce moyen de communication est qu’il permet une grande
rentabilisation du temps (Jauréguiberry, 1996,2007), en permettant l’exploitation du temps vacant, mort
ou mal utilisé (en circulation d’automobile ou en trajet par exemple) pour réaliser ou faire réaliser des
tâches que la situation où on se trouve ne nous permet pas de faire (Jauréguiberry parle de
superposition de temps médiatique à un temps physique).
Un phénomène qui accompagne cette tendance de rentabilisation et marque les utilisateurs du téléphone
portable au point de devenir une contagion (Jauréguiberry,2003) est le caractère d’urgence que
manifestent ces utilisateurs, une habitude prise au début au sein de leur vie professionnelle où ils sont
constamment amené à réagir rapidement pour répondre aux différentes sollicitations ; grâce au
téléphone portable les gens ont pu raccourcir les délais et accélérer les rythmes ; mais l’urgence vécue
au quotidien professionnel s’est débordé par contagion sur le quotidien privé aussi, l’idée sans cesse
dominante de la rentabilisation du temps ne se limite pas à la vie professionnelle, elle est vécu aussi à la
vie privé, tout temps libre doit être exploité au maximum ; l’individu se trouve en situation de ne rien rater,
branché et toujours à l’écoute afin de saisir l’occasion. Mais cette attitude opportuniste (Jauréguiberry,
2003) qu’encourage l’utilisation du téléphone portable n’est pas motivée seulement par la vision
rentabiliste du temps, elle est aussi stimulée par le désir de chasser l’ennui et remplir le vide subi au
quotidien de l’utilisateur du téléphone portable, celui-ci devient continuellement branché pour échapper
(consciemment ou inconsciemment) à la réalité du temps, il ne cesse de faire des appels, vérifier la boite
vocale, tester la disponibilité des contacts ou vérifier le degrés de couverture réseau…
L’utilisateur du téléphone portable devient un zappeur (Jauréguiberry,1996,2007) absorbé par une
expérience d’ubiquité médiatique, cet état fait de lui un être parfois dépossédé même du sens de son
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Djilali Benabou & Khaled Mokhtari
action. Il arrive cependant que les utilisateurs se rendent compte du fait que cette possibilité de pouvoir
joindre à tout moment son ou ses interlocuteurs pour leur exprimer tout ce qu’ils pensent ou sentent peut
représenter un risque plus ou moins latent, du fait que le bavardage continu vient remplacer l’échange
créateur et vider les conversations de tout sens.
Un aspect aussi important relatif à l’utilisation du téléphone portable est la différence des attitudes et des
utilisations suivant les pays et les régions (Nickerson and al.,2008), c’est ainsi qu’on trouve par exemple
que la tendance à utiliser les messages textes diffèrent d’un pays à l’autre ; ceci nous amène à penser
que la pression qu’exerce cet outil sur les utilisateurs diffèrent elle aussi suivant la région, la nature du
travail, ou la situation sociale, le phénomène de l’intrusion dans la vie privé synonyme de l’utilisation des
technologies mobiles, est très fréquent chez les utilisateurs du téléphone portables , mais diffère lui
aussi selon les pays et les situations sociales ou professionnelles.
2. Echapper à la communication, La déconnexion :
La pression que cause l’hyper connexion aux TIC pousse les utilisateurs à la déconnexion ; les TIC ont
formé un nouveau monde où l’interconnexion est généralisée et où chaque individu est forcé à être
présent au bout du fil à chaque instant ; Cette connexion continue comme elle est synonyme d’ouverture
et d’immédiateté, elle est aussi paradoxalement source d’autres effets indésirables : réception d’appels
non-désirées, surcharge de travail, atteinte à la vie privé, hyper surveillance,… L’individu se sent des
fois dépassé ou même soumis.
Face à cette situation, les gens se trouvent des fois obligé de se déconnecter. Cette déconnection varie
selon les cas, elle peut survenir dans des cas extrême où le porteur du téléphone portable se trouve
harcelé par des appels indésirables, elle ne sera pas volontaire dans ce cas, elle constitue une manière
de se défendre contre ces harcèlements; Dans d’autres cas la déconnexion est volontaire, elle vise à
éviter d’aller vers des cas extrêmes de surcharge informationnelle par des appels fréquents, c’est une
manière de réajuster son temps par différents tactiques, en mettant le téléphone sur off à certains
moments ou plages d’horaires, ou refuser d’être géolocalisable à tout moments, l’exemple des
Smartphones est illustrant puisqu’ils permettent une déconnexion partielle et ciblées en permettant par
exemple de se déconnecter des appels ou notifications téléphoniques tout en continuant à se servir des
autres fonctions comme la géolocalisation ou la gestions de emails… ; mais même pour les téléphones
portables ordinaires les opérateurs proposent des astuces de renvoi d’appels qui laisse le téléphone
opérationnel mais donne à la personne appelante une réponse que la personne est injoignable alors que
celle-ci reçoit la notification de l’appel.
Ces pratiques ne sont pas synonymes d’un rejet total de cette technologie (Jauréguiberry, 2003), mais il
s’agit de tentatives de maitrise pour se protéger d’une synchronie générale et permanente, utiliser cette
technologie sans devenir l’esclave, c’est décider de ne pas être continuellement localisable et
revendiquer un droit à garder une certaine confidentialité dans un monde qui tend vers une visibilité
généralisée,
Mais s’il existe ceux qui peuvent se déconnecter parce qu’ils ne veulent pas être soumis, il y a ceux qui
ne le peuvent pas ; Jauréguiberry(2007) considère que même dans cette sphère une forme d’inégalité se
dessine, il qualifie ceux qui peuvent se déconnecter de riches, tandis qu’il qualifie de pauvres ceux que
leurs situations ne leur permettent pas, les cadres haut placés ou ceux qui leur sont attachés ne peuvent
pas se déconnecter, d’où se pose la question sur la réglementation qui doit faire preuve pour rattraper
l’écart qui se creuse entre elle et les effets des technologies dans le quotidien des individus ; le droit à la
déconnexion devient un enjeu social, où les juristes souhaitent faire de la déconnexion de tous les
instruments de travail nomades un droit qui s’inscrit dans le code de travail et limiter l’excès du télétravail
qui s’étend aux moments de repos des certains cadres.
3. Cas de travailleurs algériens :
Il est clair que l’usage des technologies de communications varie d’un pays à l’autre, ce qui fait que
l’intérêt que porte les recherches à ces technologies sera aussi différent ; c’est ainsi, comme le citait
Corinne Martin(2003) par exemple, que des recherches ont évoqué la question du contrôle parental
depuis les années 80 aux Etats Unis ce qui n’était pas le cas en France par exemple ; Ceci est vrai en
faisant la comparaison avec les pays de l’Afrique dans lesquels le déploiement de ces technologies ne
peut pas être comparé à celui des pays de l’Europe. Nous voulons dire par là que les questions qui
peuvent être un peu obsolète dans des thèmes de recherches en Europe ne sont qu’aux débuts dans
des pays comme l’Algérie.
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Les pratiques de déconnexion à la téléphonie mobile : Cas d’un échantillon de cadres algériens Djilali Benabou & Khaled Djilali
Djilali Benabou & Khaled Mokhtari
Malgré qu’il soit apparu un peu tôt en Algérie (1998), l’utilisation du téléphone portable n’a connu son
ampleur pratiquement qu’en fin 2004 (5 millions d’abonnés), actuellement plus de 40 millions avec une
densité qui dépasse 102%. Malheureusement, malgré ce nombre important d’abonnés, l’usage du
téléphone portable ne dépasse pas l’usage ordinaire (voix et sms) et que la plupart des autres
applications ne sont guère utilisée, la connexion à internet n’est que rarement utilisé sauf ces dernières
années vu sa lenteur et son coût non-compétitif avec celle du téléphone fixe, sans parler du 3G qui n’a
fait son apparition que très récemment (fin 2013) et n’est pas encore généralisé sur tout le pays.
Nous supposons donc que l’utilisation du téléphone portable en Algérie se limite à un usage basique
(voix et sms) pour la quasi-majorité des utilisateurs, et que d’autres applications telles la géolocalisation
ou la connexion au net ne sont que très étroitement utilisée.
3.1.
Méthodologie :
La revue de la littérature nous a permis d’élaborer un questionnaire qui regroupe des questions relatives
aux phénomènes qui sont en relation avec des effets négatifs de l’usage du téléphone portable,
principalement :
La déconnexion à cause des appels relatifs au travail.
La déconnexion à cause des appels non-désirés
La perception de la joignabilité accrue qu’assure le téléphone portable
Comportement envers les autres utilisateurs du téléphone portable, dans les lieux publics ou dans le
travail.
Nous pensons toujours que le comportement des utilisateurs ainsi que ceux qui leur entourent diffère
d’un pays à l’autre où différents facteurs influencent ces comportements comme la situation économique
(le niveau de vie, le secteur employeur (public ou privé), la culture (traditions, religion…)
Nous avons distribué 100 questionnaires sur des travailleurs dans différents secteurs, principalement des
enseignants universitaires, des travailleurs du secteur de la santé, des travailleurs dans des
administrations diverses, des personnes travaillants à des entreprises privées ; La majorité travaille dans
le secteur public (84%), principalement des administrations qui ne sont pas en situation de concurrence
(elles assurent seulement des services publiques et sont financés complètement par l’état). Les
questionnaires on été distribué sur des supports papier et par messagerie électronique (ceux par
messagerie ont été envoyé à des personnes qu’on connaît bien pour s’assurer de la fiabilité des
réponses). Le taux de réponses était de l’ordre de 60%, où on n’a reçu à la fin que 60 questionnaires
dont 20 par courrier électronique.
3.2.
Résultats :
L’échantillon est constitué à 36% de femmes et de 64% d’hommes ; leurs âges varient entre 18 et 61 ans
(principalement : 26-35 ans à 54%, 36-45 ans à 26%, 46-61 ans à 16%) ; 82% parmi eux sont des
universitaires (dont 18% études post-graduantes) ; 61% sont des personnes mariés, 36% des
célibataires et 3% sont des divorcés (des femmes uniquement); l’expérience d’utilisation est assez
longue, où 61% affirment qu’ils utilisent le téléphone portable depuis plus de six ans et 21% l’utilisent
depuis plus de 10 ans.
Le téléphone portable au travail :
Le facteur important qui peut influencer l’utilisation du portable au travail est le volume de ce
dernier, la majorité des personnes questionnées affirment avoir des responsabilités nombreuses (47%
les considèrent nombreuses, 13% les estiment trop nombreuse et 38% les estiment moyennes).
Un autre aspect nous parait important et explique l’importance donné au téléphone portable par les
employeurs, est le fait d’en donner à ses employés ; 11% seulement en ont leur a donné, ils sont tous (6
personnes) des employés d’un groupe privé, ce qui nous fait rappeler encore la différence de
l’importance donné à l’utilisation du téléphone portable entre les deux secteurs ; en revanche 89% des
utilisateurs affirment avoir été demandé de donner leur numéros de téléphone pour pouvoir les
joindre en cas d’urgence.
La première question posée sur la déconnexion était à propos de celui du numéro de portable donné au
travail, 74% ne le font que rarement dont 44% le font d’une façon très rare ; 40% affirment « ne pas
pouvoir le déconnecter », ce qui fait que la majorité des utilisateurs n’estiment pas qu’ils sont obligé
de rester connecté à cause du travail, en répartissant ces réponses par nature d’activité on remarque
que les personnes travaillant dans des administrations constituent la grande partie de ceux qui ne
sentent pas être obligé à rester connecté, comme le fait apparaitre le graph suivant :
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Les pratiques de déconnexion à la téléphonie mobile : Cas d’un échantillon de cadres algériens Djilali Benabou & Khaled Djilali
Djilali Benabou & Khaled Mokhtari
Pouvoir déconnecter le portable du travail
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Commerce
Sect-Econ
Adm
Tt à fait d'Accord
Moy
Pas
d'accord
d'Accord d'Accord
Pas du
tout
d'Accord
Santé
Ens-Sup
Figure 1
La question de la déconnexion du téléphone portable à cause des appels relatifs au travail a été posée
de deux manières : Ne pas répondre volontairement aux appels relatifs au travail puis on a posé la
question si on déconnecte le portable à cause des appels relatifs au travail, les réponses ont été comme
décrit aux deux figures suivantes:
Je ne réponds pas volontairement aux
appels reltifs au travail
3,28% 3,28%
Très souvent
Je déconnecte à cause des appels de
travail
Très souvent
3,28% 6,56%
Souvent
13,11%
Des fois
Des fois
40,98%
26,23%
65,57%
Rare
26,23%
Souvent
11,48%
Rare
Très Rare
Très Rare
Figure 2
Figure 3
La déconnexion est donc très faible : 77% ne le font que rarement (la plupart ont répondu jamais
le faire), mais il arrive qu’on ne répond pas volontairement à ces appels (26%, figure-2) ; pour bien
comprendre ce comportement (ne pas déconnecter mais ne pas répondre aussi des fois), il est important
de voir l’effet de recevoir ces appels sur les utilisateurs, la figure 5 fait apparaitre les réponses à la
question : « la réception des appels relatifs au travail me stresse ».
Recevoir des appels en dehors des heures de
travail
La réception des appels relatifs au travail me
stresse
Tout à fait
9,84%
d'accord
14,75%
d'Accord
Très souvent
9,84%
8,20%
16,39%
Souvent
Des fois
34,43%
31,15%
Rare
Très Rare
Figure 4
17
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19,67%
24,59%
31,15%
Pas du tout
d'Accord
Figure 5
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Moyennement
d'Accord
Pas d'Accord
Les pratiques de déconnexion à la téléphonie mobile : Cas d’un échantillon de cadres algériens Djilali Benabou & Khaled Djilali
Djilali Benabou & Khaled Mokhtari
La aussi on peut dire que le stress que cause les appels du téléphone portable n’est pas senti
comme il est décrit souvent dans la littérature, seulement 39% sont d’accord sur ce point, tandis
qu’une bonne partie confirment ne se sentir pas stressé (30% ne sont pas d’accord), et cela malgré que
48% confirment recevoir ces appels souvent.
Il est aussi plus illustrant de voir la répartition de ces appels par secteur, comme dans la figure 6 :
Recevoir des appels en dehors des heures de travail
100%
Commerce
Sect-Econ
Adm
Santé
Ens-Sup
80%
60%
40%
20%
0%
Très
souvent
Souvent
Des fois
Rare
Très Rare
Figure 6
Là aussi, les utilisateurs appartenant au secteur des administrations occupent une place importante
parmi ceux qui ne reçoivent pas des appels en dehors des heures de travail, la présence des
travailleurs de la santé est remarquable parmi ceux qui reçoivent souvent des appels, une
présence justifié par la nature de leur travail.
Un autre aspect relatif à l’usage du téléphone portable au travail concerne les appels fréquents de
l’administration (les supérieurs ou les collègues), et son effet sur l’autonomie ainsi que le changement
fréquent des programmes ; pour la première (autonomie), 62% affirment qu’ils ne sentent pas une
perte de leur autonomie, 25% ,par contre, affirment qu’il la sentent à cause des appels fréquents ;
pour la question sur le changement du programme ordinaire, les taux sont plus bas : 16% affirment le
font souvent à cause des appels venant des supérieurs alors que 67% le font.
Pour la question sur le sentiment d’être plus contrôlé par les supérieurs (ou les collègues), nous
pensons que les réponses n’atteignent pas le degré qui confirme l’existence d’un pareil sentiment
où 32% en sont d’accord tandis que 45% ne le sont pas (23% ne sont pas du tout d’accord).
Enfin, ce qui fait bien apparaitre le faible effet de l’utilisation du téléphone portable dans le travail est le
nombre des appels émis ou reçus :
9,84% Appels relatifs au travail reçus par
3,28%
6,56%
jour
8,20%
<5
1,64%
de 5-10
Appels relatifs au travail émis par
jour
<5
de 5-10
14,75%
de 11-15
de 11-15
16,39%
63,93%
6,56%
de 16-20
68,85%
de 16-20
> 20
> 20
Figure 7
Figure 8
Le nombre des appels émis ou reçus au quotidien est extrêmement faible chez la majorité des
utilisateurs (plus de 60% dans les deux cas), ceux qui reçoivent ou émettent plus de 20 sont des
responsables dans des positions hiérarchiques élevées (des directeurs) ou ceux qui travaillent au secteur
privé.
Le téléphone portable au quotidien :
Le téléphone portable au quotidien peut concerner plusieurs aspects d’usage, nous nous contentons
ici aux pratiques de déconnexion en relation avec les appels masqués et les appels des numéros
inconnus ; Mais avant de les aborder nous aimons parler de quelques attitudes des utilisateurs qui
reflètent la place qu’a pris cet objet dans notre quotidien, 93% confirment que le téléphone portable
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Les pratiques de déconnexion à la téléphonie mobile : Cas d’un échantillon de cadres algériens Djilali Benabou & Khaled Djilali
Djilali Benabou & Khaled Mokhtari
est utile, 83% se sentent en sécurité en le portant tout le temps (pouvoir demander secours en cas
d’urgence, être en relation avec ces proches), 75% affirment ne pas pouvoir rester sans crédit
(forfait), 59% estiment qu’ils en sont très attaché et ne peuvent pas ne pas l’utiliser.
Les appels masqués est un phénomène qui s’est apparu avec la venue des téléphones portables, alors
qu’un opérateur les a limité au début (il fallait le demander), il se sont vu vite rendu disponible où il suffit
d’introduire un préfixe avant le numéro composé pour que le destinataire ne peux pas voir le numéro,
ceci est peut être justifié d’un point de vue, mais il constitue aussi une sorte d’intrusion ; 24% des
utilisateurs questionnés affirment le recevoir souvent (10% le reçoivent très souvent) ; 39% sont
d’accord que répondre à un pareil appel peut constituer un risque et 69% préfèrent ne pas y
répondre ; 30% affirment que ces appels se répètent quand on y répond pas au point d’éteindre
complètement son portable (42% le fassent) ou au moins faire une déconnexion partielle (23%).
Quand aux appels clair mais d’un numéro inconnu, 44% préfèrent ne pas répondre, et 25%
estiment qu’ils peuvent présenter un danger, 12% vont jusqu’à éteindre le portable.
La déconnexion du téléphone portable est plus pratiqué dans ce cas (appels inconnus ou masqués) qu’il
était le cas dans les relations de travail.
La localisation :
Le téléphone portable a rendu possible la localisation des individus sans la moindre peine, ceci devient
plus facile avec la possession de tout individu de ce gadget. Au travail, ceci renforce le contrôle des
supérieurs, ces derniers qui ne pouvaient pas contrôler les subordonnés que sur les lieux et pendant les
horaires de travail, il leur est devenu possible de les joindre n’importe où et n’importe quand.
Dans notre cas, alors que 32% considèrent que le contrôle au travail s’est renforcé avec l’utilisation
du téléphone portable, dans la vie courante 49% affirment ne pas aimer le fait d’être joignable à
tout moment à cause de celui-ci, cette joignabilité est plus renforcé avec la question courante posé à
chaque appel, le « où es tu ?» où 56% affirment que ceux qui leur appellent leur en posent, tandis que
26% la posent à leurs correspondants.
Le portable dans la vie sociale :
L’utilisation du téléphone portable peut susciter quelques réactions négatives chez ceux qui entourent
leurs utilisateurs ; se sont principalement les endroits publics (qui nécessitent une certaine définition)
où les appels téléphoniques sont mal accueillis ; les questions qu’on a voulu les détailler au début
(spécifier des endroits spécifique tel un hôpital ou un lieu saint par exemple) on les a posé d’une manière
directe sans détailler la signification de l’endroit public laissant libre la personne questionné à sentir le
sens d’un endroit public et avoir donc une réponse pondérée .
Sept questions ont été posées dans ce cas :
Je préfère mettre le téléphone en vibreur tout le temps : 20% sont d’accord et 61% ne le sont pas
(19% sont moyennement d’accord).
Je ne réponds pas au téléphone aux endroits publics : 33% sont d’accord et 46% ne le sont pas.
Je le mets .en vibreur dans un endroit public : 36% sont d’accord et 41% ne le sont pas.
Je me sens gêné en voyant quelqu’un parler au téléphone dans un endroit public : 33% sont
d’accord et 44% ne le sont pas
Je me sens gêné en voyant quelqu’un parler à haute voix dans un endroit public : 66% sont d’accord
et 17% ne le sont pas.
Je n’accepte pas que celui qui vient chez moi au travail parle au téléphone : 67% sont d’accord et
15% ne le sont pas (la question posé aux enseignants s’ils autorisent les étudiants à parler au téléphone
a reçu un accord de 100%).
Je n’accepte que celui qui vient chez moi au travail laisse sonner le téléphone : 57% sont d’accord
et 18% ne le sont pas (idem pour les enseignants : 100% d’accord).
L’attitude envers l’utilisation du téléphone portable dans les endroits publics change d’une société à
l’autre, les mœurs et les traditions peuvent tolérés certains de ces comportements comme ne pas le faire
avec d’autres, certains de ces endroits, tel que les mosquées ou les amphithéâtre des universités (où la
norme est de ne pas autoriser les sonneries ou les appels) sont des fois même dotés d’équipements qui
désactive la couverture réseau et empêche définitivement le déclenchement des sonneries suite à la
réception des appels.
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Djilali Benabou & Khaled Mokhtari
Conclusion :
Nous pensons que l’idée sur une utopie de communication est bien présente dans le cas des
technologies mobiles notamment le téléphone portable. Alors qu’on avance souvent les avantages de
ces technologies comme leurs capacités de s’affranchir des contraintes temporelles ou géographiques,
on omit des fois devant leurs éclats éblouissant ce que peuvent entrainer comme effets négatifs ce qui
pousse dans des cas extrêmes à refuser même de les utiliser.
Dans notre cas, et en s’inspirant de quelques études faites sur l’utilisation du téléphone mobile,
principalement sur le phénomène de déconnexion, nous avons tenté de comprendre la nature de ce
phénomène en Algérie parce qu’on pense que les attitudes des utilisateurs diffèrent d’un pays à l’autre
(Nickerson and al., 2008), mais aussi d’un endroit à un autre dans le même pays et d’une situation
sociale ou professionnelle à une autre.
Les résultats obtenus nous permettent de penser que la déconnexion du téléphone portable à
cause des sollicitations du travail n’a pas la même ampleur comme décrit dans d’autres études
(principalement en France) ; Nous avons remarqué une différence entre les travailleurs du secteur
privé qui étaient en une situation de quasi-débordement par rapport aux ceux du secteur public et même
dans ce secteur il y’avait une différence entre ce qui est communément appelé secteur économique (des
entreprises qui font de la production et son en situation de concurrence) et les administrations, ce qui fait
que dans les entreprises dans des situations non-concurrentielle (même si elle relève du secteur dit
économique, c'est-à-dire elles produisent mais bénéficient d’un position de monopole) les travailleurs
ne subissent pas la même pression que ceux dans des entreprises en situation de concurrence.
La déconnexion du téléphone à cause des autres appels indésirables (masqué par exemple ou
inconnu) prenait une ampleur un peu plus grande, bon nombre d’utilisateurs reçoivent de pareils
appels et font des pratiques de déconnexion.
La géolocalisation, synonyme d’utilisation du téléphone portable est peu apprécié par presque 50%
des personnes questionnées, surtout quand elle peut renforcer le contrôle des supérieurs.
Enfin l’attitude envers l’utilisation du portable dans des endroits public n’est pas très hostiles, et
cela malgré que beaucoup parmi les personnes questionnées n’acceptent pas que ceux qui viennent sur
leurs lieux de travail parlent au téléphone au le laissent sonner.
Désormais, la déconnexion une forme de refus de communication est présente, et le téléphone portable
jugé comme utile voire indispensable peut se convertir en une source de stress chez certains utilisateurs.
Bibliographie
Autissier.D et Lahlou.S, Les limites organisationnelles des TIC : Emergence d'un phénomène de
saturation cognitive, 4ème conférence de l'AIM, 1999
Besseyre des Horts Charles-Henri, isaac Henri, Aurélie LECLERCQ. Les conséquences paradoxales de
l'usage des outils mobiles de communication sur les situations perçues de travail : une étude exploratoire
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cœur de la GRH-IAE de Lille et Reims Management School, 16et 17novembre 2006, Reims
Corinne Martin. Le téléphone portable : machine à communiquer du secret ou instrument de contrôle
social ? In: Communication et langages. N°136, 2ème trimestre 2003. pp. 92-105
Felio, Cindy. "Risques psychosociaux et TIC: discours de cadres."Transformation des organisations,
évolution des problématiques et mutations fonctionnelles (2013): 93-101.
Francis Jauréguiberry, Déconnexion volontaire aux technologies de l’information et de la communication,
Agence Nationale de recherche (ANR), Octobre 2012
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Jauréguiberry Francis, L’Homme branché : mobile et pressé, Paru dans Modernité : la nouvelle carte du
temps (éds. F.Ascheret F. Godard), Paris, l’Aube, 2003, pp. 155-167
Jauréguiberry Francis, L’immédiateté télécommunicationnelle, Paru dans Nouvelles technologies et
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Jauréguiberry Francis, De l'usage des téléphones portatifs comme expérience du dédoublement et de
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universitaires de Namur, 2012, pp. 335-350
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Les pratiques de déconnexion à la téléphonie mobile : Cas d’un échantillon de cadres algériens Djilali Benabou & Khaled Djilali
Djilali Benabou & Khaled Mokhtari
Jauréguiberry Francis, Les téléphones portables, outils du dédoublement et de la densification du temps
: un diagnostic confirmé, tic&société – 1(1), 2007
Isaac Henri, Eric Campoy et Michel Kalika, Surcharge informationnelle, urgence et TIC. L’effet temporel
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Isaac Henri, Technologies mobiles et management: l’émergence d’un management nomade?, Systèmes
d'information : perspectives critiques - 9ème Colloque de l’AIM, Evry (2004)
Isaac Henri et Michel Kalika. Organisation, technologies de l’information et vie privée, Revue Française
de Gestion, 134 (2001), PP-101-105
Heurtin Jean-Philippe, La téléphonie mobile, une communication itinérante ou individuelle? Premiers
éléments d'une analyse des usages en France. In: Réseaux, 1998, volume 16 n°90. pp. 37-50
Nickerson Robert C., Henri Isaac, Brenda Mak; A multi-national study of attitudes about mobile
von Pape Thilo et Corinne Martin, « Non-usages du téléphone portable : au-delà d’une opposition binaire
usagers/ non-usagers », Questions de communication[En ligne], 18 | 2010, mis en ligne le 01 décembre
2012, consulté le 04 décembre 2012. URL : http://questionsdecommunication.revues.org/416hone use in
social settings , Int. J. Mobile Communications, Vol. 6, No. 5, 2008
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L’éthique managériale interne, les bases motivationnelles du processus de décision éthique : cas de Danone/Djurdjura Algérie
Djilali Benabou, Nabil Boumesbah & Abdeslam Bendiabdellah
L’ETHIQUE MANAGERIALE INTERNE,
LES BASES MOTIVATIONNELLES DU
PROCESSUS DE DECISION ETHIQUE :
CAS DE DANONE/DJURDJURA ALGERIE
Djilali BENABOU
Maitre de conférences, HDR,
Vice Doyen chargé de la PGRS de la Faculté des sciences économiques de Mascara-ALGERIE,
Chef d’équipe de recherche au Laboratoire d’Analyse, de Prospective et de Développement des Emplois
et des Compétences (LAPDEC)
djbenaou@yahoo.fr
Nabil BOUMESBAH
Maître Assistant, Faculté des sciences économiques,
Université de Bedjaia-ALGERIE
Doctorant en Gestion à l’Université de Tlemcen
b_nabil30@hotmail.fr
Abdeslam BENDIABDELLAH
Professeur à l’Université de Tlemcen-ALGERIE.
Directeur du Laboratoire de Recherche en Management des Hommes et des Organisations (LARMHO)
a_bendiabdellah@yahoo.fr
Résumé
Vus la position clé occupée par le manager comme interface entre les directives de la haute direction et
les personnes qui les subissent (Cherré, B, 2011), l’objectif de l’étude est d’appréhender la place
accordée par les manager à l’éthique dans leurs processus de décision au niveau interne. Le but est de
voir les bases motivationnelles de leurs décisions éthiques face aux situations quotidiennes rencontrées.
L’enquête a été réalisée auprès de 65 managers de l’entreprise Danone/Djurdjura/Algérie située à
Bejaia- Algérie. Les résultats nous démontrent l’existence de différents courants éthiques à des
proportionnalités différentes.
Mots clés :
Éthique managériale interne, Managers, Processus de décision, Entreprise Danone/Djurdjura/Algérie.
Introduction
L’éthique s’intègre transversalement dans l’entreprise où elle peut toucher tous les champs d’activité et
de gestion, allant de l’amont (approvisionnement par exemple) vers l’aval (relation avec les clients) en
passant par le cycle de production (Mercier, 1999, p.06). Nous nous intéressons au cours de ce travail
aux questions de l’éthique et plus précisément de l’éthique managériale. Les managers dans leur
quotidien sont confrontés à des questions du type : Dois-je le faire ? Qu’aurais-je dû faire ? Faut-il faire
telle action ? Quelles sont mes limites d’action ? Toutes ces questions renferment des aspects d’éthique
managériale.
Nous partons de l’idée que l’éthique est une question intrinsèquement liée à l’individu (personne
physique), et que l’entreprise, personne morale, ne pouvant l’exercer en tant que telle, doit
nécessairement passer par la médiation (délégation)des personnes physiques censées la gérer(en
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Université de Printemps Tours 2015
33
L’éthique managériale interne, les bases motivationnelles du processus de décision éthique : cas de Danone/Djurdjura Algérie
Djilali Benabou, Nabil Boumesbah & Abdeslam Bendiabdellah
l’occurrence, les managers)(Caner Ph, 2009). C’est pourquoi, nous nous intéressons, au cours de ce
travail, à l’éthique des managers saisie à travers le concept d’« éthique managériale ».
Désormais, afin de juger entre une bonne et une mauvaise décision d’un point de vue éthique, il ne faut
pas perdre de vue le fait que des sources explicites ou implicites (telles la philosophie, la religion, la loi et
la culture)peuvent orienter le comportement des individus en les aidant à construire leurs jugements sur
ce qui est « bien » ou« mal » (Jonhson J &Coyle Th 2012).Certains travaux de recherches sur cette
thématique ont tenté de décrire et d’analyser les tenants et aboutissants et la nature du raisonnement
éthique qui transparaissent dans la décision finale du décideur. Nous allons, dans ce qui suit, tenter une
analyse de la place qu’occupe l’éthique des managers interne chez le manager algérien et les bases
motivationnelles de leurs processus de décisions, exercice qui semble absent dans les travaux des
chercheurs algériens, et ce en dressant un portrait du manager éthique à travers le cas de l’entreprise
Danone Algérie.
1. L’éthique managériale
Puisque nous nous intéressons à l’éthique du manager, il nous faut d’abord définir ce dernier au sein de
l’entreprise, à ce titre nous nous référons à la définition apportée par Barbel et Meier.
Barabel et Meier (2010) fournissent une distinction entre trois types de managers existants dans
l’entreprise (Apatre, F & al, 2013,p 09) :

un manager dirigeant : c’est celui qui dispose de la plus grande délégation d’autorité par rapport
aux autres types de managers. il possède le pouvoir direct tel que : la signature, la décision d’embauche
et de licenciement, le choix de l’organisation ;

un manager intermédiaire : qui est responsable d’une partie de l’organisation, dont il gère les
équipes et les moyens mis à sa disposition.

un manager de proximité : appelé à gérer une équipe au quotidien, en traduisant les objectifs de
la direction en consignes opérationnelles à son équipe.
Comme il a été avancé précédemment, l’éthique est une question qui touche tous les membres de
l’entreprises : dirigeants, salariés, …etc. Notons que certains auteurs ne font pas la différence entre
l’éthique des dirigeants et celle des employés ( Dupuich. F, 2012, p256), d’autres, au contraire, l’en
soulignée. C’est cette deuxième perspective que nous retiendrons dans notre étude. L’éthique des
dirigeants sera qualifiée d’« éthique managériale ». Comme le précise Paul Ricœur, c’est « l’éthique de
toute personne ayant une position hiérarchique d’encadrement et de management des hommes ».Il
complète cette définition en précisant que c’est " la façon dont un manager peut se construire une bonne
conduite en situation professionnelle"(cité par Hireche,L, 2004).Elle fait appel à des principes de gestion
dont l'autorité joue un rôle transcendant.
L'éthique des employés est qualifiée, quant à elle, d'éthique occupationnelle ou professionnelle
(Bernatchez. J.C, 2003, p 41).
De son côté, Hireche définit l'éthique des managers comme « l'éthique individuelle, telle qu’elle s'exerce
au sein de l'entreprise ». D’après lui, l'éthique individuelle des managers répond à la question "comment
un manager doit-il se comporter individuellement dans le cadre de sa pratique professionnelle dans
l’entreprise?" (Hireche, L, 2004)
C’est cette dernière définition, telle que rapportée par Hireche Laurea (2004), d’après les formulations de
Claude (1998,2000), que nous retiendrons dans cette étude. On peut la synthétiser, dans les termes de
Hireche Laurea (2004), comme suit : « l’éthique des managers est la façon dont un individu, un
manager, peut se construire une bonne conduite en situation professionnelle ».
2. Le manager et le processus de décision éthique
Les managers sont souvent confrontés à des situations et des questionnements ou leurs consciences,
ainsi que les finalités, les moyens, les règles et bien d’autres éléments, constituent autant de facteurs qui
sont mis en jeu. Ces décideurs ont donc besoin de prendre des distances par rapport à la situation
donnée, autrement dit, d’adopter un recul critique à l’égard des besoins et désirs les plus immédiats ; le
questionnement devient dès lors moral ou éthique (Prat, C,2010).
Divers travaux de recherche sur la décision éthique ont cherché à formuler des modèles explicatifs des
motivations et des circonstances aboutissant à la construction de la décision éthique. Le but visé était de
décrire les étapes qui précèdent le comportement éthique ou non-éthique. Pour ce faire, ils ont intégré la
théorie morale dans la théorie du processus décisionnel, en vue de modéliser le processus éthique afin
qu’il s’adapte au contexte organisationnel. (Hireche L, 2007).
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L’éthique managériale interne, les bases motivationnelles du processus de décision éthique : cas de Danone/Djurdjura Algérie
Djilali Benabou, Nabil Boumesbah & Abdeslam Bendiabdellah
En fait il n’éxiste pas un seul modèle ; les modèles dits « processus de décision éthique » (Ethical
decision making) sont nombreux (Ibidem). On peut citer le model URJC de Cavanagh et al (1995), le
modèle contingent de Ferrell et Gresham (1985), le modèle interactionniste de Trevino (1986), le modèle
de Rest (1986), etc.. Ces model ont tenté d’intégrer les théories de psychologie et/ou de philosophie
morale et les modèles de scénarios pour déboucher sur un modèle qui explique le mieux possible, le
processus de décision éthique au sein des entreprises.(Zgheib Ph.W, 2005).
Un des modèles les plus sollicités par la majorité des chercheurs (Barnett et Vaicys, 2000 ; Jones, 1991 ;
Kelley et Elm, 2003 ; Trevino, 1986 ; Trevino et Youngblood, 1990), est celui de Rest (1986) qui
comprend quatre étapes, que nous présentons dans la figure ci-dessous (Johnson, J &Coyle, T, 2012) :
D’une manière générale, et pour ne pas trop nous étendre sur ce sujet, on aboutit à ce que le processus
de décision éthique est influencé par deux types de facteurs : les facteurs individuels et les facteurs
situationnels.
Pour un manager, donc une décision éthique est le résultat de l’interaction entre deux facteurs : des
facteurs individuels, qui sont liés aux caractéristiques individuelles (traits de personnalité par exemple) ;
et des facteurs situationnels, liés à la culture d’entreprise, aux relations organisationnelles et au contexte
de travail.
Intention
morale
Jugement
moral
Conscience
Comportement
moral
Figure n°1 : Model de décision éthique de Rest à quatre composantes
3. Les fondements théoriques de la pensée éthique en GRH
Dans ce qui suit nous développerons les approches fondatrices de la théorie morale. Notre synthèse de
ces approches s’appuie sur l’article de Hireche Laurea et Bahae El Morabet4 lequel reprend, analyse et
critique toutes les approches de la théorie morale dans le management des ressources humaines. Ces
approches peuvent être regroupées en trois grandes catégories : les grandes doctrines éthiques issues
de la psychologie et de la philosophie morale, les cadres théoriques développés en éthique des affaires,
et la théorie de la justice organisationnelle, (Hireche. L & El Morabet ,op.cité).
Critères de jugement éthique
Théorie
Auteurs
Déontologie
Kant, Nozick
Conformité à la loi morale
Utilitarisme
Bentham, Mill
Utilité procurée au plus grand
nombre
contractualisme
Rawls
Consensus (contrat social)
Éthique de la vertu
Aristote
Possession des vertus
Développement moral
cognitif
Éthique
de
la
sollicitude
Kohlberg
Égoïsme, utilitarisme, déontologie
Gilligan
Soucie de l’autre
Contribution à l’étude de l’éthique de
la GRH
Apports
limites
Ne permet pas
d’expliquer
la
dynamique
du
Modélisation des jugement éthique
raisonnements
éthiques
individuels
Mesure
par
scénarios
Loin de la réalité
du terrain
Limites
aux
cognitions
-Pour plus d’information voir l’article de Hireche L & el Morabet B. (2007) « Ethique et gestion des ressources
humaines : une revue critique de la littérature théorique et empirique » revue de l’organisation responsable
2007/01, volume 2, p.51-70
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L’éthique managériale interne, les bases motivationnelles du processus de décision éthique : cas de Danone/Djurdjura Algérie
Djilali Benabou, Nabil Boumesbah & Abdeslam Bendiabdellah
Tableau n °01 : Les cadres conceptuels de la pensée éthique en management des ressources humaines
(Hireche. L & El Morabet 2007)
4. Importance de l’éthique managériale interne
Yanat. Z et Daniel. B (2006) ont souligné que les préoccupations des managers en matière éthique
portent essentiellement sur la relation avec les parties prenantes externes, (Yanat. Z & Banet, D ,2006).Il
s’agit de la relation avec les fournisseurs, clients, la préservation de l’environnement, sorte d’une forme
de recherche détournée de profit. Il est largement admis que les contextes internes des entreprises
peuvent relever de graves carences en matière d’éthique dans le management des hommes dans
l’entreprise. Les comportements typiquement non éthiques se manifestent quasi-quotidiennement au
sein des lieux de travail ; ils peuvent apparaitre sous forme de corruption, de fraudes, de pressions
hiérarchiques, d’attitudes de mépris, de formes de représailles, de discriminations, etc..Il s’agit là d’autant
d’attitudes qui affectent l’environnement physique des salariés (Anja S. van Aswegen Amos S.
Engelbrecht ,2009).
Or, comme le rappelle André Boyer, les actions des managers conditionnent les comportements des
hommes au travail, ainsi, leurs convictions, leurs valeurs et leurs principes constituent des éléments de
stabilité et de continuité essentielles pour un développement durable pour l’entreprise.(Boyer.A, 2002,
p46).
Peter Druker, quant à lui, souligne que l’éthique des managers conditionne l’esprit et les valeurs de
l’entreprise. En fait, les managers se doivent de prendre conscience des effets de leurs comportements
et décisions (éthique/ non éthiques) sur les rapports et le climat social dans l’organisation (Hireche L
2004).
Mercier (1999), de son côté, a insisté sur l’effet d’exemplarité du comportement du manager : ils servent,
dit-il, de modèle de référence pour un comportement désiré auprès des salariés. Enfin, selon Lauréa
Hirech (2004), l’éthique des managers peut même avoir une influence directe très conséquente sur les
comportements des salariés au travail. (Van Hoorebeke, D, 2009).
Cette importance de l’éthique des managers n’est donc pas surfaite, et nous venons de voir que de
nombreux chercheurs l’ont relié à beaucoup d’attitudes au travail, telles : l’engagement des salariés, le
comportement de citoyenneté organisationnelle, la satisfaction au travail, les comportements contreproductifs qui peuvent avoir des conséquences directes sur la performance organisationnelle de
l’entreprise.
Dès lors, il est de l’intérêt des managers de se doter d’outils pour renforcer les comportements citoyens
de leurs salariés, comportements qui peuvent générer (ou annihilera) un avantage compétitif certain.
Nous venons donc de mettre en relief le fait que la manière dont l’environnement de travail et les
pratiques managériales sont perçus, influe directement sur les comportements de citoyenneté
organisationnelle (Meyer, M & Ohana, M 2010, Meyer, M & Ohana M, 2007).
5. A quoi ressemble un manager éthique ?
Kaptein a construit un modèle à travers lequel il a précisé deux dimensions de l'éthique des managers
(Hireche L, 2004, Kaptein 2003)
 La première dimension concerne les caractéristiques personnelles du dirigeant et les valeurs
qu’il incarne ;
 La deuxième dimension porte sur la manière avec laquelle il gère ses subordonnés.
5.1. Les caractéristiques individuelles d’un manager éthique :
Kaptein (2003) et Whitener (1998) ont distingué trois grandes caractéristiques d’un manager éthique,
qui sont (Apatre, F & al, 2013, p 14):
17

Authenticité : un manager authentique sait pourquoi il agit et quel but il poursuit ; il est ainsi plus
capable de résister à la pression et aux tentations. Le manager authentique a une perception
claire de ses limites, de ses idéaux et des valeurs qui guident son action ;

Fiabilité : un manager fiable, c’est un manager sur lequel on peut compter. Il dit ce qu’il fait et fait
ce qu’il dit. Il respecte ses engagements. Il est cohérent et constant, d’une situation à une autre.
Ces dimensions correspondent à l’intégrité et à la cohérence relevées parWhitener et al.
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Djilali Benabou, Nabil Boumesbah & Abdeslam Bendiabdellah

Constructibilité : un manager constructif : à l’intersection des intérêts des différentes parties
prenantes, le manager doit créer de la valeur sur les plans économique, écologique et social. Le
manager constructif est responsable ; il est susceptible de rendre compte de ses actes et
décisions. À l’écoute, il est prêt à accepter la critique et à se remettre en question.
Chanlat et Bedard mettent l'accent sur les qualités humaines dont disposent les responsables : le
sens de l'équité, la capacité d'aimer, l'ouverture d'esprit, l'honnêteté, la générosité, le courage, le sens
de responsabilité et le jugement. Ces qualités engendrent un style de gestion particulier qui favorise le
climat de travail, une éthique favorable, le dialogue...
Ce mode de gestion, grâce aux qualités personnelles du manager éthique, réussi à offrir une
ambiance de travail ou règne la confiance (laquelle est devenue un précepte managérial) et la liberté
de parole ; ce qui génère une meilleure efficacité de la part des salariés.
5.2. L'éthique des managers avec leurs collaborateurs
Whitener (1998) et al, ont identifié trois critères pour juger l'éthique des managers dans la manière dont
ils traitent leurs subordonnés (Hireche, L, 2004):

La qualité de la communication : celle-ci est liée à la manière dont les informations s'échangent
entre managers et subordonnés ;

Le souci du bien-être des employés et la protection de leurs intérêts ;

Enfin, le partage et la délégation du pouvoir, cette dernière étant un signe du respect et de la
confiance qu’accorde le manager à son subordonné.
Dans son modèle d'évaluation de l'éthique des managers, Kaptein propose trois critères qui définissent
un management éthique ; il s’agit :

D’un management soft : c'est le management qui se base sur la confiance, qui stimule
l'implication des salariés et les soutient.

D’un management protecteur : un tel management formule des demandes réalistes,
n’expose pas inutilement les salariés et établit des règles qui permettent de circonscrire l’action des
collaborateurs lorsque cela est nécessaire ;

Enfin, d’un management fort : le manager éthique n’est pas permissif ; il doit faire respecter
la discipline et sanctionner les comportements non éthiques.
6. Enquête au niveau Danone-Djurdjura-Algérie :
L’objectif de notre étude concrète est d’appréhender la place accordée par les manager à l’éthique dans
leurs processus de décision au niveau interne. Le choix de privilégier les managers, n’est pas fortuit ; en
fait, ces derniers représentent le nœud de liaison entre la haute direction de l’organisation et les salariés,
parce qu’ils sont chargés de la mise en œuvre des stratégies, des procédures, et des pratiques
organisationnelles de l’organisation. A ce titre, les managers sont des agents importants de l’application
de l’éthique dans l’entreprise. Ils sont d’ailleurs au centre même de la question éthique, dans la mesure
où ils doivent quotidiennement composer avec l’incertitude et prendre des risques dans la prise de
décision. Ils se trouvent placés entre les directives de la haute direction et les personnes qui les
subissent. (Cherré, B, 2011)
L’évaluation a été faite sur la base d’un d’entretien semi-dirigé réalisé dans l’entreprise Danone/Djurdjura
Algérie, auprès de 65 managers de différents services. Chaque question a été posée sous forme d’une
échelle d’évaluation. Cette dernière est faite sur la base des fréquences des réponses apportées par
chaque manager. L’échantillon est composé de 78 % (51) hommes, et de 22 % femmes (14). La
composition de l’échantillon nous donne une idée sur le manque d’équité dans la présentation des
femmes dans des postes de responsabilité au niveau de cette entreprise. 43 % de la population
interrogée se situe entre 25-35ans, suivie par 38% entre 35-45 ans et 14% entre 45-55, le reste de
l’échantillon (5%) dépasse les 55 ans.
Les résultats :
Les résultats de l’enquête nous a permis de constater l’existence de différents courants de pensée
dans le raisonnement éthique des managers objet d’étude, vis-à-vis de leurs collaborateurs.
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A travers les réponses, on remarque que le courant utilitariste occupe la première place avec une
fréquence de 65 %.Les managers insistent dans leurs relations avec leurs collaborateurs sur le respect
des règles internes; cela est justifié par l’impératif des résultats financiers que ces managers sont censés
réaliser. Leurs convictions à l’égard d’une décision éthique c’est que celle-ci doit conduire à la réalisation
des résultats de l’entreprise. Néanmoins les fréquences sont plus présentes dans la tranche d’âge entre
25-35 ans, plusieurs facteurs conduisant cette partie de l’échantillon à adopter une telle conduite, en
l’occurrence, la crainte de représailles (la majorité ont moins de 4 ans dans leurs services), la volonté de
ne pas déplaire à la direction, enfin, le manque d’expérience, tous ces éléments les mènent à suivre les
directives de la haute direction quelles que soient les conséquences ou l’avis de leurs subordonnées.
Suite au constat de cette prédominance de la logique utilitariste, on leur a posé une autre question, à
savoir : Avant de prendre vos décisions, procédez-vous à une évaluation des risques et du niveau de
conséquence de ces décisions sur vos subordonnés ? Les réponses à cette question, confirment que les
jeunes recrues sont souvent ceux qui appliquent les directives de la direction sans les évaluer
éthiquement avec un pourcentage de 85%. Cela est plus remarquable avec les managers intermédiaires
(42.3%) et de proximité (niveau hiérarchique inférieur), avec un taux de confirmation de 75 ,4%. La
conduite éthique est donc, à notre avis, liée de façon proportionnelle à l’âge et à l’expérience, ainsi qu’au
niveau hiérarchique des managers. Il nous semble que cela est dû à la marge de liberté ressentie par
chaque managers, et à l’enjeu que constitue leurs réputations car, plus l’expérience et l’âge augmente,
plus les managers disposent d’une liberté de choix. Notre argument se fonde sur le fait que plus de 70 %
des managers, dits utilitaristes, ont répondu que s’ils étaient dans une situation ou un contexte différent,
ils auraient décidé autrement. Ceci signifie que certaines décisions qu’ils prennent, ne reflètent pas
nécessairement leurs valeurs profondes.
Le courant déontologique occupe la deuxième place avec une fréquence de 41 %. Les managers
concernés recourent souvent à certaines procédures et n’appliquent pas certaines d’autres avec leurs
collaborateurs, car ils pensent qu’elles ne sont pas conformes aux règles et aux normes en vigueur. Cela
est plus remarquable chez ceux dont l’expérience dépasse les 10 ans. Cela confirme les premiers
résultats cités plus haut. Le courant déontologique se manifeste souvent sous la forme d’un
paternalisme à travers lequel, les managers se sentent responsables de leurs décisions vis-à-vis leurs
collaborateurs : leur conscience les contraint à renoncer dans quelques situations aux directives et à
suivre leurs convictions personnelles. Les bases motivationnelles de ce choix réside dans leur
conformisme aux normes et aux règles religieuses (ici les préceptes islamiques) qui les conduisent
souvent à renoncer à des conduites considérées comme non-éthiques.
Cela rejoint l’éthique de sollicitude de Gilligan, appelée aussi la bientraitance managériale. 34% des
interrogés considèrent qu’ils sont concernés par cette pratique. A ce propos, les managers déclarent que
leurs décisions prennent également en compte les conséquences de leurs actes sur la vie quotidienne et
le bien-être de leurs salariés. Le souci de l’autre (le collaborateur) et son bien-être, constituent pour
eux la clé de leurs réussite. Le respect, la reconnaissance, l’altruisme, l’honnêteté, la réciprocité
étaient les mots les plus cités par ces managers. Mais ce qu’est intéressant à remarquer, c’est que
presque la totalité des managers qui ce ressent dans la pratique de bientraitance sont des femmes.
Désormais, les femmes apparaissent plus impliquées dans la recherche du bien-être de leurs
collaborateurs, leurs sentiments se manifestant particulièrement dans leurs relations
quotidiennes.
En nous référant au modèle de décision éthique de Rest, cité plus haut, nous avons tenté de savoir si ce
modèle se vérifiait dans notre cas d’étude. Le processus décisionnel des managers interviewés
dépendait, rappelons-le, de deux principaux facteurs: leur maturité morale et la qualité de la relation
qu’ils entretiennent avec leurs supérieurs et avec leurs collaborateurs. Nous avons en fait relevé
une sensibilité particulièrement élevée aux questions d’ordre moral chez les jeunes managers.
Néanmoins, selon eux, la dimension morale ne peut se concrétiser sur le terrain, du fait de l’influence des
facteurs situationnels, que nous avons identifiés sous la forme des pressions de la haute direction
manifestées à travers la pratique d’un style autocratique de leadership. A ce titre les managers se
retrouvent dans l’idée suivante : On est des fois obligé d’appliquer certaines décisions qui ne
conviennent guère avec nos valeurs, une idée à laquelle ont répondu positivement plus de 90 % des
managers.
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Figure n° 02 : processus de décision éthique de Rawl appliqué aux managers de Danone/Djurdjura-Algérie
L’âge
Genre
Conscience = résultat
des qualités
personnelles
L’ancienneté
dans
l’organisation
Jugement : arbitrage entre
les facteurs d’influence
Qualité de la
relation avec
les
collaborateurs
Qualité de la
relation avec la
haute direction
Facteurs personnels
Décision
Position
hiérarchique
Facteurs situationnels
Conclusion
En guise de conclusion, nous voulons d’abord signaler la difficulté et la sensibilité de traitement de ce
sujet, et nous rejoignons le constat de (Payne, 1980) qui indique que l’éthique apparait comme le sujet le
plus difficile à étudier et à évaluer dans les organisations.
Par ailleurs, les résultats nous ont montré l’existence des difficultés insurmontables rencontrées par les
managers dans leurs processus de décisions éthiques, se retrouvant souvent dans des choix complexes
et en porte à faux entre : leurs conviction personnelles, les directives de la haute direction, et leurs
attitudes à l’égard de leurs subordonnés.
Bibliographie
André Boyer « l'impossible éthique des entreprises » Edition d'Organisation, paris, 2002
Anja S. van Aswegen Amos S. Engelbrecht, « the relationship between transformational leadership,
integrity, and an ethical climat in organizations» A journal of human resource management Vol 07 N° 1
page 01-09
Apatre, F &, al, « le manager éthique » Edition Novancia, paris 2013
Bernantchez JC "l'appréciation des performances au travail ,de l'individu à l'équipe" Edition presse de
l'université de Québec ,Québec, 2003
Cherré B, 2011 « Décision éthique des managers et le sens du travail »Revue Sciences de Gestion, n°
83, p. 93 à 107
Dupuich F. « regards croisés sur la responsabilité sociale des entreprises » Editionl’Hrmattan. Paris,
2012
Hireche L, « L'influence de l'éthique de managers sur les comportements au travail et la performance
organisationnelle : esquisse d'un modèle conceptuel », Intervention dans le congrès de l'Association
francophone de gestion des ressources humaines, Tome 4. 2004
Hireche L & el Morabet B. « Éthique et gestion des ressources humaines : une revue critique de la
littérature théorique et empirique » revue de l’organisation responsable 2007/01, volume 2, p.51-70
Johnson, J &Coyle, T « Vers la compréhension de la décision éthique : une mesure redéfinie de
l’intention d’agir de façon éthique » Vie & sciences de l'entreprise 2012/2 - N° 191 – 192 pages 165 à
191
Mercier S, 1999b « l’éthique dans les entreprise » Edition La Découverte, 1999
Meyer, M & Ohana, M « justice interactionnelle, cohésion de groupe et comportements citoyens dans les
entreprises »Revue gestion des ressources humaines2010/1 - N° 75 pages 3 à 15 ISSN 1163-913X
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L’éthique managériale interne, les bases motivationnelles du processus de décision éthique : cas de Danone/Djurdjura Algérie
Djilali Benabou, Nabil Boumesbah & Abdeslam Bendiabdellah
Prat, C « Les décisions éthiques à la lumière du cadre conceptuel de Forsyth »Revue Management &
avenir – 2010, N°33, p 367-373
Payne S. L., «Organizational Ethics and Antecedents to Social Control Processes », Academy ok
Management Review, Vol.59, Iss.4, 1980.
van Hoorebeke Delphine « le comportement responsable des salariés au travail : une investigation
théorique » Edition CIRANO, Montréal, avril 2009
Yanat Z et Balet D « L’éthique managériale : nouvelle responsabilité sociale et enjeu du développement
durable de l’entreprise » in Rosé J.J « responsabilité sociale de l’entreprise : pour un nouveau contrat
social » edition de Boeck, paris 2006 p 169-184
Zgheib Ph. W, 2005 « Managerial Ethics: An Empirical Study of Business Students in the American
University of Beiru “Journal of Business Ethics, Vol. 61, No. 1 (Sep., 2005), pp. 69-78
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Audit social au Maroc : Quelle mission pour l’expert-comptable ?
Nabil Bouayad Amine, Khalid Rouggani & Ahmed Chahbi
AUDIT SOCIAL AU MAROC : QUELLE
MISSION POUR L’EXPERT-COMPTABLE ?
Nabil BOUAYAD AMINE
Professeur de l’Enseignement Supérieur
Université HASSAN I – Settat
nabil_bouayad@hotmail.com
Khalid ROUGGANI
Professeur de l’Enseignement Supérieur
Université HASSAN I – Settat
Ahmed CHAHBI
Professeur de l’Enseignement Supérieur
Université HASSAN I – Settat
nabil_bouayad@hotmail.com
Au Maroc, la dimension sociale a commencé à revêtir une grande importance ces dernières années et
cela se traduit notamment par la mise en place du nouveau code de travail qui permettrait d’instaurer une
nouvelle culture de partenariat au sein de l’entreprise, la création de l’Institut d’Audit Social au Maroc, la
mise en place d’une nouvelle « Moudawana de famille » pour consolider davantage les liens sociaux au
sein des familles marocaines, etc. Cette période de mutation que nous vivons actuellement rend de plus
en plus complexe le rôle du chef d’entreprise, appelé à assumer une double responsabilité à l’égard de
son personnel et à l’égard de son environnement. Devant ces nouvelles données, l’expert comptable est
appelé à apporter son appui aux entreprises marocaines en matière de régularité sociale au regard des
textes, d’analyse objective du management des ressources humaines en terme d’efficacité et d’efficience
et de proposition des mesures concrètes adaptées à l’organisation et au potentiel humain marocain.
Ce travail cherche à répondre notamment à la question suivante : « Quelle démarche méthodologique et
quel référentiel, adaptés au contexte marocain, permettraient à l’expert comptable de s’assurer de la
régularité et de l’efficacité du management des ressources humaines dans l’entreprise marocaine ? »
L’intérêt de cette communication est à la fois théorique et pratique :
 Intérêt théorique : Présenter l'aspect conceptuel de l'audit social dans le contexte marocain et
sensibiliser l’expert comptable à cette nouvelle discipline pour la développer et en faire un
nouveau mandat ;
 Intérêt pratique : Porter une réflexion sur une démarche cohérente permettant à l’expert
comptable de mener à bien sa mission ou que pour la partie liée à la régularité sociale d’apporter
un cadre de travail à la mission du commissariat aux comptes.
Les objectifs de ce travail sont de trois ordres:
 De dépasser la vision patrimoniale de l’audit et de le mettre en relation avec le facteur humain
désormais générateur de performance;
 De présenter le cadre conceptuel de l’audit social et de sensibiliser l’expert comptable au besoin
et à l’intérêt de l’audit social en montrant en quoi, cette discipline nouvelle, peut les concerner et
quel rôle elle est susceptible de jouer dans le développement d’un nouveau type de mandat;
 De proposer une démarche cohérente de réalisation qui s’inspire de la démarche d’audit
financier à laquelle l’expert comptable est bien habitué;
1. Vers une définition de l’audit social
Les pratiques d’audit se sont progressivement intégrées à la gestion privée et font partie de la vie de tous
les jours. L’audit s’est peu à peu détaché de la vérification externe des comptes, et du dépassement de
la stricte vision patrimoniale de l’unité de l’entreprise qui est apparue de manière évidente comme une
communauté humaine, pour constituer une discipline à part entière dans l’entreprise, en étendant son
champs d’action à tous les domaines de la gestion : fiscale, juridique, informatique, logistique,
achats…….et pour finir par la fonction sociale.
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Audit social au Maroc : Quelle mission pour l’expert-comptable ?
Nabil Bouayad Amine, Khalid Rouggani & Ahmed Chahbi
En effet, l'entreprise doit non seulement avoir une bonne connaissance de l'environnement social dans
lequel elle évolue, mais aussi et surtout une bonne connaissance de sa situation et de son potentiel
social. D'où l’émergence de l’importance de l'audit social. Ce concept consiste à mettre en avant une
discipline nouvelle. Au Maroc, l'audit social a vu le jour, il y a une dizaine d'années, mais ne semble pas
percer dans le secteur des ressources humaines.
Le terme « audit » reste imprégné de son origine latine « auditus » qui signifie « audition ». Un audit est,
en effet, un passage en revue et un entretien, ou audition, devant aboutir à une évaluation ou à une
appréciation ». On audite un travail ou un programme quand on donne à ceux qui sont chargés de le
réaliser une occasion de les expliquer et d’en justifier la valeur. D’un point de vue général on appellera
donc audit « une revue critique aboutissant à l’évaluation d’un travail déterminé ».
Appliquée à l’entreprise, cette définition se précise et se normalise, apportant à l’audit un caractère
scientifique et objectif : « l’audit est l’examen professionnel d’une information, en vue d’exprimer sur cette
information une opinion responsable et indépendante, par référence à un critère de qualité, cette opinion
devant accroître l’utilité de l’information ». Ces deux définitions générales avec comme champs
d’application la fonction des ressources humaines donnent la délimitation exacte de l’audit social.
Certains professionnels pensent que l’audit social se limite au contrôle, d’autres estiment qu’il englobe
aussi le conseil en vue d’améliorer la gestion, nous ne départagerons pas ces deux pensées, chacun en
fonction de son client et de sa sensibilité sera à même d’étendre sa mission de conseil.
Il n’existe pas de définition officielle de la notion « d’audit social». L’audit social est un ensemble de
méthodes et de techniques permettant :
 de délivrer une analyse étayée et indépendante de la gestion sociale de l’entreprise, compte tenu
de ses objectifs et de son environnement ;
 de mesurer les écarts avec des référentiels d’ordre normatif, légal, réglementaire et/ou
conventionnel ;
 de déterminer les risques et leurs conséquences financières et sociales pour l’entreprise.
L’audit social permet de comprendre les difficultés sociales qui surviennent dans l’entreprise et d’apporter
les mesures correctives nécessaires pour les résoudre.
La conduite d’une mission d’audit social de conformité permet aux cabinets d’expertise comptable de
générer de nouvelles missions. Il s’agit d’une nouvelle mission pour la plupart des cabinets qui présente
différents avantages :
 Elle valorise le cabinet qui intervient sur un nouveau champ d’activité ;
 Elle réduit les risques sociaux de l’entreprise car, en recherchant les anomalies, on va identifier
les zones à risque qu’il faut corriger ;
 Elle permet de proposer de nouvelles missions afin de procéder à des mises en conformité.
L’outil « Diagnostic social » permet de balayer les principaux aspects de la vie sociale d'une entreprise
afin de vérifier la conformité au regard du code du travail. L'objectif est d'évaluer les risques encourus par
l'entreprise en cas d'absence d'application des textes et de proposer des missions pour corriger les
anomalies rencontrées.
L’étendue du périmètre d’investigation de l’audit doit être précisément définie préalablement au
lancement de l’audit. En fait, il s’agit de :
 situer le contexte dans lequel intervient l’audit (transmission d’entreprise, reprise d’un nouveau
client par le cabinet, etc.) ;
 définir le champ d’investigation de l’audit (sujets à traiter).
L’objectif de l’auditeur est de définir le plus précisément possible la demande du client en fonction du
contexte et de proposer une prestation pertinente et conforme à ses attentes.
1.2. Les Trois Conceptions de l’Audit Social
Appliquée au domaine social, la notion d’audit peut être examinée à travers trois conceptions :
La Conception Américaine
C’est celle notamment de John HUMBLE24 dans son livre « Social responsability audit » pour lequel
l’audit social est l’audit de la responsabilité sociale de l’entreprise vis à vis de son environnement interne
(relations avec les salariés) ainsi que vis-à-vis de son environnement externe (relations avec les
actionnaires et les investisseurs). Deux idées fortes sont exposées au niveau de cette conception
américaine :
 La responsabilité sociale doit être prise en charge au même titre que la responsabilité
économique ;
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Audit social au Maroc : Quelle mission pour l’expert-comptable ?
Nabil Bouayad Amine, Khalid Rouggani & Ahmed Chahbi

Elle doit être assurée avec des méthodes et des moyens de même nature que les autres
responsabilités du chef d’entreprise.
La Conception Française
C’est celle de Messieurs R.VATIER et R.MEIGNANT qui définissent l’audit social comme un moyen de
pilotage de l’entreprise, par une démarche d’observation des faits, des pratiques et des structures liées à
l’emploi et au travail humain dans l’entreprise.
La Conception Marocaine
Nous avons retenu deux définitions qui se ressemblent quant à leurs portées :
 La première est celle donnée par SNIMA au niveau de la norme NM 00.5.600 « système de
management des aspects sociaux dans l’entreprise- Exigences » qui définit l’audit social comme
une démarche indépendante d’évaluation et de recommandation reposant sur une méthodologie
et utilisant des techniques permettant par rapport à des référentiels explicites d’estimer la
capacité d’une entreprise ou d’une organisation à maîtriser les problèmes humains ou sociaux
que lui pose son environnement.
 La deuxième est celle donnée à l’issue de la rencontre organisée par l’IAS Maroc jeudi 20
novembre 2003 à Casablanca qui a réuni un certain nombre de professionnel du secteur des
ressources humaines afin de mieux expliquer ce concept. «L'audit social est une démarche
spécifique d'investigation et d'évaluation effectuée à partir d'un référentiel ».
En d'autres termes, « il s'agit d'un concept permettant grâce à une étude, une investigation de constater
les écarts entre la norme et la pratique sociale. L'auditeur formule ensuite des recommandations
destinées à anticiper les dysfonctionnements et les irrégularités.
Ces recommandations viseront la mise en conformité des procédures de la société avec les normes en
vigueur. Cependant, cette mise en conformité n'est en aucun cas effectuée par l'auditeur lui-même. Il
appartient à l'entreprise de faire le nécessaire par ses propres cadres ou bien de recourir à un prestataire
externe.
1.3. Les Besoins et les Objectifs de l’Audit Social
L’un des besoins originaires de l’audit général de l’entreprise résidait dans le désir des détenteurs de
capitaux d’en contrôler les gestionnaires, de prévenir et d’éviter leurs abus.
La multiplication des raisons sociales, des sites, des hommes et des procédures ont en effet entraîné
une crainte que le patrimoine (biens matériels et potentiel humain) de l’entreprise, dont les dirigeants
étaient garants, soit mal protégé ou détourné. Une telle préoccupation existe évidemment dans le cadre
de l’audit social.
Les besoins de l’audit social
Tout dirigeant a besoin de disposer de sécurité sur deux points :
 La marche quotidienne de son entreprise est convenablement assurée en conformité avec les
textes, la législation et les conventions sociales en vigueur, sa responsabilité étant engagée «
souci de régularité sociale»;
 L’entreprise est suffisamment souple et motivée pour réagir rapidement et positivement au
niveau de sa gestion et de sa stratégie. Cela requiert la possibilité d’utiliser les informations
sociales pour améliorer non seulement la gestion du personnel mais également la gestion de
l’entreprise, « souci d’efficacité du management des ressources humaines et de la gestion
globale de l’entreprise ».
En effet, le constat de l’audit social tend précisément à vérifier l’existence de ces deux sécurités.
Les Objectifs de l’Audit Social
L’ordre des Experts Comptables Marocain définit ainsi les objectifs du contrôle interne:
« Le contrôle interne doit permettre d’obtenir l’assurance raisonnable que les opérations sont exécutées
conformément aux décisions de la direction (système d’autorisation et d’approbation), que les opérations
sont enregistrées de telle façon que les états de synthèse qui en découlent sont réguliers et sincères et
donnent une image fidèle du résultat de l’exercice, de la situation financière et du patrimoine de
l’entreprise (contrôles internes fiables lors du traitement des données et de l’élaboration des états de
synthèse), que les actifs de l’entreprise sont sauvegardés ».
Cette définition adaptée aux spécificités de l’audit social, conduit à en identifier les principaux objectifs
tant pour un auditeur interne que pour un auditeur externe :
 Assurer l’application des décisions et instructions de la direction ;
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Audit social au Maroc : Quelle mission pour l’expert-comptable ?
Nabil Bouayad Amine, Khalid Rouggani & Ahmed Chahbi

Régularité des informations sociales vis-à-vis de la législation et des conventions sociales en
vigueur ;
 Garantir la qualité de l’information ;
 Assurer l’efficacité du management des ressources humaines.
Les objectifs de l’audit social correspondent aux besoins cités précédemment.
1.4. Le Champ d’Application de l’Audit Social
Après avoir défini l’audit social, pour tenter d’en mesurer tout l’intérêt et d’indiquer ses objectifs, nous
pensons qu’il est intéressant de connaître ses « utilisateurs ». Plusieurs organismes peuvent être
concernés par tout ou partie de l’audit social, que ces personnes soient dans l’entreprise ou à l’extérieur.
Le rapport d’audit social peut intéresser :
Sur le plan interne



Le chef d’entreprise est en permanence intéressé de savoir la photographie de la situation
existante de son entreprise sur le plan social. Le constat, lui indiquant les faiblesses, lui
présentant les risques éventuels, les recommandations et le plan d’action afin de pallier aux
faiblesses relevées.
La direction des ressources humaines (DRH) peut être considérée comme le médecin de famille,
le généraliste qui répond aux besoins de l’entreprise. Ce généraliste peut faire appel à des
appuis extérieurs car « nul n’est prophète en son pays » notamment à des spécialistes
susceptibles de l’aider et d’approfondir son diagnostic sur les maux qu’il peut pressentir. Cela est
vrai dans les entreprises où les DRH ont les moyens et la volonté de changer car cette volonté
n’est pas toujours présente dans les entreprises. De plus, l’expression indispensable des
collaborateurs d’une entreprise à l’identification des problèmes est souvent plus facile avec un
intervenant extérieur.
Le généraliste DRH et les spécialistes auditeurs doivent travailler en collaboration par rapport à
une volonté préalable Par ailleurs, l’audit social apporte à la DRH des informations recueillies
dans d’autres services (juridique, commercial, financier et comptable) qui, en raison de certains
cloisonnements, ne se trouvent pas à sa disposition. L’audit joue alors ici un rôle de catalyseur et
de liaison.
La direction financière (DF) : L’audit social permettra à la DF de connaître et d’appréhender les
risques sociaux que la société encourt en cas de contrôle de l’inspection de travail, des
inspecteurs de la CNSS ou autres pour constituer sur le plan comptable ce qui est appelé « Des
provisions pour risques et charges » et de participer au suivi des recommandations. L’audit
social permettra également à la DF de connaître avec précision les textes applicables aux
salariés dans des circonstances données en cas notamment de différence entre les dispositions
du code de travail et la convention collective appliquée au niveau du secteur d’activité ou au
niveau de l’entreprise en question. Convaincu que l’on ne pourra mettre en œuvre certaines
recommandations qu’avec une adhésion du personnel, l’intérêt de la diffusion du rapport d’audit
social varie naturellement avec le nombre d’acteurs concernés par les recommandations
formulées. Mais il est évident que la gestion sociale implique en règle générale plus d’acteurs
que d’autres types de gestion. Une large diffusion du rapport (en pratique sera diffusée une note
de synthèse de ce rapport) est favorable à une mise en œuvre des recommandations. Il est
incontestablement un facteur d’amélioration du climat social dans l’entreprise.
Sur le plan externe
Le rapport d’audit social est un document qui est de plus en plus souvent joint à l’audit juridique dans des
protocoles d’accord, de prise de contrôle ou de rachat d’entreprise.
Ce rapport peut avoir toute son importance pour un chef d’entreprise qui serait confronté à une enquête,
à un contrôle d’un organisme social ou à une inspection du travail. Enfin, la bonne information sociale est
un élément qui contribue à la notoriété de l’entreprise et l’on sait que lorsque les relations de travail sont
bonnes, les perturbations dans la marche de l’entreprise deviennent exceptionnelles. L’audit social
apparaît ainsi comme un instrument régulateur et un indicateur de tendances des points à améliorer.
Dans l’entreprise, le domaine de l’audit social rassemble l’ensemble des préoccupations, qui naissent de
la confrontation des individus ou des groupes d’individus avec leur environnement.
1.5.
Typologie d’audit social
Différentes formes d’audit social peuvent être distinguées, selon que l’on se réfère à l’objectif ou à l’objet
de l’audit.
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Audit social au Maroc : Quelle mission pour l’expert-comptable ?
Nabil Bouayad Amine, Khalid Rouggani & Ahmed Chahbi
Critère d’objectif d’audit social
A ce niveau, différentes classifications d’audit social ont été retenues dont nous pouvons citer celle de
Martory, B. (2003) qui distingue entre les formes suivantes :
 L’audit de conformité dont l’objectif est d’évaluer la concordance des informations sociales et des
résultats obtenus aux règles et normes internes et externes ;
 L’audit de la valeur et des risques dont l’objectif est d’évaluer la valeur des hommes et les
risques liés à leur présence et à leurs mouvements (départ, mobilité...) ;
 L’audit de l’efficacité de la gestion sociale qui vise l’évaluation du degré d’accomplissement des
objectifs tout en respectant la contrainte d’efficience.
Critère d’objet d’audit
Parmi les classifications qui se réfèrent à l’objet de l’audit nous citons celle d’Igalens, J
(1994) qui a distingué entre deux niveaux d’audit : l’entreprise et l’individu.
 Au niveau global de l’entreprise, il y a l’audit du climat qui consiste dans une étude des
perceptions et des opinions des salariés relatives au climat social et aux conditions de travail.
 Au niveau de l’individu, l’auteur a soulevé différents domaines qui peuvent être évalués dans le
cadre de l’audit social, notamment les performances, les potentiels, le comportement et les
compétences.
Enfin, de part sa démarche, ses outils et les domaines qu’il couvre actuellement, l’audit social est devenu
un véritable moyen d’amélioration du management non seulement dans une vision rétrospective mais
également prospective, car il peut jouer un rôle préventif avec l’appréciation des risques liés aux
dysfonctionnements sociaux. Ce qui peut être d’une grande utilité aux organisations qui adoptent des
réformes ou des changements organisationnels. C’est le cas notamment des entreprises marocaines.
2. L’audit social et l’expert-comptable au Maroc
Aujourd’hui l’émergence de l’audit social au Maroc comme une discipline nouvelle promise à
d’importantes évolutions est indubitable. Les experts comptables, compte tenu de leurs formations et de
leurs compétences ont évidemment un rôle à jouer en matière d’accomplissement et de développement
de cette nouvelle discipline qui est l’audit social.
L’expert comptable a un double rôle à jouer. D’une part, son expérience de la rigueur et des sécurités
nécessaires le qualifie pour participer à l’élaboration de principes de base et des définitions. D’autre part,
son indépendance et son habitude des différentes méthodes de contrôle justifient son insertion dans un
corps d’auditeurs sociaux dont l’émergence ne fait pas de doute : on ne peut diffuser l’information sociale
à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise sans le corroborer par un praticien averti.
Il est possible que certains experts comptables se spécialisent dans le domaine social comme d’autres
s’intéressent à l’informatique ou à la fiscalité. En tout état de cause, ce nouveau champ d’activitél’information non financière- semble plein d’avenir et de promesses pour la profession des experts
comptables ». Compte tenu des exigences requises pour exercer l’audit social, qui s’expriment en termes
de formation, d’expérience professionnelle et d’indépendance, l’expert comptable ayant ces qualités est
suffisamment placé pour accomplir ce type du mandat.
2.1. Le Champ d’Intervention de l’Expert Comptable
Le but étant de sensibiliser la profession des experts comptables à l’intérêt de l’audit social. Un essai de
ventilation a été fait, dans le tableau ci-dessous, montrant en quoi, l’audit social, discipline nouvelle peut
intéresser les experts comptables et quel rôle ils sont susceptibles de jouer dans le développement de ce
type de mission.
Points à auditer
1-Bilan social
2-Livres et registres obligatoires
3-Documents sociaux (règlement interne, convention collective..)
4-Droits sociaux dans l'entreprise (Durée de travail, Salaire minimum,
congès payés, heures supplémentaires..)
1
x
x
x
x
5-Rémunérations et charges accessoires
6-Conditions d'hygiène et de sécurité
7-Conditions physiques de travail et amélioration des conditions de travail
8-Relations des salariés et leurs représentants
9-Information et communication
x
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2
3
x
x
x
x
x
x
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10-Activités sociales et culturelles
11-Emploi
12-Recrutements
13-Performances
14-Formation
15-Climat Social
x
x
x
x
x
x
x
x
Colonne 1: Professionnels de la comptabilité
Colonne 2: Conseillers en communication et ou Psycosociologue)
Colonne 3: Divers: Médecins, conseillers en sécurité etc
Le tableau montre que :
 Dans les domaines 1, 2, 3, 4, 5, 11, 12, 13, 14, l’expert comptable peut intervenir seul ;
 Dans les domaines 8, 9, 10, il est souhaitable que l’expert comptable désireux d’effectuer une
mission d’audit social, se fasse assister par d’autres spécialistes (conseillers en communication,
et/ou psychosociologue).
 Dans les domaines 6 et 7, l’expert comptable peut intervenir mais difficilement.
Nous remarquons fort bien que l’expert comptable a un rôle à jouer dans le domaine de l’audit social et
qu’il serait dommage que ce nouveau champ d’activité plein d’avenir et de promesses échappe à cette
profession.
L’entreprise est aujourd’hui astreinte à la tenue du livre et des registres obligatoires prescrits par la
législation relative au travail. En ce qui concerne les registres, on n’en compte pas moins de sept qui
doivent chacun faire l’objet d’un contrôle par l’expert comptable, en vue de vérifier leur conformité avec le
code de travail : Livre de paie « article 371 » ; Registre des congés payés « article 246 » ; etc.
Tout comme l’audit financier, l’expert comptable procède notamment aux travaux de réconciliation
suivants :
 Des comptes « charges du personnel » et « charges sociales » avec les déclarations sociales
afin de s’assurer de la concordance des données et que les montants comptabilisés sont justes,
compte tenu des engagements de l’entreprise;
 Des comptes de dettes envers les organismes sociaux avec les déclarations ;
 Du livre de paye avec les bases de cotisations ;
 Des montants payés avec le total des bulletins de paie, ainsi qu’entre le nombre de virements et
le nombre de bulletins de paie ; etc.
La méthode des ratios est largement utilisée par l’expert comptable dans sa mission d’audit social. Tout
comme le ratio financier, le ratio social est un rapport significatif de la valeur de deux éléments
caractéristiques, soit de la situation des salariés d’une entreprise, soit du climat social de l’entreprise.
Nous n’exposerons pas ici la batterie de ratios sociaux que des praticiens ont mis au point et qui
permettent d’apprécier plusieurs volets de la politique sociale : Emploi, rémunérations, formations Etc. En
effet, Les ratios sociaux sont utiles pour l’expert comptable.
 Ils fournissent, comme le ratio financier, une indication révélatrice d’évolution dans le temps ;
 Ils sont utiles pour l’analyse d’efficacité, comme par exemple, pour les actions de formation, en
ce qui concerne les objectifs, les contenus, les bénéficiaires et les modalités des actions de
formation ;
Ils viennent en renfort des constations, et appuient les recommandations de l’expert comptable.
Néanmoins, l’analyse des ratios devrait être abordée avec une grande prudence par l’expert comptable
compte tenu des spécificités des phénomènes sociaux par rapport aux phénomènes économiques et
financiers.
2.2. L’Expert Comptable et l’Utilisation des Documents des Représentants du
Personnel
En audit social, l’utilisation des procès verbaux, des comptes rendus et des rapports produits ou
possédés par les représentants du personnel (Comité d’entreprise, Comité d’Hygiène et de Sécurité,
Délégués du personnel, Délégués syndicaux etc.) est un moyen courant et efficace pour connaître
l’ambiance sociale de l’entreprise.
Le rapport annuel sur l'évolution des risques professionnels dans l'entreprise, les procès verbaux des
réunions du Comité de Sécurité et d'Hygiène notamment en cas d’accidents graves, le programme
annuel de prévention contre les risques professionnels seront utilisés pour un audit de la durée de travail,
des règles d’hygiènes et de sécurité.
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Audit social au Maroc : Quelle mission pour l’expert-comptable ?
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Les rapports ou les comptes rendus élaborés par le comité d’entreprise suite aux missions consultatives
confiées par l’administration de l’entreprise et les procès verbaux de réunions serviront en cas d’audit du
bilan social, de formation etc.
A notre avis, l’expert comptable, et afin de contourner tout risque d’oubli, devrait au début d’une mission
d’audit social demander de la direction générale tous les rapports, comptes rendus, procès verbaux
produits remis aux institutions légales représentatives du personnel. Par ailleurs, l’auditeur social peut
recourir à la technique de confirmation de ces institutions pour obtenir l’assurance de l’exhaustivité et de
la réalité des documents mis à sa disposition.
2.3.
L’Expert Comptable et l’Utilisation du Bilan Social
Au Maroc, le bilan social n’est toujours pas obligatoire. En effet, la notion du bilan social a été citée deux
fois au niveau de la loi relative au code de travail sans pour autant définir cette notion, préciser le cadre
réglementaire et le contenu du bilan social. Néanmoins, l’élaboration de ce bilan social demeure
facultative et fortement tributaire de la volonté du chef d’entreprise et plus ou moins du comité
d’entreprise.
Dans notre analyse, nous nous situons dans l’hypothèse où le bilan social est disponible dans
l’entreprise ou à défaut l’expert comptable peut en faire une recommandation compte tenu de son utilité
(instrument privilégié de l’information sociale) et de son apport pour l’entreprise elle-même et pour les
missions d’audit social à venir. Par ailleurs, nous profiterons à ce niveau de l’expérience française où le
bilan social est devenu obligatoire dans les entreprises comptant habituellement au moins trois cents
salariés.
L’analyse et l’examen du bilan social complètera et affinera la perception de l’expert comptable car c’est
un état synoptique de l’ensemble des politiques sociales de l’entreprise.
Il est à l’auditeur social ce que le bilan comptable est à l’auditeur financier. Avec le bilan social, l’expert
comptable disposera de :
La structure de la population à savoir la répartition par âge, par sexe, le degré de qualification et
d’encadrement, enfin la répartition par nationalité ;
 La qualité de vie au travail au terme de conditions physiques de travail, de la durée et de
l’aménagement du temps de travail ainsi que les conditions d’hygiène et de sécurité;
 Les comportements du personnel mesurés notamment par le taux d’absentéisme, turnover et de
départs ;
 L’examen des politiques sociales de l’entreprise ;
 La politique de formation.
A partir de ce bilan social, l’expert comptable fera les analyses, en rendant compte de l’évolution dans le
temps des principales caractéristiques sociales de l’entreprise, ce qui lui permet de mesurer la
performance sociale de l’entreprise.
2.4. Utilisation des Documents Sociaux (convention collective, règlement
intérieur)
La convention collective et le règlement intérieur constituent des obligations d’ordre administratif qui
priment même sur le code de travail en matière des dispositions les plus favorables par rapport à celles
prévues dans le code de travail. Ils constituent une source du pouvoir disciplinaire du chef d’entreprise
qui n’est ni contractuelle ni réglementaire, elle existe de plein droit et a un caractère social et
institutionnel.
L’élaboration de ces deux documents sociaux est imposée par les articles 104 et 138 du code de travail
en vigueur. L’expert comptable devra ici encore s’assurer de la conformité de ces documents sociaux
aux textes en vigueur. Les divers affichages effectués au sein de l’entreprise doivent encore retenir son
attention et sa vigilance, Il en est de même pour les diverses communications obligatoires à l’inspecteur
de travail dont notamment ces deux documents sociaux.
2.5. Utilisation de l’Enquête d’Opinion
L’analyse des documents des représentants du personnel et des documents sociaux donne une bonne
connaissance de l’ambiance et du climat social de l’entreprise, par ailleurs l’enquête d’opinion permettra
une connaissance très profonde de la réalité sociale de l’entreprise. En effet, l’enquête d’opinion est une
recherche des aspirations du personnel par sondage, celle-ci est utilisée pour établir les attentes et les
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motivations du personnel, pour mesurer le degré d’adhésion du personnel à un projet d’entreprise, s’il en
existe un, aux objectifs de la direction, ou autre sujet de satisfaction ou d’insatisfaction.
Néanmoins, cette technique d’enquête d’opinion présente les limites suivantes :
 Son coût : il est élevé car les intervenants extérieurs sont des consultants de haut niveau qui
préparent les questions par sondage, mais surtout traiteront et analyseront les réponses.
 La conclusion relative de l’enquête : quid de la valeur de l’enquête ? quelle valeur faut-il donner
aux résultats de sondage ? la satisfaction ou l’insatisfaction du personnel demeure une notion
relative. Raison pour laquelle, cette technique d’enquête d’opinion est peu utilisée. Elle constitue
plutôt un moyen d’identifier les problèmes de la société.
 Risque de « débordement » de la politique de communication : la direction doit être consciente
du risque qu’elle prend en faisant une enquête d’opinion, lançant une politique de
communication, elle peut se faire déborder par l’enthousiasme ou les revendications que
déclenchera celle-ci. Il lui sera difficile après de revenir en arrière sur sa politique. Cette
troisième raison explique aussi le fait limité de l’utilisation de l’enquête d’opinion.
Le coût de l’enquête d’opinion est assez élevé du fait que l’expert comptable n’ayant pas l’expérience
requise et la maîtrise des techniques psychologiques pour exercer ce genre de mission. L’intervention
d’un spécialiste externe est obligatoire à notre avis.
Le rôle de l’expert comptable face à l’enquête d’opinion peut être comparé qu’il a par rapport à
l’informatique. En effet, dans le domaine informatique, l’expert comptable ne peut pas élaborer un
logiciel, mais peut en revanche établir un cahier de charges en étant l’analyste du système et peut
participer au choix de celui-ci. Donc comme dans le domaine informatique, l’expert comptable
interviendra dans :
 L’élaboration du cahier de charges ;
 Le choix du spécialiste qui pilote l’enquête ;
 Le montage du questionnaire.
Enfin, les conclusions de l’enquête d’opinion doivent demeurer compatibles avec les orientations de la
direction.
L’audit social a un avenir certain, un nouveau champ d’activité est là, qui s’ouvre à l’expert comptable
marocain, conseiller permanent et privilégié de l’entreprise. L’expert comptable a, indubitablement un rôle
à jouer dans le domaine de l’audit social et il serait regrettable que ce nouveau champ d’application
échappe à notre profession.
Pourtant, il nous semble que l’expert comptable ne peut exercer pleinement et efficacement ce nouveau
type de mission qu’à conditions de :
 Compléter sa formation dans le domaine des ressources humaines ;
 Se faire assister par un professionnel extérieur au cabinet en cas de nécessité et de façon
ponctuelle sur des points très particuliers.
3.
Quelle approche méthodologique de l’audit social pour l’expertcomptable ?
Il s’agit d’aborder les préoccupations propres à une mission d'audit social. Cette partie ne saurait
constituer un guide pratique complet au sens propre du terme, mais plutôt cherche à donner à l'expert
comptable souhaitant réaliser un audit social une démarche lui permettant de faciliter et de mener à bien
ce nouveau type de mandat.
3.1. Phase Préliminaire
Avant d’intervenir dans l’entreprise, l’auditeur social doit collecter et analyser l’ensemble des informations
disponibles sur celle-ci. Une première source est constituée par toute la documentation à caractère
réglementaire relative à l’entreprise auditée.
Une seconde source regroupe l’ensemble de l’information diffusée à l’extérieur par l’entreprise
(plaquettes, publicités, documentation commerciale….) qui permet à l’auditeur de découvrir les grands
traits culturels de l’entreprise. L’auditeur rassemble également l’ensemble des articles, plus rarement des
livres, publiés sur l’entreprise.
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La prise de connaissance générale a pour objectif de permettre à l’auditeur social de s’imprégner des
spécificités sociales de l’entreprise et de recueillir tous les éléments susceptibles de l’aider dans le cadre
de l’orientation de ses travaux. Elle permet de repérer les zones de risques sociaux liés aux spécificités
de l’entreprise auditée et également la découverte de nouvelles caractéristiques susceptibles de
commander une approche différente ou de conduite à la redéfinition de l’objet même de la mission.
De même, la phase préliminaire, lorsqu’elle est bien menée, pourra réduire sensiblement la durée
d’intervention de l’auditeur social du fait qu’elle va lui permettre de se placer dans les conditions les plus
favorables pour optimiser son travail. Ainsi, dans le cadre de cette prise de connaissance générale,
l’auditeur social s’intéressera par exemple aux points suivants :







L’étude des effectifs ;
Le passé social de l’entreprise ;
Réglementation spécifique à l’activité (existence d’une réglementation spécifique au secteur :
immobilier, minier, agricole…..) ;
La situation sociale de l’entreprise ;
Importance du système d’information social (existence du bilan social…) ;
Le profil des dirigeants ;
Lecture des rapports des autres auditeurs (financiers, fiscaux …….).
A l’issue de cette phase de prise de connaissance générale, l’auditeur social serait en mesure de :
 redéfinir les objectifs de la mission dans le cas où les informations collectées dans cette phase
ont permis de déceler des facteurs de risque qui imposent une réorientation de la mission.
 planifier le déroulement de sa mission compte tenu des éléments d’information réunis.
Cette prise de connaissance, à l’instar de l’audit financier, porte sur les caractéristiques techniques,
commerciales et financières. Elle débute par un recueil d’informations générales et s’achève par la
rédaction d’une fiche d’information.


Les informations générales : l’auditeur rassemble les chiffres significatifs (Chiffre d’affaires,
effectifs, part des frais de personnel sur la valeur ajoutée, résultat brut d’exploitation…), les
données historiques (date de création, évolution d’effectifs, départs, grèves, chômage
technique….), et des informations sur la structure des responsabilités (organigramme, cursus
des principaux responsables et sur leurs responsabilités…).
Les caractéristiques techniques : il s’agit ici de faire ressortir les contraintes qui pèsent sur
l’organisation du travail, les conditions physiques de travail, l’aménagement des temps, les
niveaux de qualification, les risques et plus généralement l’ensemble des conditions de vie et de
travail des salariés dans l’entreprise. Une description succincte du cycle de production, des
équipements et des postes de travail est nécessaire.
L’auditeur sera particulièrement attentif aux aspects techniques pouvant avoir une incidence sur le thème
de sa mission. Si par exemple, l’audit doit porter sur les rémunérations, l’accent peut être mis également
sur les qualifications requises, les contraintes de temps (travail posté, travail de nuit) doivent être
étudiées aussi.
17

Les caractéristiques commerciales : il s’agit d’identifier les contraintes de nature commerciale
pesant sur les conditions de vie et de travail des salariés (périodes de basse et de haute activité,
modulation d’horaires, heures supplémentaires, chômage partiel, travailleurs saisonniers,
contrats à durée déterminée…). Par exemple, dans un restaurant, la contrainte commerciale est
également forte. Des pointes quotidiennes, hebdomadaires, saisonnières existent. Les
fluctuations ne sont pas toujours prévisibles. La demande ne peut être stockée. L’impact de cette
contrainte sur l’ensemble des conditions de travail du salarié est considérable.

Les caractéristiques financières et économiques : pour élaborer son programme de travail,
l’auditeur doit connaître l’importance des enjeux. Il doit donc analyser les documents comptables
et financiers. Il s’intéresse également aux documents de comptabilité analytique afin de
connaître les composantes de prix de revient. Le suivi des charges liées au personnel sur
plusieurs années permet à l’auditeur de mieux situer les points importants de sa mission.
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3.2. Appréciation du Contrôle Interne de la Fonction des Ressources
Humaines
L’auditeur social est amené dans le cadre de cette phase à opérer par étapes. Il s’agit en effet de la
même démarche utilisée par l’auditeur financier, mais qui est axée sur le traitement des questions
sociales. Cependant, l’existence des risques liés aux opérations comptables pourrait amener l’auditeur
social à examiner également le traitement réservé à certaines procédures comptables.
L’étude du système de contrôle interne suivra ainsi les étapes suivantes :
 Description du système de contrôle interne lié à la fonction des ressources humaines :
Cette étape a pour objectif de recenser l’ensemble des procédures internes formalisées traduisant
l’application des règles légales et conventionnelles ainsi que les règles de gestion de personnel. Au-delà
de ce travail de recherche documentaire, l’auditeur doit parvenir à formaliser les pratiques et usages
utilisés dans un grand nombre de domaines de la gestion du personnel. Cette description permettra à
l’auditeur social de comprendre le système et les sécurités mises en place par l’entreprise.
 Tests de réalité de système de contrôle interne :
Dans cette phase, l’auditeur social va s’assurer que la description du système de contrôle interne
spécifique aux questions sociales correspond à la réalité et qu’il a bien compris le système mis en place
en suivant quelques transactions de la procédure décrite.
Si l’auditeur veut vérifier qu’un stade donné de la procédure de recrutement le candidat doit remplir un
questionnaire de profil psychologique, il lui suffira de prendre un ou deux dossiers personnels de
nouveaux embauchés pour contrôler que le questionnaire s’y trouve bien. En revanche, contrôler que le
questionnaire s’y trouve toujours est l’objet des tests de permanence.
 Evaluation préliminaire du contrôle interne :
Dans le cadre de cette phase, l’auditeur social va s’interroger sur l’aptitude des sécurités relevées à
limiter le risque social et à mettre en évidence les anomalies génératrices de risque social. Cette phase
s’achèvera donc par une synthèse sur les forces et faiblesses du système observé afin d’orienter les
travaux lors de la phase suivante. A l’issue de ces travaux sur le contrôle interne spécifique au domaine
social, l’auditeur peut établir un rapport de recommandations sur le contrôle interne, destiné à sensibiliser
l’entreprise sur les faiblesses de son système et les actions à envisager pour pallier à ces insuffisances.
 Questionnaire du contrôle interne social :
Le questionnaire a pour objectif de servir de guide à l’auditeur social pour préparer un programme
spécifique en fonction des objectifs définis dans le cadre de la lettre de mission et en fonction également
des résultats de l’appréciation du contrôle interne spécifique au domaine social.
Afin de donner une orientation pratique à notre travail, nous avons conçus un questionnaire de travail
que l’expert comptable peut dérouler pour apprécier le contrôle interne en matière notamment de la
régularité sociale. Ce programme constitue un premier niveau de travail et devrait être adapté en fonction
des spécificités de la mission et de son étendue ainsi qu’aux spécificités propres à certains secteurs
d’activité. Ce questionnaire est établi en fonction de la mise à jour du code du travail entré officiellement
en vigueur le 8 juin 2004. De ce fait, pour les exercices antérieurs à juin 2004 non prescrits, il y’a lieu
d’appliquer les dispositions antérieures.
Les objectifs du Questionnaire de travail lié au contrôle interne :
 Existence d’un manuel de procédures sociales ;
 Existence d’un service de gestion des ressources humaines chargé de l’exécution et de la mise à
jour de ce manuel de procédures sociales ;
 Existence d’un bilan social ;
 S’assurer de la tenue des livres et registres obligatoires ;
 S’assurer de l’établissement et du respect du règlement interne ;
 S’assurer du respect de la convention collective ;
 S’assurer que les droits sociaux des salariés sont respectés par l’entreprise ;
 S’assurer que les contrats de travail sont conformes à la législation du travail, au règlement
interne et à la convention collective ;
 S’assurer que les salaires payés sont conformes aux contrats de travail ;
 S’assurer que les salaires payés correspondent à des emplois effectifs ;
 S’assurer que les charges sociales sont correctement évaluées par rapport aux circulaires de la
CNSS, CIMR et autres…;
 S’assurer que les cotisations sociales sont reversées dans le respect des conditions de forme et
de délais (déclarations sociales);
 S’assurer de l’enregistrement comptable dans la bonne période ;
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Nabil Bouayad Amine, Khalid Rouggani & Ahmed Chahbi

S’assurer de la correcte imputation, totalisation, centralisation et enregistrements.
Travaux à effectuer :
Fait
Description de la procédure
- Faire la description des procédures en procédant à la prise de connaissance du manuel,
s’il existe ou les notes internes,
- S’assurer de la bonne compréhension par des interviews avec le service de la gestion
des ressources humaines et les responsables concernés.
Cheminement
- Préparer un papier de travail et reprendre les étapes clés de la procédure ;
- Choisir un dossier complet et faire le test de cheminement de la procédure décrite ;
- Conclure sur l’application ou l’existence de la procédure décrite.
Evaluation de la procédure
- Préparer un papier de travail
- Evaluer la procédure décrite et confirmée par les tests de cheminement par rapport aux
objectifs cités ci-dessus selon la structure points forts- points faibles.
Quelques points de contrôle de régularité (non exhaustif)
Bilan social (si disponible)
- S’assurer que le contenu du bilan social permet d’appréhender suffisamment le contexte social
interne de l’entreprise (informations sur l’emploi, la rémunération et les charges sociales, les
conditions d’hygiène et de sécurité, la durée de travail, l’organisation et les conditions physiques
de travail, la formation, les relations professionnelles, les conditions de vie des salariés et de leur
famille dans la mesure où ces conditions dépendent de la firme) ;
- S’assurer de la conformité de données du bilan social par rapport aux données des états
financiers de l’entreprise ;
- S’assurer en matière de l’établissement du bilan social du respect des principes suivants :
- Permanence des méthodes pour une meilleure comparaison dans le temps ;
- Indépendance des exercices, notamment pour le cas des primes versées au mois de janvier et
dues sur l’exercice précédent ;
- Prudence pour une bonne analyse des ratios et indicateurs sociaux ;
- Continuité d’exploitation pour une meilleure intégration des événements post clôture ayant une
incidence sur le plan social.
-S’assurer de la bonne communication et diffusion du bilan social (actionnaires, comité
d’entreprise ou autres).
Tenue des livres et registres obligatoires
- S’assurer de l’établissement des livres et registres obligatoires en respect avec le code de travail
;
- S’assurer du contenu (mentions et informations) des livres et registres obligatoires en respect
avec le code de travail ;
- S’assurer de la conformité des données avec celles contenues dans les états financiers de
l’entreprise ;
Règlement intérieur et convention collective
- S’assurer de la régularité de ces documents sociaux par rapport à la législation sociale ;
- Contrôle physique du respect de la formalité d’affichage
Droits sociaux dans l’entreprise
- S’assurer que les contrats de travail sont conformes à la législation du travail, au règlement
interne et à la convention collective en matière notamment du respect des droits sociaux
élémentaires (durée de travail, salaire minimum, congés payés, heures supplémentaires,
assurance obligatoire……) ;
- S’assurer du respect des droits de représentation « délégués du personnel, représentants
syndicaux et comité d’entreprise » et cela conformément à la législation sociale en vigueur;
Cohérence en matière de la paie
- S’assurer de la cohérence entre la balance auxiliaire personnel et la balance générale,
matérialiser le pointage ;
- S’assurer que la balance générale ne compense pas de soldes créditeurs et débiteurs à partir de
la balance auxiliaire ;
- S’assurer de la cohérence des comptes « charges du personnel »
et « charges sociales » avec les déclarations sociales adéquates (CNSS, AMO, CIMR…..) compte
tenu des engagements de l’entreprise;
- S’assurer de la cohérence entre les données du livre de paye, les données comptables et les
bases de cotisations ;
S’assurer de la cohérence entre les montants payés et le total des bulletins de paie, ainsi qu’entre
le nombre de virements et le nombre de bulletins de paie ;
Déclarations sociales
- S’assurer que les cotisations sociales sont correctement calculées ;
- S’assurer que les cotisations sociales sont versées dans le respect des conditions de forme et
du délai réglementaires.
Comptabilisation
- S’assurer que les salaires sont centralisés avant imputation et comptabilisation ;
- Vérifier que les imputations du journal des salaires sont contrôlées par personne habilité ;
- S’assurer que les éléments de paie sont comptabilisés dans les comptes adéquats ;
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Réf
Audit social au Maroc : Quelle mission pour l’expert-comptable ?
Nabil Bouayad Amine, Khalid Rouggani & Ahmed Chahbi
- S’assurer que les avances et acomptes sur salaires sont comptabilisés dès le décaissement.
Classement
- S’assurer que les bulletins de salaires sont déchargés par l’employé et classés ;
- S’assurer qu’il existe une logique dans le classement des bulletins : par employé ? par mois ?
par matricule ?
Quelques points de contrôle d’efficacité (non exhaustif)
Recrutement
- S’assurer que les recrutements correspondent aux besoins de l’entreprise (budgétisation) ;
- S’assurer que la décision d’embauche est prise par une personne habilitée ;
- S’assurer que le recrutement donne lieu à l’établissement d’un contrat écrit ;
- S’assurer que les contrats sont datés et signés par les deux parties ;
Dossier du personnel
- S’assurer de l’existence d’un dossier pour chaque membre du personnel ;
- S’assurer que les documents importants relatifs au travailleur y sont classés, entre
autres : sa photo, son spécimen de signature, sa situation de famille, sa date
d’engagement, le détail des rémunérations et retenues à effectuer, son contrat de travail,
ses différentes sanctions et promotions etc.
- S’assurer que le dossier est régulièrement mis à jour ;
- S’assurer que les dossiers sont rangés dans un endroit fermant à clé.
Gestion du personnel
- S’assurer que le temps de présence fait l’objet d’un suivi rigoureux ;
- S’assurer que les congés font d’objet d’un suivi ;
- S’assurer qu’il existe un planning des congés ;
- S’assurer qu’une procédure d’intérim est mise en place.
Rémunération et système de paie
- Vérifier que la paie est faite à partir d’un logiciel adapté.
- S’assurer que la préparation est conforme au contrat de travail et au dossier individuel;
- S’assurer que la préparation prend en compte les éléments variables de la paie : prime,
heures supplémentaires, avances, acomptes, droits congés payés…. ;
- S’assurer que les données variables telles que les heures supplémentaires, les commissions,…
sont approuvées par un responsable avant d’être saisies et payées ;
- S’assurer de la bonne séparation des tâches ;
- S’assurer que le salaire est remis à l’employé en main propre ;
- S’assurer que le salarié décharge son bulletin ;
Tests de permanence des points forts
- Préparer un papier de travail reprendre les points forts identifiés lors de l’évaluation des
procédures
- Sélectionner les dossiers à partir du journal des salaires et du classement des salaires
- Procéder aux tests (de permanence) et se prononcer sur la permanence des points forts.
Synthèse de l’évaluation de la procédure
- Evaluer les points forts non appliqués et les points faibles selon la structure: constat - implication
– recommandation
Le résultat de l’appréciation du contrôle interne permettrait à l’auditeur social de déterminer la nature, et
l’étendue des travaux d’audit social en matière de la régularité et de l’efficacité sociale.
4.
Principales diligences du commissaire aux comptes
L’auditeur financier, contractuel ou légal (CAC), ne saurait être en mesure de se prononcer sur l’image
fidèle des comptes sociaux présentés par l’entreprise sans s’interroger au préalable sur l'existence des
risques sociaux compte tenu des nouvelles contraintes relativement lourdes et coûteuses imposées par
la loi 65/99 formant code de travail. En effet, le contrôle de la régularité sociale apparaît initialement
comme l'une des principales orientations de l’audit financier qui doit s'assurer de la stricte application des
règles sociales pouvant influencer le contenu ou la présentation des documents et informations qu'il
examine.
La non-conformité à la règle sociale portera atteinte à la qualité de l’information comptable et par
conséquent, à la notion d’image fidèle et au principe comptable de « Prudence » que devraient en
principe traduire les comptes sociaux et ce, en raison du risque financier lié à ces irrégularités. En
corollaire, la revue sociale, intégrée mais peu, en général, dans la démarche de l’audit financier, devrait
être développée davantage.
D’ailleurs, sur le plan international et compte tenu des récentes lois sur les sécurités financières «SOX,
LSF, COSO » axées notamment sur l’obligation et le renforcement du contrôle interne et la gestion du
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risk management, le domaine des ressources humaines fait désormais partie intégrante de
l’environnement de contrôle de l’audit financier contractuel ou légal.
Dans le cadre de la loi française sur la sécurité financière (LSF), les articles 117 et 120 ont prévu pour
les exercices ouverts à compter du 1er janvier 2003 dans toutes les S.A :
 Un rapport du Président dans lequel celui-ci « rend compte » des conditions de préparation et
l’organisation des travaux du conseil et des procédures de contrôle interne mises en place par la
société y incluent les procédures liées au management des ressources humaines.
 Un rapport du commissaire aux comptes sur le rapport du Président, « pour celles des
procédures de contrôle interne qui sont relatives à l’élaboration et au traitement de l’information
comptable et financière ».
Par ailleurs, la loi SARBANES OXLEY (SOX) en matière du contrôle interne a prévu :
 La description des procédures internes qui peuvent notamment s’appuyer sur :
 Des politiques de ressources humaines (recrutement, rémunération, gestion des carrières…)
;
 La maîtrise des risques et les activités de contrôle ;
 La prévention et la gestion de la Fraude.

Le renforcement de l’environnement de contrôle interne du domaine des ressources humaines :
 Code d’éthique applicable aux dirigeants et au personnel, comité de déontologie,
délégations, discipline ;
 Programme d’enquêtes sous forme de tests de bon fonctionnement ;
 Indice de fraude ou de mise en cause de personne, signalé au contrôle.
Pour le référentiel international du contrôle interne à savoir « COSO » :
 Les objectifs permanents du contrôle interne sont résumés dans :
 L’optimisation de l’utilisation des ressources (Efficacité des ressources) ;
 Le respect des lois et des réglementations (Régularité ou Conformité);
 La fiabilité des états financiers publiés.
Il n’en demeure pas moins que pour garantir une revue suffisante des aspects sociaux au sein de
l’entreprise marocaine, il est à notre avis important que :

Le bilan social, compte tenu de son utilité pour la valorisation de la dimension des ressources
humaines, soit instauré par le législateur marocain, bien que n’ayant pas pour objectif des
considérations d’ordre économique ou de gestion financière, les informations issues des
comptes sociaux dont ce bilan social fera état, nécessite une vérification, en cas de son
instauration, dans le cadre de l’audit financier contractuel ou légal (CAC) ;

Hormis la conformité par rapport aux lois internationales sur la sécurité financière, l’Ordre des
Experts Comptables au Maroc devrait davantage accorder l’attention à la question de la
régularité sociale en l’intégrant explicitement dans le manuel des normes d’audit légal et
contractuel déjà mis en place.
Conclusion
L’audit social récemment introduit dans la culture des certaines entreprises publiques reste limité malgré
l’importance du rôle des ressources humaines dans le développement et la croissance de l’entreprise et
de l’économie nationale. Ce qui permet de déduire qu’il n’est pas considéré comme un outil de pilotage
social qui peut contribuer à l’amélioration du management des ressources humaines notamment dans le
contexte des restructurations de ces entreprises.
L’avenir de l’audit social est prometteur. La profession d’experts comptables est susceptible d’apporter à
la clientèle des garanties d’indépendance, de qualité de travail, et aussi une éthique professionnelle.
Pour que l’audit social connaisse un véritable essor et devienne une discipline de gestion largement
utilisée, il apparaît nécessaire qu’un effort important soit fait notamment sur les points suivants :


17
ème
définition d’un corps de doctrine comparable à celui qui régit les interventions des auditeurs
financiers ;
réflexion et recherches sur les méthodes d’audit social et développement d’outils et techniques ;
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Audit social au Maroc : Quelle mission pour l’expert-comptable ?
Nabil Bouayad Amine, Khalid Rouggani & Ahmed Chahbi

intégration dans le processus de formation des experts comptables d’un enseignement
spécifique portant sur l’audit social.
L’expert comptable, conseiller permanent et privilégié de l’entreprise a, comme nous avons essayé de le
montrer un rôle important à jouer dans le développement de ce genre de mission.
Bibliographie
Antona, J.P (1993). L’audit social de conformité Editions DALLOZ.
Becour, J.C & Bouquin, H. (1996). Audit opérationnel, Efficacité, Efficience ou sécurité, Economica.
Benali, D. (1992). La privatisation des entreprises publiques : une réforme à multiples conséquences,
Collectif sur la privatisation, cas du Québec et du Maroc.
Candau .P (1985) « Audit social : méthodes et techniques pour un management efficace », Paris :
Vuibert.
De Bengy. B (1991) « Audit Social, proposition d’une démarche » ISCAE.
Horeau. T (1986) « Exercice de l’audit social dans les PME », ISCAE.
ISEOR. (1994). L’audit social au service du Management des Ressources Humaines, Economica.
Le plan comptable marocain », annoté et commenté par Claude Pérochon et Abdelaziz TALBI, édition
Foucher, paris 1993.
Manuel du Commissaire Aux Comptes », Abdelmajid LEMBARKI : Expert comptable et commissaire aux
comptes Ed 2000.
Miral. F (2001) « Optimisation de la mission sociale dans un cabinet d’expertise comptable de petite taille
» ISCAE.
Nouveau code de travail » marocain, BO n°5167 daté de 8 décembre 2003, entrée en vigueur le 07 juin
2004
Ordre des Experts Comptables, Manuel des Normes « Audit légal et contractuel Au Maroc ».
PerettI J.M, Vachette J.L. (1987) « Audit social », Paris : Ed. d'organisation. Coll. Audit.
Ravalec J.-P. « L'audit social et juridique », Paris : Montchrestien, 1986.- 560 p.
Vatier Raymond. « Audit de la gestion sociale », Paris : Ed. d'organisation, 1988- 260 p.- (Coll.PersonnelAndcp).
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L’impact du système de management de la qualité certifié ISO 9001 sur la gestion des ressources humaines. Etude comparative
dans 35 entreprises industrielles de l’ouest Algérien
Seif Eddine Boumenad & Liliane Rioux
L’IMPACT DU SYSTEME DE
MANAGEMENT DE LA QUALITE
CERTIFIE ISO 9001 SUR LA GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES. ETUDE
COMPARATIVE DANS 35 ENTREPRISES
INDUSTRIELLES DE L’OUEST ALGERIEN
Seif Eddine BOUMENAD
Doctorant en psychologie du travail et des organisations
Université d’Oran, Algérie
boumenad-seifeddine@hotmail.fr
Liliane RIOUX
Pr Psychologie du travail
Université Paris Ouest Nanterre La Défense, France
lrioux@u-paris10.fr
Résumé :
Cette étude vise à souligner l’impact des systèmes de management de la qualité sur les pratiques de la
gestion des ressources humaines, dans les entreprises industrielles de la wilaya d’Oran (Algérie). Trois
types de pratiques sont cernées : le recrutement, la formation et le développement des compétences, et
enfin la communication et le partage de l’information. Pour cela, une enquête a été menée auprès de 75
Gestionnaires en Ressources Humaines. Les résultats montrent que les entreprises certifiées ISO
9001mettent plus fréquemment en place une politique globale en matière de recrutement, de formation et
de partage de l’information, et développent ainsi progressivement une culture de l’audit RH.
Mots-clés :
Certification ; entreprises algériennes ; recrutement ; formation ; partage de l’information.
Introduction
En Algérie, deux étapes ont jalonné l’évolution de l’audit social.
A partir des réformes managériales des années 1990-2000, les cabinets conseils et d’audits se
sont multipliés et la profession de consultant a fait son apparition, en particulier pour les certifications aux
normes ISO. En effet, la norme ISO 9001-système de management de la qualité- exige des audits
périodiques de diverses fonctions managériales de l’entreprise, notamment la fonction RH et ses
pratiques (a) le recrutement, (b) la formation et le développement des compétences et (c) la
communication et le partage de l’information.
L’AASA (association algérienne d’audit social) fut créée en 2005, en tant que déclinaison de
l’IAS (Institut Internationale de l’audit social). Les échanges fructueux entre l’IAS et l’AASA se sont
concrétisés par des Universités de printemps et d’été de l’IAS. Ainsi l’Algérie a abrité la 3 ième Université
de printemps de l’IAS à Alger en 2001, la 11ième Université de printemps de l’audit social à Alger en 2009
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L’impact du système de management de la qualité certifié ISO 9001 sur la gestion des ressources humaines. Etude comparative
dans 35 entreprises industrielles de l’ouest Algérien
Seif Eddine Boumenad & Liliane Rioux
et la 14ièmeUniversité de printemps de l’audit social à Oran en 2012. Notons que cette date à coïncidé
avec les trente ans de l’IAS.
Les entreprises algériennes sont ainsi de plus en plus nombreuses à opter pour la mise en œuvre d’un
système de management de la qualité certifié ISO 9001 au sein de leur organisation. Même si ce choix
stratégique touche toutes les fonctions de l’entreprise, il constitue un changement organisationnel tout
particulièrement important dans les services de gestion des ressources humaines. Notre recherche se
propose d’évaluer l’impact d’un système de management de la qualité sur trois pratiques de gestion des
ressources humaines (le recrutement, la formation et le développement des compétences, et la
communication et le partage de l’information).
1.
Système de management de la qualité et norme ISO 9001
Les organisations sont soumises à de multiples forces économiques, politiques, technologiques ou
sociales qui les contraignent à se transformer. Le terme « système de management» désigne un
dispositif qui permet à une entreprise de gérer ses processus ou ses activités, de sorte que ses produits
ou services répondent aux objectifs qu’elle s’est fixée. Notre recherche portera sur le système de
management de la qualité ou SMQ qui peut être défini comme un ensemble d’activités coordonnées
permettant d’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité ; il comprend à la fois la maîtrise
de la qualité et l’assurance de la qualité, ainsi que les concepts de la politique qualité, la planification de
la qualité et l’amélioration de la qualité.
Un système de management peut être normalisé. La norme fournit alors un modèle à suivre dans la mise
en place et le fonctionnement de ce système. Elle inclut les caractéristiques qui ont fait l’objet d’un
consensus des experts sur l’état de l’art international. La norme qui traite du système de management de
la qualité est la norme ISO 9001. Elle permet aux entreprises de s’assurer de la satisfaction de leurs
clients, de la conformité de leur produit ou de l’efficacité de leur organisation et vise ainsi l’amélioration
permanente de l’efficacité de son système de management (Rolland, 2009).
Selon l’ISO (International Standards Organisation), la certification peut se définir comme la « procédure
par laquelle une tierce partie donne une assurance écrite qu’un produit, un processus ou un service est
conforme aux exigences spécifiées dans un référentiel ». Elle se rapporte à la délivrance d’une
assurance écrite (le certificat) par un organisme extérieur indépendant qui audite le système de
management et vérifie qu’il est conforme aux exigences spécifiées dans la norme. Ainsi, la certification
ISO 9001 atteste qu’une organisation a un système de management conforme à la norme ISO 9001.
La mise en œuvre d’un système de management au sein d’une entreprise, et notamment d’un MSQ,
représente un changement organisationnel important. Ce choix stratégique doit faire l’objet d’une
concertation dans une démarche participative. En effet, s’il est imposé aux salariés par les dirigeants, il
peut provoquer des tensions si le système de représentations et de valeurs partagées par les salariés
s’oppose aux valeurs véhiculées par le management qui veut instaurer un SMQ. Prendre en compte la
dimension culturelle, et notamment les valeurs véhiculées par la culture algérienne (Labaronne et
Meziane, 2010), est alors essentiel.
2.
Certification et pratiques de gestion des ressources humaines:
En termes de gestion des ressources humaines, la norme ISO 9001 pointe notamment quatre
préconisations :
identifier les compétences requises pour effectuer un travail en conformité ;
identifier les compétences disponibles dans l’entreprise ;
évaluer les écarts et d’identifier les éventuelles carences en compétences ;
développer et maintenir les compétences.
Ce qui a des retentissements sur les pratiques (a) de recrutement, (b) de formation et de développement
des compétences, et (c) de communication et de partage de l’information.
(a)
Les pratiques de recrutement :
La littérature révèle que le fait d’investir dans le recrutement peut améliorer la performance
organisationnelle (Terpstra et Rozell, 1993). Un recrutement peut correspondre à divers besoins, les
deux principaux étant le recrutement de remplacement suite au départ d’un collaborateur afin de
maintenir l’effectif en place et le recrutement de croissance lié au développement de l’entreprise (Barabel
et Meier, 2010). En matière de mobilisation, une stratégie de recrutement efficace permettra de choisir
les candidats qui posséderont les qualités nécessaires pour répondre aux exigences normales de leur
emploi, de même que les compétences nécessaires pour adopter les comportements de mobilisation
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dans 35 entreprises industrielles de l’ouest Algérien
Seif Eddine Boumenad & Liliane Rioux
désirés (Sekiou, 2001). Mais surtout une stratégie de recrutement efficace devra se «doter» des moyens
nécessaires pour écarter les candidats qui risquent de nuire à la mobilisation des autres (Marchington et
Grugulis, 2000). On peut ainsi citer l’importance des dispositions personnelles telles que l’affectivité
positive, la conscience personnelle, l’empathie et l’orientation envers les autres ainsi que les valeurs
prosociales et collectivistes (Moorman et Blakeley, 1995) dans le processus de mobilisation.
L’investissement dans le recrutement et les moyens de sélection mis en œuvre par l’organisation ne sont
toutefois pas suffisants pour que les employés se soient mobilisés. Il importe aussi que ces derniers
soient correctement encadrés et intégrés dès leur embauche. Par ailleurs, en offrant des possibilités de
carrière à ses employés, l’organisation les encourage à s’engager dans une relation d’emploi à long
terme. Il s’agit le plus souvent de stratégies de promotion interne qui, de plus, favorisent la transmission
des valeurs organisationnelles à travers les différents niveaux hiérarchiques. Tremblay, Chênevert,
Simard, Lapalme et Doucet (2005) ont ainsi montré que la perception d’avoir des possibilités de
promotion interne a été associée à différentes formes d’engagement des employés.
(b)
Les pratiques de la formation et de développement des compétences
Le monde économique n’a d’existence qu’avec l’apport de la formation professionnelle, notamment pour
les secteurs à fort potentiel humain et technique. La formation peut être définie comme un ensemble
d'actions, de moyens, de techniques et supports planifiés à l'aide desquels les salariés sont incités à
améliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leurs habiletés et leurs capacités
mentales, nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de l'organisation et des objectifs personnels ou
sociaux du travailleur pour s'adapter à leur environnement et pour accomplir de façon adéquate leurs
tâches actuelles et futures (Kankyono, 2009 ; Schermerhorn, Hunt et Osborn, 2002 ; Sekiou, 2001).
Le développement des compétences des employés par la formation est particulièrement important pour
les organisations qui ont des taux de productivité stagnants ou décroissants mais également pour celles
qui intègrent des nouveaux systèmes de management tel que le SMQ.
L’impact de la formation sur le développement des compétences et sur la productivité est plus important
lorsque des mesures incitatives gouvernementales accompagnent les stratégies des organisations
(Dolan, Saba, Jackson, & Schulers, 2002).
Les efforts consentis par l’organisation pour développer les compétences du personnel indiquent la
volonté de l’employeur d’établir un contrat psychologique à long terme avec ses salariés et montrent que
l’organisation considère son capital humain comme une source d’avantages concurrentiels (Morrison,
1996). Mais développer des compétences ne suffit pas, il faut que cette pratique soit accompagnée d’une
utilisation judicieuse de ces compétences et ce, pour influencer positivement la mobilisation,
l’engagement, la confiance et le soutien (Allen, Shore et Griffeth, 2003).
Une gestion des compétences propice à la mobilisation doit donc à la fois éviter la sous-utilisation des
compétences et pallier le déficit des compétences. En effet, leur sous-utilisation mine la motivation
intrinsèque alors que leur déficit réduit le sentiment du pouvoir d’agir (empowerment) et la motivation à
se mobiliser. Pour aider les autres et pour contribuer à l’amélioration continue de la qualité du travail,
encore faut-il que les personnes aient les compétences pour le faire (Tremblay et al, 2005).
L’audit de formation appelé aussi diagnostic est « l’acte de connaissance ou de reconnaissance d’un
état, d’un fonctionnement, et de détermination, à partir de signes et de constat, des origines et des
causes des dysfonctionnements » (Khiat, 2009).
(c)
Les pratiques de communication et de partage de l’information
L’expression « communication RH et Marketing RH » a été relativement banalisée ces dernières années
par les professionnels en ressources humaines et en communication. Pour Bernard Floris, cette
communication institutionnelle « participe d’un ensemble de démarches d’ingénierie sociale et
symbolique, caractérisées par des techniques de manipulation et de persuasion » (Yao, 2013). Elle
intègre trois caractéristiques à savoir : la dimension managériale, la poursuite et la fabrication des
opinions, et la recherche de conformité.
Les pratiques de communication et de partage de l’information regroupent l’ensemble des pratiques
organisationnelles utilisées pour diffuser (top-down) et recevoir (bottom-up) de l’information. Elles jouent
deux rôles importants, soit un rôle de considération et d’écoute des préoccupations des employés, soit
un rôle de transmission des communications et de clarification des attentes (Rondeau, Lemelin et
Lauzon, 1993). Dans le premier cas, l’employé sera d’autant plus mobilisé qu’il aura l’impression que
l’organisation est à l’écoute de ses préoccupations, de ses opinions, de ses recommandations et
souhaite réellement en tenir compte et y répondre de façon adéquate. Dans le second cas, il mobilisera
ses compétences et s’engagera dans son travail, mais uniquement s’il comprend clairement ce que l’on
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L’impact du système de management de la qualité certifié ISO 9001 sur la gestion des ressources humaines. Etude comparative
dans 35 entreprises industrielles de l’ouest Algérien
Seif Eddine Boumenad & Liliane Rioux
attend de lui. La diffusion d’informations aux employés est également perçue comme une marque de
confiance à leur égard. Citons également les travaux de La coursière, Fabi, St-Pierre et Arcand (2004)
qui ont montré que la pratique RH correspondant à la diffusion de l’information permet de façon
significative de diminuer le taux de départs volontaires des employés.
D’ailleurs, les outils de communication (séances d’information, journal d’entreprise, etc.) et le type
d’information diffusée (sur la mission, la performance financière, etc.) ont contribué à mieux cerner le rôle
de la communication bidirectionnelle dans les attitudes et les comportements au travail. À cet effet, le
partage de l’information a été relié positivement à la perception de la justice procédurale (Paré et
Tremblay, 2004) et à l’engagement organisationnel.
Les technologies de l’information ont radicalement modifié la méthode de communication dans
l’entreprise. Elles améliorent de manière significative le suivi des performances, permettent aux
employés d’être mieux renseignés et d’accélérer ainsi la prise de décision, et favorisent la collaboration
et l’échange d’informations au sein du personnel (Robbins, DeCenzo et Coulter, 2011). Mais en fait
comment communiquer en matière de la Responsabilité Sociétale de l’Entreprise-RSE ?
Communiquer sur la RSE devra être appréhendé comme une volonté de faire de l’anti-communication. Il
s’agira clairement de se situer à l’opposé d’une communication au service d’une pure stratégie d’image
ou de différenciation de l’offre, par rapport à la concurrence. Une communication sur la RSE devra
assurer une véracité des propos, une crédibilité, une authenticité, une garantie du respect des
engagements dans les pratiques. En conséquence, les outils de communication de la RSE ne seront
surtout pas de type publicitaire, considérés par le grand public comme de la communication au service
du marketing. Le choix des outils devra conforter un positionnement tourné vers la crédibilité, la
transparence et la véracité des propos (Fabienne, 2007)
3.
Problématique
Ce travail souhaite explorer la relation existant entre l’intégration d’un système de management de la
qualité certifié ISO 9001 et trois pratiques utilisées en gestion des ressources humaines, à savoir (a) le
recrutement, (b) la formation et le développement des compétences et (c) la communication et le partage
de l’information. Une démarche longitudinale étant très difficilement réalisable, nous avons opté pour une
étude comparative entre les entreprises algériennes certifiées ISO 9001 et celles qui n’ont pas choisi
cette certification. Nous pensons en effet que l’existence d’indicateurs spécifiques à la mesure de la
gestion sociale découlant de la mise en place et du fonctionnement d’un SMQ impacte les pratiques
utilisées en gestion des ressources humaines. Nous nous proposons de montrer que la certification ISO
9001 génère des pratiques RH différentes de celles majoritairement adoptées par les entreprises
algériennes qui n’ont pas fait ce choix.
Comme nous l’avons exposé précédemment, notre problématique s’articule autour du questionnement
suivant : les entreprises certifiées ISO 9001 appliquent-elles des pratiques de la gestion des ressources
humaines différentes de celles adoptées par les autres entreprises ?
4.
Les études de terrain
Deux études ont été menées, une enquête par entretien auprès d’un responsable des services des
ressources humaines de chaque entreprise et une enquête par questionnaire auprès du personnel
travaillant dans chaque service des ressources humaines.
4.1.
L’enquête par entretien auprès d’un responsable des services des
ressources humaines de chaque entreprise
A-1. Méthode
Trente-cinq entreprises industrielles implantées dans la wilaya d’Oran-Nord-ouest de l’Algérie, ont
participé à cette recherche. Elles ont accepté de nous recevoir et de répondre à quelques questions
concernant leurs caractéristiques (statut juridique, type d’industrie, type de certification, statut…), celles
des employés (statut, âge, genre, type de contrat…) et celles de la structure gérant les ressources
humaines (type de structure, effectif…). L’entretien s’est achevé par deux questions visant à repérer la
finalité principale et la mission principale de la fonction RH dans chacune des entreprises.
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L’impact du système de management de la qualité certifié ISO 9001 sur la gestion des ressources humaines. Etude comparative
dans 35 entreprises industrielles de l’ouest Algérien
Seif Eddine Boumenad & Liliane Rioux
A-2. Résultats
A-2.1. Résultats descriptifs
54% des entreprises sont certifiées Iso 9001 contre 46% qui ne le sont pas. La comparaison de
pourcentages montre qu’il y autant d’entreprises certifiées que non certifiées (p>.20).
Les entreprises certifiées ISO 9001 ont davantage d’employés en CDI que celles non certifiées (chi2
(ddl=1)=6.31, p<.05). Aucune autre variable socio-démographique ou organisationnelle n’est impactée
par le fait que l’entreprise soit certifiée ISO 9001 ou non.
A-2.2. Analyse des questions concernant la fonction ressources humaines
La finalité de la fonction RH
Les résultats, regroupés dans le tableau 2, montrent que 58% des entreprises considèrent que la finalité
principale de la fonction RH est de « Satisfaire les besoins en RH de l’entreprise ». Ce résultat est
davantage prégnant dans les entreprises non certifiés (Chi2 (ddl=1)=3.84, p=.05).
Entreprises
Entreprises non
Total
certifiées
certifiées
(n=19)
(n=15)
Maintenir et développer le capital
8
3
11/32%
humain de l’entreprise
Contribuer à l’image et l’identité de
3
1
4/11%
l’entreprise en externe
Satisfaire les besoins en RH de
8
12
20/57%
l’entreprise
Tableau 1:Répartition de la finalité de la fonction RH en fonction du type d’entreprise
Les missions de la fonction RH
Entreprises
certifiées
(n=19)
3
Entreprises non
certifiées
(n=15)
1
Total
Participer au partage de l’information en
4/11%
interne
Développer et motiver le personnel
12
3
15/43%
Assurer la gestion administrative
4
12
16/46%
Tableau 2:Répartition des missions de la fonction RH en fonction du type d’entreprise
Globalement, les gestionnaires sont aussi nombreux à considérer que la mission de la fonction RH est de
« Développer et motiver le personnel » (43%) que d’ « Assurer la gestion administrative » (46%).
Cependant les gestionnaires travaillant dans des entreprises certifiées mettent davantage en avant la
mission « Développer et motiver le personnel » (chi2 (ddl=1)=6.99, p<.05) alors que ceux travaillant
dans des entreprises non certifiées évoquent essentiellement la mission « Assurer la gestion
administrative » (chi2 (ddl=1)=10.19, p<.05).
4.2.
L’enquête par questionnaire auprès du personnel travaillant dans
chaque service des ressources humaines
B-1. Méthode
Notre échantillon est composé de 75 gestionnaires des ressources humaines interrogés travaillant dans
les 35 entreprises industrielles implantées dans la wilaya d’Oran-Nord-ouest de l’Algérie. 53% sont des
hommes et 69% sont en CDI. 82% sont cadres dirigeants ou cadres supérieurs. 67% ont moins de 10
ans d’expérience professionnelle et 23% plus de 20 ans d’expérience.
Chaque gestionnaire a répondu à un questionnaire comprenant un volet signalétique et trois questions
portant sur les pratiques du service ressources humaines en matière de recrutement, de formation et de
partage de l’information.
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L’impact du système de management de la qualité certifié ISO 9001 sur la gestion des ressources humaines. Etude comparative
dans 35 entreprises industrielles de l’ouest Algérien
Seif Eddine Boumenad & Liliane Rioux
Graphique 1 : Les pratiques de recrutement au sein des entreprises non certifiées vs certifiées ISO 9001
Pratiques de recrutement au sein des entreprises non certifiées ISO 9001
Les nouveaux recrutés doivent passer la période de
mise en situation professionnelle (MSP)
Les besoins des structures référentes sont formulés par
écrit
3
11
19
2
23
8
4
13
Existence d'une politique en matière de recrutement
0
16
5
Sans réponse
Non
10
15
20
25
Oui
Pratiques de recrutement au sein des Entreprise certifiées ISO 9001
Les nouveaux recrutés doivent passer la période de
mise en situation professionnelle (MSP)
Les besoins des structures référentes sont formulés par
écrit
6
6
30
3
2
Existence d'une politique en matière de recrutement
3
0
Sans réponse
37
5
34
5
Non
10
15
20
25
30
35
40
Oui
B-2. Résultats
Rappelons que trois types de pratiques ont été relevés : les pratiques de recrutement, de formation et de
partage de l’information RH.
B-2.1. Les pratiques de recrutement au sein des entreprises
Quel que soit le type d’entreprise, les nouveaux recrutés doivent passer la période de mise en situation
professionnelle (Chi2 (ddl=1)=3.42, p=0.056). Dans les entreprises non certifiées ISO 9001, les besoins
des structures référentes sont plus souvent formulés par écrit (Chi2 (ddl=1)=35.88, p<.01) alors qu’il
existe plus fréquemment une politique de matière de recrutement dans les entreprises certifiées ISO
9001 (Chi2 (ddl=1)=11.93, p<.01).
Selon les chiffres officiels, l’économie algérienne aurait généré, entre 2003 et 2010, 2.5 millions de
nouveaux emplois, soit une moyenne de 360 000 emplois par an. Les employeurs doivent pratiquer des
politiques et des méthodes de sélection plus organisées et efficaces pour atteindre l’objectif d’une
embauche réussie : renforcer le capital humain de l’entreprise par les meilleurs candidats sélectionnés. A
l’évidence les indicateurs de qualité définis par une entreprise certifiée ISO peuvent permettre de mettre
en place des procédures efficaces pour le recrutement des ressources humaines au sein de cette
entreprise.
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dans 35 entreprises industrielles de l’ouest Algérien
Seif Eddine Boumenad & Liliane Rioux
Graphique 2 : Les pratiques de formation au sein des entreprises non certifiées vs certifiées ISO 9001
Pratiques de formation au sein des entreprises non certifiées ISO 9001
4
La formation a pour objectif de développer les plans de
carrière
13
Les responsables hiérarchiques expriment les besoins
de formation de leurs collaborateurs
7
8
18
9
La politique de la formation est formalisée dans un
document officiel
11
0
2
Sans réponse
16
4
Non
13
6
8
10
12
14
16
18
20
Oui
Pratiques de la formation au sein des entreprises certifiées ISO 9001
La formation a pour objectif de développer les plans de
carrière
2
4
Les responsables hiérarchiques expriment les besoins
de formation de leurs collaborateurs
3
4
La politique de la formation est formalisée dans un
document officiel
4
5
0
Sans réponse
36
35
33
5
Non
10
15
20
25
30
35
Oui
B-2.1. Les pratiques de formation au sein des entreprises
Pour les trois critères, les entreprises certifiées ISO 9001 recueillent des réponses positives plus élevées
(p<.01). Notons par ailleurs le taux de non réponses non négligeable dans les entreprises non certifiées,
traduisant probablement une non connaissance ou une non formalisation des procédures de formation.
La formation se présente à l’entreprise comme une obligation : toute entreprise de plus de dix salariés
doit consacrer au moins 1.5% de sa masse salariale brute à la formation professionnelle continue de ses
salariés. En effet, les formations doivent pouvoir anticiper pour que les salariés puissent s’adapter aux
changements à venir et les entreprises qui ont la certification ISO sont les mieux placées pour
développer les compétences de ses ressources humaines.
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dans 35 entreprises industrielles de l’ouest Algérien
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Graphique 3 : Les pratiques de partage de l’information RH au sein des entreprises non certifiées vs
certifiées ISO 9001
Pratiques de partage de l'information RH au sein des entreprises non
certifiées ISO 9001
2
Participation à des évènements externes (salons de
l'emploi, séminaires …..ex)
32
8
4
Utilisation de supports communication (affichage,
courriers électroniques ...)
21
17
8
23
11
Système de recueil des doléances des employés
0
5
Sans réponse
10
Non
15
20
25
30
35
Oui
Pratiques de partage de l'information RH au sein des entreprises certifiées
ISO 9001
Participation à des évènements externes (salons de
l'emploi, séminaires...)
Utilisation de supports de communication(affichage,
courriers électroniques….)
2
3
19
21
5
34
4
2
Système de recueil des doléances des employés
0
Sans réponse
36
5
Non
10
15
20
25
30
35
40
Oui
B-2.3. Les pratiques de partage de l’information au sein des entreprises
Le partage de l’information RH passe plus fréquemment par la participation à des évènements externes
dans les entreprises certifiées (p<.01) et par l’utilisation de supports de communication (affichage,
courriers électroniques.) et un système de recueil les doléances des employés (p<.01).
La littérature nous apprend que les pratiques de Ressources Humaines à forte implication (‘HighInvolvement Human Resources Practices’) ont un impact sur des variables comportementales et
attitudinales. Mais les auteurs insistent sur le fait que ces pratiques RH, en particulier celles du partage
de l’information, ne sont efficaces que si les employés prennent conscience de leur existence et s’ils sont
suffisamment intégrés dans le processus de prise de décision et d’initiative (Guéguen, Granjean et
Meineri, 2011)
Conclusion
Les résultats montrent que les gestionnaires, que leur entreprise soit certifiée ISO 9001 ou non,
considèrent que la mission de la fonction RH est à la fois de « Développer et motiver le personnel » et d’
« Assurer la gestion administrative ». Cependant les gestionnaires travaillant dans des entreprises
certifiées accordent d’avantage d’importance à la mission « Développer et motiver le personnel »
contrairement à ceux travaillant dans des entreprises non certifiées qui soulignent principalement la
mission « Assurer la gestion administrative ». La fonction ressources humaines au sein des entreprises
qui n’ont pas un système de management qualité est encore perçue par les gestionnaires comme étant
centrée sur des activités « classiques » telles que la gestion de la paie des employés, de leurs congés et
leurs absences et à être l’intermédiaire entre eux et la sécurité sociale. En revanche les gestionnaires
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L’impact du système de management de la qualité certifié ISO 9001 sur la gestion des ressources humaines. Etude comparative
dans 35 entreprises industrielles de l’ouest Algérien
Seif Eddine Boumenad & Liliane Rioux
employés dans les entreprises certifiées ISO 9001 perçoivent la gestion des ressources humaines
comme couvrant l’évaluation des besoins stratégiques en ressources humaines, l’identification des
compétences, la gestion du recrutement et de l’intégration des employés, la formation et le
développement des compétences… Il n’est cependant pas possible de savoir si c’est l’introduction de la
certification ISO 9001 qui a modifié la vision des gestionnaires sur la gestion des ressources humaines
ou si cette vision existait au préalable et a conduit les entreprises à s’engager dans la certification ISO
9001.
Ce travail avait pour objectif d’explorer les liens entre la certification ISO 9001 et trois pratiques utilisées
en gestion des ressources humaines : le recrutement, la formation et le développement des
compétences et enfin la communication et le partage de l’information. Les entreprises certifiées mettent
plus fréquemment en place une politique globale en matière de recrutement et de formation. Le partage
de l’information RH passe plus fréquemment par la participation à des évènements externes et par
l’utilisation de supports de communication papier ou électronique.
Notons enfin que le taux d’employés en CDI y est supérieur, pouvant suggérer une politique de
stabilisation, voire de fidélisation du personnel, qui ne peut être que bénéfique pour l’entreprise et pour
les employés qui y travaillent.
Il serait par ailleurs intéressant d’approfondir ces résultats en comparant les entreprises en
fonction de leur ancienneté dans le processus de certification afin de m’en mesurer plus finement
l’impact.
Parmi les audits auxquels recourent les entreprises, l’audit RH n’est pas le plus utilisé parce que son
apport direct au système de management n’est pas toujours explicite. Cependant, les entreprises
certifiées ISO 9001 ont clairement une culture de l’audit RH et, comme l’a montré notre recherche, ce
n’est pas le cas des entreprises non certifiées.
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63
L’impact du système de management de la qualité certifié ISO 9001 sur la gestion des ressources humaines. Etude comparative
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Seif Eddine Boumenad & Liliane Rioux
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Politique d’intégration des nouveaux embauchés et effets sur la question de la compétence collective : Le cas SNCF Infrastructure
Franck Brillet & Jean-françois Garcia
POLITIQUE D’INTEGRATION DES
NOUVEAUX EMBAUCHES ET EFFETS SUR
LA QUESTION DE LA COMPETENCE
COLLECTIVE : LE CAS SNCF
INFRASTRUCTURE
Franck BRILLET
Professeur des Universités
Laboratoire LARGEPA (EA3386)
Université Paris 2 Panthéon-Assas, CIFFOP
franck@brillet.org
Jean-François GARCIA
Doctorant en Sciences de Gestion
Laboratoire VALLOREM (EA6296)
Université Orléans-Tours, IAE
jf.garcia79@yahoo.fr
Introduction
La question du recrutement de nouveaux salariés est régulièrement associée à des problématiques
opérationnelles très concrètes pour les entreprises : en amont, se pose le problème de l’attractivité de la
firme (comment inciter les candidats à postuler ? comment attirer de nouvelles compétences ?) et en
aval, des questions se posent sur les moyens de fidéliser les salariés (Brillet et al., 2009). Cette double
problématique peut apparaître assez paradoxale alors que l’on se trouve dans un contexte où la France
n’a jamais connue un aussi fort taux de chômage. C’est donc bien une problématique d’adéquation entre
les besoins en compétences et les ressources disponibles qui se posent. Il devient donc nécessaire pour
certaines entreprises de se pencher sur cette question en élaborant des dispositifs de gestion des
compétences afin de les attirer, d’en garantir le maintien au sein de l’organisation, de les fidéliser et de
les développer.
C’est dans un tel contexte et avec un tel positionnement que l’on va pouvoir apprécier tout l’enjeu que
représente le recrutement de nouveaux embauchés. Il s’agira ici d’un enjeu dépassant ceux de la gestion
puisque l’on parlera de l’importance de la socialisation organisationnelle de ces acteurs au sein des
organisations dans lesquelles ils seront embauchés (Feldman, 1976 ; Van Maanen, 1978). Ce point est
d’autant plus actuel que dernièrement on observe une plus forte précarisation de l’emploi, une instabilité
du tissu économique et des changements de plus en plus rapides qui accroissent les risques de ruptures
et la prépondérance des transitions dans les parcours professionnels de chacun. D’où la nécessaire
identification et la compréhension de facteurs d’adaptation à de nouveaux environnements. On peut citer,
entre autre, le maintien et le développement des compétences collectives qui renvoient à la nécessité de
conserver voire d'accroître la performance organisationnelle (d'Arcimoles et Saulquin, 2008) au travers
de l’interdépendance qui existe entre les individus et les équipes (Zarifian, 1995). Il est en effet
indispensable de considérer que les compétences acquises sont amenées à s’éprouver au fil du temps
jusqu’à devenir parfois complètement obsolètes (Helfat et Peteraf, 2003). A la manière d’un produit,
Bouteiller (2000) pour les compétences individuelles et Helfat et Peteraf (2003) pour les compétences
stratégiques rappellent que les compétences suivent un cycle de vie (lancement, croissance, maturité et
déclin). Le cycle de vie des compétences stratégiques est à mettre en perspective avec celui des
concurrents qui exercent leur capacité d'imitation rendant incontournable leur renouvellement ou leur
recombinaison (Bueno Merino et Grandval, 2010). Désireux de s’inscrire dans ce contexte, notre
recherche s’intéresse à l’influence d’une politique d’intégration des nouveaux entrants sur la
transformation et donc le renouvellement d’une compétence collective. Plus précisément la
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Université de Printemps Tours 2015
65
Politique d’intégration des nouveaux embauchés et effets sur la question de la compétence collective : Le cas SNCF Infrastructure
Franck Brillet & Jean-françois Garcia
problématique de cette recherche s’intéressera au fait de savoir quelle(s) influence(s) peu(ven)t avoir une
politique d’intégration des nouveaux embauchés sur la transformation d’une compétence collective.
Afin de répondre à cette problématique nous avons considéré utile de présenter le cadre théorique et
méthodologique qui sous-tend notre analyse (1.). Une étude empirique a ensuite été menée auprès
d’une grande entreprise : la SNCF Infrastructure. En effet cette entreprise et cette branche en particulier
fait face aux éléments de contexte tels qu’on a pu les décrire précédemment (problème d’adéquation
entre besoins en compétences et ressources disponibles en interne mais également en externe ; volonté
de répondre aux forts besoins en recrutement par l’embauche de nouveaux salariés ; nécessité de mettre
en place des dispositifs de GRH destinés à intégrer ces nouveaux arrivants afin de concourir à leur
fidélisation mais également à développer une compétence collective indispensable au fonctionnement de
cette branche). Notre étude s’est attachée à une population en particulier, celle des opérateurs (collège
exécution) appartenant à SNCF Infrastructure Maintenance et Travaux (Territoire de production
Atlantique). Dans ce cadre, 48 personnes ont été interrogées au travers d’entretiens semi-directifs et une
double analyse de contenu nous permet de présenter des résultats sur cette question de l’influence de la
politique d’intégration sur la création et/ou la transformation d’une compétence collective (3.). Ces
résultats sont ensuite discutés, ce qui nous a permis d’identifier les principaux apports et limites de notre
étude (4.).
1. Cadre théorique
Le cadre théorique s’attache à présenter dans un premier temps (1.1) la pratique de l’intégration, objet
central de notre recherche. Dans un deuxième temps il nous a semblé intéressant au regard de notre
problématique d’identifier un cadre qui permettait aux entreprises de répondre aux évolutions de leur
environnement afin d’envisager un renouvellement de compétences mais également la possibilité de
création de compétences nouvelles. C’est la capacité d’absorption qui nous a semblé intéressante dans
ce cas (1.2). Le cheminement de notre réflexion nous a ainsi conduits, dans un troisième temps, à
aborder le troisième élément important de cette recherche, celui de la compétence (1.3). Deux types de
compétences seront abordés et nous permettrons de comprendre que si par le recrutement, une
entreprise souhaite disposer de compétences individuelles spécifiques lorsqu’elle s’intéresse à
l’intégration de ces nouveaux arrivants (via une politique d’intégration aboutie), elle va produire une
transformation sur ces compétences en compétence collective.
1.1. L’intégration : une pratique RH à part entière
L’intégration des nouveaux entrants est considérée comme une étape majeure des politiques d’emploi et
de formation (Peretti, 1994) et par extension, il est admis que « la réussite d’un recrutement se joue à
50% en amont et à 50% en aval » (Lacaze et Perrot, 2010, p. 33). Le processus d’intégration, qui ne doit
pas être confondu avec la période d’essai (qui vise à vérifier l’adéquation entre contributions requises par
le poste et contributions atteintes par le nouvel arrivant), caractérise ainsi la partie aval du recrutement.
L’intégration renvoie au temps nécessaire à la maîtrise technique du poste (Dufour et Lacaze, 2010), ce
qui implique la mise en place d’un processus d’accompagnement. Ce processus est important puisque
l’entrée dans une organisation est souvent marquée par de nombreuses incertitudes. En effet, il peut
exister un décalage entre les attentes des responsables opérationnels et celles des nouveaux
embauchés (Fourmy, 2012). Pour prévenir ce type de situation potentiellement à risque, l’organisation
est amenée à concilier des intérêts parfois divergents autour d’objectifs à la fois organisationnels
(performance, productivité, conformité aux valeurs…) et individuels (transmission du savoir, désir
d’apprentissage, équilibre vie privée vie professionnelle…). En ce sens, il peut être particulièrement
éclairant de chercher à identifier plus précisément comment peut se concrétiser cette adéquation
(tableau 1.1) :
Tableau 1.1 : Besoins individuels en adéquation potentielle avec les objectifs des entreprises (Lacaze et Perrot, 2010)
Besoins des nouveaux recrutés
Objectifs des entreprises
Accompagnement de l’apprentissage
Rendre opérationnel, former au métier
Développer la performance au travail
Créer un réseau (nouveaux, anciens)
Faire connaître la nouvelle génération aux managers
Développer la confiance
Renforcer la cohésion
Faire connaître et comprendre l’entreprise
Susciter l’adhésion
Favoriser le sentiment d’appartenance
Sensibiliser à la dimension groupe
Accès à l’information nécessaire
Soutien, solidarité
Sentiment d’être accueilli, de pouvoir rencontrer les gens
Ambiance de travail
Connaître et comprendre l’entreprise
(ex : culture)
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Université de Printemps Tours 2015
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Politique d’intégration des nouveaux embauchés et effets sur la question de la compétence collective : Le cas SNCF Infrastructure
Franck Brillet & Jean-françois Garcia
Ces mêmes auteurs (2010) soulignent que la qualité des relations intergénérationnelles, et plus
spécifiquement celle entre juniors (génération Y) et seniors (baby-boomers), peut impacter la réussite du
processus d’intégration. Précisons que ces dernières années, le législateur est intervenu pour inciter les
entreprises à embaucher des personnes de plus de 50 ans (ex : la loi du 1er janvier 2010 relative à
l’accord senior). D’autres auteurs (Kammeyer-Mueller et al., 2013) insistent quant à eux sur le rôle des
interactions interpersonnelles et plus particulièrement sur l’importance du soutien des managers et des
collègues de travail envers les nouveaux. Dans ce cadre, un accompagnement continu (avec une
période d’ajustement initial de 90 jours) associé à un comportement proactif desdits acteurs est de nature
à faciliter l’intégration.
Non seulement le processus d’accompagnement doit permettre d’anticiper et de prévenir des situations
de stress et/ou d’incertitudes susceptibles de se manifester lors des premiers jours mais il peut aussi
constituer une source à part entière de renouvellement des compétences. Selon la taille de l’entreprise,
sa culture ou encore son style de management, le plan d’intégration peut revêtir différentes formes :
remise du livret d’accueil, visite de l’entreprise, séminaire d’intégration, formations, parrainage ou encore
tutorat (Hulin, 2007). La période d’intégration peut alors être qualifiée d’« étape clé étant donné qu’elle a
pour finalité la réalisation du travail par le nouveau salarié, l’intégration de la culture de l’organisation et
l’évolution de l’identité professionnelle des individus concernés » (Hulin, 2007, p. 9).
1.2. La capacité d’absorption
Afin de renouveler les compétences, l’organisation doit être en capacité de repérer et d'assimiler en
dehors de l'organisation de nouvelles heuristiques et de les exploiter (Teece, 2007). D’où la nécessité
pour la firme de développer sa capacité d’absorption (Cohen et Levinthal, 1990). La faculté des
nouveaux entrants à contribuer au renouvellement des compétences dépend d’une multitude de facteurs,
à commencer par les pratiques managériales. A titre d’exemple, les rapports d'étonnement peuvent être
utilisés pour questionner la pertinence et l'efficacité des routines existantes dans l'entreprise.
Cohen et Levinthal (1990) définissent la capacité d’absorption comme « l’aptitude à reconnaître la valeur
de l’information nouvelle, à l’assimiler, et à l’appliquer à des fins commerciales » (p. 128). Ce concept
n’est pas sans lien avec les enjeux RH puisqu’il renvoie à la capacité pour une organisation à apprendre
et à résoudre les problèmes (Kim, 1998). Une organisation apprend « lorsqu’elle acquiert de l’information
sous toutes ses formes, quelqu’en soit le moyen (connaissances, compréhensions, savoir-faire,
techniques et pratiques) » (Argyris et Schön, 1978). De manière plus séquentielle, Zahra et George
(2002) représentent la capacité d’absorption comme un ensemble de routines et de processus
organisationnels par lesquels l’organisation acquiert, assimile, transforme et exploite la connaissance
dans le but de produire une capacité organisationnelle dynamique. Il appartient alors à la firme de
démontrer sa capacité à accéder à la connaissance externe. Pour parvenir au résultat escompté, certains
déterminants apparaissent nécessaires : encourager le partage de connaissances, développer l’aptitude
à transformer et à intégrer la connaissance externe en vue d’améliorer les compétences de base
(Daghfous, 2004). Dans ce cadre, la culture de l’organisation apparaît comme une caractéristique
essentielle de l’efficacité du transfert organisationnel (Kedia et Bhagat, 1988) dans le sens où les cultures
organisationnelles ne sont pas sans impact sur l’apprentissage et le changement dans l’entreprise
(Levinson et Asahi, 1995). Au final, plus les organisations développent leur capacité d’absorption, plus
elles paraissent en mesure de dégager des bons résultats, aussi bien en termes d’innovation que de
développement de nouveaux produits (Zahra et George, 2002). Ces firmes se caractérisent par une
grande flexibilité et une propension certaine à reconfigurer leurs compétences en fonction des enjeux
stratégiques.
1.3. Le cadre de la compétence
Du développement des compétences individuelles…
La définition de la compétence individuelle (CI) ne fait pas consensus et pourtant celle-ci est perçue
comme le « pivot de la gestion des ressources humaines » (Pichault et al., 2000, p. 128). Les approches
du MEDEF (élaborées lors des journées de Deauville en 1998) tout comme les travaux de nombreux
chercheurs en gestion des RH permettent de mettre en évidence le caractère hétérogène de la CI et de
stabiliser des éléments de définition autour du triptyque savoir (connaissances), savoir-faire (maîtrise
technique) et savoir-être (aptitude relationnelle) (Courpasson et al., 1991 ; Durand, 2000). Le Boterf
(2006, p. 97) y ajoute un quatrième facteur, celui du « savoir-agir », c’est-à-dire, la capacité à « agir et de
réussir avec compétence dans une situation de travail (…). Etre compétent, c’est mettre en œuvre une
pratique professionnelle pertinente tout en mobilisant une combinatoire appropriée de ressources (savoir,
savoir-faire, comportement, mode de raisonnement…) ». De son côté, Retour (2005) propose une
typologie de la CI autour de quatre niveaux : les compétences requises par un emploi, les compétences
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détenues par un individu à un instant T, les compétences mobilisées par un salarié dans le cadre de sa
fonction et enfin, les compétences non encore exploitées (potentielles). Loufrani-Fedida et Saint-Germes
(2013, p. 17) soulignent que les compétences issues du 4ème niveau « ne sont pas clairement définies »
mais « elles sont souvent envisagées comme étant transversales, transférables, de prospective ». La
difficulté provient ainsi du fait que la mise en œuvre d’une CI ne serait pas toujours inhérente à une
situation de travail donnée. De ce fait, le salarié est appelé à détenir une pluralité de compétences qu’il
importe d’entretenir via un management et des pratiques RH adaptés (Dietrich et al., 2010). Ces
capacités d’adaptation, d’apprentissage et donc de renouvellement du stock de compétences impliquent
une réactualisation des processus RH tels que le recrutement et l’évaluation des performances. Elles
contribuent également à mettre en exergue l’importance de la notion d’employabilité, qui exprime « la
nécessaire maintenance des connaissances et des compétences, interrogeant leur « durabilité », voire
leur transférabilité vers un autre emploi » (Dietrich, 2010, p. 33). Pour notre part, si nous considérons que
l’exigence d’employabilité peut être associée à une compétence individuelle en tant que telle, nous
appréhendons le concept de CI à l’aune de la capacité d’un individu à mobiliser et à combiner à bon
escient des ressources en vue de satisfaire un objectif donné. Le lien entre performance et compétence
est donc étroit puisque celle-ci renvoie à une obligation de résultat (Segrestin, 2004). En effet, l’auteur
souligne que « la compétence s’efforce de saisir les capacités qu’une personne ou un groupe sont
susceptibles de mobiliser pour satisfaire aux exigences d’une mission ou pour le dire encore plus
nettement, pour parvenir à un résultat ». Il importe de « stimuler leur initiative en direction des buts qui
leur sont assignés ». De la même façon, Reynaud (2001) soutient que « la compétence dit que le salarié
a une obligation de résultat et pas seulement une obligation de moyens ».
...à leur transformation en compétence collective
Dynamisé par la dimension collective qui caractérise de plus en plus les activités dans les organisations,
le concept de compétence collective connaît un engouement croissant depuis les années 90. Bien que
certains auteurs comme Franchet (2004) ne croient pas en leur existence et que d’autres auteurs
choisissent de ne traiter que des compétences individuelles dans leurs référentiels (Retour, 2005), force
est de constater que le concept fait l’objet de nombreuses définitions impliquant différents champs
disciplinaires.
Ces définitions s'accordent sur deux éléments fondamentaux de la compétence collective (Retour et
Krohmer, 2006). Le premier associe ce concept à un savoir-faire opérationnel propre à un groupe de
travail donné. En conséquence, la performance obtenue ne peut ni être atteinte par un seul individu ni
être le fruit de l’addition des CI (De Montmollin, 1984 ; Wittorski, 1997 ; Dubois et Retour, 1999 ; Guilhon
et Trépo, 2000 et Michaux, 2003). Le second fait référence à la façon dont émerge une compétence
collective (CC) : celle-ci est le résultat d’échanges soit au sein d’un même groupe soit avec des
personnes extérieures mais néanmoins proches de leurs activités professionnelles. En pratique, ces
échanges sont l’occasion pour chacun des membres d’apporter sa contribution personnelle au résultat
(Pemartin, 1999 ; Dubois et Retour, 1999 ; Amherdt et al., 2000 ; Bataille, 2001 et Michaux, 2003). Il en
résulte que c’est en suscitant l’apprentissage collectif que le groupe de travail va produire de nouvelles
routines et résoudre des problèmes inédits. Par extension, le nouvel embauché, fort de son expérience
acquise à l'extérieur de l'organisation, est invité à participer à la recherche de solutions innovantes et à
se poser ainsi en acteur proactif. A ce titre, l’échange et la communication apparaissent comme des
déterminants incontournables (Arnaud, 2011). En vue de faciliter le repérage d’une CC, Retour et
Krohmer (2006) mettent en exergue quatre attributs : le référentiel commun (représenter de manière
identique un travail à effectuer), l’engagement subjectif (exercer une démarche coopérative), la mémoire
collective (confronter ses interprétations en vue de résoudre un problème) et le langage partagé
(élaborer son propre dialecte). De manière complémentaire, Boreham (2004) identifie les trois critères
suivants : promouvoir un sens collectif, développer une base de connaissance collective et initier le sens
de l’interdépendance.
En parallèle, certains facteurs vont être davantage enclins à favoriser l’émergence d’une compétence
collective : certains sont plutôt attachés aux individus et d’autres à l’organisation. La première catégorie
fait référence aux interactions entre les individus (Krohmer, 2005) ou encore aux échanges entre salariés
d’un même service (Colin et Grasser, 2009). La seconde catégorie renvoie à la politique RH, au style de
management (Retour et Krohmer, 2006) mais aussi, aux artefacts et aux objets (Michaux, 2005 ; Caroly
et Cholez, 2007 ; Richebé, 2007).
2. Méthodologie de la recherche
Dans le cadre de notre recherche doctorale, nous avons réalisé une étude qualitative auprès
d’opérateurs de maintenance issus de l’Infrapôle Centre du Territoire de production Atlantique
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appartenant à la Branche Infrastructure de SNCF. Plusieurs raisons expliquent le choix de ce terrain.
Depuis quelques années maintenant, la branche doit faire face d’une part, à de nombreux départs en
retraite, d’autre part, à un fort accroissement du plan de charge et enfin, l’entreprise a la particularité de
disposer de métiers à la fois très diversifiés (multiplicité des situations de travail, apprentissage de longue
durée) et spécifiques (activité ferroviaire, prépondérance de la sécurité…). Au regard de ce contexte, la
politique d’intégration des nouveaux embauchés revêt une importance singulière et constitue un axe RH
majeur pour l’entreprise. C’est ainsi que nous examinerons les caractéristiques des participants avant de
présenter la procédure suivie.
2.1. Participants
Le collège exécution regroupe quatre métiers : opérateur caténaire, opérateur Signalisation Electrique
(SE), opérateur Signalisation Mécanique (SM) et opérateur voie. La direction de l’entreprise a souhaité
privilégier le collège exécution plutôt que le collège cadre dans la mesure où aucune étude n’avait
jusqu’à présent été menée pour mesurer la pertinence et l’efficacité de sa politique d’intégration.
Précisons que sur ces cinq dernières années, 78 personnes ont été embauchées soit 34% d’opérateurs
voie, 32% d’opérateurs SE, 21% d’opérateurs caténaire et 13% d’opérateurs SM. Cette proportion a été
respectée pour les 48 entretiens semi-directifs qui ont été nécessaires pour parvenir à la saturation
théorique (Glaser et Strauss, 1967) et accroître ainsi la validité interne de notre recherche. L’ancienneté
des agents devait être comprise entre 6 mois et 5 ans. Cette échelle tient à deux principales raisons :
d’une part, les métiers en question nécessitent un apprentissage de plusieurs années (interventions
variées, distinctes selon le secteur d’affectation, allongement des cycles de maintenance…), d’autre part,
nous avons souhaité analyser les données à l’aune du critère de l’ancienneté. Rappelons que la période
d’intégration est censée ne pas être terminée tant que le nouveau collaborateur ne maîtrise pas encore
techniquement son poste (Dufour et Lacaze, 2010).
2.2. Procédure
Cette étude s’est concentrée sur trois objectifs : retrouver les éléments issus de la théorie, explorer le lien
entre intégration et transformation d’une compétence collective et identifier les éléments propres au
terrain destinés à enrichir la littérature. Après avoir fixé préalablement des rendez-vous avec les
intéressés, les entretiens ont été réalisés en face à face et sur le lieu de travail. Le temps consacré aux
entretiens a varié de 35 minutes à 2 heures 20 avec une moyenne de 1 heure. Ceux-ci ont été
enregistrés à l’aide d’un dictaphone puis retranscrits intégralement et ce, avec l’accord des salariés. Les
principaux thèmes abordés ont été les suivants : les caractéristiques de l’intégration (exemple de
question : selon vous, que recouvre la notion d’intégration ?), le déroulement de l’intégration (ex :
comment s’est déroulé le processus d’intégration ? Le cas échéant, quelles ont été les différentes
étapes ?), le contenu de l’apprentissage (ex : comment les formations sont-elles organisées ? De quelle
manière la théorie - issue des formations dans les centres SNCF - s’articule-t-elle avec la pratique - dans
les brigades - ?), le suivi opéré par la hiérarchie (ex : est-ce que le processus d’intégration formalise un
suivi et si oui, lequel ?), le comportement des différents acteurs (ex : dans le cadre de votre
apprentissage, pourriez-vous préciser le rôle de chaque acteur ?), la perception globale des agents sur le
processus d’intégration et de ses effets sur les compétences collectives (ex : quel regard portez-vous sur
ce processus ? Avez-vous connu des difficultés et si oui, lesquelles ? Auriez-vous des suggestions
d’amélioration et si oui, lesquelles ? Est-ce que la façon dont vous avez été recruté - avant, pendant et
après – a été importante pour expliquer le fait de rester dans cette entreprise ?).
3. Résultats
Les résultats obtenus à l’issus de notre étude qualitative peuvent être regroupés en six thèmes : la
perception des nouveaux embauchés sur les objectifs d’une politique d’intégration (3.1), un
environnement spécifique (3.2), la transmission du savoir (3.3), le suivi de l’intégration (3.4), les formes
d’interaction (3.5) et enfin, l’instauration d’une « nouvelle culture » (3.6).
3.1. L’intégration et les attentes individuelles
L’entrée organisationnelle n’est pas un moment comme un autre et à ce titre, elle génère fréquemment
chez le nouvel entrant de l’angoisse voire du stress. Au regard de ce changement dans la vie des
individus, on peut s’interroger sur leurs attentes vis-à-vis des premiers jours. Pour eux, l’expression
« s’intégrer » renvoie unanimement à la faculté de s’immiscer dans une équipe et de se faire accepter
par le groupe. Les relations humaines, l’ambiance de travail, l’écoute, sont à la base d’une bonne
intégration. A défaut de ces critères, ils reconnaissent que l’intégration serait bien plus compliquée,
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notamment si « un ancien ne répond pas à une demande d’information » (Opérateur caténaire). En
d’autres termes, s’intégrer, c’est avant tout « s’intégrer socialement » (Opérateur caténaire) puisque
« comme on va passer une bonne partie du temps ensemble, autant que cela se passe bien »
(Opérateur SE). Au-delà du relationnel, certains admettent que l’intégration, c’est aussi « apprendre le
métier » (Opérateur voie) et « être sérieux dans le travail » (Opérateur caténaire).
3.2. Les déterminants d’un environnement spécifique
Certains nouveaux embauchés n’hésitent pas à parler d’« esprit SNCF » dans le sens où « c’est une
façon de penser, c’est un groupe, c’est une famille. C’est plus une relation de compagnons de travail »
(Opérateur voie). D’où un sentiment d’appartenance à l’entreprise largement répandu parmi les
nouveaux arrivants. Ce bien-être n’empêche pas l’acceptation de certaines contraintes liées aux
exigences de sécurité. En effet, il importe de « tout noter » (Opérateur caténaire) de manière à assurer la
traçabilité des opérations. C’est le corollaire de la sécurité, « le mot principal de la SNCF ; sécurité, que
ce soit pour les usagers ou pour les agents qui travaillent sur les voies » (Opérateur SM). L’existence de
collectifs de travail est également une caractéristique organisationnelle : « ici, ce n’est pas comme dans
le privé, c’est plus collectif, c’est-à-dire que quand vous avez un problème, les gens vont vous aider »
(Opérateur SE). L’apprentissage nécessite du temps et a fortiori de l’expérience, car « il y a beaucoup de
matériels, beaucoup de technologies différentes » (Opérateur SE) d’autant qu’ « il ne suffit pas de suivre
les procédures » (Opérateur SM), lesquelles peuvent parfois être difficiles à appréhender pour les
nouveaux puisque « tout est en abréviations » (Opérateur voie). Précisons également que dans le
système scolaire français, il n’existe pas de cursus qui forme aux métiers de SNCF, d’où l’importance
des centres de formation interne à l’entreprise. Comme le souligne un nouvel embauché « même au
niveau électrique, la SNCF a ses propres schémas, ses propres symboles ; même si on est un électricien
de formation comme moi, ils nous disent d’emblée « surtout, t’oublie tout ce que tu as vu » » (Opérateur
SE).
3.3. La transmission du savoir et son organisation
Une fois recrutés, une journée d’accueil attend les nouveaux arrivants. Dès le premier jour, ils sont réunis
au siège de l’établissement pour assister à une présentation de l’entreprise et du métier. Par la suite, ils
sont amenés à suivre des formations internes qui sont consignées dans un livret d’apprentissage, pour
une durée moyenne d’environ 15 mois. Chaque formation est sanctionnée par une évaluation. Celle-ci
s’effectue sur la base de la grille SAMI (S pour Satisfaisant, A pour Acceptable, M pour Moyen et I pour
Insuffisant). La validation d’un module est conditionnée à l’obtention d’un « S » ou d’un « A ». Si le
salarié obtient un « M », il doit alors se soumettre à un nouveau contrôle de connaissance exercé sur son
lieu de travail par son directeur de proximité. Un « I » oblige le salarié à retourner en formation. En cas
de réussite à ces examens une carte d’habilitation est remise au salarié. A noter que certains modules ne
donnent pas lieu à une habilitation, en l’occurrence ceux qui ne délivrent pas d’informations
spécifiquement sécuritaires.
La transmission du savoir n’est pas exclusive aux formateurs des centres de formation SNCF mais
implique d’autres acteurs, à commencer par le référent et les collègues de travail. En effet, chaque
nouvel entrant se voit attribuer un référent qui a notamment pour mission « de vous expliquer comment
ils font le travail » (Opérateur SE). Or, dans certaines brigades, le référent « c’est toute l’équipe »
(Opérateur caténaire). En effet, les collègues de travail participent également au transfert de
connaissance. Ce rôle peut parfois prêter à confusion dans le sens où « il peut y avoir des différences
entre la théorie et la pratique sur le terrain (…), par exemple, les chefs d’équipe ont d’autres méthodes
parce que ça va plus vite par exemple » (Opérateur caténaire). Il en résulte qu’« en formation, ils nous
reprennent sur les mauvaises habitudes prises sur le terrain » (Opérateur caténaire). Si la pluralité
d’acteurs dans le processus d’apprentissage peut poser question, les nouveaux embauchés considèrent
que les différentes sources de transmission du savoir sont complémentaires. Il apparaît ainsi que les
formations contribuent à donner du sens au travail. C’est d’autant plus important que les anciens sont
parfois partis à la retraite sans avoir eu le temps nécessaire pour transmettre l’ensemble de leur savoirfaire. En conséquence, « toutes les petites particularités ou les dérangements, on va mettre 2 heures à
chercher alors qu’avec les anciens, cela aurait été plus rapide, peut-être 15 minutes. Celui qui a 10 ans
de boîte ne connaît pas tout. C’est tellement vaste » (Opérateur SE). Par ailleurs, « comme dans les
guides il n’y a pas tout » (Opérateur SE), ils estiment que la perte de savoir-faire est bien réelle et qu’ils
devront s’adapter à cette situation.
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3.4. Le suivi de l’intégration
Le suivi de l’intégration est assuré par deux principaux acteurs : le référent et le directeur de proximité
(DPX). Le guide du référent, document interne à l’organisation, nous renseigne sur l’importance qui est
attachée à cette fonction :
● Permettre la bonne intégration du nouvel embauché dans l’entreprise et plus particulièrement dans son
équipe de travail ;
● Aider le nouvel embauché à comprendre l’organisation de l’entreprise et sa culture ;
● Accompagner le nouvel embauché dans son parcours de formation ;
● Aider le nouvel embauché à appréhender la culture de la sécurité.
En outre, pendant la durée de la période d’essai (1 an pour les cadres permanents, 3 mois pour les
contractuels), des entretiens trimestriels sont organisés par le DPX. Lors de ces entretiens « notre chef
nous demande comment ça se passe au niveau du travail, il nous donne aussi des objectifs pour que l’on
cherche un peu de notre côté et puis, on fait le point sur les formations qu’on a faites, les résultats et
comment ça s’est passé » (Opérateur SE). Selon les brigades, le référent peut être amené à assister à
ces réunions périodiques qui impliquent de remplir un document dédié. Il est demandé au responsable
hiérarchique d’analyser les éventuels écarts avec les objectifs initiaux et d’évaluer le nouvel arrivant en
fonction d’items prédéfinis et d’une échelle de mesure (non concerné par l’item, ne répond pas aux
exigences, répond aux exigences, répond au-delà des exigences). En fin de circuit, la fiche d’évaluation
doit être signée par le dirigeant d’unité opérationnelle (DUO). Précisons qu’au terme des neuf premiers
mois l’entretien est couplé à une visite médicale. C’est au cours de cet entretien que le DPX « nous
valide ou ne nous valide pas le commissionnement » (Opérateur SE). En effet, lorsque les exigences de
la période d’essai sont satisfaites, l’agent est alors « commissionné ».
3.5. Les formes d’interaction
Quotidiennement, le nouvel embauché est en prise à diverses formes d’interaction. Celles-ci reposent sur
deux principaux objectifs :
● La recherche d’information : s’ils reconnaissent qu’il est nécessaire d’être « curieux » pour inciter leurs
collègues de travail à transmettre leur savoir-faire, ils soulignent également que « lorsque l’on demande
un renseignement, il n’y a jamais de hasard, on sait à qui on le demande. Certains collègues sont
polyvalents, d’autres ont leurs spécificités, tout dépend où ils ont bossé » (Opérateur voie). Néanmoins,
la possession du savoir-faire ne leur apparaît pas comme une condition suffisante. En effet, certains ne
sont pas « pédagogues du tout, alors je préfère aller poser ma question à mes deux autres collègues »
(Opérateur voie).
● Le partage d’information : il n’est pas rare que les formateurs issus des centres de formations leur
recommandent de « faire une piqure de rappel » au sein de leur brigade respective. En effet, « les plus
anciens ont appris d’une manière mais nous, en allant à l’école, on va peut-être apprendre une autre
manière qui est plus au goût du jour, donc, en arrivant sur le terrain, on va lui expliquer comment nous on
fait. Lui, ça va lui apprendre d’autres choses » (Opérateur SM). La demande peut aussi émaner des
collègues eux-mêmes. Par exemple, « parfois, ils nous disent « ah, tu as fait cette formation-là, tu te
souviens de la côte ? », ça évite de regarder dans les bouquins » (Opérateur voie). Enfin, certains
nouveaux embauchés ont la volonté de transmettre leurs connaissances dès qu’ils en ont l’opportunité.
A tout moment, les interactions peuvent générer un transfert de savoir-faire. « Encore hier, j’ai appris des
choses que je ne savais pas. C’était un réglage sur un aiguillage et je ne savais pas du tout comment on
faisait. Donc, j’ai un collègue qui m’a montré et il m’a dit « essaie de faire de l’autre côté », tout en restant
avec moi pour voir comment je faisais. Il pouvait me reprendre si je faisais une erreur » (Opérateur SM).
Néanmoins, les impacts positifs des interactions peuvent parfois être relativisés dans le sens où « les
anciens ont des acquis et ils ont du mal à modifier certaines choses, ils ne réfléchissent même plus à la
façon de faire » (Opérateur SE). Il en résulte que les habitudes associées à une certaine résistance au
changement notamment des plus anciens ont tendance à peser négativement sur l’efficacité des
interactions en termes de renouvellement des compétences collectives.
3.6. L’instauration d’une nouvelle culture
Avec la réforme ferroviaire en cours qui prévoit la libéralisation des marchés domestiques de voyageurs
à partir de 2019, l’entreprise est en mutations. Pour les nouveaux entrants, les évolutions qui en
découlent reposent sur trois principales caractéristiques : (1) une plus grande traçabilité : comme le
souligne un nouvel agent, « pour travailler, il faut être en sécurité. Or, ils n’étaient pas habitués à autant
de papier. Il y a beaucoup plus de paperasse » (Opérateur voie) ; (2) une meilleure productivité :
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préparer l’entreprise aux enjeux de demain implique d’avoir « une nouvelle vision de l’avenir avec une
plus grande productivité, à essayer d’égaler le privé » (Opérateur SE). Les nouveaux admettent que pour
certains agents déjà en place le changement peut être difficile puisqu’« on leur a toujours dit : « tu fais
ton travail, tu le fais bien, tu prends ton temps ». Maintenant, faire bien son travail ne suffit plus, et puis il
y a aussi une certaine rentabilité à avoir » (Opérateur SE) ; (3) un élargissement des périmètres de
travail : le rallongement des cycles de maintenance a conduit à reconfigurer les parcours. D’où la
nécessité pour les agents concernés de développer leurs compétences pour être en capacité d’intervenir,
le cas échéant, sur une installation dotée d’une nouvelle technologie.
Ces facteurs d’évolution ne sont pas sans conséquences. Il apparaît ainsi que l’employabilité des
opérateurs constitue un enjeu de premier plan. De nouveaux besoins en compétences apparaissent. En
effet, « le métier va changer mais déjà aujourd’hui, il a changé parce qu’avant, ils faisaient tout.
Maintenant, il y a une entreprise qui va venir changer les traverses, une entreprise qui va venir faire un
passage à niveau, changer les rails (…). Mon nouveau rôle ? De la maintenance mais aussi beaucoup
d’encadrement d’entreprises extérieures » (Opérateur voie). A ces nouvelles aptitudes d’animation
s’ajoute la capacité « à gérer et à faire de la paperasse » (Opérateur voie). L’évolution des missions
impacte donc le contenu du portefeuille de compétences requis pour le poste. Au final, un équilibre n’estil pas en train de s’opérer entre les compétences purement techniques et les compétences
administratives et managériales ? Par ailleurs, ces évolutions témoignent aussi de la prégnance des
relations intergénérationnelles puisqu’à travers le déploiement de nouvelles compétences et au regard de
leur propre vécu professionnel, les nouveaux embauchés vont contribuer à véhiculer une nouvelle culture
d’entreprise.
4. Discussion
Cette recherche s’est proposé de mettre en exergue l’influence d’une politique d’intégration des
nouveaux embauchés sur la transformation d’une compétence collective. La discussion des résultats est
orientée autour de trois axes : la portée de la capacité d’absorption (4.1), le développement d’une
compétence collective et ses déterminants (4.2) et enfin, une mention des apports, limites et voies de
recherche futures (4.3).
4.1. La portée de la capacité d’absorption
Le nouvel embauché est supposé détenir des compétences en adéquation avec celles qui sont requises
pour le poste proposé. C’est pour cette raison qu’il a été embauché ; par conséquent, il est attendu de
l’organisation et des salariés déjà en poste qu’ils autorisent et facilitent le déploiement de ces
compétences sur le terrain. En filigrane de ce contexte, il s’agit d’établir la pertinence de la corrélation
existante entre capacité d’absorption, développement des compétences et apprentissage
organisationnel. De récents travaux (Baruel-Bencherqui et Kefi, 2014) proposent d’associer le concept de
la capacité d’absorption à l’apprentissage organisationnel. Selon ces auteurs, il ressort des apports de
certains travaux (Zahra et George, 2002 ; Lane et al., 2006) que la capacité d’absorption d’une firme
constitue une capacité dynamique qui doit être corrélée à un processus d’apprentissage. Ils en déduisent
que « la capacité d’absorption de l’apprentissage de nouvelles connaissances peut être comprise comme
une compétence possédée par l'entreprise », ce qui donne tout son sens à la théorie de la compétence.
En vertu de cette théorie, « l'entreprise doit apprendre à identifier et à générer (capacité d'absorption) la
création de nouvelles (individuelle / organisationnelle) compétences » (p. 58). Selon Loilier et Tellier
(2013, p. 365), l'apprentissage organisationnel peut être défini comme « le processus d'acquisition, la
mémorisation et la récupération de connaissances et de savoir-faire qui peuvent potentiellement
transformer le comportement de l'entreprise sur le long terme ». Au sein de ce processus, la gestion des
RH joue ainsi un rôle déterminant puisqu’elle est censée favoriser l'acquisition de connaissances et de
compétences (par exemple via le recrutement), la transmission de compétences au sein de l'entreprise
(ex : le mentorat) et le développement des compétences (par exemple via la formation et/ou l’intégration
des nouveaux embauchés). Dans ces conditions, l’apprentissage organisationnel dépend de la capacité
d’absorption (Kim, 1998), qui elle-même dépend de certains facteurs. Par exemple et comme le souligne
Dali (2008), l’expérience professionnelle accumulée au sein d’une même entreprise (dont l’ancienneté
constitue un cadre de référence) peut être de nature à accentuer les résistances au changement et donc
entraver l’émergence d’une capacité d’absorption individuelle. Cette résistance se vérifie principalement
pour les salariés les plus anciens qui se sont habitués au fil des années à certaines pratiques de travail.
Les résultats de notre recherche confirment cette position : les nouveaux embauchés sont régulièrement
confrontés à certaines barrières psychologiques notamment lorsqu’ils estiment nécessaire de partager un
nouveau savoir qui découle le plus souvent de ce qu’ils ont appris dans les centres de formation SNCF.
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La difficulté à adopter de nouvelles pratiques témoigne d’une capacité d’absorption individuelle
insuffisante. Il ressort également que le travail en groupe n’est pas un élément toujours déterminant pour
renforcer cette capacité d’absorption individuelle puisque l’apport du collectif de travail sur le
développement des compétences collectives ne peut être généralisé à toutes les brigades. Il appartient
donc à l’organisation (via la capacité d’absorption organisationnelle) d’inciter les salariés déjà en poste, à
travers notamment le management de proximité, à renouveler leurs compétences. Cette exigence peut
par exemple se traduire par la mise en place de routines destinées à organiser le partage des
connaissances. Ces interactions formelles (communautés de pratique…) interviendraient ainsi en
complément des interactions informelles. En d’autres termes, pour asseoir sa capacité d’absorption, la
firme doit être en mesure d’exploiter à bon escient les connaissances externes. Pour ce faire, l’entreprise
doit être compétente pour développer les interactions nécessaires à la création de nouvelles
connaissances (Baruel-Bencherqui et Kefi, 2014).
4.2. Le développement d’une compétence collective et ses déterminants
Il ressort de ces entretiens semi-directifs que les nouveaux embauchés ont davantage l’impression de
participer au maintien des compétences qu’à leur développement. Au-delà de procurer de la main
d’œuvre supplémentaire, leur rôle serait donc d’éviter une déperdition du savoir. Cette interprétation
mérite d’être relativisée et surtout complétée. En effet, avec la présence des nouveaux entrants qui ont
acquis au fil du temps un savoir et un savoir-faire dans les centres de formation, l’équipe va être amenée
à « combiner les ressources en situation afin de « fabriquer » du collectif » (Defélix et al., 2014, p. 39).
Ce style de gestion que l’on peut qualifier de participatif vise à « stimuler la capacité d’un groupe à mieux
fonctionner au travail qu’on pourrait nommer « compétence collective » alors qu’elles [les entreprises]
n’utilisent pas formellement cette expression » (Defélix et al., 2014, p. 39). Par conséquent, nous
pouvons considérer que l’entreprise établit un lien plutôt implicite et indirect entre performance et
compétence collective. De plus, avec l’instauration progressive d’une « nouvelle culture d’entreprise »
dont participe activement les nouveaux arrivants, le développement de ces nouvelles CC s’inscrit bien
dans une logique de performance : meilleure productivité, accroissement de la rentabilité. Cet
environnement professionnel, qui est propice au travail en groupe, aux interactions et à la solidarité,
concoure à susciter tout à la fois un langage commun, un référentiel partagé, une mémoire collective et
un engagement subjectif (Retour et Krohmer, 2006). Les deux derniers attributs apparaissent comme la
conséquence directe des retours de savoir qui se sont en quelque sorte institutionnalisés dans les
brigades notamment lorsque les nouveaux recrutés reviennent de formation. Pour les salariés déjà en
poste, l’engagement subjectif, c’est-à-dire, la capacité pour un groupe de travail à inventer en
permanence son organisation (Dubois et Retour, 1999), fait écho à l’acquisition d’une certaine
employabilité. Précisons que la question de son articulation avec les compétences individuelles (dont le
développement est à la base de la constitution des CC) fait actuellement débat et n’est pas encore
tranchée (Loufrani-Fedida et al., 2014). Pour notre part, nous partageons la vision de Loufrani-Fedida et
al. (2013) qui se prononcent en faveur d’une nouvelle méta-compétence, le savoir évoluer. Cette position
semble caractériser notre société contemporaine marquée par un environnement en perpétuelle
évolution et qui exige un renouvellement des CI afin d’éviter leur obsolescence. Dans cette logique,
l’employabilité en tant que CI impose d’être évaluée et participe ainsi à la performance organisationnelle.
A cet effet, notre terrain de recherche renvoi davantage à « l’employabilité biographique » qui « porte sur
les attributs de l’individu, au sens de son portefeuille de dotation en capital, initiale et accumulée lors de
son parcours professionnel et personnel » (Loufrani-Fedida et al., 2014, p. 9). Dans le sens où ce qui
compte ici ce sont les compétences détenues, leur mise en œuvre revient à combiner les ressources de
manière à répondre à des situations de travail aussi nombreuses que diverses. Les nouveaux entrants
ont même la conviction que « celui qui a 10 ans de boîte ne connaît pas tout. C’est tellement vaste, il y a
tellement de choses » (Opérateur SE). Dans ce cadre, la CC se rapproche plus des notions de
« concertive teams » et de « self-managing teams » (Barker, 1993 ; Bitencourt et Bonotto, 2010) qui
permettent l’autorégulation des collectifs de travail. Souvent peu habitués à ce type d’organisation, les
nouveaux embauchés apprécient l’autonomie qui leur est accordé en matière de gestion des tâches. En
effet, si le PAM (Plan Annuel de Maintenance) implique la réalisation de certaines tâches à échéances,
les équipes déterminent elles-mêmes l’organisation qui doit en découler ; ce qui contribue à assurer une
bonne ambiance de travail et au-delà, la convergence des intérêts entre les acteurs.
4.3. Apports, limites et voies de recherche
Sur le plan théorique, notre recherche tend à démontrer que la mise en place d’un processus
d’intégration constitue un facteur susceptible de transformer les compétences collectives et donc, de
contribuer à leur renouvellement. Néanmoins, certaines caractéristiques comme le secteur d’activité,
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l’environnement concurrentiel, la particularité de certains métiers ou encore l’âge de la nouvelle recrue
peuvent en limiter les effets. Ainsi, il semble essentiel de prendre en compte le caractère
multidimensionnel qui affecte le lien entre intégration et compétences. Lorsque Loufrani-Fedida et SaintGermes (2013) affirment que la firme « augmente les compétences du salarié grâce à la formation, à
l’issue d’un entretien qui permet de définir ses besoins », nous pouvons désormais avancer qu’il convient
de compléter cette affirmation en y ajoutant un autre outil RH : le processus d’intégration des nouveaux
embauchés. De la même manière, lorsque Colin et Grasser (2009) soutiennent que la CC perdure
malgré, voire grâce, au renouvellement de certains membres du collectif de travail, il ressort de cette
étude que l’intégration de nouvelles personnes, non seulement concoure à la maintenir, mais peut aussi
la transformer. Par ailleurs, dès lors que l’interdépendance entre les personnes et les équipes est
reconnue comme une condition de la performance des firmes (Zarifian, 1995), le savoir coopérer pourrait
constituer une nouvelle méta-compétence. Comme il s’agit d’une « responsabilité partagée », la mise en
œuvre d’un tel savoir implique de disposer d’« un environnement favorable » (Le Boterf, 2006), et
notamment d’une capacité d’absorption de nature à « favoriser les interactions nécessaires pour créer de
nouvelles connaissances » (Baruel-Bencherqui et Kefi, 2014). La connaissance étant considérée comme
la « principale source d’avantage concurrentiel » (Jansen et al., 2005)
Les limites de cette recherche peuvent tenir à la méthodologie choisie. S’il a été décidé de mener des
entretiens semi-directifs sur des nouveaux arrivants dotés d’une ancienneté variable (entre 6 mois et 5
ans), nous pouvons admettre qu’une étude longitudinale aurait pu constituer une solution alternative. En
ce sens, nous envisageons dans une recherche future de mettre en œuvre une telle méthodologie et
d’en comparer les résultats avec ceux présentés dans ce papier. En outre, une autre voie de recherche
future pourrait consister à s’intéresser à l’intégration des salariés dans un contexte de mobilité interne ou
à travers le prisme de métiers en tension.
Conclusion
Dans cette recherche, nous avons cherché à identifier l’influence d’une politique d’intégration des
nouveaux embauchés sur la transformation d’une compétence collective. La revue de littérature a permis
d’extraire différents facteurs qui permettent de construire cette relation diadique (intégration/compétence
collective). On identifie :
- des facteurs individuels : volonté de coopérer, l’affection unissant le groupe et les liens informels
et coopératifs (Mc Grath, 1984) et ;
- des facteurs organisationnels : le style de management, les pratiques de GRH et les interactions
informelles.
Notre analyse identifie ces facteurs comme de véritables leviers d’action(s) managériale(s). Il importe de
noter que les particularités inhérentes à SNCF Infrastructure influent également sur la politique de
l’entreprise : d’une part, les risques ferroviaires imposent la mise en place d’un processus
d’apprentissage, d’autre part, les missions demandées aux agents n’ont rien de commun avec d’autres
métiers, ce qui peut conduire à restreindre le développement de certaines compétences individuelles
(principalement en termes de savoir-faire) par voie externe. Toutefois, notre étude souligne la capacité
de l’organisation à transformer des compétences collectives existantes, c’est-à-dire, à combiner des
compétences individuelles (Bataille, 2001 ; Retour et Krohmer, 2006). En effet, les interactions
perceptibles entre les membres des collectifs de travail sont quasi permanentes, ce qui contribue à
élever le niveau en compétences individuelles des nouvelles recrues comme des salariés déjà en poste.
Au final, la création de nouvelles compétences collectives révèle une réelle dimension stratégique des
compétences (Retour, 2005) puisqu’elles sont censées apporter « un surplus de performance pour
l’organisation » en termes par exemple d’adaptabilité ou de bien-être au travail (Arnaud, 2014).
Néanmoins, la volonté de coopérer pour résoudre collectivement des problèmes (engagement subjectif ;
Retour et Krohmer, 2006) et les effets potentiellement positifs d’un groupe hétérogène (notamment en
terme de complémentarité des compétences) sur la diffusion de l’information (Colin et Grasser, 2009)
peuvent être impactés dans leur intensité par l’expression d’une forme de résistance au changement. Il
devient donc important de mener en parallèle de la politique d’intégration une gestion du changement ; la
formation ou l’accompagnement constituent alors de possibles réponses que la direction des ressources
humaines peut mettre en place. Ceci serait d’ailleurs de nature à renforcer la capacité d’absorption des
organisations concernées.
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Management responsable et bien-être au travail
Sylvie Brunet & Patrick Micheletti
MANAGEMENT RESPONSABLE ET BIENETRE AU TRAVAIL
Sylvie BRUNET
Professeure
KEDGE BUSINESS SCHOOL
Sylvie.BRUNET@euromed-management.com
Patrick MICHELETTI
Professeur
KEDGE BUSINESS SCHOOL
patrick.micheletti@kedgebs.com
Introduction
Parler de responsabilité sociale et sociétale des entreprises invite à s’interroger sur la notion de
management responsable et tout particulièrement son impact sur le bien-être au travail.
Nous nous attacherons donc d’une part à donner une définition du manager responsable en lien avec la
démarche plus globale de RSE dans l’entreprise et du bien-être au travail, puis d’autre part à mieux
cerner l’effet des pratiques managériales sur le bien-être des salariés.
A l’ère de la globalisation et du numérique, les entreprises cherchent à s’adapter et faire face à :
Une concurrence de plus en plus rude
L’absence de frontières géographiques et temporelles générées par les technologies numériques
Une masse d’informations exponentielle
La période de transition que nous sommes en train de vivre qui voit cohabiter des situations
paradoxales et contradictoires…
La notion de management responsable désigne donc un management qui doit collecter et coproduire
l’information, la trier ,la gérer et réguler un collectif tout en assurant une qualité de vie et de travail de ses
collaborateurs par la responsabilisation de chacun : un management centré sur l’humain, la cohésion
d’équipe , le sens qu’il convient de donner à toute équipe au travail .tout groupement d’individus,
dépendant les uns des autres et agissant selon des schèmes communs.
Etymologiquement, responsable vient du latin responsum, de respondere, répondre. Ainsi le manager
doit-il apporter des réponses aux questionnements multiples des salariés dont il est responsable. Il est du
reste confronté à une complexité croissante de ces attentes due notamment à la masse exponentielle
d’informations que le salarié doit trier de façon pertinente.
Un groupe de travail composé de membres de différentes grandes entreprises et piloté par la direction de
la RSE de Kedge Business School, « Le réseau du management responsable » a tenté de caractériser
ce qui pourrait être l’essentiel, voire l’essence même du manager responsable :
1) Le manager responsable a une triple vision :
- Une vision globale qui tient compte des impacts économiques mais aussi environnementaux et sociaux
de ses décisions
-Une vision partenariale qui intègre le dialogue avec toutes les parties prenantes
-Une vision à long terme qui sait prendre en compte les impacts à moyen et long terme de ses décisions
2) Le manager responsable incarne un certain nombre de valeurs :
- L’exemplarité
-L’ouverture
-Le courage
3) Les compétences essentielles du manager responsable en termes de savoir être sont notamment :
-la capacité à communiquer
-La bienveillance
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Management responsable et bien-être au travail
Sylvie Brunet & Patrick Micheletti
- La capacité à décider
En résumé les points vraiment importants qui émergent dans le comportement attendu du manager
« capable d’apporter des réponses » sont :
Une culture générale solide permettant une approche systémique du travail dans l’entreprise en
complément d’une culture technique très valorisée dans la culture professionnelle en France
Une réelle capacité à reconnaître la personne au sein de son équipe, à donner des clés de
lecture et de tri d’une information surabondante.
Au XIXème siècle, Tocqueville disait déjà : « les Français comptent toujours, pour se sauver, en un
pouvoir qu’ils détestent mais se sauver par eux-mêmes est la dernière chose à laquelle ils pensent »
Il est de plus en plus primordial que ceux qui dirigent des équipes incitent leurs collaborateurs à être
acteurs de leur propre parcours professionnel.
Une aptitude à permettre l’adhésion à des valeurs, des plus universelles telles qu’illustrées en
France par notre devise « Liberté Egalité, Fraternité » aux plus spécifiques à chaque environnement de
travail dès lors que ces valeurs intègrent la primauté de la personne dans son intégrité physique,
psychologique et spirituelle, représentée par l’action de chacun.
Le manager doit être porteur de valeurs et d’éthique : les questions de valeurs et d’éthique ne sont pas
nouvelles comme le montrent bien les interpellations portées par Thomas d’Aquin dès les XIIIe et XIVe
siècles qui posent que le bien de la partie doit être subordonné au bien du tout : « D’abord, la finalité propre
de l’espèce, celle de l’humanité, s’incarnera dans le bien de la société qui ne se réduit pas plus à la somme
des biens des individus que la société n’est elle-même réductible à la somme des individus qui la
compose.». Ce « bien » de la société, qui est porté par ce que nous appelons la RSE de nos jours, implique
aussi un rapport particulier à l’autre ici et maintenant, dans lequel, seule l’action solidaire que chacun à titre
individuel ou collectif développera, peut accroitre le bonheur du plus grand nombre.
La forte progression des demandes de responsabilisation, de développement soutenable a rendu cruciale la
capacité des individus et tout particulièrement des managers, à y répondre en adoptant un comportement
responsable. Il convient alors de définir et d’élaborer des plans de concertation et d’action permettant à
chacun de s’inscrire, d’une part, dans des objectifs communs (le pluriel sous-entendant la nécessité d’aussi
hiérarchiser ces objectifs), d’autre part dans des modalités de réalisation de ces objectifs et donc de suivi de
l’évaluation de la performance et la validation des résultats par la communauté.
Une vraie compétence pour répondre au défi de l’innovation, en faisant remonter toutes les
idées, en sachant ne pas oublier de faire connaître l'ensemble des actions.
Il est du devoir du manager responsable de proposer des solutions originales et de former des individus
capables de les porter et les mettre en œuvre.
Le monde du travail en métamorphose a besoin de la motivation de tous en tant qu’élément majeur dans
l'ensemble du dispositif de création. En effet, la création peut être vécue comme un échec à surmonter
ou comme un défi à relever avec des opportunités et des ouvertures pour ceux qui en sont à l’origine,
embarqués dans cette nouvelle aventure où le vaisseau a besoin d'un équipage solide et courageux. Ce
type de rupture organisationnelle crée une créativité des hommes mais aussi de nouvelles formes
d’intégration et de participation dans lesquelles chacun a désormais un rôle nouveau à jouer en fonction
du contexte. La gestion du changement est difficile du seul fait de l'incertitude à laquelle sont confrontés
les différents acteurs quel que soit leur rôle. Lorsque le besoin de changement devient nécessaire, la
force dominante peut agir pour maintenir l'organisation dans la situation antérieure. Pour cela, une des
clés de réussite passe par la configuration complète d'un nouveau schéma d'organisation à partir duquel
le réseau de l'entreprise va se configurer et s'adapter au-delà des difficultés conjoncturelles et
structurelles dans lesquelles intervient la création. C'est certainement l'incompréhension qui constitue le
piège principal, en particulier sur le fait qu'il n'y a pas d'explication stratégique définie et de vision claire
qui puissent être accessibles par l'ensemble des acteurs concernés. Pour contrecarrer cela, une
approche intellectuelle et pragmatique autant qu'une méthode d'organisation sont utiles pour formaliser
une dynamique puissante de changement, facteur de stabilité et d'acceptation : c’est bien là le
comportement attendu du manager responsable qui doit aider à rompre avec le passé et emporter
l'adhésion du plus grand nombre afin de créer une culture de solidarité par rapport à un projet qu'il désire
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faire avancer. L’innovation doit donc être en mesure de "réinventer" l’entreprise autour de processus
opérationnels mais aussi de la mobilisation des forces extérieures au projet qui concourent à sa réussite.
Or, l'organisation souffre souvent d'un manque de reproductibilité à long terme " le génie, c'est de durer
".Ce sont les structures qui génèrent les comportements des hommes en l'occurrence, en période de
création et de lancement, il est nécessaire de chasser les anachronismes liés à des situations de vie non
acceptables tels que l'individualisme de certaines personnes qui s'inscrit dans le cadre d'une société
déstructurée et qui n'apporterait en cas de succès que désorganisation et tiraillement internes au
moment où le besoin de cohésion se fait grandement sentir. Il convient alors d'apprendre à vivre
ensemble, comprendre avant de juger, connaître ce qui se faisait en bien ou moins bien pour apporter un
supplément, une innovation qui va caractériser l'ensemble du processus de création et par conséquent
apparaître comme une pièce maîtresse dans l'orientation globale en un signal fort. Dans ce contexte
particulier, il semble que la confiance mutuelle joue également un rôle important, en particulier par
l'instauration de liaisons nouvelles par les individus entre eux et les décideurs que l'on peut qualifier de
réseaux de performance et toujours en restant dans l’humilité.
Les pratiques managériales responsables, dans ce contexte de catalyseurs d’idées nouvelles, agissent
nécessairement sur le bien-être des équipes au travail, lui-même déterminant dans le niveau de
performance sociale et économique (que l’on ne devrait jamais opposer mais bien réunir comme deux
composantes liées de la performance globale).
Comment définir le bien-être au travail ?
L’accord national interprofessionnel du 19 juin 2013 sur la qualité de vie au travail et l’égalité
professionnelle, nous apporte des précisions intéressantes sur les éléments contribuant au bien-être au
travail, notamment en son article 1 qui définit la qualité de vie au travail :
« La qualité de vie au travail peut se concevoir comme un sentiment de bien-être au travail perçu
collectivement et individuellement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail,
les conditions de travail, le sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation,
l’égalité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué.
Ainsi conçue, la qualité de vie au travail désigne et regroupe les dispositions récurrentes abordant
notamment les modalités de mises en œuvre de l’organisation du travail permettant de concilier les
modalités de mises en œuvre de l’amélioration des conditions de travail et de vie pour les salariés et la
performance collective de l’entreprise. »
Le débat sur le bien-être social est complexe et relève d’un débat sur la société et ses finalités. Nous
proposons d’inverser la séquence usuelle qui part du bien-être individuel (sans toutefois le remettre en
question) pour aller vers une maximisation de la valeur humaine et atteindre, par une considération optimale
des résultats obtenus, dans le long terme le bien-être collectif. A l’inverse, il est indispensable de définir au
niveau concret de la vie de tout un chacun les objectifs collectifs qu’il se fixe dans sa vie quotidienne au
travail (la réalisation d’une mission en équipe, la conduite d’un projet, la création d’un processus, la formation
…) puis de définir les moyens à mettre en œuvre à travers une démarche d’action, un projet et une
organisation spécifique
Il convient donc de partir de besoins collectifs en tant que niveau à atteindre pour la communauté au travail
en précisant l’acceptabilité requise puis d’expliciter la forme d’organisation nécessaire en lien avec les
moyens à mobiliser. Sur cette base l’enjeu est d’assurer la pérennité et de se doter des normes de
reconnaissance afin que ceux qui vont en bénéficier puissent constater un réel progrès entre leur condition
de départ et l’état nouveau dans lequel ils se retrouvent. Cela implique alors de reconnaitre la nécessité de
dégager les périodes nécessaires pour répondre aux engagements pris et à prendre. Pour ce faire il faut
avoir les outils de pilotage qui assurent la cohérence entre les résultats et les objectifs affichés au préalable.
Il s’agit donc de définir la performance à obtenir et les moyens de l’évaluer. En ce faisant, la mobilisation
individuelle et collective autour d’un projet professionnel, est un élément central du bien-être au travail car
conditionnant la pérennité du projet et son ancrage dans la durée.
Certains économistes ont cherché à définir un nouvel indice de richesse complétant l’indice traditionnel
du PIB à l’échelle d’un pays, d’une nation. Ils ont ainsi tenté d’élaborer des méthodes d’analyse du bienêtre avec des critères dont on pourrait utilement trouver la traduction dans le monde du travail.
Une synthèse des principaux travaux menés en ce sens à un niveau mondial, met en exergue les points
suivants :
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Management responsable et bien-être au travail
Sylvie Brunet & Patrick Micheletti
ORGANISATION
OCDE
« Bien-être mondial »
TRADUCTION DANS L’ENTREPRISE
THEME/CRITERE
Salaires
Rémunération
Espérance de vie
Espérance d’emploi
Niveau d’études
Formation
Santé
Santé au travail
Taille
Taille de l’unité de travail
Qualité de l’environnement
Qualité de vie au travail
Sécurité personnelle
Sécurisation professionnelle
Inégalités femmes-hommes
Egalité femmes/hommes
Institutions politiques
Gouvernance
Capital naturel
ONU
« Inclusive Wealth Index »
(cf. Rapport 2013 sur le
bonheur mondial)
http://Inclusivewealthindex.o
rg
Commission européenne
intègre le SPI (Social
ProgCress Index)
INDICE GALLUPHEALTHWAYS
(2014)
Amartya SEN
(Nobel indien)
(1990)
Indice de développement
humain
Capital humain
Formation, GPEC
Une seule question : quel niveau de bonheur
ressentez-vous dans la vie ?
Niveau moyen de bonheur déclaré par les habitants
de 1à 10
Capacité d’une société à satisfaire les besoins de
base de ses citoyens (qualité et accès au système
de santé, au logement, à la sécurité…)
Capacité d’une société à construire les fondements
du bien-être de ses citoyens sur la durée
Quel niveau de satisfaction ressentez-vous
au travail ?
Capacité d’une société à donner à ses citoyens
l’opportunité de s’accomplir
Communiquer sur les réussites et valoriser les
bonnes pratiques
Le sens de sa vie
Capacité de l’entreprise à assurer un bon
niveau de santé au travail, aide au
logement…
Capacité de l’entreprise à construire une
organisation bienveillante, une vraie qualité
de vie au travail
Capacité d’une entreprise à donner à ses
employés l’opportunité de s’accomplir
Communiquer sur les réussites de son
équipe et valoriser les bonnes pratiques
Le sens
La santé
La santé au travail
Les relations sociales
Les relations sociales, le dialogue social
Le sentiment d’appartenance à la société
Le sentiment d’appartenance à l’entreprise
Le PIB par tête
Le revenu par salarié
L’espérance de vie
L’espérance d’emploi
Le niveau de formation
La formation
Les inégalités
La lutte contre les discriminations
Il pourrait ainsi être pertinent de chercher si des indicateurs de bien-être ou de bonheur dans un pays sont
susceptibles de jouer le rôle d’indicateurs avancés du bien-être au travail.
Des indicateurs tels que le niveau de santé au travail, la perception du sens ou de la lutte contre les
discriminations, du niveau de revenus au travail, le rapport entre temps individuel et temps pour les autres,
l’élévation du niveau de vie grâce à la formation …. sont autant d’éléments fondamentaux parfaitement
transposables et déterminants pour mesurer le niveau de bien-être au travail. Beaucoup de personnes
aujourd’hui sont en quête de sens, y compris au travail dont dépendra souvent leur niveau
d’investissement personnel.
Ce type d’indicateurs est de plus en plus pris en compte pour conduire une évaluation extra-financière de
l’entreprise ou l’organisation par l’utilisation d’outils classiques ou légaux (contrat, normes, turn-over,
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Management responsable et bien-être au travail
Sylvie Brunet & Patrick Micheletti
absentéisme, etc..) et méthodologiques (processus de sélection, filtrage, indicateurs, priorisation,
exclusion…) capables d’en donner une évaluation de la performance sociale et environnementale.
Mais tout ne peut et ne doit être mesuré. Tout ne peut être construit dans une logique utilitariste.
La différence entre les organisations en termes d’ambiance au travail, de motivation des employés est
rarement mesurable de façon quantifiable et totalement objective.
Et ce sont bien les pratiques d’un management responsable, capable d’intégrer le dialogue social avec
toutes les parties prenantes qui ont un impact sur son activité, de situer cette dernière dans un
environnement qui bouge, de s’adapter aux changements et d’accompagner les équipes dans ces
mutations , qui vont générer le plus haut sentiment de bien-être individuel et collectif au travail.
Ce management là doit être capable de comprendre les fragilités de l’humain, de créer une unité qui
n’est pas l’uniformité mais qui intègre les diversités autour de valeurs partagées pour apporter les
réponses à la quête de sens de ses équipes.
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Management responsable et bien-être au travail
Sylvie Brunet & Patrick Micheletti
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L’ancrage territorial socialement responsable à la lumière des rapports des banques commerciales alpha au Liban.
Mireille Chidiac El Hajj
L’ANCRAGE TERRITORIAL
SOCIALEMENT RESPONSABLE A LA
LUMIERE DES RAPPORTS DES BANQUES
COMMERCIALES ALPHA AU LIBAN.
Mireille CHIDIAC EL HAJJ
Université Libanaise
mireillehajj@hotmail.com
Résumé
L’objet de cet article est d’analyser les fondements de l’ancrage territorial et les enjeux de l’application du
développement durable, à la lumière des rapports des banques commerciales alpha au Liban. Dans ce
but, nous avons proposé, dans un premier temps, d’explorer le cadre conceptuel de la RSE et les enjeux
de l’ancrage territorial, et de dresser dans un deuxième temps, les pratiques d’actions différenciées
adoptées par la banque Libanaise, au sein du territoire libanais. Cet article souhaite de saisir l’influence
de l’ancrage territorial sur les pratiques de la banque libanaise. Les résultats de l’étude ont montré que
les actions déployées par les banques Libanaises en termes de RSE sont toujours divergentes, isolées
et hétérogènes. Toutefois, motivée par la volonté de valoriser son fort sentiment d’appartenance
territorial, la Banque Libanaise a introduit des pistes de réflexion nouvelles et des modes de
fonctionnement nouveaux, dans un contexte dynamique d’insertion de la RSE dans le territoire.
L’ancrage territorial pousse les banques à adopter une stratégie de responsabilité sociale de façon
volontaire, allant au-delà de leur responsabilité juridique. En outre, nos observations ont révélé que le
facteur affectif, fruit d’un enracinement historique de l’ancrage territorial, affecte la relation de la Banque
avec son environnement. Ce cadre crée une gouvernance territoriale particulière, bouleversant les rôles,
où la banque se substitue à un Etat, réduit à un simple observateur.
Mots-clés :
Ancrage Territorial-RSE-Banques Commerciales alpha Libanaises -Gouvernance territoriale.
Abstract
The purpose of this paper is to analyze the foundations of regional anchoring and the challenges of
implementing sustainable development, in light of the reports from alpha commercial banks in Lebanon.
Therefore, we initially proposed to explore the conceptual framework of CSR and the issues of regional
anchoring. In the second phase, we prepared the differentiated share practices adopted by the Lebanese
bank within Lebanese territory. This article aims to encapsulate the influence of regional anchoring on the
practices of Lebanese banks. The results of the study showed that the actions taken by the Lebanese
banks in terms of CSR are divergent, isolated, and heterogeneous. However, motivated by a desire to
enhance its strong sense of territorial affiliation, the Lebanese Bank introduced alternative mindsets and
new methods to integrate CSR within a dynamic context. Regional anchoring pressures banks to
voluntarily adopt a social responsibility strategy, beyond their legal responsibility. In addition, our
observations revealed the impact of the affective factor, a product of a historical integration of regional
anchoring, which affects the relationship between the Bank and its environment. This framework creates
a particular form of territorial governance, switching roles between the bank and the state, reduced to a
mere observer.
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L’ancrage territorial socialement responsable à la lumière des rapports des banques commerciales alpha au Liban.
Mireille Chidiac El Hajj
Keywords:
Territorial roots- CSR - Lebanese alpha Commercial Banks- Territorial Governance
Introduction
Dans un marché qui va en s’accélérant, quelles stratégies sont-elles adoptées par les entreprises
contemporaines, pour s’ajuster en permanence aux défis de l’environnement ? Pour survivre, pour rester
concurrentiel, il faut changer. Car « seules survivent les entreprises qui s’adaptent quasiment en temps
réel aux sollicitations de l’environnement » (Lebailly, 2007). Attirée par le concept de la RSEResponsabilité sociale des entreprises- qui lui était pratiquement inconnue, il y a une dizaine d’années, la
banque Libanaise est incitée à intégrer des pratiques nouvelles dans ses opérations, parce que la RSE
est avant tout une nouveauté et un outil de changement.
D’ailleurs ses points de convergence avec les objectifs de la banque sont nombreux, puisque la RSE est
un moyen pour renforcer les profits à court, moyen et long terme et pour améliorer l’efficacité
économique, financière et sociale de l’entreprise. Elle assure la compétitivité et préserve de la valeur.
Elle rapproche l’entreprise de ses collaborateurs et les motive en répondant à leurs attentes
grandissantes en tant que citoyens. Elle renforce la cohésion au sein de l’entreprise et redonne du sens
au travail de chacun. La RSE incite l’entreprise à maîtriser plus efficacement ses risques, ce qui rassure
les investisseurs. Elle lui permet d’intégrer les préoccupations sociales (People), environnementales
(Planet) et économiques (Profit), à ses valeurs, à sa culture, à sa prise de décisions, à sa stratégie et à
ses activités d'une manière transparente et responsable. En sus, c’est la pierre angulaire qui rapproche
l’entreprise des territoires sur lesquels elle développe ses activités. En effet, « le renforcement de
l’insertion d’une entreprise dans son tissu économique local conditionne souvent son « permis social
d’exploiter » (Widloecher, P., et al, 2012) et renforce son ancrage territorial. Or penser l’osmose avec le
territoire et réagir avec ses besoins concrets est fonction de plusieurs facteurs. Nous nous limiterons
dans cette étude à un premier en rapport avec l’identité, un second avec la proximité géographique et un
troisième en rapport avec la gouvernance. La fusion de l’aménagement territorial avec la théorie de la
contingence est nécessaire puisqu’elle ne peut expliquer à elle seule l’adoption des banques Libanaises
du processus de la RSE sur le territoire Libanais. Cette fusion constitue la base des fondements
stratégiques des pratiques de RSE par les banques Libanaises. Mettre du territoire et de la proximité
dans les stratégies de l’entreprise, c'est chercher à renforcer l’implantation de la RSE dans le territoire
(Mancebo, 2008). « Le développement durable ne pouvant se déployer que dans des territoires et par
des territoires » (Mancebo, 2008, p. 81).
L’objet de cet article est d’analyser les éléments de l’ancrage territorial et les enjeux de l’application du
développement durable, à la lumière des rapports des banques commerciales alpha au Liban. Nous
proposerons dans un premier temps, d’explorer le cadre conceptuel de la RSE et les enjeux de l’ancrage
territorial. Dans un deuxième temps, nous dresserons les pratiques d’actions différenciées adoptées par
la banque Libanaise, au sein du territoire libanais. Cet article souhaite saisir l’influence de l’ancrage
territorial sur les pratiques de la banque libanaise. Il vise de rendre compte de la manière dont la banque
Libanaise interagit avec la société et l’environnement du point de vue vécu territorial fondé par la
proximité géographique.
1. Ancrage Territorial et Engagement Social dans un contexte
dynamique contingent
1.1. L’Ancrage Territorial
Si le marché désigne le lieu où s'opère la rencontre entre l’offre et la demande et où on y échange des
ressources; le territoire s’impose comme un construit social cohérent et collectif, non réduit à une
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L’ancrage territorial socialement responsable à la lumière des rapports des banques commerciales alpha au Liban.
Mireille Chidiac El Hajj
définition spatiale (Zimmerman, 2009), mais « fait de lieux liés» (Brunet, 1992). Délimité par l’espace,
c’est une entité active où les fuseaux d’interaction entre les agents naissent de leur histoire commune,
de leur vie quotidienne, et de leur mémoire collective (Piore et Sabel, 1984). Le territoire puise son
potentiel de développement dans ses ressources locales : activités, acteurs, réseaux (Leloup et al,
2005). C’est un système dynamique complexe et une perception de l'espace (Lynch, 1960). C’est « le
territoire de quelqu’un » (Roncayolo, 2003), composé de deux facettes, l’une matérielle et objective,
l’autre humaine (Brunet, 1992) et subjective liée aux sentiments d’appartenance (Roncayolo, 2003). C’est
un véritable mode d’organisation (François et al, 2006). Mais c’est aussi un support ouvert, une
composante essentielle du changement (Igallina, 2008) qui se construit tant grâce aux relations durables
de proximité géographique nourries par les échanges entre le « dedans » et le « dehors », qu’aux
relations développées entre une pluralité d’acteurs. Il « reflète la capacité des acteurs à mettre en valeur
les ressources locales, en exploitant leurs dimensions historiques, naturelles, économiques et sociales »
(Guillemot, 2006), qui s’organisent pour cette fin, autour de projets communs et coordonnent leurs forces
dans l’intérêt de la communauté.
C’est l’ancrage territorial, défini par l’ISO 26000 comme étant : « le travail de proximité proactif d’une
organisation vis-à-vis de la communauté. Il vise à prévenir et à résoudre les problèmes, à favoriser les
partenariats avec des organisations et des parties prenantes locales et à avoir un comportement citoyen
vis-à-vis de la communauté». Son périmètre s’inscrit autour de la gérance de la complexité du territoire et
du traitement des activités : économique, environnemental et social.
1.2. Identifier le profil du territoire
Plusieurs composantes constituent le territoire. Sa construction s’appuie sur les ressources physiques,
humaines, sur le savoir-faire et les compétences, les relations externes et sur trois autres éléments
principaux : l’identité, la proximité géographique et la gouvernance.
1.2.1. L’identité territoriale : Appartenir à un territoire signifie posséder une identité et affirmer son
appartenance à un contexte social, historique, culturel. L’analyse de l’extension spatiale et des limites
des agents au sein d’un territoire donné, met en évidence leurs caractères spécifiques, construit leur
identité commune et facilite leur coopération (Xhauflair, 2009). Construire une identité commune signifie
retenir « un sentiment interne (…) d’unité, de cohérence, d’appartenance, de valeur, d’autonomie et de
confiance organisés autour d’une volonté d’existence » (Muchielli, 1986, p8). En effet, trois éléments
forment l’identité régionale : un élément cognitif informant sur la région et ses limites, un élément affectif
donnant le sentiment d’une identité commune dans l’espace ainsi conçu, et un élément instrumental
créant une mobilisation pour une action collective. (Keating, 1998). De là, on « inscrit son identité
spatialement » (Fourny, 2009). On se la tisse historiquement en la rattachant aux « univers symboliques
des individus et des groupes qui la formulent et l’expriment », si l’on veut reprendre la réflexion du
géographe Gui Di Méo (2008, p. 29). Alimentés par les Institutions, des liens affectifs, fonctionnels et
économiques, politiques et juridiques ou purement imaginaires sont crées avec les espaces
géographiques où l’on vit. (Di Méo, 2008). Qualifiées de véhicules idéologiques très efficaces, ces
Institutions assurent « une forte capacité de diffusion et d’assimilation, ainsi qu’un incontestable prestige,
voire une autorité qui tend à leur conférer une légitimité accrue » (Di Méo, 2008)
1.2.2- La Proximité Géographique : Si « la proximité est neutre dans son essence…C’est bien la manière
dont s’en emparent les acteurs qui est importante » (Torre, 2010, p. 413), la « proximité organisée »
renvoie « à la capacité qu’offre une organisation de faire interagir ses membres ». (Rallet et Torre, 2004,
p. 27). À cet égard, le territoire peut être considéré comme un réservoir de ressources, et la proximité
comme l’attractivité territoriale à partir du concept de « ressource spécifique ». Cette approche s’aligne
avec la théorie Penrosienne (1958), qui attribue à la ressource une dimension temporelle et
géographique, dépassant les frontières organisationnelles de la firme pour se situer sur l’ensemble du
territoire. La spécificité du duo ressource-territoire s’explique par sa capacité à élaborer un processus
d’apprentissage collectif localisé (Zimmermann, 2005), en faveur d’une « différentiation du territoire »
(Landel, 2009, p 6), d’une « formation d'un avantage concurrentiel » et d’une « constitution de facteurs
d'attractivité » (Colletis, 1993). L’originalité de la proximité est telle qu’elle fait de l’acteur « un
observateur permanent des problèmes multiples qui se posent aux autres » (Torres, 2002). Pour illustrer
ces ressources territoriales spécifiques, nous pouvons prendre l’exemple des locaux, et celui des
ressources humaines, dont la contribution à la compétitivité de l’entreprise est contingente (Ferrary,
2010).
1.2.3- La Gouvernance : Partant de la définition de Charreaux, (1997), la gouvernance est « l’ensemble
des mécanismes qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants,
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L’ancrage territorial socialement responsable à la lumière des rapports des banques commerciales alpha au Liban.
Mireille Chidiac El Hajj
autrement dit qui gouvernent leur conduite et définissent leur espace discrétionnaire ». Ainsi définie, la
gouvernance n’est pas un processus mécanique et ne se limite pas au champ de la distribution du
pouvoir ou de la prise des décisions. L’espace interactif crée, tient en compte les confrontations, le jeu
entre les différents acteurs et les régulations des différents intérêts qui s’expriment au sein de la firme,
mais n’inclut pas pour autant les valeurs sociales sur lesquelles repose la gouvernance territoriale. Or
gérer le territoire suppose la participation de tous ses agents, la compréhension des mécanismes et
l’adoption d’un mode de gouvernance bâti sur des lois et des règlements propres, facilitant les relations
entre les collaborateurs. Ce qui manque donc est la finalité publique que possède la gouvernance
territoriale, qui fait de l’Etat un partenaire, « valorisant ainsi l’action civique comme source de
changement social » (Simard, 2008). La gouvernance se doit, tant une action « participative,
transparente et responsable » (PNUD, 1997), qu’une action « pour obtenir un développement
économique, social et institutionnel durable ». Ce qui la rapproche du concept de développement durable
(Banque mondiale, 1994, p. 14). Appréhender ce mode de gouvernance a une double dimension :
interne, fonction de l’émission des règles formelles et informelles, consolidant les relations entre les
acteurs et se limitant à l’entreprise ; externe, fonction de la densité des relations ou «institutional
thickness » (Amin et Thrift, 1995, p104), consolidant les relations entre les acteurs et l’ensemble du
territoire et capable de produire du développement.
1.3. La RSE dans un contexte dynamique contingent : les vecteurs de
convergence et de divergence
La Banque Mondiale définit la RSE comme « un ensemble de politiques et de pratiques liées aux
relations avec les intervenants clés, les valeurs, la conformité aux exigences légales, et le respect des
personnes, des communautés et de l'environnement ». La Commission Européenne la considère comme
« Un concept qui désigne l’intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et
environnementales à leurs activités commerciales avec leurs parties prenantes ». Le modèle de
responsabilité sociale de Carroll (1979) propose une pyramide à quatre niveaux : éthique, juridique,
philanthropique et économique.
Dans un système dynamique, où le territoire est bâti, tant sur la proximité géographique de ses acteurs
que sur les interactions qui les rassemblent, l’entreprise constitue donc un système d’action collective où
des nécessités économiques (visant la croissance et la profitabilité) s’entremêlent avec d’autres sociaux,
sociétaux et environnementaux. L’entreprise dynamique ne peut être isolée de l’environnement dans
lequel elle se trouve. Elle fait écho à la théorie de la contingence en répondant tant à des besoins
internes qu’à des nécessités d’adaptation à l’environnement (Lawrence et Lorsch, 1973). Loin de la
structure mécaniste complexe, mécanisée et centralisée qui exécute des tâches de routine, l’entreprise
adopte le cas échéant, une structure organique adaptée à l’environnement dynamique et changeant. Elle
se fait flexible et adaptable pour faire face aux évolutions et aux mutations de l’environnement socioéconomique, faisant appel à un système d’autorité basé sur l’expertise et la compétence plutôt que sur
la position hiérarchique (Burns, 1961).
Ainsi, si Taylor voulait déshumaniser l’usine au nom de l’OST, l’implication sociétale et environnementale
des entreprises et le débat autour de la responsabilité sociale se font dans le monde d’aujourd’hui, de
plus en plus vifs. Et si Milton Friedmann (1970), indiquait que rien n’empêchait le dirigeantconsciencieux- de faire du social avec son propre argent, des auteurs comme Bowen (1953), Caroll
(1979), Wood (1991), Swanson (1995) et autres , humanisèrent l’entreprise au nom de ses implications
sociétales, éthiques, écologiques et philanthropiques. Dans une logique de rééquilibrage en fonction des
besoins de la société et du territoire, une dynamique propre à des pratiques innovantes accompagne
actuellement les entreprises censées porter dans leurs flancs les germes d’une intégration responsable.
Ce qui ne nous prive pas tout autant de nous interroger parfois sur les vraies raisons d’adoption de la
RSE, qui pourraient masquer des dérives de quête d’image et de réputation, et des dissonances entre
idéologies et actes. Attarcat et Jaquot, (2005), se posèrent si « Au-delà des finalités affichées, les
préoccupations et les pratiques réelles des entreprises correspondent véritablement aux valeurs
véhiculées par le concept de la RSE ». Sur la base d’un échantillon d’entreprises européennes, leur
étude a révélé qu’il y a une divergence entre les principes de la théorie de la RSE et sa pratique. Dans le
même prolongement, l’étude de Hickerova (2014) sur trois banques Françaises différentes de part leur
structure et leur taille, montre que la vision du développement durable reste encore très étroite dans le
domaine bancaire. L’interaction entre les parties prenantes est donc nécessaire, pour admettre le
développement durable comme une démarche collective et non comme un nouveau terrain marketing.
Au Liban, les études en matière de RSE et d’ancrage territorial des Banques Libanaises se font très
rares. Toutefois les résultats de l’étude de Menassa, (2010), sur la problématique de l’intégration de la
RSE dans les banques libanaises, ont révélé que les banques Libanaises attribuent une grande
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L’ancrage territorial socialement responsable à la lumière des rapports des banques commerciales alpha au Liban.
Mireille Chidiac El Hajj
importance aux ressources humaines et aux produits adressés à leur clientèle, malgré les contrariétés de
l'environnement. Ils impliquèrent de même que toutes les banques Libanaises, y compris les petites
banques familiales, présentent une forte conscience sociale et éthique. Il serait donc évident que les
banques investissent dans les domaines du social et de l’éthique, toutefois il reste beaucoup à faire dans
le domaine de l’écologique. En effet, l’étude de Chammas (2011), avait pointé sur le bilan écologique
négatif des banques. Elle affirme que les banques Libanaises n’intègrent aucune préoccupation
écologique à leurs activités et que l’écart entre les actions réalisées et les actions possibles est très
grand. Il invita donc le secteur bancaire libanais à se mobiliser, à avancer la réflexion sur le
développement durable et à susciter des démarches ultérieures.
2. Méthodologie de Recherche
2.1. Aperçu général du secteur bancaire au Liban
Le secteur bancaire libanais comprend 54 banques commerciales privées, de petite, moyenne et grande
taille, ainsi que 14 banques spécialisées de crédit à moyen et long terme, plus connues sous le nom de
banques d’affaires. Les banques opérant au Liban sont aussi catégorisées en fonction de la nationalité
de leurs actionnaires (libanaise, étrangère ou mixte). Ce qui révèle la diversité et la compétitivité de ce
secteur et la concentration, faible à modérée, des activités. Ce secteur emploie près de 21 337
personnes, dans 943 agences réparties convenablement dans le pays. Les banques libanaises ont
réussi à attirer un volume de dépôts relativement important. A fin juin 2011, les dépôts ont atteint les
113,1 milliards de dollars US, soit 277% du PIB (Faits et chiffres, 2011).
Au Liban, les banques et les autres institutions financières sont placées sous la juridiction de la Banque
du Liban (BDL), qui est la banque centrale du pays et l’organisme de réglementation des banques. La
Banque du Liban contrôle l’admission dans le secteur bancaire, définit le champ des activités de ce
secteur et fixe la réglementation prudentielle et les codes de pratique des banques. La Commission de
contrôle des banques est l’autorité de supervision. Elle est responsable de la supervision des activités
bancaires et veille au respect des diverses règles et règlements financiers et bancaires. Les activités
bancaires sont également soumises au Code du commerce (CC), (1942) et au Code de la monnaie et du
crédit (CMC), (1963). Des unités d’audit interne et de contrôle doivent être mises en place par les
banques, conformément aux principes de l’évaluation des systèmes de contrôle interne publiés par le
Comité de Bâle sur le contrôle bancaire. Les institutions bancaires doivent créer un comité d’audit dont le
rôle est d’aider le conseil d’administration dans l’exécution de sa mission de supervision, d’examiner les
règles de contrôle interne et de superviser les activités d’audit interne
2.2. La transparence des Rapports bancaires au Liban
Les rapports annuels des banques libanaises sont un sujet riche pour l’exploitation des principales
directives de la RSE dans le secteur bancaire. Pour réitérer son engagement sur le plan National
général, la BDL a insisté en 2011, sur l’importance de sa présence et de sa position en tant qu’une des
principales instances économiques sur la scène Libanaise. L’un des principaux moyens utilisés pour
cette fin, étant de fournir de façon régulière et intensive les publications de l’Association des Banques du
Liban (ABL), (données, bulletins mensuels, études et autres), afin de les adopter comme une source
sérieuse et importante d’informations concernant les différents aspects de l’activité économique au Liban
en général et de l’activité bancaire en particulier5(ABL, 2011).
Financiers ou sociaux, les rapports des banques Libanaises jouissent d’une très grande transparence. Or
depuis 2010, nous assistons à la publication d’un genre nouveau de rapports ayant trait à l’incorporation
5
A travers l’article 7 de la circulaire de base n 77, la Banque centrale impose à l’unité d’Audit interne des banques et des
institutions financières, de revoir l’exactitude des entrées comptables et des rapports et états financiers, y compris ceux qui sont
requis par la Banque du Liban et la Commission de Contrôle des Banques. L’article 8 les oblige de soumettre l’ensemble de leurs
opérations et activités à un audit complet dans un délai déterminé. L’article 5 de la circulaire de base n 118 oblige le Comité d’audit
dans les banques libanaises de contrôler l’exactitude des états financiers, de réviser les normes de communication adoptées par la
banque, de maintenir l’efficience et l’efficacité des règlements et des procédures de contrôle interne, et d’appliquer des mesures
correctives proposées dans les rapports de l’Unité, des autorités de contrôle et des auditeurs externes. La bonne tenue des
comptes et des rapports a ses raisons. En 1963, le Code Libanais de la monnaie et du crédit (notamment les articles 185 à 191) a
consacré une partie non négligeable aux Commissaires Aux Comptes (C.A.C.) des banques et institutions financières.
Il a traité leur rôle dans le secteur financier, leur nomination, leur mandat, leurs responsabilités, les rapports requis des C.A.C. et
les relations financières entre les C.A.C. et leurs banques. Mais en Août 1967, le décret No 7977 est venu tracer clairement les
peines que peut encourir un C.A.C. s’il s’avère fautif dans l’exécution de ses fonctions. Ces peines pouvant être civiles, pénales et
autres. (Awad, 2005). Nous en déduisons donc que le contrôle rigoureux et minutieux des comptes de la banque et la certification
de ses comptes comptables assurent la qualité, la fiabilité et la transparence des rapports.
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des banques Libanaises dans les activités en rapport avec le social, le sociétal et l’environnemental. Car
bien que l’intégration de la RSE soit informelle, l’ABL incite les banques libanaises à l’intégrer dans leurs
activités, à assister aux congrès qui s’y rapportent (ABL, 2011) et à suivre les lignes directrices de l’ISO
26000, à laquelle toutes les banques alpha s’y sont adhérées. En fait, L’ISO 26000 vise toute
organisation, quelle que soit son activité, sa taille ou sa localisation. Il est vrai que l’ISO 26000 ne se
prête pas à la certification, mais elle permet de clarifier la notion de responsabilité sociétale. A travers
la mise en place de cette norme internationale de référence en matière de Responsabilité Sociétale et
l’implantation de ses principes et directives, les banques libanaises visent à ancrer la Responsabilité
Sociétale dans leur gestion, leurs opérations et leurs relations avec toutes leurs parties prenantes. En
outre, les banques libanaises signent à tour de rôle, un protocole d’accord avec le PNUD. Elles
s’engagent à appliquer un ensemble de valeurs, notamment dans les domaines des droits de l’homme,
des normes de travail, de l’environnement et de la lutte contre la corruption.
2.3. L’échantillon
2.3.1. Etude des rapports
Notre étude porte sur les 14 Banques Libanaises classées alpha qui jouent le rôle de baromètre du
secteur (Rapport BlomInvest Bank, 2014). Les banques alpha possèdent à elles seules, des dépôts de
plus de 2 milliards de dollars US. Elles constituent plus de 93 % du total des avoirs des banques
commerciales du pays (Bankdata, 2014)6. Huit de ces banques figurent dans le top 1 000 des banques
commerciales dans le monde (The Banker, 2014)7. Dans le tableau ci-dessous, les 14 banques alpha
sont énumérées, avec leur classement.
Tableau 1 : Le classement des banques alpha au Liban par ROAA (années 2013-2014)
Rank
Nom de la Banque
H1 2013
H1 2014
1
Blom Bank
1.40%
1.34%
2
SGBL
1.04%
1.20%
3
IBL Bank
1.09%
1.13%
4
Bank of Beirut
1.18%
1.13%
5
Lebanon and gulf Bank
0.91%
1.01%
6
Bank Audi
1.16%
1.01%
7
Bank Med
1.06%
1.00%
8
Banque Libano Française
1.06%
0.95%
9
BBAC
1.06%
0.91%
10
Fransabank
0.91%
0.86%
11
Credit Bank
0.70%
0.82%
12
Byblos Bank
0.88%
0.75%
13
First National Bank
0.77%
0.74%
14
Credit Libanais
0.85%
0.64%
Source : Alpha Banks : Rapport Juin, 2014.
Notre premier travail d’analyse a consisté en une lecture approfondie des rapports, sélectionnés de 2010,
date de création de l’ISO 26000:2010, jusqu’en 2014, date du dernier rapport RSE publié par les
banques Libanaises. Pour cette étude, nous avons utilisé l’Excel 2007, qui nous a permis de construire
des tableaux, de synthétiser, d’analyser, d’explorer et de présenter les données. Les tableaux ainsi
construits ont fourni un aspect visuel des données et ont permis de faire des comparaisons et de
détecter les tendances des banques. Ce qui nous a aidés à réaliser une analyse thématique approfondie,
élaborée à partir des principaux engagements des banques alpha et de leurs meilleures pratiques
décelées au sein des rapports et à construire une représentation de l’impact de l’ancrage territorial et de
le diviser en six thèmes essentiels.
6
La Bankdata Financial Services est une société d'édition et de consultation établie au Liban depuis 1986. Son activité de base
consiste à couvrir les rapports annuels et trimestriels et à analyser les états financiers de la banque Libanaise en soulignant leur
performance grâce à une approche standardisée.
7
« The Banker » est une référence du service des services qui compile ses informations à partir d’une base de données étendue
d’indicateurs clés, afin d’identifier les leaders mondiaux et de mettre en avant leurs réalisations.
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2.3.2. Entretiens semi-directifs : un support au discours social des banques
Pour ne pas se fier uniquement aux rapports des banques, en matière de participation au social, nous
avons essayé de chercher des preuves en sus des dossiers écrits. Pour mieux consolider la recherche et
pour analyser les pratiques sociales en matière de RSE par les banques Libanaises, nous avons eu
recours dans une deuxième étape aux déclarations orales et aux attestations de quatre représentantes
d’Organisations Non Gouvernementales (ONG). Nous avons réalisé des entretiens auprès de ces ONG,
que nous avons rencontrées durant l’une des tables rondes8, organisée lors d’une des conférences à
Beyrouth. En choisissant le face-à-face, nous avons collecté des données riches, source de propositions
intéressantes, que nous avons transmises en toute objectivité et intégrité.
Tableau 2 : Présentation des représentantes des ONG interviewées
Les Représentantes
Les ONG qu’elles représentent
Zeina Kassem9
Présidente du « Roads for life », dont le but est de sauver les victimes de la
route.
Dr.Rose
Mary Cofondatrice de « Open Minds ». Une ONG pour les enfants autistes et aux
Boustany
besoins spéciaux.
Maha Chaer
Membre du conseil d’administration de plusieurs ONG. A citer: Saint Jude,
Open Minds, Tamana, Teach a child, Friends of MS, Friends of Lebanese
American University.
Nadya Mekdashi
Fondatrice et directrice de « Skoun » Centre de désintoxication libanais.
2.3.3. Les thèmes
Notre étude des rapports et des entretiens a mené aux propositions suivantes: l’ancrage territorial
renforce non seulement:
[3.1]L’orientation des rapports ;
[3.2]La proximité géographique ;
[3.3]La fixation des objectifs stratégiques ;
[3.4]La perception des enjeux de la gouvernance ;
[3.5]L’intégration de la RSE ;
Mais renforce aussi :
[3.6]La relation entre la Banque et l’Etat.
3. Les résultats de l’étude
L’étude des rapports RSE et les réponses aux questions adressées aux représentantes des différentes
ONG, confirment dans l’ensemble la validité des propositions suivantes :
3.1. L’orientation des rapports est renforcée par l’ancrage territorial
En revoyant les différents rapports des banques, le cèdre, emblème du pays est présent. En effet, pour
faire preuve d’enracinement dans le territoire Libanais, les banques libanaises adoptent divers stratégies.
Elles affichent, comme la Blom bank, la Bank Audi ou la Bank Med, une photo du Cèdre dans leurs
rapports. Elles s’arment d’une série de mesures de sensibilisation pour limiter les outrages au Cèdre. A
travers leurs slogans : « Our Cedar is our identity », pour la Byblos Bank, le « Partening up for a green
Lebanon » pour la Bank Med, le « Raid des Cèdres 2014 » pour le groupe SGBL, les banques montrent
leur soutien et leur engagement auprès de l’Armée libanaise et du territoire libanais. La Bank Med, la
BLF, la Byblos, la Bank Audi, et la Bank of Beirut, la Blom, créent des campagnes de reboisement et
plantent des milliers de cèdres. En outre, Fransabank protège le patrimoine libanais en finançant
intégralement la rénovation et l’ouverture du Koubra Museum à Ehden. (Saleh, 2014).
8
Les représentantes de ces différentes ONG étaient les invitées de l’une des tables rondes du « WOFL » ou « Women on the
front lines » 2015, (Femmes sur les lignes de front) », organisée par la Fondation May Chidiac, le 4 Mars 2015.
9
Zeina Kassem, est la fille d’Adnan Kassar, le PDG de la Fransabank. Son fils Talal de 17 ans a été fauché par un chauffard.
Raison pour laquelle, elle a créé l'association « Roads for Life ».
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3.2. La proximité géographique est renforcée par l’ancrage territorial
Caractérisée par de fortes spécificités grâce à des valeurs profondément ancrées, le lien de la banque
avec le territoire libanais s’exprime à travers l’ouverture dont elle fait preuve :
- Les banques commerciales libanaises sont géographiquement reparties dans toutes les régions du
pays, à raison de 53% à Beyrouth et banlieues, 19% au Mont-Liban, 11% au Liban-sud, 10% au Liban
Nord et 7% dans la région de la Békaa.
-Le nombre de branches ou agences des 69 banques a atteint 968 agences à fin 2011, dont 948
agences pour les banques commerciales et 20 agences pour les banques d’affaires avec une répartition
sur les régions libanaises allant de pair avec la distribution géographique de l’activité économique. Ces
chiffres montrent que le Liban jouit d’un taux de bancarisation toujours élevé par rapport à celui des pays
arabes et des pays émergents, et d’un taux proche de celui des pays développés, avec une agence
bancaire pour chaque cinq mille individus (ABL,2011). La proximité géographique renforce la proximité
relationnelle et facilite la relation symétrique banque-clientèle.
-Les banques ont élargi la propagation du service de distributeurs automatiques (ATM) de telle sorte que
le nombre des machines mises au service des clients a atteint 1326 machines à fin 2011, et le nombre
de terminaux de paiement électronique (POS) 21471. Le nombre moyen de distributeurs automatiques
de billets au Liban a atteint selon les estimations environ 316 distributeurs pour chaque un million de
personnes en 2011. La concurrence entre les banques les a poussées à développer leurs réseaux
(Nahas, 2009). Banques et territoire évoluent ensemble.
Un fort sentiment d’appartenance et d’adhésion lient la banque à sa clientèle à travers le développement
des techniques de communication et de CRM intégrés. Elles varient leurs politiques de distribution, pour
assurer une forte interactivité avec sa clientèle sur tout le territoire libanais, et ce à travers deux types de
relations : la relation physique et la relation automatisée. L’innovation des canaux de distribution ne se
limite plus aux distributeurs de billets automatiques mais les banques bâtissent leur identité propre et
différenciatrice, à travers la banque en ligne, le « mobile banking », le « tap and pay », et les SMS mais
surtout à travers le lancement des interfaces bancaires interactives comme le novo de la Bank Audi et
le (e-branch) qui offrent aux clients, à toute heure, l’ accès facile aux différents services bancaires et
l’assistance de conseillers grâce à un système de visioconférence. L’évolution du Marketing bancaire
traditionnel vers un marketing relationnel/sociétal et un e-marketing permet ainsi de concevoir des
offres bancaires de masse personnalisées afin de répondre aux besoins spécifiques de chaque client.
Cette grande diversification des canaux de distribution est due essentiellement à l’impact des nouvelles
technologies. «Nous choisissons des initiatives que nos employés et nos clients trouveront intéressantes
afin de travailler tous ensemble pour créer un meilleur avenir pour le Liban», selon Tarek Bilal, directeur
du Département marketing de la BBAC (Saleh, 2013)
3.3. La Fixation des objectifs stratégiques de la Banque est renforcée par
l’ancrage territorial
La RSE est devenu un sujet qui touche aux objectifs stratégiques de la banque. Plusieurs facteurs y sont
concernés. La gouvernance, la stratégie, le marketing produit, la politique sociale, sociétale et
environnementale et autre, sont intégrés dans les prises de décisions et les stratégies, pour créer de la
richesse et améliorer les performances. A savoir que la RSE constitue pour les banques un important
levier pour optimiser leur réputation et consolider leurs positions. Ainsi, les banques libanaises
s’appliquent de plus en plus :
-A publier non seulement des rapports financiers mais aussi des rapports RSE se rapportant aux
objectifs et réalisations en matière de RSE.
-A mettre en place une bonne gouvernance d’entreprise.
-A garantir une meilleure gestion des risques déterminée et approuvée par les conseils d’administration.
Elle fait l’objet d’un suivi journalier des comités et des départements concernés. Les banques libanaises
se basent sur les pratiques, et les normes de gestion et de contrôle sur lesquelles repose l’industrie
bancaire mondiale, dictées par les institutions internationales, mais adaptées à la structure et à la
spécificité libanaise avec une certaine marge de souplesse dans l’application et les délais de mise en
œuvre. (ABL, 2011).Hormis, les risques de change, de crédit, de solvabilité et de liquidité, il convient de
noter les efforts supplémentaires accomplis récemment par le gouvernement, la Banque centrale et les
banques elles-mêmes dans la lutte contre le blanchiment de capitaux et le financement du terrorisme et
la conformité du Liban aux normes internationales. Ces efforts ont aidé les banques à éviter le risque de
réputation (ABL, 2011)
-A adopter la déontologie et l’éthique dans les opérations et les affaires bancaires.
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-A développer l’économie et promouvoir une gamme de produits et services bancaires correspondant
aux attentes de la clientèle sur l’ensemble du territoire pour affirmer leur ancrage social et sociétal dans
le pays en partenariat avec leurs parties prenantes : employés, clients, ONG, institutions publiques et
autres.
En somme, les banques adoptent une stratégie de RSE qui implique toutes les parties prenantes.
3.4. La perception des enjeux de la Gouvernance est renforcée par l’ancrage
territorial
Si les valeurs adoptées d’une banque à l’autre varient selon le choix entre des qualificatifs comme la
transparence, l’intégrité, la prudence, la performance ou le professionnalisme, elles s’unifient autour des
lignes de gouvernance bien précises. Un grand nombre de banques au Liban ont déjà achevé leur plan
d’amélioration en matière de gouvernance d’entreprise. Ne reste qu’un petit nombre d’entre elles qui
sont encore en train de le terminer (Faits et chiffres, 2011). Les directives sur la gouvernance
d’entreprise publiées par l’ABL comprennent des chapitres portant sur différents thèmes, parmi lesquels
figurent celui relatif aux risques de réputation. L’importance de ce chapitre et de la circulaire 126 émise
par la BDL en particulier, vient du fait qu’ils obligent les banques à appliquer des règlements relatifs au
contrôle des opérations financières et bancaires pour la lutte contre le blanchiment de capitaux et le
financement du terrorisme, dans le but d’éviter non seulement les risques de réputation auxquels les
banques pourraient être exposées, mais de préserver - surtout- l’intérêt national suprême.
Reste à signaler que la gouvernance des banques libanaises est spéciale. Nous nous basons dans ce
contexte sur les propos de M. Samir Hamoud, l’ancien sous-directeur de la banque de la Méditerranée
qui soutient que les banques libanaises sont plutôt familiales. Il souligne que la division du pouvoir au
sein des banques libanaises représente un très grand défi (Al Nahar, 2010). La gouvernance des
banques est surtout entre les mains des propriétaires et de leur descendance. « Il existe sûrement un
conseil d’administration qui supervise et contrôle, ce qui garantit la gérance et le contrôle des affaires.
Mais les décisions sont surtout entre les mains de « la famille »10…Une banque au sens libanais est,
avant tout, une banque familiale. … Il y a le sens de l’héritage… Dans ce prolongement, des études
récentes se sont nettement intéressé à cette question de gouvernance des banques libanaises. Car, si
la loi libanaise avait attaché une grande importance à la constitution du Conseil d’Administration dans
les banques (art 157 CC), elle ne prêta aucune attention spécifique à la nomination ou à l’élection des
membres du conseil. La thèse de Chidiac El Hajj (2013) pointa sur cet environnement qui entraine une
plus grande liberté d’action et une plus grande autonomie aux propriétaires et dirigeants des banques,
(Chahine et Safieddine, 2011) ; leur permettant de garder le contrôle de la banque entre leurs mains et
les mains de leurs successeurs. Pour Chalhoub (2011), le cercle familial est capable d’étouffer le
développement de l'entreprise.
3.5. L’intégration de la RSE est renforcée par l’ancrage territorial
Ecrits, publiés, en ligne, les rapports sur la RSE décrivent le mode d’engagement et d’intégration sociale,
économique, communautaire et environnementale de la majorité des banques alpha.
3.5.1. Du développement humain :
Les banques libanaises se préoccupent du développement des ressources humaines. Elles forment et
incitent leurs employés à participer à des séminaires et des ateliers de formations spécialisés délivrés à
l’étranger ou dans le pays, dans et hors des locaux de la banque et à participer à des cours enseignés au
Centre d’Études Bancaires pour l’enseignement supérieur dans le domaine des banques et des marchés
financiers (Faits et chiffres, 2011). Les banques libanaises attirent du personnel très qualifié, compétent
et expérimenté. Leurs employés sont jeunes (59% d’entre eux ont moins de 40 ans) et bien éduqués
(88% d’entre eux ont suivi une formation formelle ou possèdent un diplôme universitaire) (Faits et
chiffres, 2011). Le secteur bancaire accuse une hausse de l’embauche pendant que d’autres secteurs
10
Notice sur Les banques familiales au Liban : Nous donnerons en guise d’exemple le cas de la banque Saradar, le 24 août 1992.
A la suite du décès de M. Joe Saradar, son fils, M. Mario Saradar, est nommé président-directeur général le 23 septembre 1992, à
l'âge de 25 ans. Le cas de la Byblos Bank, le père, Dr François Bassil est le PDG de la Byblos Bank, son fils M. Semaan Bassil est
le directeur général. Le cas de Fransabank : Nadim Kassar, président du Conseil d'administration de Fransabank Invest Bank et
Fransa El-Djazaïr, n'est autre que le fils du président du groupe Fransabank et ancien ministre d'Etat libanais, Adnan Kassar. M.
Adel Kassar est le PDG de Fransabank group. Cas de la Blom Bank : s.a.l. chairman & GM : M. Saad Azhari-Blom Development
Bank s.a.l. Chairman & GM : M. Amro Azhari. Bankmed appartient à la famille Hariri, chairman & GM : M. Mohammad Hariri.
Mediterranean Investment Bank SAL : M. Mohammad Hariri. Quant à l’Audi Bank, c’est toute la famille qui se trouve dans les
affaires : fils et neveux.
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présentent une régression de l’emploi. Il emploie près de 1,2% de la population active. Ceci est lié à
plusieurs facteurs, notamment l’accroissement du volume de l’activité bancaire, la diversification et la
spécialisation des services et activités bancaires ainsi que la hausse du nombre des agences bancaires
opérantes (ABL, 2011).
La stratégie bancaire mobilise et développe les talents de manière responsable. Les banques alpha
tentent de montrer à la société libanaise qu’elles valorisent la richesse du capital humain. Elles sont
attentives aux conditions de travail de leurs collaborateurs, développent les compétences et renforcent
l’engagement créateur de valeur. En créant des emplois dans un contexte économique difficile, les
banques instaurent une relation durable avec les jeunes talents et renforcent leur ancrage territorial.
Cependant, si les banques promeuvent les diversités, il y a toujours des disparités. Nous avançons à titre
d’exemple, qu’il n y a pas d’actions entreprises en termes de participation pour les personnes en situation
d’handicap, pour améliorer leur accessibilité aux services ou pour promouvoir leur intégration dans les
banques.
Au niveau du statut familial : la part des mariés a représenté 59,9% de l’ensemble de la population
bancaire à la fin de 2011 avec 57,8% de sexe masculin et 42,2% de sexe féminin. Il est à rappeler dans
ce contexte qu’en vertu de la loi n°483 datée le 12 décembre 2002 ratifiant l’amendement de certaines
dispositions de l’Article 14 de la loi sur la Sécurité Sociale, la femme qui travaille au Liban, bénéficie
désormais des prestations de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale pour ses enfants si son mari n’est
pas affilié à cette Caisse (ABL, 2011).
Au niveau de la répartition par sexe : la part des employées de sexe féminin de la population bancaire
constitue 45,4% du nombre total des employés à fin 2011, contre 54,6% pour celle des employés de
sexe masculin. La part des employées dans le secteur bancaire libanais dépasse largement le taux
d’emploi féminin au Liban estimé à 25% (ABL, 2011). Les banques montrent que quelques banques
comme la BLC s’engagent envers la femme à travers la formation d’une unité spéciale dédiée à son
service. Toutefois, les disparités entre les sexes ne sont pas supprimées. Si nous prenons à titre
d’exemple la distribution hiérarchique dans la Bank Audi, toujours classée dans l’une des deux premières
positions parmi les banques libanaises, dans le tableau ci-dessous :
Tableau 3. La répartition par sexe des emplois à la Bank Audi
Bank Audi Group – %
des % des cadres %
des
Liban
employés
intermédiaires
Managers
Femmes
40.06
7.86
0.12
Hommes
40.26
10.84
0.86
Source : Rapport Bank Audi ,2014
Top
Nous constaterons qu’il existe une égalité entre les deux sexes, sur le niveau des employés. La disparité
se trouve au niveau des managers intermédiaires avec une différence de 38% et au niveau des tops
managers avec une différence de 61.7%
3.5.2. Du développement économique
Des interventions ciblées de la part des banques permettent de stimuler l’esprit d’entreprise et la création
d’emplois, à travers des programmes spéciaux pour les PME qui constituent un acteur-clé dans
l’économie Nationale. Dans ce contexte, le soutien aux prêts Kafalat11 booste les PME, les start-ups
innovantes et les initiatives éco-efficaces dans tous les secteurs- agricole, industriel, de tourisme et
autre- sur tout le territoire libanais, à l’aide de l’octroi d’une ligne de crédit à très faible taux d’intérêt.
C’est la guerre des slogans avec « Grow my business », ou « Nous sommes là pour vous », « Grow with
us » et autres. On assiste même à l’ouverture de départements spéciaux PME, comme le cas unique de
la SGBL. On récompense les meilleurs projets entrepreneuriaux, en soutenant Bader (Bank Audi, 2013).
11
Kafalat est une société anonyme libanaise au capital de 20 milliards de livres (13 millions €), les actionnaires sont pour 75 %
l’Institut national de garantie des dépôts et pour le reste une cinquantaine de banques libanaises. Le Dr Khater Abi Habib président
anglophone et directeur général précise qu’elle a été fondée « to create new productive capacity ». Kafalat n’intervient pas en
direct, mais à la demande des banques pour offrir une garantie à hauteur de 70 à 75 % du crédit pour un maximum de sept ans. La
valeur moyenne des prêts garantis est passée de 89 millions de livres en 2001 (environ 60 000 €) à 103,4 millions de livres
(environ. 70 000 €) en 2002, avec un plafond de 300 millions de livres (200 000 €). Ils sont réservés aux entreprises libanaises de
moins de 40 salariés (Apothéloz, 2004).
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On développe de même les capacités rurales de l’association d’aide au développement rural (ADR) ou
de la micro finance d’Emkan12 (Bank Med, 2012).
Les banques incarnent leur rôle de structuration et de financement à long terme de l’économie. Elles
déploient une offre bancaire de produits et services responsable auprès de leur clientèle. En effet, « la
BDL encourage les banques à accorder des crédits qui sont d’utilité économique et sociale, et qui
renforcent le rôle de la livre libanaise en tant que monnaie de crédit sur le marché, sans comporter de
risques sur la stabilité monétaire ou sur l’activité bancaire. Ce mécanisme de prêt bonifié au logement a
permis en outre à un grand nombre de libanais d’acquérir un logement à plus de soixante-quinze mille
bénéficiaires » (ABL, 2011). Conscientes que les microcrédits et les crédits aux PME peuvent
redynamiser l’économie et créer, par un effet domino, des centaines et des milliers d’emplois, les
banques tentent de favoriser l’aide aux micro-entrepreneurs en confortant leurs engagements en micro
finance et de mettre en place un programme d’action pour aider les PME innovantes qui ont du mal à
accéder à des financements et à se développer. Cependant il faudrait signaler qu’une grande part de ces
responsabilités est supportée par la seule institution Kafalat13.
3.5.3. Du développement environnemental
Des initiatives comme « Go Green » ou « La Happy planet » de la Bank Med voient le jour. L’intérêt porte
sur le recyclage du papier et l’utilisation de papier recyclé, sur la construction de locaux avec des
matériaux sélectionnés, l’investissement dans des énergies renouvelables, et l’appui aux ONG
écologiques. Les initiatives connaissent du succès grâce à des partenariats établis avec des ONG
libanaises et internationales, avec les étudiants, les écoles, les médias mais aussi à travers les employés
des banques et de leur clientèle. La Bank Med prévoit créer des éco-villages au Liban, avec l’objectif de
réaliser des économies d’énergie et de réduire la consommation d’eau. Une autre, comme la Bank Audi,
investissent dans la recherche scientifique dans le but d’élaborer des politiques liées à la protection de
l’environnement.
En outre, La BDL a apporté en 2009 des exemptions importantes au niveau de la réserve obligatoire
pour les crédits accordés pour le financement des projets favorables à l’environnement (circulaire
intermédiaire n°197) et a accordé ensuite , en accord avec le ministère de l’Energie, de nouvelles
exemptions aux crédits octroyés pour le financement des projets écologiques dans le secteur de l’énergie
renouvelable et l’installation de panneaux solaires (circulaire intermédiaire n°236 datée du 25/11/2010),
(Abi Saleh, 2012). Les banques développent des gammes de produits et services couvrant à la fois les
aspects environnementaux et sociaux, donc des produits à composante RSE. L’adoption d’une politique
environnementale de part les banques Libanaises suit des principes d’action généraux, tel : La réduction
de l’impact de leurs activités sur l’environnement et l’utilisation rationnelle et optimisée des ressources
naturelles et énergétiques. Toutefois, et bien que les banques libanaises aient soutenu les universités
dans la conduite de la recherche scientifique relative à l'environnement et à la pollution atmosphérique, la
politique générale et les réalisations en matière environnementale sont toujours timides.
3.5.4. Du développement de la communauté.
Sur le plan de la santé : Des fonds spéciaux sont consacrés pour apporter soin aux malades comme
ceux de la CCCL, du HeartBeat, de la Sesobel, du SOS et autres. Des actes de bénévolat ont lieu avec
le volontarisme des employés et leur initiative dans des programmes comme : « Etre un Héros pour un
jour ». Pour la BBAC, c’est la promotion de cartes de crédit pour le Children’s Cancer Center of Lebanon
(CCCL), en versant 1% de la valeur des achats de chacun des clients de la banque au CCCL.
Sur le plan de l’éducation : Des programmes universitaires de la Bank Audi, de la « Blomshabeb » de la
Blombank, ou du « U for Youth » de la BOB, et autres offrent des bourses aux étudiants.
Sur le plan de culture et des sports : En tant que banque citoyenne et engagée auprès de la société,
allant au-delà de son rôle de banquier, la banque libanaise contribue à des initiatives solidaires. A
travers la sponsorisation de “Ghadi”, à titre d’exemple, la SGBL a diffusé un message d'espoir et de
tolérance, confirmant son soutien aux personnes souffrant d’un handicap mental, afin de prouver que ces
dernières ont des droits et un rôle important à jouer au sein de la société (SGBL, 2013). Même mission
pour la Fransabank, dont la vocation est de promouvoir la création de la jeunesse libanaise, sa démarche
personnalisée et sa créativité à travers la peinture, la sculpture, la photo, et autres (Fransabank, 2013)
12
Emkan est une ONG libanaise engagée à stimuler l'essor économique et les possibilités d'emploi au Liban, améliorant ainsi le
niveau de vie des individus à faible revenu économiquement actifs.
13
D’après le rapport de la Banque Mondiale (2010), la valeur moyenne de la garantie requise (en% du prêt) par les banques
libanaises est de 184%.
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Sur le plan de la cause des martyrs de l’armée libanaise : Nous prenons l’exemple de la Fransabank qui,
en 2013, a choisi d’impliquer davantage ses employés dans sa stratégie de RSE. Elle leur propose de se
mobiliser pour les enfants des martyrs de l’Armée libanaise. Le résultat a dépassé toutes les
espérances : on offre un livre, mais aussi de l’argent via une carte-cadeau.
Sur le plan de l'éducation et de la sensibilisation des citoyens à la conduite sûre et responsable: Kunhadi
et Roads for life pour la Fransabank, le « KunHadi » de la BBAC qui a établi un partenariat bien structuré
avec «Live Lebanon», une initiative du PNUD mettant l’accent sur des sujets-clés comme le
développement, la santé, la jeunesse, l’environnement et l’emploi, dans toutes les régions du Liban», et
promotion de cartes de crédit Kunhadi par la BBAC.
Sur le plan des ONG : L’intervention des responsables des ONG sur ce sujet au cours de la table ronde
et durant les entretiens qui suivirent, mettent la lumière sur des points intéressants. Mme Chaer insiste
sur le fait que « Dans la tradition, c’est le secteur public qui aide le secteur privé, mais au Liban, ce sont
les ONG qui jouent un rôle fondamental dans les programmes d'aide à la société. Au-delà des fonds
privés considérables, et soutenues par les banques, les ONG diffusent les informations, fournissent des
conseils, facilitent l’assistance médicale pour les hôpitaux et les centres de recherche comme la CCCL ».
En tant que mère d’un jeune garçon de 17 ans, fauché par une voiture alors qu'il traversait la route, Mme
Kassem, fille d’Adnan Kassar PDG de la Fransabank et la fondatrice de Roads for Life, évoque sans
nommer la Fransabank que ce sont « les ONG secondées par les banques qui sont en train de prêter
secours à la société libanaise ». Les voix des interviewées sont unanimes affirmant que « C’est la société
civile libanaise, avec le financement et le soutien des banques, qui fournit des services que l’Etat n’a
jusque là pu fournir. Secondée par les banques, elle s’est largement impliquée dans des secteurs aussi
variés que la santé, l’éducation, et l’environnement ».
3.6. La relation entre la Banque et l’Etat est renforcée par l’ancrage Territorial
Pour les fins de cet article, nous nous contenterons de pointer sur la Dette publique pour montrer
l’engagement des banques libanaises vis-à-vis de l’Etat Libanais.
Juin 2014, la dette publique a atteint 66 milliards de dollars US, avec un ratio actif des banques/ dette
publique de 259.7% (Bank Audi, 2014).Cette Dette est principalement portée par les banques (52,7 %),
la Banque du Liban (29,9 %), le restant (17,4 %) est porté par le secteur non bancaire (Bankdata, 2014).
Les notations des banques libanaises sont influencées par le risque souverain durant la période 20142015 qui contribuent significativement au financement de la dette (L’Orient le jour, 2015). Le bilan est
lourd. Mais pour Georges Corm, (2005), cette « dette (en devises comme en livres) se trouve
massivement concentrée aux mains des sept plus grandes libanaises (en sus de la banque centrale) ;
ces dernières n’ont aucun intérêt à ne pas renouveler régulièrement les échéances de bons du trésor ou
à refuser de financer les nouveaux déficits publics (essentiellement dus à la charge du service de la
dette), car leurs profits sont très largement dépendants du rendement qu’ils obtiennent de leur
portefeuille de titres de la dette libanaise ». Or les rapports de la BDL et de l’ABL et des banques
Libanaises insistent sur la détermination, la volonté et la capacité du secteur bancaire à vouloir aider
l’Etat (Bank Audi, 2014), car la BDL a pris la décision d’accompagner l’Etat pour faire face à toute crise
éventuelle.
4. Ancrage territorial et gouvernance territoriale particuliers.
4.1. Reconnaitre l’ancrage territorial dans les banques socialement
responsables : Les vecteurs de convergence et de divergence.
4.1.1. Les vecteurs de convergence
L’analyse des contenus des rapports fait apparaître des convergences avec les grandes lignes de la
théorie de la RSE et met en lumière les observations suivantes :
1- Soutenues par la BDL, les banques libanaises en général et les banques alpha en particulier
considèrent dans l’ensemble, que l’un de leurs objectifs principaux est de préserver la
souveraineté du pays et du territoire, dans un environnement en pleine mutation.
2- Le secteur bancaire libanais est réputé pour sa résilience malgré les différentes crises. Liquides
et diversifiées, les banques libanaises ont relativement bien résisté à la crise financière
internationale mais surtout aux chocs politiques et géopolitiques, dans un pays tourmenté.
Rodée aux secousses, le secteur bancaire a toujours un plan de continuité pour parer à toute
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3-
4-
5-
6-
éventualité. Avec un niveau de réserves élevé, une intervention pour soutenir la livre libanaise,
l’adoption du secret bancaire, la lutte contre le blanchiment de capitaux et le financement du
terrorisme, l’encouragement aux crédits, les banques ont largement contribué à maintenir la
confiance tant dans le système bancaire que dans le territoire.
A l’heure où quelques-uns qualifient les banques libanaises de requins financiers avides de
profit, d’autres voient dans les engagements des banques libanaises un visage humanitaire
(Saleh, 2013). En effet, les rapports et les verbatim ont montré que les banques libanaises jouent
un rôle de catalyseur et s’engagent dans des actions citoyennes. Elles contribuent à de
nombreuses initiatives dans les domaines de la solidarité, de la santé, de la culture, de l’art ou
des sports. En soutenant les projets culturels ou pédagogiques, les banques s’engagent. Elles
favorisent un rapprochement avec les jeunes et contribuent à l’éveil de valeurs civiques
essentielles.
En implémentant la RSE, la banque libanaise s’adapte à l’environnement dynamique et
changeant. Ses interactions avec les différents acteurs de la scène libanaise proviennent de son
ancrage territorial. Un « fit » qui montre la cohérence de la banque avec son environnement
(Galbraith, 1977). Ce nouveau positionnement constitue à la fois un défi et un facteur
d’entraînement pour toutes les autres banques libanaises, les poussant à modifier leur
comportement, à s’inscrire dans de nouvelles démarches stratégiques et à vouloir s’intégrer à
performance égale, dans le social, le sociétal et l’environnemental. Car « L'unité qui s'appuie sur
le territoire pour créer des ressources nouvelles, connaissances, compétences, produits ou
marchés , tend à modifier par voie de conséquence son mode d'insertion au sein de son groupe
d'appartenance, voire même - et surtout s'il s'agit d'une entreprise indépendante - au sein de
l'industrie » (Zimmerman,2005).
« La pratique de la RSE est une façon de s’adapter aux attentes de ses parties prenantes : c’est
une réponse à l’évolution de la demande sociale » (Widloecher et al, 2012). C’est pourquoi, la
banque libanaise tente de répondre aux désirs et aux attentes de la société. En effet, la société
désire voir «l’entreprise « bancaire » agir en tant que citoyen actif et responsable », ce qui
converge avec les arguments de Lewis (1999). Elle s’attend aussi à ce que la banque se
comporte de façon éthique, et à ce qu’elle « établisse des normes de conduite élevées dans
ses relation avec ses employés, son environnement et les communautés dans lesquels elle
opère », comme l’a, à juste titre, écrit Schilling, (2012).
Consciente de son pouvoir économique et du recul du pouvoir des puissances publiques, la
banque Libanaise définit de nouvelles règles de jeu. Elle change et s’adapte. En répondant à
l’évolution de la demande sociale, la banque Libanaise apprend à assumer de nouvelles
responsabilités, valorise les potentiels et change non seulement de comportement mais aussi de
culture. En dessinant une nouvelle feuille de route, elle sensibilise banquiers, managers et
employés. En s’appuyant davantage sur la communication interne, elle pousse les collaborateurs
à revisiter leur adhésion réelle, leur implication et leurs modes de décisions. Le concept de la
RSE pousse la banque à trouver un équilibre entre ses intérêts et ceux de ses parties prenantes.
4.1.2. Les vecteurs de divergence
Les rapports révèlent que les banques libanaises sont de plus en plus sensibles aux enjeux de la RSE.
En implantant les différentes orientations et objectifs stratégiques de la RSE, elles protègent non
seulement leur souveraineté, mais primordialement, la souveraineté du territoire. Toutefois, l’engagement
n’est pas total et les pratiques en matière de RSE sont divergentes de celles prônées par la théorie.
Nous avançons à cet égard le cas de la Bank Audi, qui est la seule à avoir formé en 2010, une unité
responsable de la RSE, puis un comité RSE en 2011. Elle établit en 2012 une stratégie RSE, visant à
aider à l’extension des valeurs de transparence, de capital humain, d’héritage, de qualité, d’innovation
mais surtout de rôle civique (Bank Audi, 2013), alors que les autres banques sont toujours à la traîne de
leur homologue.
En outre, les rapports parfois exagérés en termes de RSE poussent à voir le concept comme un outil au
service du polissage de l’image et de la réputation de la banque ou un outil de mode, plutôt qu’un outil
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intégré dans les questions management de l’entreprise. Le tableau 1 met la lumière sur les points de
convergence et de divergence entre la théorie et la pratique de la RSE.
Tableau 1. Les entreprises bancaires socialement responsables
Les objectifs réalisés
Les points faibles
Garder et préserver la souveraineté du
Territoire
Gouvernance
Mise en place d’une bonne gouvernance Quelques
banques
ont
d’entreprise avec garantie d’une meilleure toujours du retard.
gestion des risques, et d’une plus grande
éthique des affaires.
Fixation
des
objectifs Concevoir les objectifs et les projets RSE Démarche toujours à
la
stratégiques en matière de et les mettre en œuvre.
phase embryonnaire pour
RSE
quelques banques alpha.
Développement Sociétal
-Adopter des programmes de formation, -Inégalité entre les sexes,
de motivation et d’intégration des observée au niveau des
employés.
managers intermédiaires et
-Atteindre l’équité entre les sexes.
supérieurs
-Actions entreprises en termes de -Absence d’actions pour
participation pour les personnes en handicap.
situation d’ handicap, pour améliorer leur
accessibilité aux services ou pour
promouvoir leur intégration dans les
banques.
Développement
Financement
partiel
de
projets C’est surtout Kafalat qui offre
Economique
d’investissement des micros et des PME les subventions.
sur le territoire libanais.
Développement
Réduction de l’impact de leurs activités sur Réalisations très timides.
Environnemental
l’environnement
Développement Social
Présenter de l’aide et du financement à la Disparités.
Quelques
communauté et aux ONG Renforcement banques sont plus actives
du rôle des banques au cœur de la société que d’autres dans ce
civique
domaine.
Gouvernance Territoriale
Participative, transparente et responsable, Distincte de la Gouvernance
malgré l’inertie de l’Etat. Une Gouvernance des pays développés.
spécifique, à la Libanaise.
Engagement
Souveraineté
Les résultats de l’étude montrent que les actions déployées par les banques Libanaises sont toujours
isolées et hétérogènes et que les vecteurs de divergence sont toujours très nombreux.
4.2.
Une gouvernance territoriale particulière
La question de gouvernance des banques libanaises incite à la réflexion. Ce type spécifique de
gouvernance n’est pas conforme aux types de gouvernance connus dans les pays développés, où la
diversité du conseil d’administration est déterminante (Charreaux, 2002a), et où la séparation entre les
actionnaires et les dirigeants est totale (Charreaux, 2002b). Puisque certains aspects disciplinaires
côtoient de près des relations quelque personnelles et familiales, comme les cas déjà cités. Mais d’un
autre point de vue, il s’est avéré que cette appartenance familiale reflète un cachet particulier au métier
bancaire, (Allouche et Amman, 2002), joignant le mode de gouvernement de l’entreprise au mode de
gouvernance. Guidée par la volonté d’appartenance, cette fusion spécifique sociocognitive (Cicourel,
1974), renforce l’intégration territoriale volontaire et met l’accent sur la dynamique des interactions
sociales. Elle donne naissance à une particularité ontologique, née de l’enchevêtrement des valeurs
familiales et des valeurs entrepreneuriales, émergeant une gouvernance singulière au sein de ces
entreprises (Allouche et Amman, 2002). Cet amalgame renforce les relations et les valeurs qui
ressortent plus de l’émotion que de la rationalité (Gomez-Mejia, 2001), et renforce de même le rôle du
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paternalisme social, la fidélisation des salariés et la transposition de la vie familiale caractérisée par
l’affection réciproque, mais aussi par l’autorité et le respect. En voulant protéger tant les éléments
tangibles comme les fonds propres, que les éléments intangibles comme la dynastie, le nom de famille et
la réputation ; Le banquier protège son identité individuelle, son identité collective et son enracinement
territorial, des risques qu’ils peuvent encourir. En préservant son attachement au territoire, et en
s’engageant dans les actions humanitaires, les Institutions bancaires font preuve de création de liens
affectifs, fonctionnels et économiques, politiques et juridiques avec l’espace géographique auquel elles
appartiennent, assurant ainsi une forte capacité de diffusion et d’assimilation. Ce qui coïncide avec les
réflexions de Di Méo, mais le chemin est toujours long.
En outre, l’étude attire l’attention sur un facteur à ne pas négliger : le facteur psychologique, voire affectif.
En effet, nos observations ont démontré que le facteur affectif, fruit d’un enracinement historique de
l’ancrage territorial, affecte la relation de la Banque avec son environnement. La guerre civile, les crises,
les conflits politiques mais aussi les décès et les morts des proches, n’ont fait qu’amorcer la relation
banque-environnement, en faveur de la création d’une dimension subjective et émotionnelle, au sein
d’une relation supposée être totalement objective et rationnelle, guidée par le profit. La Fransabank, à
titre d’exemple s’est vu totalement intégré, dans une ONG comme la « Roads for life », suite au décès
du petit fils. Les verbatim des représentatives des ONG en sont témoin. La Bank Med ouvre de nouvelles
portes sociales et environnementales, après l’assassinat de son Leader, le premier ministre Rafic Hariri,
dans un essai de métamorphoser le drame libanais dans un pays brulé, en « Happy planet ». Des
situations décisives et particulières demandent de la Banque Libanaise de jouer aujourd’hui, un rôle
Paternaliste pour remplacer, encore une fois, un Etat paralysé. Ne respectant plus la théorie de « la juste
distance » entre soignant et soigné, la Banque Libanaise s’humanise (Saleh, 2013), se déclare
responsable et instaure de nouvelles règles de conduite. Elle tisse des relations singulières de
gouvernance territoriale. Elle agit avec l’objectif d’adapter l’entreprise bancaire aux changements
dynamiques de l’environnement, dans une pratique qui vise d’intégrer, quoique timidement, à la volonté
de tirer de gros profits, la volonté de créer un environnement plus équitable et plus juste.
L’inventaire des rapports montre que la dynamique de l’interaction sociale et environnementale des
banques combine à la fois nécessité et contingence, donnant naissance à une sorte de gouvernance
Territoriale particulière. D’habitude, le processus de gouvernance territoriale implique une alchimie entre
les différentes parties prenantes du territoire, y compris l’Etat, censé procurer la sécurité et générer une
aversion au changement… Dans le cas libanais, l’Etat n’est qu’un simple observateur. Ce qui rend
difficile le tracement collectif de chemins futurs de développement.
Conclusion
L’étude présente certains biais. Bien que les banques alpha constituent plus de 93 % du total des avoirs
des banques commerciales du pays, l’étude devrait être complétée par une autre incluant l’ensemble des
banques, pour percevoir toutes les capacités en matière de RSE, du secteur bancaire au Liban.
L’étude a montré que bien que les banques opèrent la responsabilité sociétale d'entreprise d’une
manière informelle, la RSE est un concept qui fait son chemin dans le management des Banques
Libanaises, malgré les différents points de divergence entre la théorie de la RSE et sa pratique. Et si le
concept de la RSE se trouvait il y a quelques années, à un stade balbutiant, il se construit et s’organise
au fil des ans. Attiré au début par la RSE comme un mouvement à la mode ou comme une préoccupation
d'image, la banque libanaise, représentative d’un capitalisme qui veut concilier avec la société, change et
s’adapte. Elle utilise ce levier pour garantir des succès tant au niveau économique qu’aux niveaux
social, sociétal et environnemental.
Motivée par la volonté de valoriser son fort sentiment d’appartenance territorial, la banque introduit des
pistes de réflexion nouvelles et des modes de fonctionnement nouveaux, dans un contexte dynamique
d’insertion de la RSE dans le territoire. L’ancrage territorial la pousse à adopter une stratégie de
responsabilité sociale de façon volontaire, allant au-delà de sa responsabilité juridique (De Serres et
Roux, 2005), et à mettre l’accent sur la qualité de sa gouvernance et sur la dynamique de son interaction
sociale et environnementale. Or cette dynamique de la contingence n’a fait que créer une forme
particulière de comportement de la part de l’entreprise bancaire, lui permettant de remplacer un Etat
inerte et paralysé14.
14 A consulter à titre d’exemple : Présidentielle libanaise : neuvième échec et nouveau rendez-vous. (L’Orient le jour, 23 Juin 2014)
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Les exigences des intérêts particuliers et du développement durable sont parfois contradictoires. Mais
« Aujourd’hui, nous devons créer un nouveau capitalisme. Nous avons vu les échecs de l’ancien. Mais
pour créer ce nouveau capitalisme, il faudra de la confiance- y compris… » (Stiglitz, 2010, p375), entre
l’entreprise bancaire et son environnement. L’ancrage territorial socialement responsable des entreprises
bancaires peut créer ce « nouvel ensemble de contrats sociaux fondés sur la confiance entre toutes les
composantes de la société » (Stiglitz, 2010, p375).
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L’ancrage territorial socialement responsable à la lumière des rapports des banques commerciales alpha au Liban.
Mireille Chidiac El Hajj
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Auditer la spiritualité au travail : quelques outils de mesure.
Jean-Yves Duyck & Ikram Mhenaoui
AUDITER LA SPIRITUALITE AU
TRAVAIL : QUELQUES OUTILS DE
MESURE
Jean-Yves DUYCK
Professeur Emérite, IAE La Rochelle
jyduyck@gmail.com
Ikram MHENAOUI
Assistante, Université de Gafsa
ikram_mhenaoui@yahoo.fr
Introduction
Les entreprises serait-elles devenues principalement des lieux de souffrance ? De fait, les cas d’arrêts
pour cause d’épuisement psychique voire de suicides enregistrés au travail rendent compte
concrètement des difficultés auxquelles doivent faire face les employés. Ainsi le suicide apparait, en
France, comme une des premières causes de mortalité au travail (environ 400 par an), pour lequel le
cynisme des dirigeants parait parfois sans limites, certains n’hésitant pas à qualifier de « mode » ces
suicides à répétition (Horn et Tarnero, 2009). En outre, plus de 20% des salariés estiment subir un
comportement hostile dans ce cadre (Dares, 2014). Certains scandales tels que celui de Aldi espionnant
ses salariés en Allemagne, puis refusant, en France de leur payer les heures non effectuées lors même
qu’ils avaient été évacués par le GIGN du fait de la prise d’otage de Dammartin15, jettent sur les
entreprises un regard très dévalorisant.
Peut-on gérer les firmes autrement que par la violence, d’autant que cette situation finit par coûter cher
en termes d’images, de procès, de dédommagements aux salariés et aux Caisses Primaires16 ? On
comprend alors l’intérêt que suscite la spiritualité en situation de travail, qui montre combien certaines
firmes créent leur valeur ajoutée et bonifient la performance de l’entreprise en respectant leurs employés
et en donnant du sens au travail par des moyens « doux » et « humains ». Ce concept (spiritualité au
travail) suscite un intérêt croissant particulièrement de la part des travaux anglo-saxons (Mitroff, et
Denton, 1999a, b). Il est probable que cette situation amènera à terme les entreprises à repenser,
réécrire leur conception des RH (Jurkiewicz et Giacalone, 2004) en s’appuyant, dans un premier temps,
sur les normes ISO existantes.
Toutefois, au regard de son enjeu, le concept de spiritualité au travail reste très « transparent » dans les
travaux en gestion. Les managers restent réservés sur une réflexion en termes de spiritualité car ce
concept a) reste abstrait et b) est souvent confondu avec la religion et sa dimension sacrée. Comment
alors qualifier, et mesurer ces éléments non rationnels ? En d’autres termes, la spiritualité peut-elle être
« auditée » ? C’est à cette question que tente de répondre cette recherche. C’est pourquoi ce travail
tente de fournir des outils d’évaluation quantitative pouvant rendre ce concept exploitable. Il propose, des
instruments de mesure en vue d’un audit social de la spiritualité au travail à travers un cas : la question
de l’intergénérationnel au sein de la Société Nationale des Chemins de Fer Tunisiens (SNCFT).
Classiquement, le plan propose une présentation de l’audit social, puis de celui utilisé à la SNCFT. Afin
d’éviter d’alourdir le texte, une annexe propose d’autres questionnaires pouvant être utilisés dans un
cadre d’audit.
1. L’audit social : contexte, définition et procédure
Cette section traite du contexte et de la définition (1) puis de la procédure (2) de l’audit social.
15
http://tempsreel.nouvelobs.com/charlie-hebdo/20150109.OBS9656/attentat-a-charlie-hebdo-dammartin-le-theatre-de-lepilogue.html
16
Reportage Elise Lucet, Cash Investigation, France 2, 03/03/2015.
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Auditer la spiritualité au travail : quelques outils de mesure.
Jean-Yves Duyck & Ikram Mhenaoui
1.1. Contexte et définition
Le recours des entreprises à l’audit social s’explique par deux principales raisons, qu’expose Vatier (in
Peretti : 2012 : 13-15) : la pression des grandes entreprises dès 1969 avec la création de l’Institut
Entreprise et Personnel ; le rapport Sudreau et la loi qui s’ensuit en 1977 créant, en 1977, l’obligation de
« bilan social » au seuil des 300 salariés. Ce contexte a nécessité de « construire une méthodologie
spécifique » (dito : 14) aboutissant à la création de l’Institut d’Audit Social (IAS) en 1982.
En 33 ans (17 universités de printemps et 33 universités d’été), l’IAS a eu la possibilité de développer et
stabiliser son corpus, par de nombreuses expérimentations de terrain et publications académiques et de
praticiens. Afin d’éviter de revenir sur les débats conséquents et de se centrer sur l’objet de cette
recherche : peut-on auditer la spiritualité au travail ? la définition retenue dans ce cadre est celle,
communément acceptée, proposée par l’IAS : « forme d’observation qui tend à vérifier qu’une
organisation a effectivement réalisé ce qu’elle dit avoir fait, qu’elle utilise au mieux ses moyens, qu’elle
conserve son autonomie et son patrimoine, qu’elle est capable de réaliser ce qu’elle dit vouloir faire,
qu’elle respecte les règles de l’art et sait évaluer les risques qu’elle court. » Cette définition, reprise et
commentée par Igalens et Combemale (2012 : 13-14), fait état de l’ensemble et de la diversité des
champs concernés, et ces auteurs expliquent que l’audit social doit répondre à une exigence quantitative
au risque de ne pas être pris au sérieux et demeurer abstrait voire non opérationnel au regard des
gestionnaires. On comprend alors, dans ce processus, l’importance des procédures et des normes ISO.
1.2. Une procédure normée : les outils de mesure ISO
Selon la définition ISO17, « une norme est un document qui définit des exigences, des spécifications, des
lignes directrices ou des caractéristiques à utiliser systématiquement pour assurer l'aptitude à l'emploi
des matériaux, produits, processus et services [assurant que ces derniers sont] « sûrs, fiables et de
bonne qualité ». Pour les entreprises, elles constituent des instruments stratégiques qui permettent
« d'abaisser les coûts, en augmentant la productivité et en réduisant les déchets et les erreurs »18.
La norme ISO 9000 ainsi que ses ramifications s’appliquent au domaine de la GRH :
1. ISO 9000 : elle concerne plus précisément les « Systèmes de management de la qualité ». Elle vise
à procurer aux entreprises des procédés qui satisfont au mieux les exigences des clients en termes
de qualité. Cette démarche d’audit donne lieu à un document final appelé le bilan social ;
2. ISO 26000 : elle se rapporte à la « Responsabilité sociétale », communément appelée la RSE
(Responsabilité Sociale de l’Entreprise), et concerne toutes les parties prenantes. Ici, l’effet de
l’entreprise avec son environnement prend une acuité nouvelle. Ainsi, les organisations sont invitées
à agir de manière socialement responsable « éthique et transparente de façon à contribuer à la
bonne santé et au bien-être de la société » (ISO, 2015)19 ;
3. ISO 30408 : porte sur la « Gouvernance humaine », plus spécifiquement, la gouvernance des
ressources humaines. Ainsi, la gestion évolue pour devenir la gouvernance. Si la première se limite à
une application de politiques et pratiques RH, la gouvernance va plus loin en constituant une vision
et une orientation organisationnelle. Il s’agit là du passage d’un management qui se préoccupe
principalement des intérêts de ses actionnaires à un management éthique qui se soucie des intérêts
de toutes les parties prenantes.
Au total, il apparaît selon Guerrero (2008 : 44) que ces normes RH qui articulent l’audit social portent
principalement sur trois principaux aspects :
4. Motivation au travail soit « les forces qui agissent sur une personne ou en elle-même, pour la
pousser à se conduire d’une manière spécifique, orientée vers un objectif » (Hellriegel et al.,
1990 :693) ;
5. Satisfaction au travail soit « un état de bien-être résultant de la relation perçue entre ce que l’on veut
obtenir de son travail et ce qu’il nous apporte » (Locke, 1969 : 331) ;
6. Implication organisationnelle soit le niveau d’attachement qu’éprouve l’employé à l’égard de son
entreprise (Mowday et al., 1982).
Igalens et Combemale (dito : 17) rappellent aussi toute la complexité de ladite quantification, à savoir
que, si « la quantification consiste à systématiser la mesure, […] elle constitue également une quasiroutine de l’auditeur social. Le social est parfois objet d’émotions plus que de raison et d’appréciations
subjectives susceptibles de grandes variations en fonction de ceux qui les portent, voire en fonction des
circonstances ».
17
Source: http://www.iso.org/iso/fr/home/standards.htm consultée le 20 mars 2015. Non reprise dans la bibliographie
Dito
19
Source : http://www.iso.org/iso/fr/home/standards/iso26000.htm consultée le 20 mars 2015 non reprise en bibliographie
18
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Auditer la spiritualité au travail : quelques outils de mesure.
Jean-Yves Duyck & Ikram Mhenaoui
Il s’agit bien là d’une des principales difficultés que tente de surmonter la présente recherche. Ainsi, ce
travail propose de prolonger cette liste par un quatrième aspect, mitoyen des concepts cités supra : celui
la spiritualité au travail.
2. Vers un complément des outils de mesure : propositions pour un audit
de la spiritualité au travail
Cette section présente, dans un premier temps des éclairages conceptuels autour de la spiritualité au
travail (1). Il semble que la quantification des éléments de la spiritualité au travail a pour vocation de la
rendre opérationnelle auprès des firmes. Dans ce cadre, ce travail expose les instruments de mesure qui
évaluent ce concept (2). Puis propose une illustration à travers un cas d’audit de la spiritualité au travail
au sein de la SNCF Tunisienne (3).
2.1. La spiritualité au travail : quelques éclairages conceptuels
Il apparait que la spiritualité au travail relève d’une conceptualisation difficilement perceptible (1.1),
constituée de plusieurs dimensions (1.2).
2.2. Un concept difficilement perceptible
Immatériel par nature20, le concept de la spiritualité au travail s’avère difficilement saisissable et peine à
trouver une définition consensuelle (Neal, 1997 ; Mitroff et Denton, 1999 ab ; Krishnakumar et Neck,
2002). Ainsi, il constitue selon Foucault et Mongeau (2004 : 200) « un phénomène complexe,
difficilement palpable ». Dans ce cadre, Kolodinsky et al., (2008 : 466), avancent que « le plus grand défi
pour la compréhension de la spiritualité au travail est sans aucun doute conceptuel plutôt
qu’ontologique ». Krishnakumar et Neck, (2002 : 154) considèrent par ailleurs, que la propension
polysémique autour de ce concept est « naturelle et logique ». Ils préconisent que « la recherche d’une
description définitive de ce terme n’est pas le meilleur exercice». Sachant que la spiritualité au travail
s’avère un concept « multidimensionnel » (Foucault et Mongeau, 2004 : 200), cette recherche s’intéresse
principalement à ses composantes « élémentaires » susceptibles d’agir sur la performance
organisationnelle. Cette démarche permet de mieux cerner cette notion en évitant de se cantonner dans
une définition déterminée, en facilitant son exploitation et sa quantification ex post.
2.3. Les dimensions de la spiritualité au travail
A travers une revue approfondie de la littérature, on note que chaque auteur traitant de la spiritualité au
travail propose un corpus dimensionnel spécifique à son cadre de recherche. Ce travail retient les
dimensions jugées saillantes et caractéristiques à ce concept : l’ authenticité, le sens au travail, le
sentiment communautaire et certains aspects de la religion.

L’authenticité : dans une quête de rupture avec l’ambivalence entre vie privée et vie
professionnelle, l’employé aspire à «« vivre une vie intégrée de sorte que le rôle d’un travail et les autres
rôles ne soient pas en conflit de manière inhérente » (Pfeffer, 2003 : 32). Cette dimension exprime le
« désir personnel d’apporter tout son être dans le milieu de travail » (Sheep, 2006 : 131). Ainsi, l’aspect
intime de l’employé est reconnu au sein de sa profession où il est en mesure « d’exprimer toutes les
parties de soi-même» Singhal et Chatterjee, (2006 : 169) et de révéler entièrement son Moi.

Le sens au travail : on note chez certains employés, que le travail est entendu comme le moyen
d’atteindre des besoins intimes qui les subliment. L’expression de cet aspect se manifeste à travers des
interrogations telles que : « Pourquoi je fais ce travail ? Quel est le sens du travail que je fais ? Où ceci
va-t-il m’emmener ? Y a-t-il une raison pour mon existence et l’existence de l’organisation ? »
(Krishnakumar et Neck, 2002 : 156), ou encore, « qu’ai-je à offrir ? Que vais-je laisser derrière moi ici
après mon départ ? » (Neck et Milliman, 1994 :10). Ainsi la spiritualité au travail est « la reconnaissance
que les employés ont une vie intérieure qui nourrit et se nourrit par le sens du travail » (Ashmos et
Duchon, 2000 : 137).

Le sentiment communautaire : considérée par plusieurs auteurs comme le substrat principal de
la spiritualité au travail, cette dimension renferme plusieurs appellations : « unité » (Mitroff et Denton,
1999ab) ;
« interconnexion » (Moore
et
Casper,
2006);
« connectivité » (Pfeffer,
2003);
« mutualité » (Jurkiewicz et Giacalone, 2004); « transcendance de soi » (Sheep, 2006). Elle renvoie à
l’interaction des employés, et au sentiment d’appartenir, d’être connecté « à quelque chose de plus grand
que soi » (Ashforth et Pratt, 2003 : 93). Elle donne lieu à des relations de coopération et de partage
20
ère
Le Vocabulaire technique et critique de la philosophie, Lalande, PUF, Quadrige (1926, 1 éd. : 1024) : « caractère de ce qui est
spirituel, (et non matériel, ou relatif aux instincts biologiques), art. « spiritualité » non repris en bibliographie
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Auditer la spiritualité au travail : quelques outils de mesure.
Jean-Yves Duyck & Ikram Mhenaoui
entre les employés autour d’intérêts communs. Cette dimension possède une portée particulière du fait
du contexte. Ce dernier identifie le travail comme « la communauté la plus importante qui a remplacé des
institutions telles que l’église » (Bell et Taylor, 1999 : 2).

La religion : l’association religion/spiritualité semble traditionnelle (Elkins et al., 1988, 15).
Pourtant certains auteurs avancent que « spiritualité n’est pas religion » (Burack, 1999 ; Ashmos et
Duchon, 2000). La spiritualité se positionne au-delà de la religion et la transcende. La notion
traditionnelle de la spiritualité a donc été « élargie bien au-delà de son ancrage dans les traditions
religieuses » (Burack, 1999 : 283). Ainsi, la religion constitue comme une importante, mais non exclusive
dimension de la spiritualité au travail,.
Afin d’appréhender ces dimensions, certains auteurs (Burrell et Morgan, 1994), recourent à l’approche
qualitative qui semble pour eux la mieux appropriée à l’examen de concepts abstraits et complexes.
Moberg (2010 : 107) explique dans ce sens que cette posture « conduit le sujet à une meilleure
compréhension de la relation entre l’interprétation de sa propre spiritualité et de celle des autres, son lien
avec sa propre acception du sens de sa vie et de l’objectif de sa vie, son impact sur le bien-être perçu, et
l’influence des expériences passées ».
Néanmoins, ce travail se focalise sur la posture quantitative à travers la construction d’échelles de
mesure pouvant être utilisées à fins d’audit.
3. Un recueil d’outils de mesure de la spiritualité au travail
Selon certains auteurs (Mitroff et Denton, 1999 ; Ashmos et Duchon, 2000 ; Krahnke et al., (2003), la
posture quantitative semble la mieux adaptée pour offrir aux organisations des conclusions objectives,
fondées sur des données concrètes. Sur ce point, Krahnke et al., (2003 : 397–398) avancent : « Pour
que la spiritualité au travail soit un construit viable dans l’amélioration des organisations et des individus,
elle requiert un degré de confiance qui ne peut être atteint que par l’intermédiaire de mesures
scientifiques ».
Deux questionnaires apparaissent comme incontournables au regard de la thématique « spiritualité au
travail » : celui de Mitroff et Denton (1999a) (2.1) et celui d’Ashmos et Duchon (2000) (2.2). Chaque
questionnaire propose de mesurer un corpus spécifique de dimensions spirituelles au travail.
3.1. Le questionnaire de Mitroff et Denton
Le questionnaire de Mitroff et Denton (1999a) (cf. annexe 1) constitue un audit sur le degré de spiritualité
organisationnelle perçu par l’employé. Il possède la particularité via 50 questions, de recourir à la fois
aux méthodes quantitatives et qualitatives. Dans son volet :

quantitatif, il recourt à une échelle de notation selon un gradient allant de 1 à 7 et des questions
à choix multiples ;

qualitatif, il utilise des questions ouvertes.
Le questionnaire porte principalement sur trois dimensions spirituelles exposées supra :

l’authenticité en évaluant le niveau de conformité entre les valeurs organisationnelles et les
valeurs personnelles ;

le sens au travail en s’interrogeant sur les méthodes mises en pratique dans ce cadre par
l’entreprise et leur niveau de réussite ;

la religion en examinant sa portée dans le travail, et en explicitant son degré de séparation avec
la spiritualité.
3.2. Le questionnaire d’Ashmos et Duchon
Le questionnaire d’Ashmos et Duchon (2000) (cf. annexe 2), cherche à évaluer principalement trois des
dimensions exposées supra : la communauté, le sens au travail et la vie intérieure (l’équivalent de
l’authenticité) au niveau individuel, groupal et organisationnel via l’échelle de Likert (allant de 1 à 7 : pas
du tout d’accord à totalement d’accord).
Au total, le questionnaire de Mitroff et Denton (1999), se propose de vérifier auprès des employés, la
présence et le poids des dimensions spirituelles au sein du cadre professionnel. Sa finalité semble celle
d’expliciter les formes d’expression du concept de la spiritualité au sein du quotidien professionnel. A
travers des questions ouvertes, l’échelle de Mitroff et Denton (1999) tente de mettre en avant la
différenciation spiritualité/religion. Le questionnaire d’Ashmos et Duchon (2000), procède de manière
ciblée, à savoir composé d’un ensemble d’items relatifs aux différentes dimensions spirituelles. Chaque
dimension fait l’objet d’une section clairement annoncée.
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Auditer la spiritualité au travail : quelques outils de mesure.
Jean-Yves Duyck & Ikram Mhenaoui
Dans le prolongement de ces travaux et en s’appuyant sur leurs enseignements, cette recherche
propose d’apporter un audit de la spiritualité au travail par la constitution d’une échelle de mesure en
prenant le cas du partage intergénérationnel des connaissances au sein de la SNCF Tunisienne.
4. Une proposition complémentaire d’audit de la spiritualité au travail :
le cas de l’intergénérationnel au sein de la SNCFT
Mhenoui (2014) s’interroge sur les facteurs spirituels susceptibles d’exercer un effet sur le partage des
connaissances. Il procède, entre mai et décembre 2012, à un recueil de données au sein de la SNCFT
en recourant à 31 entretiens semi-directifs sur un échantillon composé de 7 jeunes (20-34 ans), 11
mitans (35- 49 ans) et 13 seniors (+ 50 ans). L’exploitation des données comprend deux étapes : a)
quantitative des verbatim par la lexicométrie (Alceste 2012), puis b) qualitative par une analyse de
contenu, pour aboutir à un questionnaire. Dans ce qui suit, une présentation du terrain (3.1) et l’exposé
du questionnaire portant sur le partage intergénérationnel des connaissances via des éléments de la
spiritualité au travail (3.2).
4.1. La SNCFT : un terrain propice
La SNCFT constitue un legs par l’ancienne puissance coloniale, la France, à l’issue de l’indépendance
de la Tunisie en 1956. Dans ce passage de témoin entre la France et la Tunisie, l’héritage est double :
celui de l’infrastructure et de l’outil de travail ; celui du métier et de sa forte culture. La continuité de la
SNCFT s’appuie principalement sur la préservation de la chaîne de transmission intergénérationnelle. Or,
cette chaîne se trouve confrontée au risque « d’évaporation » voire de disparition de ses connaissances
clés. Cette situation s’explique essentiellement par le départ à la retraite de nombreux employés
expérimentés sans mise en place préalable d’un plan de relève adéquat. C’est dans ce contexte qu’un
questionnaire a été construit afin de cerner les facteurs spirituels favorisant le partage intergénérationnel
des connaissances.
4.2. Le questionnaire : le partage intergénérationnel des connaissances via
des éléments de la spiritualité au travail
Le questionnaire contient un total de 43 questions. Il est divisé en 5 sections clairement annoncées : le
partage des connaissances, l’authenticité, la recherche de sens, le sentiment communautaire et la
religion. Certains items ressortent du travail d’investigation d’autres constituent une adaptation des
échelles de mesure de : Poppleton et Pilkington (1963), Elkins et al. (1988) ; Mc Adams et St Aubin
(1992) ; Richer et Vallerand (1998), Mitroff et Denton (1999a), Ashmos et Duchon (2000), (Lagacé et al.,
2010) et Cégep (Collége d’enseignement général et professionnel)21. Les répondants doivent indiquer
leur niveau d’accord sur l’échelle de Likert allant de 1 « pas du tout d’accord » à 5 « tout à fait d’accord ».
L’échelle du partage intergénérationnel des connaissances
1. J’essaie de transmettre le savoir que j’ai acquis à travers mes expériences
2. Je crois que je voudrais travailler en tant qu’enseignant
3. J’ai d’importantes compétences que j’essaie d’enseigner aux autres
4. Je crois que les jeunes travailleurs ont beaucoup à apprendre des travailleurs plus âgés.
5. Je crois que les jeunes travailleurs ont besoin de l’expérience des travailleurs plus âgés.
6. J’ai l’impression que les travailleurs plus âgés n’ont aucunement l’intention de partager leur expérience
avec les travailleurs plus jeunes (inversé).
7. Je trouve que les seniors font l’effort de codifier leurs savoirs.
8. Je trouve que les seniors mettent à notre disposition les documents nécessaires à notre
apprentissage.
9. Je crois que les travailleurs plus âgés ont beaucoup à apprendre des jeunes travailleurs.
10. J’ai l’impression que les jeunes travailleurs n’ont aucunement l’intention de partager leurs
connaissances avec les travailleurs plus âgés (inversé).
L’échelle de l’authenticité
1. Mes valeurs de base guident ma vie et mon travail
2. Je me sens obligé de compromettre mes valeurs de base pour des décisions jugées importantes dans
votre travail
21
Source : http://www.cegepat.qc.ca/public/b48dbe8d-2d1a-417c-b68213f4e4e5d6d4/cegepat/documents/reference/sondage_complet.pdf, consultée le 15 mars 2014, non reprise en bibliographie.
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Auditer la spiritualité au travail : quelques outils de mesure.
Jean-Yves Duyck & Ikram Mhenaoui
3. J’exprime mes sentiments au travail
4. J’exprime ma personnalité au travail
5. J’exprime mon humour au travail
6. Mes valeurs de base me poussent à partager mes connaissances avec les autres générations.
L’échelle de la recherche de sens
1. Mon esprit est stimulé par le partage de mes connaissances avec les générations plus âgées.
2. Le partage des connaissances avec les générations plus âgées est lié avec ce que je pense important
dans la vie.
3. Le partage de mes connaissances avec les générations plus âgées me donne un sens personnel.
4. Le partage de mes connaissances avec les générations plus âgées me permet de me développer
personnellement.
5. Le besoin de sens et de me sentir utile me poussent à partager mes connaissances avec les jeunes
générations.
6. Partager mes connaissances avec les jeunes générations me permet de m’inscrire dans les mémoires
longtemps après ma mort.
7. Partager mes connaissances est un devoir naturel.
L’échelle de la communauté
1. L’entreprise représente ma mère, les collègues sont mes frères
2. J’aime mon entreprise
3. Je suis prêt à me sacrifier pour mon travail
4. Je me sens responsable de mes collègues
5. J’aime cette entreprise depuis mon enfance
6. Dans mes relations au travail avec mes collègues, je me sens appartenir à une famille
7. Je sens que je suis une partie d’une famille dans mon lieu de travail
8. Mes jeunes collègues sont comme mes enfants, je dois leur transmettre ce que j’ai
9 Le sentiment d’appartenance à une famille me pousse à partager mes connaissances
10. Mes collègues au travail prennent en considération les responsabilités que j’ai envers ma famille
11. Mon entreprise se préoccupe des collègues ayant des problèmes financiers.
12. Pour moi partager mes connaissances est un service que je rends pour aider autrui.
13. Je suis fier d’être tunisien.
14. En travaillant à la SNCFT je sers mon pays
15. En partageant mes savoirs avec les autres générations je sers mon pays
L’échelle de la religion
1. Pour bien mener sa vie au travail, il est nécessaire d’avoir des convictions religieuses.
2. La religion est une partie importante de mon travail.
3. La religion influence mes choix au travail.
4. La religion me pousse à partager mes savoirs.
5. J’ai peur de la colère de Dieu si je cache mes connaissances.
Au total, et pour synthétiser les résultats, cet audit s’articule autour de « l’esprit de famille » et de
« l’esprit de corps » :
1. montre que l’entreprise est d’abord un « état d’esprit » et qu’il est possible de l’auditer ; pour ce faire
identifie un cadre de dimensions spirituelles mesurables susceptibles d’exercer un effet sur le
comportement de partage entre les générations à savoir : l’authenticité (apporter tout son être au
travail), la générativité (se préoccuper de la prochaine génération) et la communauté (la relation
d’interaction de l’employé avec ses collègues). Ce cadre est en outre enrichi par l’apparition de
dimensions complémentaires : celles du patriotisme et de la religion en lien avec les contextes
culturel et social particuliers de la Tunisie ;
2. démystifie le concept de spiritualité au travail et lui procure un corpus opérationnel via la construction
d’un questionnaire constitutif d’une échelle de mesure du partage intergénérationnel des
connaissances s’appuyant sur les éléments de la spiritualité au travail ;
3. découvre l’existence, dans certaines situations de travail, d’une imbrication peu courante entre le
biologique et l’organisationnel. L’enquête révèle en effet que, pour les seniors, le transfert des
connaissances possède une dimension physico-métaphysique22, en l’occurrence un impératif
22
Gilson (E), (1982) L’esprit de la philosophie médiévale, Vrin, p. 81.
17
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108
Auditer la spiritualité au travail : quelques outils de mesure.
Jean-Yves Duyck & Ikram Mhenaoui
physique de continuité, lui-même représentatif d’une forme symbolique de « promesse d’éternité »23.
En d’autres termes l’entreprise constitue bien un « esprit de corps ».
Conclusion
Ce travail s’interroge sur le point de savoir, si, face à la montée des violences dans les firmes et à leur
coût, il est possible d’envisager d’autres modes de gestion des RH s’appuyant sur le concept de
spiritualité, dès lors que certains travaux la posent comme une clé de la performance organisationnelle.
La difficulté principale vient de celle de sa mesure, de sa quantification et, ipso facto, de son audit. A
partir d’un travail mené au sein de la SNCF Tunisienne et d’un questionnaire ad hoc, il est montré que de
nombreuses dimensions sont mesurables. Au total, il apparait que l’entreprise possède bien un « état
d’esprit », caractérisé par « esprit de corps » lui-même s’appuyant sur un « esprit de famille » constitué
par des dimensions d’authenticité, de générativité, et de communauté. La religion y apparait comme un
point d’appui, mais non comme le cœur de ladite spiritualité au travail.
En outre, cette recherche propose d’autres questionnaires d’audit de la spiritualité et offre ainsi un corpus
opérationnel à ce concept et à son audit. De la même manière que les firmes possèdent une culture, il
apparait qu’elles possèdent aussi une âme et « qu’en plus, ça rapporte »24. L’esprit est bien là ! Ne
perdons plus de temps à l’auditer !
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23
Rosa, op. cit. p. 38 et sq.
Il s’agit ici d’une paraphrase de l’ouvrage de Serge Guérin : « La solidarité ça existe …et plus ça peut rapporter », Michalon 2013,
non repris en bibliographie
24
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Université de Printemps Tours 2015
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Auditer la spiritualité au travail : quelques outils de mesure.
Jean-Yves Duyck & Ikram Mhenaoui
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Annexes : deux autres questionnaires d’audit de la spiritualité au travail
Annexe 1: le questionnaire de Mitroff et Denton (1999a) : le sens et la mission
au travail
La première série de questions porte sur des renseignements d’ordre général.
a)
Sexe : homme/femme
2.
Race
3.
Statut marital : célibataire, marié, divorcé, veuf
4.
Nombre d’enfants
5.
Poste actuel
6.
Entreprise
7.
Nombre d’années au sein de cette entreprise
8.
Nombre d’employés supervisés
9.
Etudes universitaires
10.
Etudes
11.
Le dernier diplôme obtenu
12.
La spécialité du baccalauréat
13.
Branche dans laquelle vous avez reçu votre dernier diplôme
14.
Lieu de naissance
15.
Age
Les questions 16 et 17 se rapportent au sens du travail
16.
Qu’est-ce qui vous procure l’utilité et le sens les plus importants dans votre travail (choisissez uniquement les trois
premiers)

Etre associé à une bonne organisation

Rendre service aux autres

Rendre service à mon pays

Rendre service aux futures générations
17
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Université de Printemps Tours 2015
110
Auditer la spiritualité au travail : quelques outils de mesure.
Jean-Yves Duyck & Ikram Mhenaoui

Avoir de bons collègues

Réaliser mon plein potentiel

Produire des bons produits et services

Etre associé à une organisation éthique

Rendre service à ma communauté immédiate

Rendre service au genre humain

Gagner de l’argent

Travail intéressant

Etre innovant

Rien
17.
A quel degré votre travail contribue-t-il au sens général de votre vie ?
Pas du tout
1
2
3
4
5
6
7
contribue énormément
Les questions 18 et 19 cherchent à vérifier le niveau de stabilité du poste occupé
18.
A quel degré avez-vous peur de perdre votre poste
Pas du tout
1
2
3
4
5
6
7
extrêmement peur
19.
Mettez un cercle autour du pourcentage correspondant à la réduction d’effectif qu’a effectué votre organisation ces 3 à 5
dernières années
0%
25%
50%
75%
100%
La question 20 tente d’expliciter les valeurs véhiculées par l’individu et leur fréquence d’application au travail
20.
1.
Citez brièvement les valeurs de base qui guident votre vie
1.
A quelle fréquence vous sentez vous obligé de compromettre vos valeurs de base pour des décisions jugées importantes
dans votre travail
Jamais forcé à compromettre 1 2 3 4 6 7 souvent forcé à compromettre
La question 21 tente d’évaluer la perception que possède l’employé de son organisation
21.
Mettez un cercle autour des dimensions ci-dessous qui qualifient le mieux votre organisation, par exemple si votre
organisation est plutôt « chaleureuse » que « froide » , puis mettez un cercle autour du nombre 1, 2 ou 3 en fonction du degré de
« chaleureuse » de votre organisation
Chaleureuse
1
2
3
4
5
6
7
froide
Rigide
1
2
3
4
5
6
7
flexible
Autocratique
1
2
3
4
5
6
7
démocratique
Sensible 1
2
3
4
5
6
7
insensible
Spirituelle
1
2
3
4
5
6
7
terre-à-terre
Heureuse 1
2
3
4
5
6
7
triste
Peu rentable
1
2
3
4
5
6
7
rentable
Turbulente
1
2
3
4
5
6
7
calme
Le profit d’abord 1 2
3
4
5
6
7
les gens d’abord
Ethique
1
2
3
4
5
6
7
immorale
Corrompue
1
2
3
4
5
6
7
saine
Tolérante envers les minorités
1 2 3 4 5 6 7 Intolérante envers les minorités
Stressante
1
2
3
4
5
6
7
peu stressante
Tolère les homosexuels
1 2 3 4 5 6 7 ne tolère pas les homosexuels
Les questions allant de 22 à 27 se rapportent à la religion. Elles tentent d’évaluer l’importance accordée à ce concept et
d’expliciter sa différence avec la spiritualité à travers les définitions données par les répondants.
22.
Prière de noter votre affiliation religieuse, celle de vos parents et de votre époux (se)
Mère :
Père :
Vous :
Votre conjoint :
23.
A quelle fréquence vos parents assistent-ils aux services religieux ?
Jamais très rarement 1 à 3 fois/an
1 à 6 fois/ an une fois/ mois 1 à 3 fois/semaine tous les jours
1
2
3
4
5
6
7
24.
A quelle fréquence vous et votre épouse assistez-vous aux services religieux ?
Jamais très rarement 1 à 3 fois/an
1 à 6 fois/ an une fois/ mois 1 à 3 fois/semaine tous les jours
1
2
3
4
5
6
7
25.
A quelle fréquence priez-vous ou méditez-vous ?
Jamais très rarement 1 à 3 fois/an
1 à 6 fois/ an une fois/ mois 1 à 3 fois/semaine tous les jours
1
2
3
4
5
6
7
26.
Quel sens donnez-vous au terme de religion ?
27.
Quel sens donnez-vous au terme de spirituel ?
Les questions allant de 34 à 39 tentent d’évaluer la place accordée à la discussion autour de sujet relevant de la
spiritualité sur le lieu du travail.
34. Quel rôle accordez-vous aux valeurs philosophiques générales au sein de votre lieu de travail ?
Sans importance
1
2
3
4
5
6
7
importantes
Un sujet de discussion 1
2
3
4
5
6
7 un sujet de discussion
inapproprié au travail
approprié au travail
Devrait être traité
1
2
3
4
5
6
7
devrait être traité
en dehors du travail
au travail
Pourquoi ?
17
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Auditer la spiritualité au travail : quelques outils de mesure.
Jean-Yves Duyck & Ikram Mhenaoui
35.
Quels procédés, recommanderiez-vous, le cas échéant, aux organisations afin de développer des discussions
fructueuses autour du rôle de la spiritualité au travail (exemple : utilisation d’un animateur formé à l’extérieur, des exercices
spécifiques à la construction d’équipes, etc.)
36.
Croyez-vous aux pouvoirs divins ou surnaturels ?
N’y croit pas du tout 1
2
3
4
5
6
7 y croit fortement
37.
Avez-vous senti la présence d’une force divine ou surnaturelle dans votre lieu de travail ?
Jamais 1
2
3
4
5
6
7
toujours
Décrivez les situations lorsque vous avez eu l’expérience d’une force divine ou surnaturelle au travail ?
38.
Avez-vous déjà débattu de questions autour de la spiritualité avec vos collègues ?
Jamais 1
2
3
4
5
6
7
toujours
Quels sujets avez-vous abordés ?
39.
Avez-vous déjà débattu des valeurs philosophiques générales avec vos collègues ?
Jamais 1
2
3
4
5
6
7
toujours
Quels sujets avez-vous abordés ?
Les questions allant de 40 à 44 tentent d’évaluer la fréquence des expériences de joie et de tristesse au travail
40.
Combien de fois avez-vous ressenti une joie ou une béatitude au travail ?
Jamais 1
2
3
4
5
6
7
toujours
Pourquoi ? En rapport avec quoi ?
41.
Combien de fois avez-vous eu une épiphanie, ou une forte expérience spirituelle au travail ?
Jamais
1
2
3
4
5
6
7
toujours
Pourquoi ? En rapport avec quoi ?
42.
Combien de fois vous êtes-vous senti déprimé à cause de la nature de votre travail et/ou de votre organisation ?
Jamais 1
2
3
4
5
6
7
toujours
Pourquoi ? En rapport avec quoi ?
43.
Combien de fois avez-vous eu envie de pleurer au travail ?
Jamais
1
2
3
4
5
6
7
toujours
Pourquoi ? En rapport avec quoi ?
44.
Qu’est-ce qui vous permet de tenir dans les moments difficiles au travail ?
Ces questions s’interrogent sur les parties du Moi qu’amènent les employés dans leur travail et à quel degré
45. Combien de votre total personne êtes-vous en mesure d’exprimer au travail ?
Très peu de ma personne
1
2
3
4
5
6
7 toute ma personne
1.
Combien de votre totale créativité êtes-vous en mesure d’exprimer au travail ?
Aucune 1
2
3
4
5
6
7
totalement
2.
Combien de vos sentiments êtes-vous en mesure d’exprimer au travail ?
Aucun
1
2
3
4
5
6
7
totalement
3.
Combien de votre total esprit êtes-vous en mesure d’exprimer au travail ?
Aucun
1
2
3
4
5
6
7
totalement
4.
Combien de votre totale intelligence êtes-vous en mesure d’exprimer au travail ?
Aucune 1
2
3
4
5
6
7
totalement
5.
Combien de votre total humour êtes-vous en mesure d’exprimer au travail ?
Aucun
1
2
3
4
5
6
7
totalement
La question 46 se rapporte à la fréquence des prières sur le lieu de travail et à ses raisons
46.
Combien de fois priez-vous ou méditez-vous au travail
Jamais très rarement 1 à 3 fois/an
1 à 6 fois/ an une fois/ mois 1 à 3 fois/semaine tous les jours
1
2
3
4
5
6
Pour quelle raison, le cas échéant, priez-vous ? (cochez les réponses possibles dans cette liste)

Pour m’aider à passer la journée

Pour me renouveler

Pour surmonter l’ennui

Afin d’exister au sein d’une société en dysfonctionnement

Afin de me préparer aux situations difficiles

Pour les collègues qui vivent des moments difficiles

Pour être guidé dans les situations difficiles

Pour remédier au sentiment de solitude

Pour lutter contre les attaques dirigées à l’égard de mon estime

Pour faire face à un patron en colère

Pour faire face à des collègues en colère

Pour remercier quelque chose de bien qui s’est produit

Pour faire face à une perte personnelle difficile

Autres
7
Les questions allant de 47 à 50 évaluent les valeurs positives véhiculées par l’organisation ainsi que son implication
communautaire
47.
Quelles sont les actions accomplies par votre organisation et dont vous êtes le plus fier ?
48.
Quelles sont les actions accomplies par votre organisation et dont vous avez le plus honte ?
49.
Citez, le cas échéant, une organisation que vous considérez comme un modèle dans le développement des valeurs
spirituelles au travail
50.
Combien de programmes ci-dessous, font partie de votre organisation ?
Programme en douze étapes
•
Bien-être des groupes
•
Programmes de santé
•
Programme d’élévation de la conscience
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Auditer la spiritualité au travail : quelques outils de mesure.
Jean-Yves Duyck & Ikram Mhenaoui
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Conseil familial
Services communautaires aux frais de l’organisation
Horaires flexibles
Groupes de méditation
Programme pour la gestion de stress
Conseils psychologiques
Psychothérapie
Dépistage obligatoire des drogues
Programme de diversification
Groupes de prière
autres
Annexe 2 : le questionnaire d’Ashmos et Duchon (2000) : les dimensions de la
spiritualité au travail
Ce questionnaire est créé sur la base de la revue de la littérature qui a permis le développement de plusieurs dimensions relatives
à la spiritualité. Les items sont regroupés en trois parties, qui correspondent à trois degrés d’analyse.
La partie 1 traite et évalue les dimensions spirituelles au travail au niveau individuel.
Facteur 1, partie 1 : Conditions de communauté
Le facteur 1 regroupe les items relatifs à la communauté. Ces derniers tentent d’évaluer le degré de développement personnel de
l’individu au sein d’un contexte unifié, ainsi que l’importance de l’interdépendance au sein du travail.
1.
Je sens que je suis une partie de la communauté dans mon lieu de travail immédiat (département, unité, etc.).
2.
Mon superviseur encourage mon développement personnel
3.
J’ai eu de nombreuses expériences dans mon travail qui ont abouti à mon développement personnel
4.
Lorsque j’éprouve des craintes, je suis encouragé à en discuter
5.
Lorsque j’ai une préoccupation, je la signale à la personne appropriée
6.
Au travail, nous travaillons ensemble pour résoudre les conflits d’une manière positive
7.
Je suis justement évalué ici
8.
Je suis encouragé à prendre des risques dans mon travail
9.
Je suis valorisé dans mon travail pour ce que je suis
Facteur 2, partie 1 : le sens au travail
Le facteur 2 concerne le sens au travail. Les items relatifs à cette dimension mesurent l’importance du travail à travers le degré de
joie et d’énergie.
10.
J’ai eu une expérience de joie dans mon travail
11.
Je crois que les expériences de joie des autres sont le résultat de mon travail
12.
Mon esprit est stimulé par mon travail
13.
Le travail que je fais est lié avec ce que je pense important dans la vie
14.
J’ai hâte d’aller travailler la plupart du temps
15.
Je vois un lien entre mon travail et le plus grand bien social de ma communauté
16.
Je comprends ce qui donne à mon travail du sens personnel
Facteur 3, partie 1 : la vie intérieure
Le facteur 3 reflète la vie intérieure. Les items rendent compte du degré d’implication des valeurs personnelles au travail au niveau
individuel.
17.
Je me sens plein d’espoir pour la vie
18.
Mes valeurs spirituelles influencent mes choix
19.
Je me considère comme une personne spirituelle
20.
Les prières sont une partie importante de ma vie
21.
Je me soucie de la santé spirituelle de mes collègues
Facteur 4, partie 1 : les obstacles à la spiritualité
Le facteur 4 peut être considéré comme l’inverse des trois premiers facteurs puisqu’il tente d’expliciter dans quelle mesure le travail
écarte l’expression des dimensions spirituelles au niveau individuel.
22.
Mon travail ne donne pas un sens à ma vie
23.
Je ne suis pas prêt à utiliser mes dons et mes talents au travail
24.
Il n y a pas de place pour la spiritualité dans mon travail
25.
Les valeurs spirituelles ne sont pas considérées comme importantes dans mon travail
26.
Je ne suis pas conscient(e) de ce qui a réellement du sens pour moi
27.
Ce que je suis en tant qu’être humain n’est pas considéré dans mon travail
Facteur 5, partie 1 : la responsabilité personnelle
Le facteur 5, la responsabilité personnelle, survient pour enrichir le concept de communauté.
28.
Je me sens responsable de mon développement personnel
29.
Je me sens personnellement responsable de mon comportement
Facteur 6, partie 1 : des relations positives avec les autres individus
A l’instar du facteur 5, les items du facteur 6 peuvent être considérés comme un additif venant compléter et développer le concept
de la communauté.
30.
Je crois que les expériences de joie des autres sont le résultat de mon travail
31.
Mon travail crée des expériences de travail ayant du sens pour les autres
32.
Je fais une différence pour les gens avec lesquels je travaille
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Université de Printemps Tours 2015
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Auditer la spiritualité au travail : quelques outils de mesure.
Jean-Yves Duyck & Ikram Mhenaoui
Facteur 7, partie 1 : Contemplation
La contemplation est associée au concept de la vie intérieure, et vient l’étoffer
33.
La méditation est une partie importante de ma vie
34.
La réflexion personnelle est une partie importante de ma vie
Dans la partie 2, les individus décrivent leurs observations relatives à leur unité de travail et tentent d’expliciter dans quelle mesure
cette dernière converge avec leurs valeurs et leurs objectifs et leur procure un sens. Cette partie paraît moins exploitable que la
première, car il est plus facile de qualifier ses attitudes personnelles que celles du groupe.
Facteur 1, partie2 : la communauté de l’unité de travail
Les items relatifs à ce facteur tentent d’expliciter dans quelle mesure, l’unité de travail favorise l’esprit communautaire et encourage
l’employé à se développer et s’exprimer.

Mon unité de travail immédiate se soucie de savoir si mon esprit est stimulé par mon travail

Mon unité de travail immédiate me facilite l’emploi de mes dons et de mes talents au travail

Mon unité de travail immédiate encourage les employés à développer de nouvelles compétences et aptitudes

Mon unité de travail immédiate encourage la création d’une communauté

Mon unité de travail immédiate prend en considération les responsabilités que j’ai envers ma famille

Mon unité de travail immédiate se préoccupe des pauvres dans notre communauté

Mon unité de travail immédiate se soucie de tous ses employés

Dans mon unité de travail immédiate, les personnes ne sont pas poussées à apprendre et à se développer (inversé)
Facteur 2, partie2 : les valeurs positives de l’unité de travail
Le facteur 2 mesure la perception de l’individu quant aux valeurs véhiculées par son unité de travail.

Je me sens positif quant aux valeurs de mon unité de travail immédiate

Mon unité de travail immédiate a une conscience

Je me sens connecté avec les objectifs de mon unité de travail immédiate

Mon unité de travail immédiate est impliquée

Je me sens connecté avec la mission de mon unité de travail immédiate

Je me sens positif quant à mon avenir avec mon unité de travail immédiate
Dans la partie 3, les individus décrivent leurs observations, leurs perceptions et leurs attitudes vis-à-vis des valeurs de leur
organisation. A l’instar de la partie 2, il semble plus difficile de cerner la spiritualité au niveau organisationnel qu’au niveau
individuel.
Facteur 1 : partie 3 : les valeurs organisationnelles
Le facteur 1 tente d’expliciter la perception de l’employé quant aux valeurs de son organisation ainsi que son degré d’implication
dans la vie communautaire.

L’organisation pour laquelle je travaille se soucie de savoir si mon esprit est stimulé par mon travail

Je me sens positif quant aux valeurs de cette organisation

Cette organisation se préoccupe des pauvres dans notre communauté

Cette organisation se soucie de tous ses employés

Cette organisation a une conscience

Je me sens connecté avec les objectifs de cette organisation

Cette organisation se préoccupe de la santé de ceux qui y travaillent
Facteur 2, partie 3 : l’individu et l’organisation
Ce facteur évalue la relation entre le salarié et son organisation.

L’organisation pour laquelle je travaille facilite l’emploi de mes dons et de mes talents au travail

Cette organisation pousse les employés à développer de nouvelles compétences et aptitudes

Je n’ai pas de rôle significatif à jouer dans cette organisation (inversé)

Cette organisation encourage la création d’une communauté

Je me sens positif quant à mon avenir avec cette organisation

Dans cette organisation, les personnes ne sont pas encouragées à apprendre et à se développer
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(inversé)
Intégration socioprofessionnelle des personnes en situation d’itinérance : un cas de transformation sociale par l’innovation sociale – la société de
développement social de Ville-Marie à Montréal
Yves Hallée & Mustapha Bettache
INTEGRATION SOCIOPROFESSIONNELLE
DES PERSONNES EN SITUATION
D’ITINERANCE : UN CAS DE
TRANSFORMATION SOCIALE PAR
L’INNOVATION SOCIALE – LA SOCIETE
DE DEVELOPPEMENT SOCIAL DE VILLEMARIE A MONTREAL.
Yves HALLEE
Mustapha BETTACHE
Professeurs
Université Laval, Québec, Canada
avec la collaboration de Véronique LUSSIER et de Sophie GILBERT,
Université du Québec à Montréal, Montréal, Québec, Canada
Ce texte s’inscrit dans le cadre du renouvellement généré par la crise des institutions publiques – et
même communautaires- qui caractérise actuellement le portrait de la métropole du Québec en matière
de pauvreté et d’exclusion sociale. Le retrait de l’État (désinstitutionalisation, abolition de certains
programmes sociaux, réductions importantes de postes budgétaires) engendre une pression énorme sur
les organismes d’aide qui peinent à satisfaire les besoins sans cesse grandissants exprimés par les
« clientèles » qu’ils desservent. Le désengagement de la sphère étatique, incarné par une réduction
importante des budgets alloués au soutien des organismes d’aide aux personnes en situation
d’itinérance, génère une prise de conscience des intervenants qui s’est concrétisée par la mise en place
d’un organisme qui, de par sa structure innovante et la vision de ses dirigeants, s’est rapidement imposé
comme chef de file dans l’élaboration et le développement de stratégies qui permettent de palier aux
problématiques sociales observées chez la population aux prises avec les phénomènes de pauvreté et
d’exclusion sociale.
Ainsi, en réunissant des entreprises et les organismes sociocommunautaires, la Société de
développement social de Ville-Marie (SDSVM) localisée à Montréal est parvenue à mobiliser ces deux
entités en apparence inconciliables autour d’une cause commune, soit la problématique de la pauvreté,
de l’itinérance et d’autres formes d’isolement social sur le territoire de l’arrondissement Ville-Marie à
Montréal. La SDSVM se donne pour mission de mobiliser le plus possible de partenaires économiques
de proximité (milieu des affaires, institutions publiques, citoyens de tous horizons…) afin de contribuer à
la résolution de problèmes sociaux et notamment à l’éradication des phénomènes de pauvreté et
d’exclusion sociale. En se définissant elle-même comme un courtier en valeurs sociales, la SDSVM se
veut être un précurseur en matière d’établissement de stratégies de maillages humains, financiers et
techniques, dans la proposition d’alternatives de financement social et d’intégration socioprofessionnelle.
Il s’agit d’un cas exemplaire d’application d’une économie de proximité (Pecqueur et Zimmermann,
2004).
1.
Problématique et état de la situation
La problématique de l’itinérance est intimement liée à des conditions structurelles (la transformation des
politiques sociales devant soutenir économiquement les personnes les plus vulnérables, notamment
l’aide sociale et l’assurance emploi, la transformation des formes du travail dont l’augmentation de la
précarité et la tendance à la disparition d’emplois non qualifiés, l’indisponibilité voire l’insuffisance du
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Intégration socioprofessionnelle des personnes en situation d’itinérance : un cas de transformation sociale par l’innovation sociale – la société de
développement social de Ville-Marie à Montréal
Yves Hallée & Mustapha Bettache
logement social, l’augmentation des coûts de loyer, etc.) et institutionnelles (la désinstitutionalisation des
hôpitaux psychiatriques, la judiciarisation et la criminalisation accrue des actes sociaux, la reconfiguration
familiale et l’apparition de nouveaux modèles conjugaux, etc.) (Roy et Hurtubise, 2007 : 14). Elle est
également alimentée par ce qu’il est convenu d’appeler les « groupes à risques » c’est-à-dire des
personnes confrontées à des problèmes de santé physique, de santé mentale, d’alcoolisme, de
toxicomanie, etc. qui rendent très difficile leur intégration (Campeau, 2000 : 49; Roy et Hurtubise, 2007 :
8; 2008 :12-14). Cette situation découle notamment du désengagement de l’État québécois en regard
de la problématique de l’itinérance. Nous attendons toujours les principales réalisations d’une politique
en matière d’itinérance (Gouvernement du Québec25, 2004a), promulguée par le gouvernement et mise
en forme à travers un Plan d’action interministériel en itinérance 2015-2020. La ville de Montréal n’est
pas en reste puisqu’elle rendit public à son tour un Plan d’action montréalais en itinérance 2014-2017.
L’itinérance est ici désignée comme :
un processus de désaffiliation sociale et une situation de rupture sociale qui se manifestent par
la difficulté pour une personne d’avoir un domicile stable, sécuritaire, adéquat et salubre en
raison de la faible disponibilité des logements ou de son incapacité à s’y maintenir et, à la fois,
par la difficulté de maintenir des rapports fonctionnels, stables et sécuritaires dans la
communauté. L’itinérance s’explique par la combinaison de facteurs sociaux et individuels qui
s’inscrivent dans le parcours de vie des hommes et des femmes (GdQ, 2014a, p.30).
C’est une problématique sociale d’envergure qui touche et interpelle l’action des pouvoirs publics (et
municipaux dans le cas qui nous intéresse) et la responsabilité sociale des différentes institutions
(entreprises, associations communautaires, etc.). C’est dans ce contexte que « [l]a Société de
développement social de Ville-Marie [SDSVM] a vu le jour suite au Forum économique et social qui s’est
tenu en mai 2008 et grâce au soutien technique et financier de l'Arrondissement Ville-Marie26 ». Il va
sans dire que cette problématique préoccupe également la société de transports de Montréal (STM) où
un nombre important d’itinérants y trouvent refuge. Il y a aussi dans ce quadrilatère au moins trois gîtes
pour les personnes en situation d’itinérance.
Les caractéristiques de ces personnes sont de plus en plus diversifiées, ce qui complexifie l’intervention.
On y retrouve notamment des jeunes, des femmes, des personnes âgées, des familles27, des personnes
immigrantes ou issues de l’immigration, dont une croissance marquée chez les autochtones (les
premières nations et les Inuits28), ces derniers composeraient selon des estimations non officielles, 30 %
de la population itinérante.
Les chiffres montrent que l’itinérance est un phénomène en croissance selon une étude réalisée en 2005
dans trois grands refuges à Montréal29 (Agence de la santé et des services sociaux de Montréal, 2008 :
4). Les estimations étaient de 28 214 personnes en 1996-1997 (ASSSM, 2008 citant Chevalier et
Fournier, 1998). De ce nombre, on dénote 8 253 personnes différentes qui ont fréquenté un centre
d’hébergement ou refuge et 19 961 une soupe populaire ou un centre de jour (ASSSM : 2008 : 3).
D’après une grande majorité d’intervenants, ce phénomène est en croissance. La plupart des personnes
en situation d’itinérance se retrouvent de surcroît au Centre-Ville de Montréal dans le quartier des
affaires, là où l’argent se trouve.
Notons la difficulté rencontrée dans l’établissement de statistiques fiables relatives à l’itinérance compte
tenu des diverses situations auxquelles peut renvoyer le terme. Pour illustrer, nous distinguerons
plusieurs types d’itinérance, soit l’itinérance chronique, l’itinérance situationnelle ou l’itinérance cyclique
(GdQ, 2014, p.30-31.) Dans l’itinérance que nous pouvons qualifier de chronique, il s’agit de personnes
vivant dans la rue ou dans des refuges d’urgence, ce qui parait être le cas le plus facile et à même de
permettre une opération de dénombrement. Cette itinérance chronique correspond à la situation d’une
personne qui n’a pas occupé de logement depuis une longue période. C’est la forme la plus visible qui
25
Ci-après appelé « GdQ ».
En ligne : http://www.sdsvm.ca/new/fr/ consulté le 30 mars 2012.
Ce type d’itinérance, bien que marginal ici mais beaucoup plus présent aux États-Unis, n’en demeure pas moins préoccupant
(GdQ, 2014a, p. 15).
28
Les Inuits sont les habitants autochtones de l'Arctique nord-américain. Bien qu’ils « ne représentent qu’environ 10 % de la
population autochtone à Montréal, leur population itinérante compte pour 45 % de la population itinérante autochtone » (GdQ,
2014a, p. 26).
29
Maison du père, Mission Bon accueil et Old Brewery Mission. Voir COUSINEAU, M.-M. et al.,2005, Portrait de la clientèle
fréquentant les refuges pour itinérants en saison froide. Rapport de recherche, Centre international de criminologie comparée,
Montréal. À noter qu’un nouvel exercice de dénombrement aura lieu les 24, 25 et 26 mars 2015 à Montréal.
26
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Intégration socioprofessionnelle des personnes en situation d’itinérance : un cas de transformation sociale par l’innovation sociale – la société de
développement social de Ville-Marie à Montréal
Yves Hallée & Mustapha Bettache
engendre de nombreuses interventions et des coûts sociaux importants (GdQ, 2014a, p.31). Pour
l’itinérance dite « situationnelle », elle réfère « à la situation des personnes qui, momentanément en
difficulté, sont sans logement, sans chez‑soi. Ces situations sont les moins visibles et se distinguent par
le fait qu’après un épisode passé sans abri, ces personnes parviennent à se reloger et à établir de
nouveaux contacts sociaux. Ce type d’itinérance serait le plus répandu » (ibid., p.30) et probablement la
plus difficile à sonder. Pour l’itinérance cyclique, elle « fait référence à la situation des personnes qui
alternent entre un logement et la vie dans la rue. Elle se traduit par une répétition, plus ou moins
régulière, des situations d’itinérance dans leur vie » (ibid., p.31).
Nous comprenons mieux la difficulté pour fournir des statistiques fiables concernant le nombre de
personnes en situation d’itinérance. Ainsi, « [t]enter de mesurer l’étendue du phénomène de l’itinérance
pose de nombreux défis. Celle-ci reste une réalité difficile à quantifier puisqu’elle crée une population
mouvante, parfois non visible, connaissant des conditions changeantes, n’ayant pas d’adresse fixe ni de
numéro de téléphone, qui utilise plusieurs services ou à l’opposé n’en utilise aucun, etc. » (GdQ, 2014b,
p. 5). De plus il faut savoir que l’opération de dénombrement30 des personnes en situation d’itinérance
est une opération délicate qui doit s’effectuer dans un cadre strict en conformité avec des règles de
déontologie définies en la matière et sans risque de stigmatisation. De plus, une formation préalable est
imposée à l’ensemble des intervenants.
2.
Le projet de recherche
Notre projet contribue à la compréhension des mécanismes et des éléments qui favorisent ou non
l’intégration et l’accès au marché du travail des personnes en situation d’itinérance. Nous croyons
important de ne pas limiter l’étude de l’objet à une approche clinique ou sociale qui fait de l’itinérant une
éternelle victime en attente de services sociaux et de soins. Sans évacuer la nécessité du support social
et communautaire ainsi que l’accès aux services de santé et sociaux, considérant que l’itinérance est un
terreau fertile à l’apparition de problématiques multiples et combinées (alcoolisme, prostitution, santé
mentale, toxicomanie, etc.) (Quirion et Di Gennaro, 2000), nous pensons que l’analyse des efforts
consentis pour favoriser l’insertion au travail, qui est un objet d’étude en relations industrielles, s’avère
toute aussi importante afin de mieux comprendre les mécanismes et éléments nécessaires pour sortir
ces personnes de l’exclusion sociale. Par cette recherche de moyens permettant de sortir des personnes
de l’itinérance, nous visons l’étude et l’analyse d’innovations sociales qui conjuguent le développement
social au développement de l’économie dans une optique d’interdépendance des humains, des fonctions
et des institutions.
Notre recherche procède d’une approche institutionnaliste de la responsabilité sociale, suggérant un
renouvellement des modalités de gouvernance en favorisant un dialogue direct entre les milieux
industriels, les organismes à vocation sociale et les mouvements socioéconomiques. Une telle démarche
amène à s’éloigner de la théorie managériale dominée par la financiarisation et à se rapprocher d’une
vision où l’entreprise a une triple vocation : économique, sociale et sociétale (lutte contre la pauvreté et
l’exclusion). Elle s’inscrit dans une optique de développement durable en incorporant le facteur social
dans le développement économique. On enregistre chaque année au Québec des milliers de personnes
qui se retrouvent sans toit, les raisons pouvant certes être liées à des parcours uniques (toxicologie,
alcoolisme, maladies mentales) mais certains facteurs, nous avons vu, sont également d’ordre structurel
et sur lesquels on peut agir, pour ne citer que l’accès à des logements sociaux (les loyers étant bien
souvent liés à la spéculation immobilière), aux services de santé, à l’occupation de l’espace public (droit
à l’espace public) et la judiciarisation des sans abri.
Nous misons « sur l’articulation de deux modalités d’agir […] : celle qui relève de l’individu […], et celle
qui provient des regroupements collectifs dans lesquels ce dernier s’insère » (Morel, 2010). C’est à partir
de la combinaison analytique de l’action collective face à l’exclusion, des interactions et des volontés
d’acteurs individuels que se fondent notamment la pertinence scientifique et l’originalité de cette
recherche. En plus de servir à l’avancement des connaissances, cette recherche vise à permettre aux
30
Les dénombrements consistent à faire un décompte dans les rues, généralement dans une soirée déterminée à l’avance. « Cette
approche comporte des limites dont le risque d’exclure les personnes qui ne vivent pas un épisode d’itinérance au moment du
décompte et celui de surreprésenter les personnes qui se trouvent dans une situation d’itinérance chronique ». (GdQ, 2014b, p. 5).
Bien qu’imparfaite, cette méthodologie fut très récemment utilisée par la Ville de Montréal. Le 24 avril dernier, plus de 1000
bénévoles arpentaient les rues de Montréal pour dénombrer les personnes itinérantes. Afin de palier notamment aux difficultés de
rejoindre cette clientèle, des bénévoles procédèrent à la visite, les 25 et 26 mars, de toutes les maisons d’hébergement situées sur
le territoire. Les résultats ne sont pas encore rendus publics.
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Intégration socioprofessionnelle des personnes en situation d’itinérance : un cas de transformation sociale par l’innovation sociale – la société de
développement social de Ville-Marie à Montréal
Yves Hallée & Mustapha Bettache
institutions concernées d’ajuster le soutien et les ressources mises à leur disposition. Il est également
visé une meilleure coordination entre les institutions permettant de combiner des ressources diversifiées.
Cette recherche est novatrice car il n'y a pas d'étude, du moins au Québec, qui mesure et qui évalue
empiriquement, auprès des acteurs concernés et des itinérants, l'intégration socioprofessionnelle des
personnes en situation d'itinérance.
Ce projet a comme fondement que le travail est une forme majeure d’intégration dans nos sociétés. C’est
un puissant mécanisme d’insertion et de reconnaissance sociale. Il devient l’une des modalités
d’apprentissage de la société en donnant « accès à autrui, à soi-même et à la règle sociale » (Méda,
1998 : 22). Le travail constitue « un support privilégié d’inscription dans la structure sociale » et permet
de participer « aux réseaux de sociabilité et aux systèmes de protection » contre les aléas de la vie
(Castel, 1995 :17). L’insertion professionnelle agit sur l’intégration sociale, considérant l’importance du
travail dans ce processus de socialisation. Aussi, la pauvreté économique est en lien avec l’exclusion
sociale. Bellot (2000 :140) précise que les « milieux politiques et institutionnels qui partagent cette
perspective, considèrent les personnes désinsérées comme des individus qu’il faut aider en leur donnant
un emploi, une formation et en leur fournissant les moyens de réintégration sociale ». Suivant cette
conception, l’insertion en emploi pourrait constituer le référent central de la politique et de l’action sociale
au Québec (Roy et Hurtubise, 2008; Ulysse et Lesemann, 2004 : 1). Cependant, la requalification des
personnes en situation de pauvreté et d’exclusion implique une évolution « des manières de voir, de
penser et de problématiser la lutte contre la pauvreté et l’exclusion », qui, à leur tour renvoient à une
multitude de pratiques novatrices (ibid.). L’accès au marché du travail est indissociable de l’accès aux
services disponibles pour l’ensemble de la population afin d’être en mesure d’exercer pleinement sa
citoyenneté (Klein et Champagne, 2011; Ulysse et Lesseman, 2004). Cela passe par la recomposition
des services sociaux « indispensables pour assurer une certaine indépendance sociale et pour être
maîtres de ses choix » (Klein et Champagne, 2011 : 2). L’insertion n’est pas qu’économique, elle est
aussi sociale (Roy, 1995 : 75). Nous pensons dans ce contexte que l’État a un rôle important dans la
coordination des différents services offerts. Les organismes isolés les uns des autres ne peuvent
entièrement assumer cette tâche colossale.
En ce qui a trait aux travaux universitaires concernant l’étude du phénomène de l’intégration
socioprofessionnelle des personnes en situation d’itinérance, nous constatons qu’il n’y a pas de modèle
qui englobe à la fois la personne itinérante et la structuration de l’action collective des institutions.
L’analyse de problème complexe, tel que le montre la problématisation de l’itinérance, requiert le
développement d’un modèle intégrateur des actions individuelles et collectives. Pour plusieurs, l’insertion
socioprofessionnelle ne peut se réaliser sans prendre en considération l’action des institutions et
notamment celle de l’État et ses différents ministères, des municipalités et leurs arrondissements, des
différentes associations ainsi que des entreprises. On précise qu’il est essentiel d’intégrer l’ensemble du
dispositif associatif et public qui permet la prise en charge et l’aide offerte aux personnes en situation
d’itinérance (Fontaine, 2000; Klein, Fontan et Tremblay, 2011; Laberge, Landreville et al., 2000; Roy et
Hurtubise, 2008; Roy et Morin, 2007; Wallez et Aubrée, 2005). Cela passe également par la structuration
de l’action collective, notamment les différents mécanismes de coordination et de collaboration, sans
oublier les conflits et les tensions dans le réseau, en raison de la diversité des logiques d’intervention
ainsi que des ressources (gouvernementales, privées, communautaires, etc.) qui le composent (Roy et
Morin, 2007). Ces derniers (2007 : 198) sont d’avis que « le réseau constitue le dispositif privilégié pour
rendre possible l’action dans le champ de l’itinérance ». En plus de montrer l’importance de la dimension
réticulaire de la nouvelle économie permettant l’accès aux services et au marché du travail (Klein, Fontan
et Tremblay, 2011), le modèle réseau (Castells, 1998) témoigne de l’importance de la coordination des
activités institutionnelles. Cependant, la perspective réseau ne donne pas beaucoup d’espace à l’acteur
principal, celui qui reçoit l’aide ou le service, à ses capacités, sa résilience et sa volonté individuelle de
prendre davantage en main son destin socioéconomique. C’est dans ce contexte que nous y combinons
les approches individuelles qui s’intéressent au parcours expérientiel des individus qui mènent à
l’exclusion sociale et à l’itinérance, à la construction des trajectoires (Lussier, 2007; Lussier et Poirier,
2000; Wallez et Aubrée, 2005), à la rupture filiale avec la famille et le foyer (Dufour, 2007; Bellot, 2000;
Poirier, 2000) et à la mise à l’écart du social (Bellot, 2000). Nous donnons aussi la parole à l’itinérant
considérant qu’il a des choses à dire; la personne en situation d’itinérance est ainsi considérée comme
un interlocuteur crédible (Roy et Hurtubise, 2007).
Ainsi, il nous parait nécessaire de mieux comprendre les parcours et les expériences spécifiques
d’intégration. À ce titre, à l’opposé ou en réponse au processus de désinsertion sociale décrit par Roy
(1995) et conceptualisé par Castel (1994), sur un axe horizontal passant de l’insertion, à la précarité
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Intégration socioprofessionnelle des personnes en situation d’itinérance : un cas de transformation sociale par l’innovation sociale – la société de
développement social de Ville-Marie à Montréal
Yves Hallée & Mustapha Bettache
jusqu’à l’exclusion, nous pourrions envisager un parcours idéal type31 inversé d’insertion sociale et
d’intégration professionnelle. De droite à gauche, à partir de la zone d’exclusion, nous pourrions
retrouver, à la manière de Castel (1994 : 15), une zone d’assistance dans laquelle les personnes
invalides ne pouvant travailler pour des raisons de santé physique, de santé mentale, d’alcoolisme, de
toxicomanie, maladie, etc. s’y retrouveraient. Cette zone serait suivie de celle de l’insertion sociale qui
réfère à la socialité. Afin de considérer les difficultés potentielles d’intégration au marché du travail et les
carences de compétences, nous ajoutons par la suite une zone de précarité ou de vulnérabilité du travail,
pour aboutir à la gauche de l’axe à l’intégration professionnelle. Il est important de comprendre qu’un
individu peut être quelque part sur cet axe de l’exclusion/intégration, sans pour autant avoir franchi le
parcours jusqu’à l’intégration professionnelle. Ce parcours serait validé à partir des constats des
personnes qui ont vécu l’itinérance et l’exclusion et qui sont maintenant intégrées professionnellement. Il
pourra être ainsi qualifié de réel typique.
Voici les deux figures illustrant le parcours de l’exclusion et son opposé, notre proposition de parcours
d’intégration.
Figure 1
Le parcours de l’exclusion (Castel, 1994; Roy, 1995)
Exclusion ou
désaffiliation
Insertion
Précarité ou vulnérabilité
Figure 2
Proposition d’un parcours d’intégration
Exclusion ou
désaffiliation
Intégration
socioprofessionnelle
Insertion
sociale
Précarité ou
vulnérabilité
Assistance
Nous réitérons que ces "volontés" individuelles d’intégration professionnelle conceptualisée dans un
parcours ne peuvent toutefois se déployer sans intégrer l’action des institutions (Fontaine, 2000; Klein,
Fontan et Tremblay, 2011; Laberge, Landreville et al., 2000; Roy et Hurtubise, 2008; Roy et Morin, 2007;
Wallez et Aubrée, 2005), dans une forme de prise en charge globale (Castel, 1994 : 23). Le modèle
réseau (Castells, 1998), comme forme d’action collective organisée, témoigne de l’importance de la
coordination des activités et des services institutionnels dans une logique d’efficacité et de cohérence
d’ensemble que nous assimilons à une conception élargie de l’organisation du travail. Cette perspective
permet d’analyser la manière dont le travail et les services liés aux personnes en situation d’itinérance
sont organisés, divisés, répartis, et de montrer, le cas échéant, l’existence réelle de zones obscures,
notamment des espaces de services inoccupés, des espaces d’autonomie qui peuvent conduire à une
certaine inefficacité, notamment une compétition indue entre institutions ou un empiètement de services.
En proposant un modèle idéaltype des interactions entre les institutions et entre les institutions et les
personnes en situation d’itinérance, nous souhaitons mieux comprendre la structuration de l’action
collective, ce tissu entrelacé d’interactions et les dynamiques qui se nouent entre les institutions, les
différents mécanismes de coordination et de collaboration, en considérant aussi les conflits et les
tensions dans le réseau (Fontaine, 2000; Roy et Morin, 2007). La confrontation avec le terrain permettra
d’obtenir une cartographie réelle typique des services d’aide à l’itinérance et des mécanismes de
coordination.
3.
Méthodologie
Cette recherche s’inscrit dans une approche partenariale avec les intervenants du terrain (associations,
31
Selon Weber (1995), les idéaux types sont en quelque sorte une construction logique basée sur des possibilités objectives qui
permettent de comprendre, par comparaison avec la réalité, le déroulement effectif et réel de l’activité sociale. L’idéal type n’est pas
la réalité et encore moins une copie de la réalité ; il est plutôt un instrument théorique et intellectuel conçu pour sonder, analyser et
comprendre la pratique (Commons, 1959: 722).
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Intégration socioprofessionnelle des personnes en situation d’itinérance : un cas de transformation sociale par l’innovation sociale – la société de
développement social de Ville-Marie à Montréal
Yves Hallée & Mustapha Bettache
entreprises, ministères, etc.) (Lapointe 2008). Dans le cadre de cette méthode, la planification des
activités de recherche, les spécifications du devis de recherche et la discussion des résultats s’effectuent
dans le cadre de rencontres régulières impliquant des chercheurs, des étudiants et des partenaires. Les
discussions sur la base des résultats déjà recueillis permettent d’ajuster la recherche au cours de sa
réalisation, de discuter de la validation des hypothèses de départ et d’en insérer d’autres, qui n’avaient
pas été anticipées à l’origine et qui sont dorénavant jugées d’une grande pertinence, compte tenu des
résultats déjà obtenus. Ces partenaires ont un rôle crucial de discussion et de validation de la démarche,
des analyses et des résultats dans le contexte de la méthodologie utilisée (Hallée, 2014). La contribution
des partenaires se réalise aussi en termes de ressources matérielles (disponibilité de locaux pour les
rencontres) et humaines, consacrées à la réalisation de la recherche. C’est dans ce contexte de
recherche partenariale qu’une méthodologie qualitative pragmatiste basée sur l’expérience des acteurs
et l’expérimentation d’hypothèses est envisagée. La méthodologie pragmatiste est un processus de
production des connaissances axé sur l’activité humaine et l’expérimentation qui implique une mise à
l’épreuve d’idées, formulée de façon à résoudre un problème et à transformer une « situation
indéterminée en une situation déterminée » (Dewey, 1967).
Pour le volet individuel de la recherche, nous avons recours aux récits de vie pour l’analyse et la
description des parcours d’intégration qui est un outil de cueillette usuellement utilisé pour étudier
l’itinérance (Lussier, 2007; Wallez et Aubrée, 2005). C’est une forme d’entrevue ouverte qui nécessite
deux ou trois rencontres et qui demande à la personne en situation d’itinérance de faire le récit de sa vie
autour de son intégration socioprofessionnelle. Cette technique implique une expertise particulière afin
d’être en mesure de conjuguer avec les débordements émotifs. Plusieurs rencontres sont prévues afin
d’être en mesure de bien caractériser le parcours réel type d’intégration socioprofessionnelle. Les
personnes itinérantes seront recrutées par le biais des organismes d’aide à l’itinérance, notamment
celles qui offrent gîte et nourriture. Ces récits sont analysés à l’aide de catégories conceptualisantes
(Paillé et Mucchielli, 2012) afin de faire ressortir les processus relatifs (incluant les obstacles potentiels) à
l’éventuelle intégration socioprofessionnelle des participants.
En ce qui concerne l’action des institutions, la cueillette est réalisée par le biais d’entrevues semidirigées auprès d’intervenants institutionnels et d’acteurs sociaux divers (organismes communautaires,
intervenants gouvernementaux et municipaux, entreprises privées qui accueillent des itinérants, etc.) qui
interviennent auprès des personnes en situation d’itinérance. Ces entrevues permettent d’élaborer une
cartographie des services d’aide à l’itinérance. Elles permettent également de dresser le portrait de tous
les organismes qui sont impliqués dans l’aide à l’itinérance et de définir comment l’aide à l’itinérance est
organisée, sans oublier les différents liens et les tensions que les organismes ont entre eux. Dans un
premier temps, nous interrogeons des organismes du terrain qui agissent directement auprès des
personnes itinérantes et des entreprises privées en ce qui a trait aux programmes d’employabilité et de
philanthropie. Par la suite, au niveau gouvernemental, nous rencontrons les ministères signataires du
Plan d’action interministériel en itinérance 2010-2013 (ministère de la Santé et des Services sociaux,
ministère de la Sécurité publique, ministère de l’Éducation, du Loisir et du Sport, ministère de l’Emploi et
de la Solidarité sociale, ministère du Conseil exécutif, ministère des Affaires municipales, ministère de la
Justice ministère de l’Immigration et des Communautés culturelles). Cette phase de cueillette
d’informations s’effectuera sur deux années. Cette pluralité d’intervenants et d’outils de cueillette s’inscrit
dans une perspective de triangulation des données et de validation. Pour l’analyse, les verbatim sont
traités et codifiés via le logiciel NVivo.
4.
Quelques résultats préliminaires
Les résultats que nous présentons font partie du projet de recherche plus large que nous avons présenté
initialement32. En plus de la présentation de certains récits de vie en seconde partie permettant de mieux
connaître l’état d’esprit qui caractérise les personnes itinérantes, ces résultats préliminaires découlent de
la première phase qui consistait à étudier la SDSVM33, premier courtier en valeur sociale en Amérique du
Nord qui « a pour mission de contribuer à la résolution de problèmes sociaux reliés à la pauvreté, à
l’itinérance et à toutes formes d’isolement social pouvant être vécues sur le territoire de l’Arrondissement
32
Le lecteur intéressé par notre théorisation de l’intégration socioprofessionnelle des personnes en situation d’itinérance pourra
consulter le texte suivant : HALLÉE, Y, BETTACHE, M. et BERGERON, P. (2014), « L'intégration socioprofessionnelle des
personnes en situation d'itinérance : état de la question et proposition d’un modèle théorique conceptualisé à partir de
l’institutionnalisme pragmatiste de John Rogers Commons », Modèles de gestion et lutte contre l’exclusion et la pauvreté : regards
croisés, Revue Interventions économiques, 22 p. Voir l’URL suivant : http://interventionseconomiques.revues.org/2028
33
Cette phase initiale fera l’objet de second article qui mobilisera la théorie de l’économie de proximité.
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Intégration socioprofessionnelle des personnes en situation d’itinérance : un cas de transformation sociale par l’innovation sociale – la société de
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Yves Hallée & Mustapha Bettache
Ville-Marie [dont un des objectifs vise à] intégrer dans un emploi des personnes bénéficiant des services
des refuges et des centres de jour de l'arrondissement de Ville-Marie34 ».Cet organisme, financé en
partie par l’arrondissement Ville-Marie de Montréal, fait le pont entre le milieu des affaires et les
organismes sans but lucratif (OSBL) qui ont notamment pour activité le développement de l’employabilité
chez les personnes itinérantes. Ces OSBL se définissent souvent selon des projets et des clientèles
spécifiques. À noter que le milieu communautaire et le monde des affaires opèrent selon deux logiques
distinctes. Ces derniers ont des modes opératoires et un langage totalement différent au sens de
l’habitus de Bourdieu (1980). Le SDSVM est l’intermédiaire entre ces deux mondes totalement différents.
Un intervenant du SDSVM fait du démarchage auprès des entreprises dans l’idée d’obtenir des postes à
pourvoir. Une fois les postes identifiés, le même intervenant contacte un OSBL de l’arrondissement lui
permettant de désigner des personnes itinérantes aptes au travail qui seront soutenues lors de l’entrevue
et le cas échéant lors de l’intégration au travail. La SDSVM emploie 3 personnes et a un mode de
décision et de fonctionnement bicéphal puisque son Directeur provient du milieu des affaires et de la
Chambre de commerce et la personne chargée des projets est issue du milieu communautaire. Ces
individus, en plus d’avoir une bonne connaissance des réseaux respectifs, connaissent le langage propre
à ces mondes qui s’affrontent.
Pour l’entreprise, c’est du marketing social. Le SDSVM offre une contrepartie d’exposition publique des
actions organisationnelles (journaux, sites internet, Facebook, etc.) et de résultats, notamment la baisse
du nombre d’itinérants dans les métros et près des entreprises. C’est en quelque sorte une réinvention
ou une invention du mécénat de proximité et un affaiblissement de la donation à l’aveugle, aux dires du
directeur du SDSVM. Les actions du SDSVM génèrent des activités de dons de toutes sortes et de
bénévolat de la part des entreprises qui font que la SDSVM devient une interlocutrice privilégiée, en
quelque sorte un guichet unique pour les entreprises.
Il ne faut cependant pas se leurrer. Ce n’est pas la majorité des personnes en situation d’itinérance qui
réussit à s’intégrer au travail, mais environ 15 %, principalement des jeunes et les personnes moins
affectées par les problématiques de santé mentale. Il s’agit aussi, pour la plupart des situations de préemployabilité dans des emplois exigeant peu ou pas de compétences. Toutefois, il y a quand même de
belles réussites d’intégration et c’est à partir de ces réussites que nous espérons documenter un mode
opératoire. Les autres personnes itinérantes bénéficient d’autres services, d’un pôle de l’itinérance, où
différents intervenants et organismes sont mobilisés afin d’apporter les soins de santé, le logement, la
nourriture et autres loisirs nécessaires Il y a notamment une équipe de travailleurs sociaux qui arpentent
les métros pour venir en aide aux itinérants et les diriger vers les ressources. C’est notamment à partir
des dons du secteur privé et des budgets de fonctionnement des OSBL qu’une telle mosaïque d’aide aux
personnes en situation d’itinérance est rendue possible.
Les itinérants qui font partie des programmes d’employabilité proviennent de groupes d’âge dont
l’intervalle se situe entre la vingtaine et la cinquantaine ; il y autant d’hommes que de femmes qui y
participent. Les tâches demandées au départ sont assez simples. Si on constate que les personnes
réussissent bien, les entreprises sont disposées à les embaucher ou à procéder au renouvellement du
contrat. Il y a donc une question de progression qui semble fondamentale sur le plan de la pré
employabilité vers l’employabilité. Les entreprises rencontrées précisent avoir un taux de réussite entre
50 et 80% : ce sont soit des personnes qui ont réussi à décrocher un emploi permanent, soit qu’elles
travaillent encore pour l’entreprise ou qu’elles décident de retourner aux études.
Tous les intervenants rencontrés soulignent l’importance de faire une bonne présélection des personnes
itinérantes afin d’éviter le plus possible les échecs. Les entrevues sont réalisées avec un intervenant
social et un membre de l’entreprise. Les personnes choisies pour faire partie des programmes de pré
employabilité et d’employabilité sont généralement proposées par les organismes communautaires. Des
suivis sont régulièrement effectués auprès des personnes itinérantes afin d’éviter les problèmes
d’intégration. Les entreprises rencontrées affirment que leur participation au programme de réintégration
en emploi est une expérience positive. Pour certains, il y a derrière cette intégration une question de
responsabilité et de marketing social. D’autres sont préoccupées par l’augmentation de l’itinérance dans
les limites géographiques de leur territoire et cherchent à contribuer plus activement aux actions à mettre
en œuvre. Il ne faut pas non plus sous-estimer les actions philanthropiques et de donation.
34
Op. cit.
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Les personnes itinérantes font face à un parcours de réinsertion sociale et de réintégration
professionnelle. Avant d’être considérées comme aptes à l’embauche, elles doivent passer par des
étapes préalables de (re)socialisation, de prise de responsabilités, etc. Chacun des organismes possède
son propre programme permettant une progression par étape dans le processus de réinsertion sociale.
5.
Les récits de vie
Les récits de vie35, réalisés auprès de trois personnes itinérantes, nous renseignent sur le volet individuel
de la recherche et permettent de s’interroger sur la pertinence des opérations d’insertion en sondant les
appréhensions de ceux pour qui ces mesures s’appliquent. Voici quelques résultats qui devront certes
être complétés et qui pourront à terme être mis en relation avec l’action concertée des institutions. Les
récits obtenus peuvent se concevoir sous le signe de l’ambivalence : l’accès à l’emploi oui, mais….
Quelques angles des parcours où cette tension apparaît, impriment des trajectoires fondamentalement
non linéaires.
La stabilité/la fixité
Pour les personnes interrogées, avoir un emploi peut sembler toujours relativement possible, tandis que
garder un emploi représente une véritable gageure : la question de la stabilité, de la durée, vient en
contradiction avec la possibilité toujours revendiquée au fil des parcours de pouvoir s’en sortir,
s’échapper, fuir, surtout de ne pas être fixé dans l’itinérance. À cet égard, l’insertion représente l’inverse
de ce qui a été comme modalité de survie.
La stabilité entendue comme permanence de lieu, comme possibilité de perdurer, par exemple en
conservant le même appartement, un domicile fixe, n’a pas de résonnance. C’est la stabilité dans le
temps, au fil d’expériences cumulées d’emplois perdus et retrouvés, d’appartements délaissés et
retrouvés, qui se comptabilise. Par exemple la question « Est-ce qu’il est stabilisé? Est-ce qu’il a un
logement ? » semble absurde à un participant. «La stabilisation ça prend plus de temps que ça».
La responsabilisation
Prendre ses responsabilités est un enjeu majeur : «j’ai jamais pu prendre mes responsabilités (…) je me
donne des responsabilités pour être obligé de les prendre». La question de la responsabilisation est
toutefois particulièrement ambivalente : elle implique des deuils. Être acteur de sa vie, être responsable,
peut paraître à l’encontre du désir de faire reconnaître leur responsabilité à ceux qui ont failli sur ce plan
(figures parentales, figures d’autorité, figures de protection ou de solidarité sociale). Porter la
responsabilité de sa vie est particulièrement malvenu quand une grande part de son propre destin n’est
encore ni comprise, ni acceptée.
La solution trouvée devient parfois un pivot vers le changement : se responsabiliser en prenant soin d’un
autre (se rendre responsable du bien-être d’un animal par exemple). Cette protection contre la tentation
de considérer l’option du retour à la rue ne fait qu’éluder le problème… «je devrais le faire pour moi, pas
pour un autre».
L’autonomisation/la dépendance
Il est important, et apprécié, que l’aide accordée dans les démarches entreprises vise l’autonomisation
du participant : on le fait par soi-même, mais avec l’autre. Ceci représente un dosage des plus délicats.
La volonté d’autonomiser les candidats à la réinsertion peut être perçue comme un refus des besoins,
même ponctuels, de dépendance.
«Le but des missions c’est : les faire voler de leurs propres ailes pis qu’ils reviennent plus!» Les attentes
à l’égard des ressources et du soutien qu’elles procurent peuvent paraître exigeantes dans le contexte
d’échanges entre adultes mais elles reflètent des besoins fondamentaux en termes d’accueil et de
contenance : personnalisation (donc souplesse), et disponibilité. Les enjeux de continuité (création d’un
lien) et d’instantanéité (le bon timing, le momentum) placent la barre haute pour les organismes
35
Nous remercions nos collègues Véronique Lussier et Sophie Gilbert de l’Université du Québec à Montréal d’avoir coordonné et
analysé les récits de vie.
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communautaires surchargés et qui manquent de ressources. «Que le gouvernement comprenne avec
votre étude que criss, on a besoin de plus de services!»
Les enjeux relationnels
La question du lien à l’autre est omniprésente, non seulement en ce qui concerne les organismes d’aide
mais au cœur de l’expérience du travail et de l’accès à l’emploi. Les conflits avec les figures d’autorité,
avec les représentants de figures parentales, raniment dans les milieux hiérarchisés du travail des enjeux
de frustration et de violence, et le refus de ce qui est envisagé comme soumission intenable. «Moi je vais
travailler quand je veux». «J’aurais pu avoir un travail stable mais je voulais rentrer quand je voulais».
«Je voudrais bien faire la volonté de Dieu… mais à ma façon».
L’emploi «en soi»
L’emploi en soi (comme le logement d’ailleurs) n’est pas une valeur, et «l’emploi pour l’emploi» paraît
futile : il y faut une autre dimension. Les «jobs plates» sont démoralisantes, et la recherche porte sur un
emploi où « ce sera pas du travail ça va faire plaisir». Parallèlement, les objectifs liés à la démarche de
l’emploi débordent de loin ce qu’une activité rémunérée peut offrir à elle seule : «se bâtir une structure»,
«comprendre», «faire un travail sur soi», «être acteur de sa vie», «apprivoiser d’aller bien», «j’ai pas le
choix de m’assagir».
Le temps
Le processus de réinsertion est vu comme long par définition, exigeant un temps qui n’est pas linéaire
mais fait «d’avance-recul». «Pas facile de changer 20 ans de mauvais comportements», «ce que la
plupart des gens en société sont capables de faire moi je suis pas capable de le faire»,
« Tu trouves quoi de bien, paf ça lâche, tu fais une gaffe ça lâche encore, tu retombes, t’arrête de faire
des moves».
L’accès à un emploi n’est pas la garantie d’une marche d’escalier gravie une fois pour toutes. «Je pense
que je serais capable travailler 40 heures semaine, capable de garder un an mon emploi. Mais après un
certain temps de ne pas comprendre ça (anxiété chronique) il y a de bonnes chances que je
recommence à consommer plus. Pis la mauvaise roue va repartir».
De ces fragments d’analyse préliminaire, nous pouvons tirer les conclusions suivantes : escamoter la
complexité, l’ambivalence et la conflictualité inhérente à ces parcours de réinsertion équivaudrait à
prolonger encore indûment la durée des trajectoires en méconnaissant une partie des facteurs qui les
motivent… Les parcours d’intégration socioprofessionnelle doivent prendre en compte ces obstacles
individuels et les risques de rechute.
6.
Discussion
La mise en exergue d’expériences positives d’intégration au travail est de nature à favoriser les
investissements que requiert l’intégration socioprofessionnelle. Parmi ces expériences positives, notons
celles qui réfèrent aux compétences spécifiques associées à certaines activités de la rue qui constituent
des opportunités de construction d’identité, de participation et d’intégration socioprofessionnelle.
Certaines entreprises sondées ont affirmé que certaines compétences retrouvées chez les personnes
itinérantes et associées à l’expérience de la rue favorisent l’employabilité. Nous pouvons notamment
évoquer la connaissance du territoire comme compétences favorisant l’embauche de personnes
itinérantes par des entreprises évoluant dans l’organisation d’évènements socio-culturels que nous
retrouvons dans le quartier des spectacles situé dans le centre-ville de Montréal. L’importance de
l’occupation et de la connaissance du territoire se révèlent de la sorte un avantage concurrentiel et un
atout (compétence). Aussi, les compétences artistiques et créatives retrouvées chez certains jeunes
itinérants ont eu un impact dans l’intégration au travail auprès d’entreprises de jeux vidéo. Imaginons
simplement l’intérêt et la motivation pour un jeune d’intégrer ce milieu de travail. Cela pourrait inhiber la
perception retrouvée lors des récits de vie selon laquelle le travail n’est qu’un labeur, sans grand intérêt.
Aussi, la difficulté d’intégration est directement proportionnelle au temps passé dans la rue (Hurtubise,
Roy et Bellot, 2003 : 401-2). Or, selon un des OSBL sondé, il y a une croissance de l’itinérance
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conjoncturelle liée aux aléas de la vie (divorce, séparation, deuil, perte d’emplois, dettes de jeux,
toxicomanie, alcoolisme, etc.). Ces personnes, étant souvent dans la rue depuis peu de temps,
constituent des exemples probants de raccrochages. Parmi ceux-ci, se trouvent également des
personnes ayant déjà occupé des emplois et/ou avec des diplômes et des compétences recherchées, ce
qui constituent des situations d’insertion à long terme. Nous avons au Québec cet exemple de sans-abris
(un député36 ) ou celui de l’itinérant au Canada ayant obtenu un doctorat37. Enfin, il ne faut pas non plus
sous-estimer l’effet d’entraînement d’une entreprise à l’autre, un succès se sait et se propage à d’autres.
La communication d’expériences positives de même que le bouche à oreille ont un effet multiplicateur sur
les occasions d’insertion.
Certes, les succès de l’intégration socioprofessionnelle reposent sur le caractère progressif des mesures
d’employabilité. Au début, ce sont des contrats à court terme (pré employabilité) qui sont donnés, pour
graduellement arriver à l’employabilité par des contrats à plus long terme. La personne itinérante
acquière graduellement une certaine confiance envers l’autorité et elle-même, ce qui faisait souvent
défaut lors des récits de vie, et l’entreprise, par des mesures d’appréciation répétées, se voit ainsi
rassurée dans sa décision. Elle peut ainsi envisager par la suite une intégration définitive. C’est un
passage nécessaire de la pré-employabilité à l’employabilité qui constitue la bonne pratique. Nous avons
vu que le temps, la durée et la stabilité du processus de réinsertion sont cruciaux et un rapport positif
avec l’autorité plus que nécessaire.
Selon nos interlocuteurs, le processus de sélection et le suivi en emploi sont déterminants. Nous avons
vu que c’est l’OSBL qui désigne et fait la sélection des candidats puisqu’elle les connait. Elle s’assure
ainsi de ne pas faire vivre des échecs qui mettraient en péril les efforts futurs d’intégration. Les échecs
répétés révélés dans les récits de vie caractérisent hélas trop souvent le parcours d’itinérance. Les
itinérants sont accompagnés lors de l’entrevue avec l’entreprise. Les OSBL offrent par la suite le suivi et
le support à l’intégration en entreprise; les entreprises ne sont pas laissées à elles-mêmes. Il y a ainsi un
suivi externe fait par l’OSBL pour l’intégration en entreprise et un suivi interne fait par un chef d’équipe
par exemple (intégration progressive). Une bonne sélection et un support adéquat sont garants
d’intégration à long terme réussie, considérant l’empreinte importante laissée par le parcours
d’itinérance. Certes, avant d’être considérées comme aptes à l’embauche, les personnes itinérantes
doivent passer par des étapes préalables de (re)socialisation, de prise de responsabilités, etc. Chacun
des organismes possède son propre programme permettant une progression par étapes dans le
processus de réinsertion sociale. Le réapprentissage des règles de vie est une étape cruciale de
l’intégration sociale.
En termes d’innovation sociale et en référence aux travaux de Hillier, Moulaert et Nussbaumer (2004), il
s’agit dans notre cas d’une « approche multidisciplinaire, combinant pratiques de gestion et recherche
scientifique, qui exprime les rapports complexes entre le business success ʺ et le progrès social et
environnemental et qui donc, examine l’action des entrepreneurs qui cherchent à intégrer les objectifs
commerciaux et financiers à des actions sociales » (Hillier et coll. 2004, p. 133). Nous pourrions même
faire référence au concept de justice de Rawls (1972) soit que « le développement est indissociable de
l’accroissement général du bien-être, et d’une promotion du sentiment de justice, et que l’absence de
cette condition entrave le développement. En ce sens nous retenons le critère de justice de Rawls (1972)
impliquant qu’une transformation ou une évolution de la société, pour être juste, doit au moins améliorer
le sort du plus défavorisé» (Hillier et coll. 2004, p. 138).
7.
Conclusion
Nous pensons que cette recherche peut appuyer et consolider le volet employabilité dans la mise en
place de la politique nationale de lutte contre l’itinérance. Nous visons à terme une série de
recommandations afin de mieux cibler l’intervention et l’aide apportée à l’insertion. Nous souhaitons que
ce projet puisse permettre de faire un portrait des bonnes pratiques d’insertion et d’employabilité en tirant
notamment un apprentissage adéquat des besoins exprimés par la clientèle itinérante. C’est par la
confrontation de la structuration de l’action collective (État, OSBL et entreprises), la façon dont les
services sont offerts, avec les besoins et les difficultés exprimées par les personnes en situation
d’itinérance, que nous pourrons mieux cerner le type d’intervention qui favorise l’insertion.
36
Voir l’URL suivant consulté le 11 avril : http://www.ledevoir.com/societe/actualites-en-societe/363131/de-sans-abri-a-depute
Voir l’URL suivant consulté le 11 avril : http://www.lapresse.ca/actualites/education/201410/28/01-4813569-un-ancien-sans-abriredige-la-meilleure-these-de-doctorat-au-pays.php
37
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Certes, la prise en compte de toutes les clientèles, notamment les premières nations et les Inuits,
représente un défi colossal. Les problématiques inhérentes et spécifiques, de même que le manque de
connaissances à l’égard du peuple autochtone limitent les possibilités d’intervention. Ainsi, il ne faut pas
sous-estimer le fait que les caractéristiques des clientèles conditionnent le type d’intervention. Par
exemple, les femmes itinérantes sont considérées comme une clientèle ayant des besoins spécifiques qui
nécessitent, lorsque vient le temps d'intervenir, une attention particulière (Vachon, 2011 ; Institut de la
statistique du Québec38, 2001 ; Novac et al., 1996 ; Ouellette, 1989). Les données issues de
l'Enquête auprès de la clientèle des ressources pour personnes itinérantes des régions de
Montréal-centre et de Québec 1998-1999 de l'ISQ (2001) montrent par exemple que les femmes
itinérantes ressentent un fort besoin de sécurité qui résulte, pour bon nombre d'entre elles, d'un passé
empreint de violence (physique, psychologique, sexuelle de la part d'un conjoint, d'un parent, ou
autre). Ce constat est maintes fois souligné et largement partagé par les principaux auteurs et
analystes qui s’intéressent à la question (Laberge et al., 2000 ; Vachon, 2011 ; Novac et al., 1996 ;
Ouellette, 1989). Ce besoin de sécurité explique aussi pourquoi l'itinérance au féminin est peu visible
et pourquoi une majorité de femmes décident de ne pas dormir dans la rue. Plusieurs itinérantes
vont chercher protection sous la forme d'«arrangements avec des partenaires masculins pourvoyeurs»
(Laberge et al., 2000 : 92). Ces relations peuvent être de durée variable et sont parfois empreintes
de violence (Novac et al., 1996). Rapidement, mentionnons d'autres éléments spécifiques à l'itinérance
au féminin : la prostitution, une plus forte prévalence des problèmes de santé physique et mentale, un
taux d'hospitalisation et une prise de médicaments plus importants (ISQ, 2001). Tous ces problèmes
représentent des obstacles sérieux au retour au travail des femmes itinérantes et doivent donc être pris
en considération dans l'étude de leurs parcours d’intégration socioprofessionnelle, vecteur d’une égalité
réelle entre les sexes.
La spécificité de l’itinérance au féminin se révèle ainsi comme une voie future de recherche. Occuper un
emploi peut protéger en outre les femmes des états de dépendance économique et émotive face à
l'«homme pourvoyeur» et les aide à préserver (ou à obtenir) une autonomie financière et une
certaine liberté dans leurs choix de vie (Laberge et al., 2000 ; Lebœuf, 1991). Nous nous
retrouvons ainsi au cœur de nos préoccupations et comme finalité du processus d’intégration, la
notion de travail. C'est un puissant moyen qui permet la construction d'identités positives pour les
femmes en contribuant à leur épanouissement et à leur réalisation personnelle (Bellot, 2000 ; Castel,
1995 ; Méda, 1998).
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38
Ci-après « ISQ ».
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Intégration socioprofessionnelle des personnes en situation d’itinérance : un cas de transformation sociale par l’innovation sociale – la société de
développement social de Ville-Marie à Montréal
Yves Hallée & Mustapha Bettache
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Intégration socioprofessionnelle des personnes en situation d’itinérance : un cas de transformation sociale par l’innovation sociale – la société de
développement social de Ville-Marie à Montréal
Yves Hallée & Mustapha Bettache
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Les effets de l’actionnariat salarié. Les performances sociales et financières des sociétés de l’indice Euronext FAS IAS sont-elles meilleures ?
Jocelyn Husser & Jean-Yves Saulquin
LES EFFETS DE L’ACTIONNARIAT
SALARIE. LES PERFORMANCES
SOCIALES ET FINANCIERES DES
SOCIETES DE L’INDICE EURONEXT FAS
IAS SONT-ELLES MEILLEURES ?
Jocelyn HUSSER
Université de Bordeaux
35, Avenue Abadie – 33.000 – Bordeaux
jocelynhusser@orange.fr
Jean-Yves SAULQUIN
ESCEM Campus de Tours
1 rue Léo Delibes - 37000 – Tours
jysaulquin@escem.fr
Résumé
Avec cette recherche, nous questionnerons les effets supposés positifs de l’actionnariat salarié sur la
performance économique et sociale. Nous rappellerons dans un premier temps les approches théoriques
de l’actionnariat salarié dans le gouvernement d’entreprise. Ensuite, nous ferons le point sur la relation
entre l’actionnariat salarié et la performance, à la lumière des résultats d’études antérieures. Enfin, nous
présenterons démarche et conclusions de notre étude portant sur l’ensemble des entreprises qui
composent l’indice Euronext FAS IAS, en nous appuyant sur le modèle Market to Book. Nos résultats
montrent que les moyennes des performances financières des entreprises qui promeuvent l’actionnariat
salarié ne sont pas supérieures à celles des entreprises appartenant à l’indice Euronext SBF 120. Par
ailleurs, le Score de performance sociale proposé par l’agence de notation VIGEO explique de manière
significative la performance financière des entreprises de l’indice FAS IAS, mais n’explique pas de façon
significative celle des entreprises du SBF 120 sans actionnariat salarié.
Mots clés :
Actionnariat salarié, performance sociale, performance financière, gouvernance
Abstract
With this research, we wish to call into question the supposed positive effects of employee stock
ownership on economic and social performance. First, we will reiterate the theoretical approaches to
employee stock ownership in corporate governance. Then, we will review the relationship between
employee stock ownership and performance in light of results from previous studies. Finally, we will
present our method, followed by our research findings based on the entirety of the companies figuring in
the Euronext FAS IAS index. Our results show that the average financial performances of companies
that promote employee stock ownership are not superior to those in companies belonging to the Euronext
SBF 120 index. Furthermore, the social responsibility performance score offered by the rating agency
VIGEO significantly explains the financial performance of companies in the FAS IAS index, but fails to
explain fashion that of companies in the SBF 120 without employee stock ownership.
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Les effets de l’actionnariat salarié. Les performances sociales et financières des sociétés de l’indice Euronext FAS IAS sont-elles meilleures ?
Jocelyn Husser & Jean-Yves Saulquin
Key words:
Employee stock ownership, social performance, financial performance, governance
Introduction
L’actionnariat salarié est au centre des débats sur la gouvernance et sur la performance des
organisations et il s’affiche fréquemment comme une pratique socialement responsable. Il permet de
diversifier la propriété du capital, mais pour autant permet-il d’améliorer les résultats ? Peu de chercheurs
se sont intéressés aux effets de l’actionnariat salarié sur les performances sociales financières et les
études publiées donnent des conclusions contradictoires. Par cette nouvelle recherche, nous souhaitons
mettre en question les effets supposés positifs de l’actionnariat salarié sur la performance économique et
sociale.
Nous rappellerons dans un premier temps les approches théoriques de l’actionnariat salarié dans le
gouvernement d’entreprise. Ensuite, nous ferons le point sur la relation entre l’actionnariat salarié et la
performance, à la lumière des résultats d’études antérieures. Enfin, nous présenterons démarche et
conclusions de notre recherche portant l’ensemble des entreprises qui composent l’indice Euronext FAS
IAS, en nous appuyant sur le modèle Market to Book. Nos résultats montrent que les moyennes des
performances financières des entreprises qui promeuvent l’actionnariat salarié ne sont pas supérieures à
celles des entreprises appartenant à l’indice Euronext SBF 120. Par ailleurs, le Score de Performance
sociale proposé par l’agence de notation VIGEO explique de manière significative la performance
financière des entreprises de l’indice FAS IAS, mais n’explique pas de façon significative celle des
entreprises du SBF 120 sans actionnariat salarié.
1.
Fondements et enjeux de l’actionnariat salarié
Cette première partie rappelle l’évolution et la portée de l’actionnariat salarié dans les entreprises.
1.1. L’actionnariat salarié et son évolution
L’actionnariat salarié entraîne le cumul de deux identités sur une même personne : celle de salarié et
celle de propriétaire d’une fraction du capital de l’entreprise. Cette situation recouvre néanmoins de
nombreuses situations que la définition de Dondi (1992) nous permet de préciser. C’est « l’ouverture du
capital aux salariés sous forme individuelle ou collective. Elle ne se traduit pas forcément par une
détention d’actions puisqu’elle peut revêtir des formes aussi diverses que parts de fonds communs de
placements, certificats d’investissements, obligations à bons de souscription d’actions, obligations
convertibles en actions ». Nous traitons dans notre étude le cas dominant relatif à la détention d’actions.
Pour Desbrières (2002), l’intérêt de cette pratique est de conférer aux salariés des droits (participation
aux assemblées, droit d’information, droit de vote, droit d’agir en justice) qui leur permettent de
sauvegarder leurs intérêts, mais encore de contrôler, quand ils participent au Conseil d’administration,
les décisions stratégiques et le comportement des dirigeants. L’auteur souligne que « l’actionnariat
salarié contraint les salariés à investir tout ou partie de leur richesse dans l’entreprise, alors qu’ils y ont
déjà placé leur capital humain ». Dans cette perspective, l’entreprise doit à la fois maintenir son avantage
compétitif et préserver la valeur de ce capital humain. L’actionnariat salarié traduit cette volonté
d’associer les salariés à la performance financière de l’entreprise et de stimuler leurs efforts.
Le Cabinet Aon Hewitt publie chaque année une enquête sur les pratiques sociales des grandes
entreprises françaises qui confirme que l’actionnariat salarié se développe. Les conclusions de l’étude
2011 portant sur un échantillon de 51 entreprises soulignent que « l’actionnariat salarié reste prisé par
les grandes entreprises (…) car il est considéré comme un véritable facteur d’engagement et de
performance des salariés. (…). On assiste à l’apparition d’une préoccupation de management plus
éthique et de long terme, couplée à la volonté de délivrer des messages RH très forts à l’occasion des
plans d’actionnariat salarié» (Réthoré, 2011). 43% des entreprises interrogées avaient une opération
annuelle d’ouverture du capital à leurs salariés en 2011, mais ce taux diminue à 38% en 2012, en raison
d’une fiscalité moins avantageuse pour l’entreprise. Le patronat déclare aujourd’hui vouloir relancer ce
mécanisme qui renforce le sentiment d’appartenance des salariés.
La dynamique de développement de l’actionnariat salarié n’est pas nouvelle. Pour preuve, le 4 décembre
2006, Euronext et la Fédération Française des Associations d’Actionnaires Salariés et Anciens Salariés
(FAS) lancent le premier indice au monde sur l’actionnariat salarié : Euronext FAS IAS. Ce nouvel indice
permet de mesurer les performances des entreprises dotées d’un actionnariat salarié significatif. Il est
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Les effets de l’actionnariat salarié. Les performances sociales et financières des sociétés de l’indice Euronext FAS IAS sont-elles meilleures ?
Jocelyn Husser & Jean-Yves Saulquin
composé de l’ensemble des valeurs de l’indice SBF 250 ayant 3 % au moins du capital en actions détenu
par plus d’un quart des salariés. La FAS estime qu’il y a actuellement en France 3 millions d’actionnaires
salariés pour un montant total investi de 30 milliards d’euros.
1.2.
L’actionnaire salarié est-il une partie prenante influente ?
L’actionnariat salarié, qui doit être envisagé dans sa double dimension actionnariale et partenariale,
permet-il de réconcilier les intérêts des actionnaires et ceux des salariés partenaires ? Permet-il d’établir
une forme de régulation sociale ?
Grâce aux travaux sur la gouvernance, deux grands systèmes de gouvernance se dégagent.
La théorie de l’agence, qui fonde l’approche actionnariale de la gouvernance, centre ses développements
sur l’asymétrie d’information entre les dirigeants et les actionnaires et sur les coûts d’agence que ces
derniers doivent engager pour aligner les intérêts supposés divergents des deux parties. Associer le
dirigeant au capital permettrait de mieux le contrôler. A cet égard, Jensen et Meckling (1976) montrent
une corrélation positive entre la participation au capital des dirigeants et la valeur de l’entreprise. Mais ce
modèle laisse une place secondaire aux autres parties prenantes.
L’actionnariat salarié est perçu par certains auteurs comme le moyen d’obtenir une véritable
gouvernance partenariale avec des co-entrepreneurs (Hirigoyen, 1997). La théorie des parties prenantes
permet d’envisager l’actionnariat salarié comme une réponse à certaines attentes des salariés et cette
idée que l’entreprise doit prendre en compte les attentes de différents partenaires n'est pas nouvelle
(Bowen, 1953 ; Freeman, 1984).
De nombreuses typologies, qui se complètent plus qu’elles ne s’opposent, ont été proposées afin
d’identifier les différentes parties prenantes et leurs poids respectifs. Ces typologies reposent sur la
nature (interne ou externe) des parties prenantes, leurs intérêts, leurs contributions, les relations
volontaires ou involontaires avec la firme (Clarkson, 1985).
Evoquons ici les travaux originaux de Mitchell, Agle et Wood (1997) qui proposent un classement à partir
de trois attributs : pouvoir, légitimité et urgence. De ces attributs découlent différentes catégories de
parties prenantes. Pour exemple, les parties dites
« incontournables » sont celles qui possèdent tous ces attributs, et il est alors vital pour l’entreprise de
les prendre en compte puisqu’elles sont à la fois dotées de pouvoir légitime et que leurs demandes
présentent un caractère pressant.
Si les salariés sont des parties prenantes légitimes, qu’en est-il de leur pouvoir et des risques qu’ils
supportent notamment par rapport au partage de la valeur créée ?
Pour Blair (1997), cité par Poulain –Rhem (2006), les salariés supporteraient deux types de risques :
celle que la rente générée par le capital humain soit captée ex post par les autres parties prenantes, celle
que sa valeur actuelle diminue à l’avenir du fait que les compétences sont devenues inutiles ou que la
firme génère moins de rentes. L’auteur propose de rémunérer le risque grâce à l’actionnariat des
salariés, ce qui encouragerait la protection du capital humain spécifique et permettrait d’aligner les
intérêts des salariés sur ceux des actionnaires.
Gnazale et al (2008) voient dans la participation à la gestion les principaux avantages suivants : « la
connaissance par les salariés des contraintes de la vie économique leur permet d’avoir une vision plus
réaliste du monde des affaires et d’imaginer les moyens de concilier progrès économique et progrès
social » ; il note encore la convergence des intérêts en présence accompagnés de moins de défiance ,
l’opportunité pour les dirigeants d’inscrire leur démarche dans une perspective dépassant leurs intérêts
personnels, enfin l’avantage compétitif tiré de l’investissement dans le capital humain ; de fait le salarié
consentirait plus facilement à certains sacrifices s’il les perçoit comme nécessaires à la survie de
l’entreprise.
La participation des actionnaires salariés au Conseil d’administration assurerait la protection de leur
investissement en capital humain spécifique (Williamson, 1985), elle permettrait d’y partager des
informations importantes et de juguler l’opportunisme managérial. Mais pour Desbrières (1997) l’efficacité
de ce mécanisme de contrôle est conditionnée par leur indépendance vis-à-vis des dirigeants qui
pourraient viser une stratégie d’enracinement en leur offrant des contrats implicites plus intéressants que
ceux qui seraient proposés aux salariés administrateurs non actionnaires.
2.
La relation entre l’actionnariat salarié et la performance
La notion de performance est très présente dans les travaux de recherche, mais elle recouvre de
nombreuses acceptions et fait par suite l’objet de méthodes d’évaluation très différentes de la part des
chercheurs (Saulquin, 2006). Elle s’affiche cependant comme un objectif premier pour les gestionnaires,
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Les effets de l’actionnariat salarié. Les performances sociales et financières des sociétés de l’indice Euronext FAS IAS sont-elles meilleures ?
Jocelyn Husser & Jean-Yves Saulquin
dans leurs discours et dans leurs actes, aussi de nombreuses études ont-elles tenté d’établir que
certaines pratiques socialement responsables étaient des facteurs de performance financière. Mais la
nature de la relation n’est pas clairement établie (Husser et al., 2012). Pour Le Louarn et Wils (2001), les
pratiques de GRH vont d’abord produire des résultats directs sur la performance sociale et par suite
influencer les autres aspects, dont la performance financière. De nombreux travaux ont tenté de clarifier
cette relation, soit dans une approche dite « universelle » (qui postule une relation directe entre une
pratique prise isolément ou encore une combinaison de pratiques et la performance organisationnelle),
soit dans une approche contingente (qui prône la cohérence des pratiques avec la stratégie). Pour Raad
(2004), l’enseignement qu’il faut retirer de tous ces travaux, c’est que les pratiques doivent être
« convenables », c'est-à-dire cohérentes, aussi bien entre elles qu’avec la stratégie de l’entreprise.
Qu’en est-il du cas particulier de l’actionnariat salarié ? De nombreuses hypothèses ont été avancées sur
ses avantages supposés. Est-il un facteur propice à la coopération des salariés, à l’engagement
individuel, à la sensibilisation aux enjeux économiques ?
2.1. L’actionnariat salarié et la performance sociale
Les enjeux de la performance sociale dans un contexte de crise sont forts, et il semble que l’actionnariat
salarié puisse améliorer la performance sociale. Une récente étude portant sur un échantillon de 2930
entreprises d’au moins 20 salariés (Benhamou et Diaye, 2011) rapporte que « les plans d’épargne
entreprise (PEE) et l’actionnariat salarié influencent positivement le comportement des salariés, alors que
l’intéressement, utilisé de façon isolée, ne produit pas d’effets significatifs. Plus encore, certains
dispositifs (PEE notamment) semblent renforcer l’efficacité d’autres formes participatives, notamment le
dialogue social et la participation des salariés dans les grandes instances décisionnelles ».
Il semble par ailleurs que la combinaison entre PEE et autonomie des salariés fasse baisser très
fortement (de 2/3) le taux d’absentéisme (retenu comme indicateur de performance sociale). Ce qui
signifie que l’actionnariat salarié devient un atout social quand il s’accompagne de pratiques sociales
favorisant l’implication (autonomie et participation à la décision). L’étude montre encore que la présence
d’un club d’actionnaires salariés a des effets positifs sur la performance sociale. Ceci s’expliquerait par le
rôle sécurisant en matière de relais d’information, de consultation et de conseil joué auprès des
adhérents.
Cette recherche permet de rappeler que les incitations financières s’avèrent moins fortes que d’autres
formes d’incitation non monétaires comme la participation aux décisions. Les relations directes et les
échanges informels entre les salariés et leurs managers sont finalement des vecteurs plus efficaces pour
renforcer la confiance et, au-delà, la performance sociale (Fray et Saulquin, 2004).
Raad (2004) constate lui aussi que l’actionnariat salarié, isolé d’autres pratiques RH, aurait peu d’effets
sur la performance ; il souligne que « pour tirer le meilleur parti de cette pratique, elle doit s’insérer dans
un ‘système’ de pratiques de GRH cohérentes, au service de la performance de l’entreprise ». L’auteur
cite notamment les travaux de Pugh et al (2000) montrant que des avantages associés à l’actionnariat
salarié (comme la participation à la décision) permet d’exercer une pression sur les dirigeants pour qu’ils
maximisent la richesse des actionnaires et on observerait par suite une meilleure performance
organisationnelle. A l’inverse, faute de pouvoir de décision, les actionnaires salariés pourraient s’aligner
sur les intérêts des dirigeants pour sécuriser leur emploi, ce qui permettrait à des dirigeants incompétents
de s’enraciner et pourrait nuire à la performance.
2.2. L’actionnariat salarié et la performance financière
Dans une synthèse de la littérature datant de 2004 et portant sur 141 études et 235 résultats mesurant la
performance de l’entreprise, Allouche et al. notent que les entreprises qui mettent en place un système
de partage des bénéfices ont des résultats supérieurs du point de vue de la performance commerciale
(volume d’affaires) tandis que la relation entre l’actionnariat salarié et la productivité au travail est tantôt
positive, tantôt négative selon les études. Pour expliquer cet impact négatif, les auteurs avancent que
l’actionnariat salarié doit s’accompagner de changements organisationnels et notamment de la
participation à la décision pour obtenir de meilleurs résultats. Certaines recherches montrent que c’est
l’ancienneté du système de partage qui influence la relation positive en raison du temps d’apprentissage
nécessaire aux salariés. D’autres recherches montrent que le caractère incitatif de l’actionnariat salarié
sur le comportement des salariés est renforcé si l’octroi d’actions est lié à la réalisation d’objectifs
individuels (ou par équipe) fixés en concertation avec les bénéficiaires (Desbrières, 2002).
Quant à la relation à la performance financière, les avis sont plus nuancés. Le peu d’études réalisées
donnent des résultats contradictoires selon Poulain-Rhem (2006). Certaines prouvent une relation
positive à la performance financière ; d’autres études ne soulignent aucun effet. Citons Dondi (1992) qui
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Jocelyn Husser & Jean-Yves Saulquin
montre une relation positive entre actionnariat salarié et performance financière, mais quand le niveau de
l’actionnariat salarié reste modeste. Dans le cas inverse d’une participation importance des salariés au
capital, les entreprises sont moins performantes financièrement.
Citons encore Trébucq (2002) qui ne valide pas la relation positive entre l’actionnariat salarié et la
création de valeur actionnariale dans les entreprises familiales, suggérant que les salariés actionnaires
seraient instrumentalisés pour assurer l’enracinement familial à des fins de protection anti-OPA. Les
actionnaires salariés seraient pour l’auteur une « clientèle actionnariale stable, captive et dépendante par
excellence ». Il souligne ainsi que les effets positifs de l’actionnariat salarié sur la création de valeur
actionnariale sont très incertains, d’une part parce que la part de la valeur qui revient aux actionnaires
salariés non dirigeants est souvent peu importante, d’autre part parce que les risques de pertes
financières des actionnaires salariés sont réduits et que leur prise de risque censée traduire la confiance
est au bout du compte faible.
En conclusion, les recherches d’interaction entre actionnariat salarié, performances sociale et financière
révèlent des résultats divergents. De plus, s’agissant de la performance financière, Margolis et Walsh
(2003) mettent en évidence une absence d’uniformité dans les mesures. Les travaux d’Orlitzky et al
(2003) montrent que l’on obtient de meilleures corrélations positives entre données comptables
financières plutôt qu’avec des données boursières.
Force est de constater qu’il subsiste de nombreuses interrogations après notre revue de la littérature.
Faut-il parier sur un lien positif entre la pratique de l’actionnariat salarié et la performance financière ? La
relation ne peut-elle se faire dans l’autre sens (un niveau élevé de performance financière permettrait
d’engager des pratiques responsables à l’instar de l’actionnariat salarié) ? Faut-il prédire un lien négatif
en raison de coûts financiers supplémentaires ? Faut-il accompagner l’actionnariat salarié d’autres
pratiques favorisant l’implication pour influencer positivement la performance financière ?
3.
Méthodologie de l’étude
Notre étude empirique nous invite à tester les hypothèses de recherche suivantes qui questionnent
l’impact de l’actionnariat salarié sur la performance sociale et sur la performance financière des
entreprises :
H1 : les entreprises ayant un actionnariat salarié minimum (3% du capital social) ont un score de
performance sociale plus élevé que les entreprises sans actionnariat salarié significatif
H2 : l’actionnariat salarié entraîne une performance financière plus élevée
H3 : un score de performance sociale plus fort entraîne une performance financière plus forte.
3.1. Les mesures de score de performance sociale
Comment appréhender la performance sociale ? Les recherches réalisées dans ce domaine renvoient à
une grande diversité de mesures et d’indicateurs qui rendent difficile la comparaison entre les études. De
plus, ces dernières se focalisent largement sur des critères sociétaux et environnementaux, laissant
insuffisamment de poids aux critères concernant les ressources humaines et la performance sociale.
Nous essaierons de combler quelque peu cette lacune avec notre étude sur l’impact de l’actionnariat
salarié. Nous mobiliserons le score de performance RH VIGEO pour mesurer la performance sociale.
L’agence de notation a construit ce score à partir de 3 axes, 9 critères et de nombreux indicateurs : le
premier axe concerne la mobilisation et la participation des salariés, le second axe se focalise sur la
formation et l’employabilité, le troisième axe se concentre sur la rémunération et les conditions de travail.
3.2. L’échantillon, les statistiques descriptives et le choix des variables
La recherche a déterminé deux échantillons afin de comparer la performance financière des entreprises
qui appartiennent à la catégorie de l’actionnariat salarié faisant partie du SBF 120 et des autres
entreprises qui figurent également dans le SBF 120. Le premier échantillon renvoie à l’indice Euronext
FAS IAS. Cet indice comprend au total 32 sociétés (à la date du 24 octobre 2012) dont le capital détenu
par l’actionnariat salarié est supérieur à 3%. L’échantillon retenu comprend au final 18 sociétés (annexe
1) car il n’existe pas de score VIGEO concernant la performance RH pour toutes ces sociétés de l’indice
Euronext FAS IAS. Les 18 sociétés retenues représentent cependant plus de 90% de cet indice.
Le second échantillon regroupe les sociétés constituant l’indice SBF 120 qui ne font pas partie de l’indice
Euronext FAS IAS. L’échantillon retenu comporte 61 sociétés (liste disponible sur demande). Cette taille
s’explique également par le fait de l’absence d’un score de performance RH VIGEO pour certaines
sociétés et la non-exhaustivité d’informations financières pour d’autres sociétés. L’étude statistique a
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Jocelyn Husser & Jean-Yves Saulquin
porté sur les données comptables et financières de la base de données Bloomberg ainsi que sur les
données de performance RH de VIGEO de l’année 2011.
L’échantillon Euronext FAS IAS comporte un ROE (Return On Equity) moyen de 8,97% pour l’année
2011, un Market-to-Book moyen de 1,47 et un score RH VIGEO moyen de 53,056 sur 100 points.
Tableau 1 : Caractéristiques de l’échantillon 1 Indice Euronext FAS IAS (N=18)
SCORE RH
TOTAL ACTIF en
Market-toStatistiques :
VIGEO /100
ROE
BETA
milliers d’ €
book
Minimum
36,000
-28,106
0,497
1291000
0,416
Maximum
65,000
19,226
1,792
1926079053
4,718
Médiane
51,500
10,507
1,106
27333999
1,099
Moyenne
53,056
8,971
1,174
244703002
1,470
Ecart-type
8,390
10,735
0,342
512532630
1,002
L’échantillon Euronext SBF 120 non FAS IAS comporte un ROE (Return On Equity) moyen de 12,32 %
pour l’année 2011, un Market-to-Book moyen de 1,915 et un score VIGEO moyen de 42,885 sur 100
points.
Tableau 2 : Caractéristiques de l’échantillon 2 : Indice Euronext SBF 120 ( N=61)
SCORE RH
TOTAL ACTIF en
Market-ToStatistiques :
VIGEO / 100
ROE
BETA
milliers d’€
Book
Médiane
42,000
10,147
1,076
12016807
1,513
Moyenne
42,885
12,329
Ecart-type (n)
15,697
13,533
1,033
64285981
1,915
0,358
229475903
1,745
La méthodologie de l’étude consiste à estimer une régression multivariée dans laquelle la variable à
expliquer est le Market-To-Book Value pour l'année 2011.
La valeur comptable des entreprises dépend des fonds propres investis alors que la capitalisation
boursière des sociétés fluctue en fonction des ordres d’achat ou de vente passés sur le marché. Pour
certains auteurs, il est représentatif d’erreurs d’évaluation du prix des titres, de l’existence d’une prime de
risque ou encore des erreurs de sélection dans les échantillons utilisés (Cazavan –Jenny, 2004). Pour
d’autres auteurs, Lev et Sougiannis (1996) mais aussi Amir et Lev (1996), le Market-to-Book Value met
en évidence d’autres éléments immatériels ou physiques non valorisés par le modèle comptable mais
valorisés par les investisseurs (Husser et Bardinet, 2014). En matière de Responsabilité Sociale de
l’Entreprise, le modèle Market-to-Book Value est utilisé par Cormier et Magnan en 2007 pour mesurer
l’impact du score de divulgation environnementale sur la performance des entreprises. L’étude reprend
l’équation de régression initiale en y incluant le score de performance RH fourni par VIGEO.
Tableau 3 : Equation de régression multivariée du Market-to-Book Value
MtB i, t = a0 + a1 1/FPit+ a2 ROEit+ a3 SCORE i,t-1+ a4 LTAit +a5 D/FPit + ei,t.
MtBit : rapport entre capitalisation boursière et fonds propres de l’entreprise i à l’instant t;
1/FPit : valeur comptable des fonds propres de l’entreprise i à l’instant t ;
ROEit : rapport entre le résultat net et les fonds propres de l’entreprise i à l’instant t ;
SCOREit : score de performance sociale de l’entreprise i à l’instant t ;
LTAit : logarithme de l’actif total l’entreprise i à l’instant t
D/FPit : dettes Financières divisées par les fonds propres de l’entreprise i à l’instant t ;
eit : terme d’erreurs.
4.
Résultats - Analyse et perspectives
L’étude menée a testé dans un premier temps la supériorité de la moyenne de la performance sociale
des sociétés de l’indice Euronext FAS IAS sur celle des sociétés du SBF 120. La recherche a ensuite
testé l’hypothèse de supériorité des moyennes des performances financières des sociétés de l’indice
Euronext FAS IAS sur les autres sociétés du SBF 120. La notion de performance financière renvoie à de
nombreux critères comprenant des références comptables et des références boursières. La recherche a
retenu le ROE (Return On Equity), le TSR (Total Stockholders Return), le MTB (Market-To-Book Value)
pour mesurer la performance financière des deux échantillons.
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Les effets de l’actionnariat salarié. Les performances sociales et financières des sociétés de l’indice Euronext FAS IAS sont-elles meilleures ?
Jocelyn Husser & Jean-Yves Saulquin
4.1. Résultats des tests de comparaison de moyennes de performance sociale
pour les deux échantillons indépendants :
Le test de différence de moyenne réalisé porte sur le score total de performance sociale des deux
échantillons d’entreprises : Euronext FAS IAS et SBF 120 non FAS IAS.
Tableau 4 : Test t de student pour deux échantillons indépendants
Test t pour deux échantillons indépendants / Test bilatéral :
Intervalle de confiance à 95% autour de la différence des moyennes :
] 2,400; 17,941 [
Différence
t (Valeur observée)
|t| (Valeur critique)
DDL
p-value (bilatérale)
10,170
2,606
1,991
77
0,011
alpha
0,05
Interprétation du test :
H0 : La différence entre les moyennes est égale à 0.
Ha : La différence entre les moyennes est différente de 0.
Le risque de rejeter l'hypothèse nulle H0 alors qu'elle est vraie est inférieur à 1,10%.
Le tableau 4 montre qu’il existe une différence significative de moyenne entre l’échantillon FAS IAS et
l’échantillon SBF 120. On peut donc conclure que les entreprises qui ont développé l’actionnariat salarié
présentent un score de performance sociale moyen supérieur aux entreprises du SBF 120 avec un
actionnariat salarié négligeable. Notre première hypothèse est donc validée. Les entreprises qui mettent
en place l’actionnariat salarié ont un bon score RH VIGEO. Cela signifie qu’au-delà de l’actionnariat
salarié, elles innovent socialement et développent des pratiques sociales qui trouvent leur traduction
dans une performance sociale élevée restituée par le score RH de VIGEO. L’actionnariat salarié peut
ainsi être considéré comme un « marqueur » de performance sociale. Ce résultat vient corroborer les
travaux antérieurs où l’actionnariat salarié, combiné à d’autres dispositifs, renforce l’efficacité du système
RH. Cela plaide encore pour la cohérence des pratiques mobilisatrices mises en place dans les
organisations.
4.2. Résultats des tests de comparaison de moyennes de performance
financière pour les deux échantillons indépendants :
Le premier test de supériorité de moyenne de l’échantillon Euronext FAS IAS sur la moyenne de
l’échantillon SBF 120 porte sur le ROE pour l’année 2011.
Tableau 5 : Test t de student pour deux échantillons indépendants
Test t pour deux échantillons indépendants :
Intervalle de confiance à 95% autour de la différence des moyennes :
] -Inf ; 2,166 [
Différence
t (Valeur observée)
t (Valeur critique)
DDL
p-value (unilatérale)
-3,833
-1,063
-1,664
81
0,145
alpha
0,05
Interprétation du test :
H0 : La différence entre les moyennes est égale à 0.
Ha : La différence entre les moyennes est inférieure à 0.
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Les effets de l’actionnariat salarié. Les performances sociales et financières des sociétés de l’indice Euronext FAS IAS sont-elles meilleures ?
Jocelyn Husser & Jean-Yves Saulquin
Etant donné que la p-value calculée est supérieure au niveau de signification
seuil alpha = 0,05, on ne peut pas rejeter l'hypothèse nulle H0.
Le risque de rejeter l'hypothèse nulle H0 alors qu'elle est vraie est de 14,54%.
On constate dans le tableau 5 qu’il n’y a pas de différence significative de moyenne entre l’échantillon
Euronext FAS IAS et celui du SBF 120. Nous ne pouvons donc pas conclure que les entreprises avec
actionnariat salarié présentent un ROE moyen supérieur aux entreprises du SBF 120 avec un
actionnariat salarié négligeable.
Poursuivant le même objectif, nous avons fait un second test d’égalité de moyenne de l’échantillon
Euronext FAS IAS et de l’échantillon SBF 120 portant sur le TSR pour l’année 2011. Ce second test
montre une absence de différence significative de moyenne entre les deux échantillons. Nous ne
pouvons donc pas conclure que les entreprises avec actionnariat salarié présentent un TSR moyen
supérieur aux entreprises du SBF 120 avec un actionnariat salarié négligeable.
Enfin, nous avons procédé à un troisième test d’égalité de moyenne de l’échantillon Euronext FAS IAS
avec la moyenne de l’échantillon SBF 120 porte sur le Market-To-Book value pour l’année 2011. Ce
dernier test montre également une absence de différence significative de moyenne. Nous ne pouvons
donc pas conclure que les entreprises avec actionnariat salarié présentent un ROE moyen supérieur aux
entreprises du SBF 120 avec un actionnariat salarié négligeable.
En conclusion, la recherche rejette l’hypothèse 2 selon laquelle l’actionnariat salarié entraîne une
performance financière plus élevée et ceci quel que soit le critère de performance financière retenu.
4.3. Résultats des tests de comparaison de moyennes pour les deux
échantillons indépendants :
Le tableau ci-dessous présente les résultats de la régression multivariée pour les entreprises 18
entreprises appartenant à l’indice Euronext FAS IAS.
Tableau 6 : Market-to-Book Value des entreprises de l’indice Euronext FAS IAS
Variables
Modèle Market-To-Book Value
Coef.
t
VIF
Constante
6,050
2,155**
Book value
-3,633
-,847**
1,056
ROE
,033
2,005**
1,106
Score Performance RH
,012
,297**
1,153
Taille (log actifs nets)
-,221 -1,883**
1,114
Levier fin (Dettes fin / FP)
,009
,672
1,244
R2
37,1%
R2 ajusté
17,7%
F
5,083
p.
0,000
Durbin-Watson
2,084
** significatif au seuil de 5%.
Les résultats de l’équation de régression (tableau 6) montrent une qualité d’ajustement des modèles
satisfaisante, le pouvoir explicatif des modèles étant situé autour de 37% et le modèle est significatif.
Le Market-to-Book Value, critère de mesure retenu pour la performance financière des entreprises, est
positivement et significativement corrélé au ROE, au score de performance RH de VIGEO. La régression
montre une qualité d'ajustement du modèle satisfaisante avec l'absence du phénomène d'autocréation
des résidus (DW = 2,084). Par ailleurs, la faiblesse des VIFs constatés montre qu'il n'existe pas de
problème de multi-colinéarité entre les variables explicatives (Chatterje, Hadi et Price, 2000).
Le tableau suivant présente quant à lui les résultats de la même régression multivariée pour le second
échantillon de sociétés, à savoir les 61 entreprises de l’indice Euronext SBF 120 n’appartenant pas à
l’actionnariat salarié.
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Les effets de l’actionnariat salarié. Les performances sociales et financières des sociétés de l’indice Euronext FAS IAS sont-elles meilleures ?
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Tableau 7 : Market-to-Book Value des entreprises de l’indice du SBF 120 non FAS IAS
Variables
Modèle Market-To-Book Value
Coef.
t
VIF
Constante
2,428
1,573
Book value
-10,650
-,801
1,017
ROE
,089
1,346**
1,031
Score Performance RH
-0,036
-2,469**
1,087
Taille (log actifs nets)
0,034
,385
1,244
Levier fin (Dettes fin / FP)
,024
1,485**
1,244
R2
18,7%
R2 ajusté
11,7%
F
1,692
p.
0,000
Durbin-Watson
2,348
** significatif au seuil de 5%.
Les résultats de l’équation de régression (tableau 7) montrent une qualité d’ajustement du modèle peu
satisfaisante, le pouvoir explicatif des modèles étant situé autour de 18% même si le modèle reste
significatif. Le R2 observé est ainsi nettement inférieur à celui qui est obtenu pour les entreprises
appartenant à l’indice Euronext FAS IAS (37,2%). Le Market-to Book est positivement et
significativement associé au ROE et au levier financier. Le Market-to Book est négativement et
significativement associé à la performance RH de l'entreprise. La régression montre par ailleurs une
qualité d'ajustement du modèle satisfaisante avec l'absence du phénomène d'autocréation des résidus
(DW = 2,348). Par ailleurs, il convient de noter une nouvelle fois la faiblesse des VIFs constatés, ce qui
montre qu'il n'existe pas de problème de multi-colinéarité entre les variables explicatives pour les
entreprises du SBF 120 qui n’appartiennent pas au groupe « actionnariat salarié ».
Les résultats obtenus à partir du modèle Market-To-Book montrent que pour l’échantillon des entreprises
développant l’actionnariat salarié, et uniquement pour cet échantillon, la performance RH, mesurée par le
score RH VIGEO, a un impact positif et significatif sur la performance financière des entreprises. Ainsi,
pour les entreprises qui ont mis en place l’actionnariat salarié, la performance sociale explique la
performance financière. Le score de performance RH pour les entreprises qui font de l’actionnariat
salarié permet une meilleure explication de la performance financière, mais pas plus de performance
financière. La recherche note une cohérence entre une gouvernance partenariale et la déclinaison de
cette gouvernance en matière de ressources humaines et la performance financière.
Ainsi, les axes expliquant le score RH VIGEO et intégrant la mobilisation, la participation mais aussi la
rémunération et la formation influencent positivement et significativement la performance financière des
sociétés proposant de l’actionnariat salarié.
Puisqu’il n’y a pas de différences significatives en termes de performance financière entre les deux
échantillons, cela signifie que les autres entreprises (en particulier celles du SBF 120 n’ayant pas un
actionnariat salarié significatif) jouent sur d’autres critères que la performance sociale pour développer la
performance financière. La recherche montre que ces entreprises mobilisent notamment un effet de
levier financier dû à l’endettement supérieur.
Ainsi, l’hypothèse 3, selon laquelle un score de performance RH plus fort entraîne une performance
financière plus forte, ne peut pas être retenue dans toutes les situations. En effet, la moyenne des scores
de performance RH VIGEO est significativement plus élevée pour les entreprises Euronext FAS IAS. La
performance sociale ne peut pas expliquer à elle seule la performance financière, cette dernière dépend
de nombreux facteurs et nous constatons que les entreprises de l’indice FAS IAS semblent davantage
miser sur la performance sociale pour dégager une performance financière satisfaisante.
Conclusion
Les résultats produits par l’étude menée sur l’année 2011 permettent de conclure que l’actionnariat
salarié ne produit pas une performance financière supérieure à celle des autres entreprises. La
performance sociale joue cependant un rôle non négligeable dans l’explication de la performance
financière des entreprises qui donnent un rôle significatif à l’actionnariat salarié. Les entreprises qui n’ont
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qu’un faible pourcentage d’actionnariat salarié mobilisent davantage l’effet de levier dû à l’endettement
pour rechercher la performance financière.
La recherche menée présente des limites qu’il convient de souligner. Les synthèses de la littérature
réalisées sur ce sujet soulignent aussi qu’il faut prendre en compte des variables de contrôle et
notamment tenir compte de la taille de l’entreprise, du secteur d’activité et mener des approches
longitudinales. Les résultats présentés concernent la seule année 2011. Une étude longitudinale de 2005
à 2012 peut être envisagée. Par ailleurs, les échantillons retenus comprennent un nombre restreint
d’entreprises, l’indice Euronext FAS IAS n’ayant jamais contenu plus de 32 sociétés.
Malgré ses limites, les résultats de notre étude tendent à prouver que l’actionnariat salarié est corrélé à
une performance sociale supérieure (mesurée par le score RH de VIGEO) et que cette performance
sociale est elle-même associée à la performance financière. Ce type de société mène une politique
cohérente entre la gouvernance partenariale affichée à travers l’actionnariat-salarié et une déclinaison
de cette gouvernance dans la performance des ressources humaines.
Annexe 1 : Echantillon des entreprises appartenant à l’indice Euronext
FAS IAS
Air France - KLM
Safran
ARKEMA
Saint-Gobain
Axa
Société Générale
BNP Paribas
TF1
Club Mediterranee
Thales
Eiffage
Total
Essilor International
Vallourec
France Telecom
VINCI
LEGRAND
Vivendi
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Les effets de l’actionnariat salarié. Les performances sociales et financières des sociétés de l’indice Euronext FAS IAS sont-elles meilleures ?
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L’audit social, levier d’un management responsable.
Abderrahman Jahmane
L’AUDIT SOCIAL, LEVIER D’UN
MANAGEMENT RESPONSABLE.
Abderrahman JAHMANE
Docteur en sciences de gestion
Facem Mangement Groupe
ajehmen@yahoo.fr, ajahmane@gmail.com
Résumé :
Dans un contexte de globalisation des activités économiques, plusieurs paramètres contribuent à
accélérer la publication du reporting social dans les entreprises. En effet, l’engagement de la direction
générale dans un management différent et nouveau, qui favorise la naissance d’une nouvelle forme
d’entreprise reliant l’économique et l’humain, est le point de départ indispensable à un changement de
paradigme vers un management responsable ; L’essor vers l’exercice d’un responsable est stimulé en
outre par l’existence de plus en plus d’un nombreux de référentiels internationaux, et renforcé par la
possible mise en œuvre d’une gestion contestable à travers la présence d’une certaines parties
prenantes (actionnaires, personnels, collectivités…). L’élargissement de l’audit social a contribué à
l’ouverture de ces deux chemins (le reporting social et la fidélisation des parties prenantes) qui
conduisent à gérer autrement. Nous les emprunterons successivement dans la suite de notre papier en
mettant l’accent sur la fidélisation des personnels puisque nous sommes dans une vision purement
sociale.
Mots clés :
Le reporting social ; management responsable, fidélisation des personnels
Introduction :
Suivant Manoukian (2011), le management responsable « est un management qui prend en compte les
profits de l’entreprise, les intérêts des actionnaires et des fournisseurs mais aussi l’impact de cette
activité sur l’environnement. Loin d’être déconnecté du marché, ce management a pour but d’adapter les
pratiques afin de limiter leurs effets négatifs sur l’environnement ». L’intégration d’une préoccupation
responsable dans la politique générale de l’entreprise est un mode de gestion en construction.
Alors que les politiques de responsabilité sociale des entreprises, étaient surtout envisagées comme des
réponses à des pressions externes (quelques parties prenantes), en mobilisant une approche socioéconomique, un nombre croissant de travaux et de recherches s’efforcent depuis quelque temps
d’argumenter le fait qu’elles peuvent aussi participer de démarches plus proactives (Dupuis ,2011). Ces
démarches peuvent aboutir à un nouveau changement à travers un engagement dans une nouvelle
perspective managériale.
28.
En effet, l’engagement de la direction générale dans un management différent et
nouveau, qui favorise la naissance d’une nouvelle forme d’entreprise reliant l’économique et l’humain, est
le point de départ indispensable à un changement de paradigme vers un management responsable.
C’est une nouvelle politique en matière de management qui répond aux attentes des parties prenantes
de l’entreprise et de leur environnement et un levier reconnu pour des performances durables et
responsables, dont les indicateurs d’évaluation s’appuient sur des critères économiques autant
qu’humains. Suivant Le Bas (2004 p.58) « Le management responsable intègre des satisfactions
essentielles relevant du développement durable et du respect d’équilibres environnementaux ». Encore
confidentielle il y a quelques années, la question du management responsable est désormais abordée
dans différents programmes de formation destinés aux étudiants comme aux salariés. La proximité des
personnes est un facteur clé de succès pour la direction du management responsable. Cette proximité,
traduite par la participation aux comités de direction ressources humaines, assure à la direction du
management responsable les moyens d’orienter au mieux ses actions afin d’être en phase avec les
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L’audit social, levier d’un management responsable.
Abderrahman Jahmane
enjeux stratégiques et de performance de l’entreprise. C’est un aspect fondamental pour la crédibilité et
la pérennité de la démarche de management responsable de l’entreprise tant vis-à-vis de la direction
générale que vis-à-vis des collaborateurs.
L’audit social (ou mieux, sociétal) contribue à l’anticipation des situations critiques. Il participe de ce fait à
la prévention des risques sociaux et environnementaux (Vatteville, 2013). L’audit social en dévoilant les
insuffisances du contrôle et des systèmes d’information, permet de bien organiser le futur grâce à la
transformation des liens avec la nature et les parties prenantes pour rendre plus agréable l’empreinte
écologique et sociale de l’entreprise. Il permet donc d’amélioration du bien-être collectif par la
réhabilitation du lien social (Vatteville, 2013). L’essor vers l’exercice d’un responsable est stimulé en
outre par l’existence de référentiels internationaux de plus en plus nombreux, et renforcé par la possible
mise en œuvre d’une contestation de la gestion à travers la présence d’une certaines parties prenantes
(actionnaires, personnels, collectivités…). L’élargissement de l’audit social a contribué à l’ouverture de
ces deux voies (le reporting social et la fidélisation des parties prenantes) qui conduisent à gérer
autrement. Nous les emprunterons successivement dans ce papier en mettant l’accent sur la fidélisation
des personnels puisque nous sommes dans une vision purement sociale.
1.
Le reporting social
Dans un contexte de globalisation des activités économiques, plusieurs paramètres contribuent à
accélérer la publication du reporting social dans les entreprises. Depuis le 1er janvier 2003, les
entreprises cotées sur le marché financier et de droit français sont obligé de publier annuellement dans
leur rapport des informations sur « la manière dont elles prennent en compte les conséquences sociales
et environnementales de leur activité »39. Cette obligation touche un grand nombre des sociétés cotées
aujourd’hui.
Cet accroissement et le renforcement des réglementations sociales se traduisent par des nouveaux
besoins en matière de reporting social (Bilan Social, NRE etc.), suivi de la gestion du capital humain et
savoir-faire (qui est considéré comme l’un des principaux déterminant du niveau de compétitivité de
l’entreprise), et la conformité (application des codes de conduites internes de l’entreprise, respect des
droits sociaux). En effet, ce reporting social permet à l’entreprise de pérenniser la démarche
développement durable, valoriser les investissements et la performance de l’entreprise en termes de
durabilité, et enfin, il permet de crédibiliser la démarche vis-à-vis des différents parties prenantes. Dans
le cadre de cette approche, nous considérons que le reporting social et environnemental « est l’activité
qui permet à l’entreprise de rendre compte auprès des différentes parties prenantes de ses activités et de
leurs impacts sur la Société et l’environnement » (Damak-Ayadi 2004, p. 16).
C’est le document qui permet aux entreprises de présenter leur stratégie et réalisations en matière de
développement durable. Véritable outil de communication, le rapporting social donne un moyen
supplémentaire de se différencier. En effet, suivant l’étude de ORSE40 (Etude n°7 2004 p.3), on constate
que si la pertinence d’un reporting social en tant qu’outil de management, de dialogue ou de
comparaison est rarement discutée par les entreprises et par leurs parties prenantes, son contenu
s’avère encore incertain. (Etude). « Le reporting social ne peut-il pas devenir un outil structurant
renouvelant la manière de concevoir le dialogue social. L’enjeu syndical est donc important : il faut
réintroduire le « politique » dans le « technique » et réfléchir à la participation plus en amont des salariés
sur des thèmes dont l’objet principal sont les salariés qu’ils représentent ». Franciosi et Itier (2005 p.30)
Le reporting social représente donc, un outil de communication puissant en offrant une source
d’informations transparente et complète, représente un excellent outil de management. En développant
le capital réputation de l’entreprise, le reporting social il permet ainsi de renforce le lien de confiance
auprès des parties prenantes externes (les clients et les fournisseurs…), soutient la réputation de
l’organisation auprès des collaborateurs et du marché de l’emploi, ce qui peut être l’origine d’une
motivation des personnels à l’interne et donne du sens à son engagement. Alors qu’on peut considérer
dans quelques cas que les systèmes d’information ressources humaines ne répondent que
partiellement aux besoins des directions opérationnelles et Ressources Humaines en matière de
reporting social, il est indispensable pour les entreprises de disposer d’outils de reporting adaptés pour
répondre à ces enjeux de manière efficace.
39
Obligation introduite par l’article 116 de la loi du 15 mai 2001, dite loi NRE, et précisée par un décret du 20 février 2002 sur la
nature des indicateurs sociaux et environnementaux.
40
Observatoire sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises
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L’audit social, levier d’un management responsable.
Abderrahman Jahmane
Schéma 1 : Reporting social et le management
Alors qu’il existe autant de Reporting sociaux que les entreprises, à travers son business model, son
contexte sectoriel, géographique ou historique, chaque entreprise lui appartient en effet de définir les
thématiques sociales significatives pour elle. Dans ce cadre, on peut signaler que, la qualité du
reporting social dépend en grande partie de la méthodologie de collecte des informations, mise en place
par les entreprises. « La mise en place d’un raporting est une opération de longue haleine dont les
entreprises découvrent progressivement les difficultés ». (ORSE41 Etude n°7 2004 p.8). La multiplication
des référentiels internationaux de reporting social est un des traits majeurs de la période contemporaine
(Vatteville 2013). Elle laisse entrevoir, pour certains commentateurs, l’apparition d’un nouveau mode de
coordination des décisions des acteurs économiques à côté du contrat librement consenti sur un marché
et de l’ordre émis à l’intérieur d’une structure hiérarchique. Afnor a élaboré un guide d’utilisation de la
norme ISAE 3000 (FD X30-024) pour la conduite des missions de vérification des informations sociales,
environnementales et sociétales dans le cadre de la mise en œuvre de l’article 225 de la loi Grenelle II42.
Les normes facilitent réorientation et la diffusion des bonnes pratiques et peuvent avoir aussi des
externalités positives indirectes. Au niveau du management responsable des ressources Humaines,
beaucoup des normes sont de plus en plus actualisé annuellement pour avoir, une pratique managériale
équitable et durable et favorisant ainsi la fidélisation des parties prenante ressources de compétence et
du savoir-faire.
La normalisation française et les Ressources Humaines
Suivant Jonquières (2015), la fonction RH est en train de franchir un nouveau tournant majeur de son
existence. Les travaux de normalisation internationale qui se tiennent actuellement vont édicter des
règles et des méthodologies internationalement acceptées et reconnues / imposées Jonquières (2015)
a cité quelques normes françaises concernent les ressources humaines, à savoir :

NF X50-783 : Accessibilité – Organismes handi-accueillants – Exigences et recommandations
pour la prise en compte des handicaps dans les organismes.

NF X50-784 : Promotion de la diversité – Politique des RH pour la promotion de la diversité et la
prévention des discriminations – Critères et engagements.

NF X50-902 : Promotion de la diversité – Mesure des effets d’une politique diversité
Il existe aussi, quelques normes ISO43 dans le domaine des RH, sans oublier la norme ISO 2600044 de
2010, par exemple :

NF ISO 29990 : Services de formation dans le cadre de l’éducation et de la formation non
formelles – Exigences de base pour prestataires de services

NF ISO 10015 : Management de la qualité – Lignes directrices pour la formation.
41
Observatoire sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises
Article 225-102-1 du code de Commerce
43
L’ISO élabore actuellement (enfin) une norme d’exigences (norme ISO 45001) pour les systèmes de management de la santé &
de la sécurité au travail (transposition de la norme OHSAS 18001)
44
L’Afnor a publié début août 2013, le fascicule de documentation FD X30-031 « Gouvernance et responsabilité sociétale ISO
26000 »
42
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L’audit social, levier d’un management responsable.
Abderrahman Jahmane
Au niveau international, la normalisation des RH, sans oublier la norme ISO 2600045 de 2010, on peut
constater que Sur la demande de l’ANSI46 (organisme américain de normalisation) et après un vote de
ses pays membres, l’ISO a créé (en 2010) le comité technique ISO TC 260 en charge de l’élaboration de
normes internationales relatives à la gestion des ressources humaines. Suivant Jonquières (2015), la
structure actuelle du TC 260 est :
•
WG 1 : Terminologie
•
WG 2 : Coût du recrutement
•
WG 3 (ex TG 1) : Gouvernance humaine
•
TG 2 : Structuration du TC
•
TG 3 : Employabilité durable
•
Task-force : Communication
Les deux normes de management les plus utilisées au monde - ISO 9001 et ISO 14001 - évoluent cette
année. En effet, le Groupe AFNOR a commencé à organiser des rencontres avec l’entreprise et les
collectivités pour leur délivrer les clés de la compréhension de ces nouvelles versions47. Suivant l’étude
de
Damak-Ayadi (2010), qui se rapporte à l’analyse des pratiques de reporting social et
environnemental en France suite à l’application de la loi NRE. « Les résultats ont montré que les
informations de type qualitatif sont les plus répandues dans les rapports annuels » Damak-Ayadi (2010
p.71). En effet, le discours sur les aspects sociaux apparaît être plus satisfaisant. Ce résultat pourrait être
justifié par l’expérience de certaines de ces entreprises étudiées avec le bilan social exigé depuis 1977
(Damak-Ayadi, 2010).
La finalité de l’entreprise n’a pas changé avec l’émergence du concept de management responsable et la
rentabilité économique reste toujours l’objectif principal des managers. Si l’entreprise met en place un
système de reporting social, il doit avant tout servir un moyen de réflexion stratégie et être rentable et
créateur de valeur. « Les données sociales recueillies doivent elles alimenter le tableau de bord de
l’entreprise et l’aider à prendre des décisions économiques et sociales ». (ORSE48 Etude n°7 2004 p.8).
1.
La fidélisation des parties prenantes :
L’entreprise, d’autre part, ne peut assurer sa pérennité que par la fidélité de ses partenaires, les
désormais fameuses parties prenantes. Elles sont à l’origine d’une contestation potentielle, source de
discipline pour les managers (Vatteville 2013). Les auditeurs sociaux peuvent jouer un rôle important
dans l’identification des sources de la contestabilité et dans la découverte des modalités d’une
couverture vis à vis de ces nouveaux risques. Leur pratique est appelée à devenir pluridisciplinaire et
subordonnée à un cercle de prescripteurs de plus en plus large. L’apprentissage de jeux coopératifs avec
les parties prenantes peut favoriser l’émergence d’un modèle de gestion contestable et entrainer une
rénovation des règles de la gouvernance, pour trouver une solution plus satisfaisante au problème de la
construction de l’intérêt général. Le pluralisme partenarial est la clé de cette révision stratégique, laissant
espérer un comportement managérial plus soucieux de développement que de croissance.
Dans un contexte de rétention des talents et s’assurer le capital savoir faire, mobiliser les personnels de
l’entreprise autour d’un projet fédérateur, unir le développement ressources humaines au management
responsable, la question de la diversité à celle de gestion des compétences, apporte en effet, de la
profondeur et de l’âme dans un groupe de services, cette démarche favorise la fidélisation des
collaborateurs même que la question du sens au travail est centrale en terme de motivation. Sachant que
les jeunes générations sont vigilantes sur les questions de l’équilibre vie professionnelle/vie familiale.
Avoir ainsi, un lien direct entre programme de développement RH à la question de management
responsable dans l’entreprise, permet de donner un autre sens aux actions ressources humaines tant à
l’interne qu’à l’externe, Selon Davenport (1999), le fait que les hommes constituent un capital pour
l’entreprise est, alors, devenu l'allégorie prédominante du management des entreprises, représentant une
promotion manifeste pour le statut de l’homme. Il déclare en cela que l'entreprise doit se focaliser moins
sur la valeur des individus pour l’organisation que sur la valeur de l’organisation pour les individus. En
effet, Les attentes et les exigences des salariés se sont considérablement renforcées. Autrefois le travail
constituait une valeur prépondérante, par laquelle tout homme devait s’affirmer et s’identifier. Le travail
est désormais considéré par certains comme un moyen et non plus comme un but. Les salariés aspirent
45
L’Afnor a publié début août 2013, le fascicule de documentation FD X30-031 « Gouvernance et responsabilité sociétale ISO
26000 »
46
American National Standards Institute (ANSI, Institut de normalisation américaine)
47
http://www.afnor.org/liste-des-evenements
48
Observatoire sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises
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L’audit social, levier d’un management responsable.
Abderrahman Jahmane
à un équilibre de vie en refusant de sacrifier leur vie privée au profit de leur vie professionnelle. Les
salariés souhaitent se découvrir en tant que personne qui développe des connaissances et des
compétences dans et en dehors du travail. Ils n’attendent plus seulement un travail, une fonction et un
salaire adaptés à leurs expériences et compétences. Suivant Le Bas (2004 p.6049) « Le management
responsable renvoie à la responsabilité du dirigeant vis-à-vis de l’entreprise elle-même et donc, en
particulier, vis-à-vis des salariés ; chaque décision du manager ne devrait être prise qu’après réflexion
sur les conséquences possibles pour la vie, et la survie, de l’entreprise ».
Les principales orientations actuelles du management sont : l’investissement dans les hommes et les
compétences, le développement de l’employabilité, de l’équilibre vie professionnelle/vie familiale,
l’élargissement des perspectives d’évolution. Nous pouvons constater ainsi que les entreprises intègrent
de plus en plus cette nouvelle donne socioéconomique dans la gestion de leurs ressources humaines et
dans leurs planifications stratégiques (Jahmane et col. 2012).
Plusieurs entreprises ont commencé à se saisir du management responsable et ont développé des
pratiques destinées à leur permettre d’avoir des ressources humaines rares et compétents nécessaires à
leur développement actuel et futur. Les entreprises qui font « de la rémunération un enjeu de
responsabilité sociale fondent leur politique sur la non-discrimination mais aussi sur des principes
spécifiquement liés à la question des rémunérations : compétitive, fidélisation des salariés »ORSE50
(Etude n°7 2004 p.22). La ressource humaine et sa fidélisation demeurent alors une source indéniable de
création de valeur et un choix stratégique qui permet de placer l’homme et son potentiel créatif au centre
de toutes les préoccupations managériales et organisationnelles d’une entreprise (Jahmane, 2012). La
recherche de la fidélisation est donc extrêmement salutaire pour l’entreprise puisque, là aussi, elle sera
porteuse d’innovations, innovation sociale et innovation organisationnelle, alors que le contexte
démographique, économique, social, technologique et organisationnel incite de plus en plus d’entreprises
à mettre en place des dispositifs de fidélisation pour l’efficacité de leurs salariés de talent (Jahmane,
2013). Les enjeux de la fidélisation des ressources humaines et consistent, pour les entreprises, à ne
pas perdre les bénéfices escomptés des efforts réalisés, pour le maintien du niveau de la valeur de leurs
capitaux ; compétence. L’objectif est là « d’aller au-delà du développement des compétences et de
valorisation des talents des collaborateurs » (Peretti, 2009, p.231). Suivant Peretti (1999), le dispositif de
fidélisation des salariés est l'ensemble des mesures permettant de réduire les départs volontaires des
salariés. Selon un sondage récent51 de Robert Half52, la fidélisation des bons employés est l’enjeu qui
préoccupe le plus les employeurs, même dans la conjoncture économique actuelle. Interrogés sur leur
plus grande préoccupation en matière de ressources humaines, 35% des cadres dirigeants ont
mentionné la fidélisation alors que 23% ont indiqué le moral du personnel. Le recrutement constitue la
préoccupation la plus importante pour 22%. Le sondage a été mené par un cabinet de recherche
indépendant auprès de 100 cadres dirigeants au Canada. Lorsqu’on leur a demandé quelle était leur plus
grande préoccupation en matière de ressources humaines, les cadres dirigeants ont donné les réponses
présentées dans le tableau 1.
Tableau 1 :
Les préoccupations des cadres dirigeants en matière de ressources humaines
suivant le sondage de Robert Half.
Éléments
%
Fidélisation
35 %
Moral du personnel
23 %
Recrutement
22 %
Productivité
17 %
Autre
1 %
Ne sais pas
2 %
----------------------------100%
« De nombreuses organisations fonctionnent avec un effectif restreint, et chaque membre du personnel
joue un rôle déterminant, d’où l’importance de la fidélisation des employés », indique Mas Messmer53, en
ajoutant « Lorsque des employés très performants quittent l’entreprise, l’entreprise risque non seulement
49
Encadré 1 : Claude Mouchot ; Université Lumière Lyon 2, Association Lyonnaise d’Éthique Économique et Sociale
Observatoire sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises
51
Le sondage a été mené entre le 15 septembre et le 15 octobre 2008
52
Robert Half International compte plus de 360 centres de dotation en personnel dans le monde en plus d’offrir un service de
recherche d’emploi en ligne à l’adresse http://www.rhi.com/
53
Président du conseil et chef de la direction de Robert Half International
50
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L’audit social, levier d’un management responsable.
Abderrahman Jahmane
de subir des pertes de productivité, mais également de devoir engager des coûts importants pour
remplacer ces personnes ».
Mike Gooley54, ajoute ce qui suit : « Le maintien du moral du personnel contribue à la fidélisation. Une
communication efficace est l’une des meilleures façons d’y arriver. Il est essentiel que les cadres
entretiennent un dialogue soutenu avec les membres du personnel pour les tenir au courant des faits
nouveaux dans l’entreprise, les féliciter et les encourager » .
Certains auteurs soulignent que la fidélisation des collaborateurs est une nécessité imposée par
l’instabilité de l’environnement de l’entreprise et le rôle central du capital savoir et savoir-faire accumulés
par les personnels de l’entreprise dans la performance de l’entreprise. Alors que la fidélité insiste sur les
conduites individuelles en situation professionnelle, la fidélisation amène l’entreprise donc à mobiliser
des dispositifs de management pour obtenir la fidélité des salariés. La fidélisation est devenue un
élément constitutif de la valorisation de l’entreprise, alors même que son image peut, à tout moment, être
attaquée ou dégradée de l’extérieur. « Le discours sur la fidélité des salariés est l’expression plus ou
moins affirmée de la nécessité, pour l’entreprise, de retenir les collaborateurs en vue de conserver les
compétences dont ils sont les détenteurs » (Jahmane 2012 p.202). À cet égard, Peretti (2006) a souligné
que parmi les meilleures pratiques ressources humaines « les logiques de la GRH » encourageant et
favorisant la fidélisation, doivent répondre à cinq logiques de la gestion des ressources humaines ; en
effet « pour répondre aux défis, les entreprises ont progressivement adopté de nouvelles logiques qui
irriguent de façon croissante les politiques sociales : Personnalisation, Adaptation, Mobilisation, partage,
Anticipation » (p.26).
Schéma 2 :
Les composantes de la fidélisation des personnels suivant Jahmane (2012 p.220)
L’Aménagement des
temps de travail
La Formation
L’autonomie
La Rémunération
L’Organisation du
travail
La
mobilité
géographique
La fidélisation des personnels
La confiance des
supérieurs
L’aménagement de
l’espace de travail
Les services à la
personne
La responsabilité
au travail
La recherche de la fidélisation est donc extrêmement salutaire pour l’entreprise puisque, là aussi, elle
sera porteuse d’innovations. Innovation sociale et innovation organisationnelle. Il est important de
préciser que la région géographique, le secteur d‘activité et la taille de l’entreprise ont un effet très
important sur le conditionnement de la politique de la fidélisation des salariés.
La mise en place, le suivi, et l’amélioration continue d’une politique de fidélisation des meilleurs éléments
nécessitent le travail et la coordination de toute l’entreprise. Chacun de ses membres y contribue à sa
mesure : la direction, le département des ressources humaines, les managers, le Comité d’Entreprise
(CE), les salariés. « Le contexte démographique, économique, social, technologique et organisationnel
incite de plus en plus d’entreprises à mettre en place des dispositifs de fidélisation de leurs salariés de
talent, dans une économie moderne qui fait des compétences individuelles et de l’engagement des
54
Directeur régional au bureau de Toronto de Robert Half International
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L’audit social, levier d’un management responsable.
Abderrahman Jahmane
parties prenantes un enjeu stratégique, les dirigeants souhaitent donc fidéliser tous ceux dont la
contribution est jugée dans ou pour l’entreprise ». Jahmane 2012 p.221). Il est à souligner enfin, la
complexité de la définition et de la mesure du concept de fidélisation, ainsi que le recours à des moyens
de plus en plus divers d’un nombre croissant d’entreprises pour fidéliser leurs personnels de talent.
Conclusion
Les activités des entreprises ont un impact environnemental considérable. Elles représentent une source
majeure de prélèvement de ressources naturelles et de rejets dans l'environnement. La recherche d’un
ordre juste, respectueux des droits de l’homme et de la nature est une préoccupation émergente pour les
managers contemporains. La gestion d’un renforcement des politiques de fidélisation des salariés se
pose actuellement dans les entreprises, car nous assistons à une embellie sur le marché de l’emploi des
cadres et des talents. Ainsi, chercher à comprendre les motivations propres des salariés et tenter d’y
répondre, c’est reconnaître le cercle vertueux qu’elles initient et favorise ainsi un management
responsable et prenant en compte un reporting social conforme aux normes internationales. Les
auditeurs sociaux peuvent favoriser l’expansion d’un modèle d’entreprise équitable en s’emparant d’une
stimulante mission de médiation entre l’économie et l’éthique, changer l’entreprise pour sauver le
monde.Le reporting social est devenu depuis quelques années un domaine de recherche pertinent pour
étudier les différents comportements liés à la responsabilité sociale des entreprises. Damak-Ayadi
(2010), le reporting social est un outil de dialogue entre l’organisation et la Société. Selon Capron (2000,
p. 407), « il doit permettre à la direction de l’entreprise à la fois de gérer ses responsabilités dans les
domaines sociaux et sociétaux et d’en rendre compte aux tiers concernés».
En fin dans un aspect de management responsable, la définition d’une performance globale de
l’entreprise, capable de réunifier en un calcul unique les ressources naturelles, les ressources humaines
et les ressources financières, demeure un objet de recherche. Pour être efficace, le management
responsable doit t- être rentable ?
« Il faut savoir, pour prévoir, prévoir pour pouvoir, pouvoir pour agir » (Auguste Comte)
Bibliographie
Capron, M. (2000). Comptabilité sociale et sociétale. in Encyclopédie Comptabilité Contrôle de Gestion et
Audit (ED Colasse, B.) Paris : Economica, 407-419.
Damak-Ayadi, S. (2004). La publication des rapports sociétaux par les entreprises françaises, Thèse en
Sciences de Gestion, Paris : Université de Paris 9 Dauphine.
Damak-Ayadi Salma (2010) ; Le reporting social et environnemental suite à l’application de la loi NRE en
France ; Comptabilité - Contrôle – Audit ; 2010/1 (Tome 16) Pages 53 – 81
Davenport, T. O. (1999), Human Capital, Management Review, 88, 11, 37-42.
Dupuis Jean-Claude (2011) ; Le management responsable Un modèle de gestion de l’obsolescence
morale ; Revue française de gestion 2011/6 (N° 215)
Dejoux et Thévenet (2010, p.21) qui définit le talent comme « une combinaison rare de compétences
rares »,
Dejoux C., Thévenet M., (2010), La gestion des talents : la GRH d’après crise, Dunod
Dictionnaire historique de la langue française, sous la direction d’A. Rey, Dictionnaires Le Robert, Paris
Franciosi Colette et Itier Stéphane (2005) ; Le reporting social des entreprises : un enjeu du dialogue
social ? Pratiques managériales et appréciations syndicales Juin 2005, centre études économiques et
sociales Groupe Alpha, www.groupe-alpha.com
Jahmane, A. (2013). « The impact of task-shar ing on employee intentions to leave: A factor analytic
investigation ». International Journal of Management & Information Technology,Vol. 5, No. 1 pages 423434, Aout 2013
Jahmane, A. (2012). La fidélisation des parties prenantes centrales (Actionnaires et Personnels) et leur
impact sur la performance financière de l’entreprise, Thèse de doctorat, IAE de Lille, (LEM), sous la
direction de Pierre Louart
Jahmane A, Van Hoorebeke D. et Louart P. (2012) ; The company and its role in balancing the
interests of different stakeholders: issue its financial performance? International Journal of Business and
Management Tomorrow Vol. 2 No. (2), pp 3-7 February, 2012
Jonquieres Michel (2015); la Normalisation, Vecteur d’évolution de la fonction ressources Humaines ;
séminaire de Club ESSEC RH le 21 Janvier 2015
17
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Université de Printemps Tours 2015
147
L’audit social, levier d’un management responsable.
Abderrahman Jahmane
Le Bas Christian (2004) ; Management Responsable et nécessaire régulation ; Economie & Humanisme •
N°370 • octobre 2004 pp.58-61
Manoukian Alain (2011) ; Être un Manager Responsable, Bréal, 2011.
Peretti J.M. et al, (2009) Tous talentueux, développer les talents et les potentiels dans l’entreprise,
Eyrolles, Edition d’Organisation.
Peretti J. M., (2006), « Introduction – Tous DRH : un défi pour les managers », in Peretti J. M.. (coord.),
Tous DRH, Editions d’Organisation, 3 ème édition Paris, p.21-34.
Vatteville Eric (2013) ; Allocution de clôture de 15ème Université de Printemps de l’Audit Social , les 17 et
18 mai 2013 Zadar Croatie
Van Hoorebeke D. et Piré-Lechalard P. (2006), « Responsabilité sociale des entreprises : vers un
nouveau rôle de l'audit social vis-à-vis des PME-TPE », 24ème Université d'été de l'Audit Social,
Marseille, 2006.
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Université de Printemps Tours 2015
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Etude psychométrique du HSE MS Indicator et ses liens avec la prévention des risques psychosociaux
Franck JAOTOMBO
ETUDE PSYCHOMETRIQUE DU HSE MS
INDICATOR ET SES LIENS AVEC LA
PREVENTION DES RISQUES
PSYCHOSOCIAUX
Franck JAOTOMBO
Docteur en Sciences de Gestion
SoREHDE – Kedge Business School
franck.jaotombo@sorehde.com
Résumé :
A partir d’un échantillon de 1066 actifs français, cette recherche étudie la validité de la traduction
française du HSE Management Standards Indicator, utilisé au Royaume Uni et dans différents pays pour
évaluer les normes de management souhaitables afin de prévenir le stress au travail et autres risques
psychosociaux. Il aboutit à la proposition d’un modèle bifactoriel dont les qualités psychométriques sont
élevées et rigoureuses. Ce modèle prédit aussi bien de façon continue (à travers les scores agrégés des
facteurs), que catégorielle (à travers les classes de normes managériales), la réduction de plusieurs
indicateurs de dysfonctionnement ou de risques psychosociaux comme l’absentéisme, le présentéisme,
l’intention de turnover et le mal-être perçu au travail. Enfin il propose une nouvelle façon de déterminer
les seuils de fonctionnement managérial souhaitable pour la prévention du stress (et autres risques
psychosociaux) au travail.
Abstract:
From a sample of 1066 French workers, this study investigates the validity of the French version of the
HSE Management Standards Indicator, which has been widely used in the UK as well as in other
countries in order to assess the desired standards of management for preventing work-related stress and
other psychosocial risks. We propose a bi-factor model which yields high and rigorous psychometric
qualities. The retained model also predicts a reduction of several indicators of psychosocial risks (such as
absenteeism, presenteeism, turnover and work unhappiness), both from continuous scores and from
categorical classes of management standards. Last but not least, we revisit the HSE thresholds using a
method other than those that have been suggested so far.
Introduction
Souls l’égide du Health and Safety Act de 1974, les autorités Britanniques ont décidé que les employeurs
devaient assurer la responsabilité de la santé et de la sécurité de leurs employés. Ce devoir s’est depuis
lors étendu à la santé mentale et au bien-être des salariés. En 2014 les estimations de la Labour Force
Survey55 évaluent le nombre d’individus touchés par la maladie professionnelle à 1 241 000, dont
487 000 pour cause de stress, dépression et anxiété (39%) générant en moyenne 23 jours d’absence.
Parmi ceux-là 244 000 représentent de nouveaux cas.
D’autre part, les débats outre-manche concernant le stress au travail, animés par la Health and Safety
Executive (HSE) à partir des années 1990 ont mis en évidence les points suivants (Cox, 1993):
- Il existe des preuves que l’expérience du stress au travail est associée à des comportements et à
des effets physiologiques qui peuvent être nocifs à la santé des employés ;
55
http://www.hse.gov.uk/statistics/causdis/stress/index.htm
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Etude psychométrique du HSE MS Indicator et ses liens avec la prévention des risques psychosociaux
Franck JAOTOMBO
Seule une petite minorité d’organisations mettent en œuvre des pratiques de gestion de stress
au travail ;
- La plupart des interventions étaient basés sur l’individu, à l’exception des scandinaves
- La réduction des facteurs de stress et le contrôle des risques est la voie la plus prometteuse
d’intervention ;
- La mesure effective du stress lié au travail et de l’efficacité des interventions requièrent une
norme pour être valable ;
Les travaux et les consultations impliquant toutes les parties prenantes et les experts concernés par le
stress ont abouti sur un consensus consistant à déterminer les normes de management souhaitables
pour prévenir les risques psychosociaux (RPS) (Cousins et al, 2004). Les normes de management
adoptées et recommandés par la HSE couvrent ainsi les six domaines suivants :
- Demands : il s’agit de sujets tels que la charge de travail, le rythme de travail et l’environnement
de travail ;
- Control : couvre l’étendue de l’initiative que la personne peut avoir dans son travail ;
- Support : il concerne les encouragements, le soutien et les ressources que l’organisation ;
apporte aux employés ;
- Relationship : c’est la démarche de promouvoir une ambiance de travail positive, d’éviter les
conflits et de gérer les comportements inacceptables ;
- Role : c’est le fait de s’assurer que les acteurs connaissent leur rôle dans l’organisation et qu’ils
n’ont pas de conflits de rôles ;
- Change : la façon dont les changements organisationnels sont gérés et communiqués.
Ayant déterminé que le phénomène du stress au travail devait être évalué et géré comme n’importe quel
risque professionnel, la HSE a développé donc un programme de management de risques en trois
phases : identifier le problème (diagnostic général), approfondir le problème (diagnostic spécifique), et
intervention. Ce programme utilise notamment un outil de diagnostic appelé HSE Indicator (HSEI –
Annexe 1). La conformité avec ces normes est évaluée relativement à des valeurs seuils, autrement dit,
si ces dernières sont atteintes, alors l’organisation satisfait aux normes de management favorables à la
prévention du stress au travail et autres RPS (Brookes et al., 2013). Ces seuils ont été définis au moins
de deux façons différentes : dans un premier temps MacKay et ses collègues (2004) ont suggéré que
85% des employés devaient apporter une réponse élevée dans les trois premiers domaines
(Demands, Control, Relationships) et 60% dans les 3 domaines suivants (Relationships, Role, Change),
soit une valeur 4 ou 5 sur une échelle de Likert à 5 modalités. Dans un deuxième temps, il a été proposé
de comparer ces scores avec le score d’un ensemble de 136 entreprises Britanniques en se situant par
rapport aux centiles56 . Il a aussi été suggéré qu’en fin de compte le plus important est de progresser
dans les scores, au fil du temps – ainsi la référence serait la précédente enquête. Néanmoins, comme
l’admettent les auteurs eux-mêmes, les premiers seuils ont été fixés de façon assez arbitraire sur la base
d’études autres que celles du HSEI, quant au benchmark avec les autres entreprises, il ne permet pas
vraiment de définir un seuil de référence. Pourtant, il nous a semblé qu’investiguer l’existence de classes
ou de typologies à partir de ces différentes dimensions (domaines) de normes managériales pourrait
aider à mieux élucider la question du seuil. D’autre part, pour ce faire il faut déjà en premier lieu étudier la
validité du HSEI en langue Française et pour une population d’actifs français.
L’objet de cette étude est donc de valider l’échelle HSEI et d’en faire une analyse typologique pour
explorer l’existence de seuils déterminant les normes de management souhaitables dans les domaines
définies ci-avant. Le cas échéant, il est raisonnable de faire l’hypothèse que ces normes souhaitables
pourraient être associées négativement à quelques indicateurs de risques ou de dysfonctionnement
psychosociaux tels que l’absentéisme, le présentéisme, l’intention de turnover ou la souffrance perçue au
travail. Cette hypothèse découle de ces raisons même qui ont conduit à la formulation des normes de
management évaluées par le HSEI.
-
2.
L’échantillon
Nous avons retenu 1066 répondants constitués d’actifs résidant en France, comportant 43.1% d’hommes
et 56.9% de femmes, pour une moyenne d’âge total de 37.7 ans allant de 18 à 60 ans. La classe
médiane de revenu est de 12 à 25k€, le niveau d’étude moyen de bac+2/3 et la proportion de célibataires
de 27%. 90% sont des salariés, 5.5% des entrepreneurs et 4.5% sont en transition professionnelle
56
http://www.hse.gov.uk/stress/standards/downloads.htm
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Etude psychométrique du HSE MS Indicator et ses liens avec la prévention des risques psychosociaux
Franck JAOTOMBO
depuis moins d’un an. Alors que 29.2% assument des responsabilités de management, 5.2% sont des
managers supérieurs. Les participants proviennent de toutes les régions de France en proportion assez
équilibrée, et de divers secteurs d’activité. On peut considérer que c’est un échantillon plutôt diversifié
d’actifs français.
Méthode utilisée
Compte tenu de l’existence de plusieurs recherches antérieures (Edwards & Webster, 2012; Edwards,
Webster, Laar, & Easton, 2008; Toderi et al., 2012), nous commencerons par mener une analyse
factorielle confirmatoire. Nous devons cependant nous attendre à ce que la structure factorielle du HSE
exprime quelque différence comme cela a déjà été constaté par ailleurs (Brookes et al., 2013; Magnavita,
2012). Si c’est le cas, nous serons amenés à revenir à une approche plus exploratoire et à explorer la
pertinence de différent types de modèles.
HSEI – Analyses Factorielles
Nous commençons par une analyse factorielle confirmatoire (CFA) du modèle proposée par les
précédentes recherches (Edwards et al., 2008). Ce modèle démontre clairement un ajustement
insuffisant (RMSEA=0.059 [0.057-0.062] ; CFI=0.859 ; TLI=0.845 ; SRMR=0.065) confirmé par les
indices de modification très élevés pour HSE8 (≈110) et HSE33 (≈149), entre autres. Les corrélations
excessivement élevées entre deux facteurs tels que Peer Support et Management Support (0.753) ou
bien Relationship et Demands (0.735), mais encore plus Change et Management Support (0.892)
souligne également un problème de validité discriminante (Annexe 2).
Le modèle suggéré par les travaux anglais est donc rejeté par nos données, nous ramenant ainsi à une
étude exploratoire.
Reproduisant les analyses factorielles exploratoires (EFA) déjà menées par Cousins et al (2004) et
Magnavita (2012), nous constatons à la fois que les résultats obtenus sont très proches de la structure
factorielle de ces précédentes études, mais on note aussi quelques nettes différences (Annexe 3) :
- Les facteurs Management Support et Change fusionnent en un seul facteur qu’on appellera
Management & Change.
- Deux items de Management Support (#8 et #33) se retrouvent avec Peer Support, ce qui est
plutôt normal compte tenu de la façon dont ils ont été formulés.
Ces deux constats confirment tout à fait les corrélations élevés déjà notés dans la précédente CFA et
montre un problème de validité de discriminante dans le modèle, laquelle n’est d’ailleurs pas relevée par
Edwards et ses collègues dans leur publication de 2008.
D’autre part, il y a deux façons d’envisager l’analyse factorielle exploratoire (EFA) pour le HSE Indicator.
En effet certains auteurs (Edwards et al, 2008) suggèrent que le modèle de mesure du HSEI peut donner
lieu soit à plusieurs scores correspondants à ses différentes dimensions (modèle corrélationnels à 7
dimensions) ou bien à un score global issu d’une unidimensionnalité (modèle avec facteur de second
ordre). Dans le premier cas on peut mener une EFA classique et dans le second cas on peut utiliser une
CFA pour construire un modèle de second ordre que l’on épure pas à pas en fonction des critères
psychométriques visés.
Nous nous proposons ici de ne pas avoir à choisir entre ces deux possibilités en proposant une étude bifactorielle (Chen, Hayes, Carver, Laurenceau, & Zhang, 2012; Chen, West, & Sousa, 2006; Reise, 2012),
offrant la possibilité d’avoir à la fois un score unidimensionnel provenant d’un facteur global (ou général)
et des facteurs correspondants aux dimensions dites spécifiques du construit.
Grâce à de récents travaux sur les analyses bi-factorielles (Reise, Moore, & Haviland, 2010), il est
aujourd’hui possible de mener des analyses exploratoires bi-factorielles notamment avec certains
logiciels comme Mplus (Muthén & Muthén, 2012).
Une telle analyse permet immédiatement d’observer non seulement l’existence d’un facteur général
(HSE) et des facteurs spécifiques (Demands, Role, Support, Control, Relationship – voir Tableau 1 ciaprès). Pour des raisons de validité discriminante, on élimine les items qui participent à plus de deux
facteurs spécifiques (sachant que la majorité des items contribuent déjà au facteur général).
On poursuit alors l’épuration en se basant sur les critères suivants :
- Ceux qui génèrent du « bruit » dans les données, indiqués par les indices de modification et la
matrice des résidus standardisés ;
- Ceux qui ont une variance résiduelle trop élevée, notamment supérieure à 0.6 sachant que la
moyenne des résidus standardisés correspondant à chaque facteur doit être inférieure à 0.5 –
signifiant que les facteurs expliquent plus de variance que les erreurs de tous types.
17
ème
Université de Printemps Tours 2015
151
Etude psychométrique du HSE MS Indicator et ses liens avec la prévention des risques psychosociaux
Franck JAOTOMBO
Le modèle final retenu est résumé par le Tableau 2 et la Figure 1. L’ajustement aux données est
satisfaisant : RMSEA=0.041 [0.036-0.045] ; CFI=0.964 ; TLI=0.955 ; RMSEA=0.050.
Nous noterons que le modèle retenu ne conserve que 4 facteurs spécifiques sur les 7 originaux tout
d’abord parce certains facteurs spécifiques sont directement absorbés par le facteur général : c’est
notamment le cas de Change et Relationship. D’autres facteurs ont tout simplement fusionné e.g.
Managerial et Peer Support ont naturellement fusionné en tant que Support, ce qui est cohérent avec la
théorie.
Tableau 1 – Analyse exploratoire bi-factorielle du HSE Indicator
17
1
2
3
4
5
6
Bi-HSE
Demands
Role
Support
Control
Relations
HSE1
0.502*
-0.096
0.511*
-0.045
0
-0.019
HSE2
0.269*
-0.032
-0.008
-0.067*
0.505*
0.011
HSE3
-0.208*
0.607*
-0.074*
0.044
0.070*
0.079
HSE4
0.253*
-0.064
0.440*
0.009
0.101*
-0.038
HSE5
-0.284*
0.471*
-0.032
0.037
-0.034
0.307*
HSE6
-0.247*
0.693*
-0.120*
0.080*
0.076*
-0.002
HSE7
0.397*
0.161*
-0.034
0.640*
-0.049
0.033
HSE8
0.604*
0.135
-0.042
0.389*
0.080*
-0.004
HSE9
-0.003
0.656*
0.137*
0.019
-0.007
-0.265*
HSE10
0.484*
0.093
-0.009
0.068*
0.505*
0.102*
HSE11
0.491*
-0.073
0.621*
-0.009
0.037
-0.01
HSE12
-0.108
0.595*
-0.073*
0.042
0.084*
-0.002
HSE13
0.484*
-0.044
0.623*
-0.028
-0.007
-0.016
HSE14
-0.251*
0.421*
0.031
-0.089*
0.043
0.499*
HSE15
0.422*
-0.003
0.119*
-0.058*
0.664*
0.002
HSE16
-0.093
0.592*
0.018
0.025
-0.119*
0.031
HSE17
0.429*
0.044
0.492*
-0.019
0.046
-0.085*
HSE18
-0.14
0.700*
0.019
-0.021
-0.081*
-0.051
HSE19
0.398*
0.095
0
-0.048*
0.665*
0.048
HSE20
-0.08
0.694*
0.143*
-0.046
-0.027
-0.202*
HSE21
-0.201*
0.530*
-0.119*
0.036
0.026
0.429*
HSE22
-0.247*
0.703*
-0.097*
0.033
0.016
0.189*
HSE23
0.749*
-0.014
-0.099*
0.045
-0.064*
0.044
HSE24
0.537*
0.071
-0.003
0.687*
-0.007
-0.042*
HSE25
0.606*
0.009
0.096*
0.063*
0.564*
0.027
HSE26
0.654*
-0.05
0.002
-0.142*
0.016
0.009
HSE27
0.610*
-0.088
0.055
0.316*
-0.014
-0.169*
HSE28
0.646*
0.06
-0.095*
-0.02
0.042
0.047
HSE29
0.807*
-0.041
-0.096*
-0.177*
-0.046
0.039
HSE30
0.334*
0.076
-0.207*
0.021
0.284*
-0.031
HSE31
0.551*
-0.01
-0.053
0.457*
-0.001
-0.055
HSE32
0.674*
-0.019
0.166*
0.014
0.028
0.036
HSE33
0.642*
0.071
-0.092*
0.389*
-0.002
0.034
HSE34
-0.417*
0.480*
-0.005
-0.062*
0.023
0.440*
HSE35
0.807*
0.033
-0.193*
-0.02
-0.061*
0.081*
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Tableau 2 – Modèle final retenu
General Factor (HSE)
Loadings
HSE
Estimate
BY
Specific Factors
AR
AVE
Loadings
Estimate
0.452
0.548
DEMANDS BY
HSE1
0.466
HSE3
0.65
HSE2
0.252
HSE6
0.805
HSE3
-0.141
HSE12
0.646
HSE6
-0.171
HSE22
0.699
HSE7
0.398
CONTROL BY
HSE8
0.635
HSE2
0.493
HSE11
0.458
HSE15
0.696
HSE13
0.435
HSE19
0.686
HSE15
0.437
HSE25
0.508
HSE17
0.416
SUPPORT BY
HSE19
0.403
HSE7
0.694
HSE22
-0.181
HSE8
0.369
HSE23
0.702
HSE24
0.646
HSE24
0.575
HSE31
0.436
HSE25
0.644
HSE33
0.37
HSE28
0.615
HSE31
0.545
HSE1
0.536
HSE33
0.653
HSE11
0.634
HSE13
0.701
HSE17
0.488
ROLE
BY
AR
AVE
0.485
0.515
0.428
0.572
0.404
0.596
0.448
0.552
A.R : Average Residuals (résidus moyens standardisés)
AVE : Average Variance Extracted (variance moyenne extraite)
HSEI – Etude de Validité du Construit
Validité discriminante : Elle signifie que la variance extraite par chaque facteur (AVE) doit être plus
importante que la variance partagée par les facteurs (i.e. la corrélation au carré entre les facteurs). Par
définition, celle-ci est acquise lorsque l’on formule un modèle bi-factoriel orthogonal, puisque tous les
facteurs ont une corrélation nulle entre eux.
Validité convergente : Elle stipule que chacun des facteurs extrait plus de variance que les erreurs i.e
A.R < 0.5 < AVE. Elle également vérifiée ici (Tableau 2).
Fiabilité : L’indice de fiabilité donné par le ratio entre la variance du score vrai et la variance du score
total, également noté indice de fiabilité omega doit être supérieur à 0.7. La formule pour calculer omega
est fournie par Reise (2012) et Gustafsson (2010). Elle est aussi vérifiée.
Nous pouvons noter avec le Tableau 3 que toutes les conditions sont réunies pour confirmer la validité
du construit HSEI.
17
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Figure 1 – Modèle bi-factoriel final
Tableau 3 – Validité de construit
Validity
HSE
Demands
Control
Support
Role
Omega
0.899
0.806
0.835
0.875
0.829
A.R
0.452
0.485
0.428
0.404
0.448
AVE
0.548
0.515
0.572
0.596
0.552
Validité prédictive
Pour tester la validité prédictive du modèle de mesure, nous retiendrons six indicateurs directs de
fonctionnement psychosocial négatif. Ces derniers sont des indicateurs manifestes mesurés chacun par
une question unique qui ne vise donc pas à saisir la complexité d’un construit (variable latente) mais la
définition directe et explicite d’un concept. Ainsi, AbsGen mesure directement une classe de nombre de
jours d’absence global, AbsMagmt la classe de nombre de jours d’absence à cause du mode de
management, PresPhi et PresPsy mesurent respectivement les présentéisme physique et psychologique
dans le sens d’Aronsson et al. (2000; Gosselin & Lauzier, 2011), Turnover mesure à quel point le
répondant pense à changer de travail et Unhappy mesure sa perception de mal-être au travail.
On note bien que le facteur général (HSE) regroupant les normes de management prédit effectivement la
réduction des différents de ces indicateurs de dysfonctionnements psychosociaux. Comme l’indique le
Tableau 4 qui fournit des valeurs standardisées, les effets sont plutôt faibles pour l’absentéisme, moyens
pour les présentéisme et importants pour le turnover et le mal-être. La variance dans les RPS expliquée
par les différents facteurs du HSEI montre que les normes de management peuvent expliquer une part
respectable de risques psychosociaux, à l’exception de l’absentéisme. Il faut également noter l’effet
aggravant du facteur Demands qui représente les contraintes et les pressions de l’environnement de
travail, même si ces effets sont significatifs mais relativement plus faibles.
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Tableau 4 – Prédiction de risques psychosociaux (standardisées)
Coefficients de
Régression
Estimate
p-value
ABSGEN ON
HSE
-0.187
0.000
HSE
-0.172
0.000
DEMANDS
0.091
0.013
ABSMAGMT ON
PRESPHI ON
HSE
-0.294
0.000
DEMANDS
0.255
0.000
CONTROL
-0.101
0.006
SUPPORT
-0.083
0.033
HSE
-0.334
0.000
DEMANDS
0.238
0.000
HSE
-0.542
0.000
DEMANDS
0.242
0.000
HSE
-0.583
0.000
DEMANDS
0.353
0.000
Variance expliquée
R²
Estimate
P-Value
ABSGEN
0.039
0.014
ABSMAGMT
0.043
0.003
PRESPHI
0.169
0.000
PRESPSY
0.177
0.000
TURNOVER
0.352
0.000
UNHAPPY
0.467
0.000
PRESPSY ON
TURNOVER ON
UNHAPPY ON
HSE – Analyse Typologique
Il s’agit ici d’examiner s’il existe des sous-groupes homogènes dans notre échantillon lesquels
représentent des profils spécifiques déterminés en fonction des scores moyens de chaque facteur
(norme HSE). On utilise le score moyen agrégé des items de chaque facteur pour définir 5 nouvelles
variables, lesquelles seront utilisées pour mener une analyse typologique de notre échantillon par une
méthode d’analyse de profils latents (LPA). Cette analyse peut être facilement menée sur Mplus de
façon itérative jusqu’à ce que l’on obtienne le nombre adéquat de classes à savoir celui qui précède le
moment où les tests de Lo, Mendell et Rubin (Lo, Mendell, & Rubin, 2001; McLachlan & Peel, 2004;
Vuong, 1989) cessent d’être significatifs, que l’entropie relative est élevée, et les indices AIC et BIC
minimums pour une valeur du Loglikelihood maximale. Il faut également que le nombre de classe
obtenue soit cohérent au niveau théorique.
Le Tableau 5 illustre les valeurs des indices, de l’entropie et des tests à mesure qu’on augmente le
nombre des classes. On peut également observer graphiquement les classes ainsi obtenus (Figure 2)
ainsi que les valeurs seuils correspondant (Tableau 6). La meilleure solution sur l’ensemble des critères
est le modèle à 3 classes.
Tableau 5 – Résumé des indices et des tests pour l’analyse typologique
values
2 classes
3 classes
4 classes
Loglikelihood
-5966.079
-5752.341
-5571.325
AIC
11964.158
11548.683
11198.65
BIC
12043.675
11658.06
11337.804
aBIC
11992.856
11588.184
11248.871
Entropy
0.794
0.795
0.839
LMR LR
0
0.021
0.0689
aLMR LR
0
0.0226
0.072
p-values
17
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Figure 2 – Modèle à 3 classes (valeurs moyennes)
5,0
4,5
4,0
3,5
1
3,0
2
3
2,5
2,0
1,5
1,0
HSE
DEMANDS
CONTROL
SUPPORT
ROLE
Tableau 6 – Valeurs seuils des classes normes HSE
CHSE
HSE
DEMANDS
CONTROL
SUPPORT
ROLE
1
2.579
2.931
2.372
2.090
3.434
2
3.406
2.542
3.626
3.170
4.271
3
4.143
2.822
4.410
4.265
4.675
On peut bien observer sur cette Figure 2 trois niveaux de fonctionnement concernant les normes de
managements en vue de la prévention des risques psychosociaux. Le niveau 1 correspond à un
fonctionnement dont le niveau de contraintes professionnel est élevé par rapport aux efforts de mettre en
œuvre les normes de management HSE ; le niveau 3 au contraire correspond à un niveau de pression
professionnelle équivalent mais associé à un niveau notablement plus élevé de fonctionnement selon les
normes de management HSE. Le niveau 2 est intermédiaire.
Nous allons ensuite examiner si ces niveaux de fonctionnement HSE prédisent la prévention des risques
psychosociaux tels qu’ils sont censés le faire.
Rôle des profils de HSE dans la prévention des RPS
Les classes n’ayant pas une variance homogène, on utilise les tests non paramétriques – même si
compte tenu de notre taille d’échantillon, les résultats risquent d’être proches de ceux d’une Manova. Le
test de Kruskall Wallis sur les indicateurs de RPS (absentéisme, présentéisme, turnover et souffrance au
travail) indique une différence très significative de ces indicateurs entre les classes de HSE. En
comparant les classes deux par deux (après application d’une correction de Bonferonni pour la
significativité) par des tests U de Mann-Whitney, on constate que le niveau de tous les RPS est
significativement plus important dans le groupe 1 que dans les groupes 2 et 3 (Tableau 7 & Figure 3).
Ces deux derniers par contre ne démontrent aucune différence significative en termes d’absentéisme
général et d’absentéisme pour cause managériale. On note ainsi que l’intention de Turnover et le malêtre au travail discriminent le mieux les trois niveaux de fonctionnement en termes de normes de
management HSE prévenant les RPS.
Tableau 7 – Amplitude des effets entre les classes (r = corrélation bisériale)
AbsGen
1
17
2
1
─
2
-0.112**
─
3
-0.193**
-0.075
ème
AbsMagmt
3
1
2
3
─
─
-0.136**
─
-0.198**
-0.051
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156
─
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PresPhi
1
PresPsy
2
1
─
2
-0.234**
─
3
-0.324**
-0.080*
3
1
Seuil de significativité (*) à 0.0167 et
(**) à 0.003 après correction de
Bonferonni
─
─
-0.271**
─
-0.374**
-0.088*
Turnover
1
3
2
Unhappy
2
1
─
2
-0.285**
─
3
-0.513**
-0.251**
─
3
1
2
3
─
─
-0.369**
─
-0.543**
-0.199**
─
Figure3 – Niveaux de RPS par classe de HSE
6,00
5,00
4,00
1
3,00
2
3
2,00
1,00
0,00
AbsGen
AbsMagmt
PresPhi
PresPsy
Turnover
Unhappy
Diagnostic des classes de HSE
En utilisant des méthodes d’arbres de décision telles que CART (classification and regression trees)
(Breiman, Friedman, Olshen, & Stone, 1984), on peut développer un diagnostic tout à fait parcimonieux
des classes HSE avec une fiabilité en l’occurrence de l’ordre de 97%. Cette méthode est de plus en plus
utilisée dans les mesures exigeant des diagnostics tels que la santé mentale (Strobl, Malley, & Tutz,
2009) cette méthode est d’autant plus intéressante que le nombre de variables à utiliser pour le
diagnostic est faible par rapport aux variables du modèle. La Figure 4 illustre l’arbre de décision retenue.
On note bien qu’il suffit de connaître les scores du facteur général HSE et des facteurs spécifiques
Demands et Support pour diagnostiquer la classe l’appartenance d’un individu avec un taux d’erreur de
3%. Bien évidemment, ceci s’applique également à une organisation entière : il suffirait de prendre la
moyenne sur l’ensemble des répondants – ce qui est d’ailleurs recommandé par les auteurs et les
praticiens de la HSE (Cousins et al., 2004; MacKay et al., 2004). Ainsi on peut rapidement connaître de
façon très schématique si une organisation est au niveau élevé, intermédiaire ou faible dans la mise en
œuvre des normes de management recommandées par la HSE pour la prévention des risques
psychosociaux et on peut ensuite affiner ces résultats en comparant les scores avec d’autres scores
dans d’autres circonstances avec d’autres organisations.
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Figure 4 – Diagnostic des classes de HSE
(Oui à gauche, Non à droite)
Erreur de prédiction moyenne pour 100 tirages= 0.03001876
3.
Discussion
L’échantillon d’actif français que nous avons retenu et qui capture malgré-tout une certaine diversité ne
valide pas de façon satisfaisante le modèle factoriel proposé par la HSE (MacKay et al 2004, Cousins et
al 2004) et renforcé par d’autres recherches au Royaume Uni (Ewards et al, 2008, 2012). En cela notre
structure factorielle initiale ressemble davantage à l’échantillon italien de Magnavita (2012). Aucune de
ces études n’a cependant tenté de pousser l’étude psychométrique en termes de validité convergente et
discriminante, car même pour certaines de ces études les contributions factorielles croisées et les
corrélations élevées démontrent un problème de validité discriminante. Plus spécifiquement les études
où les CFA sont abordées montrent par exemple que les facteurs Change et Managerial Support seraient
amenés à fusionner, comme dans notre cas. Il n’est donc pas exclure qu’en poussant davantage ces
études nous pourrions en fin de compte trouver des résultats assez proches.
D’autre part, suite à la suggestion faite par Ewards(2008), nous avons creusé davantage la piste d’une
mesure unidimensionnel du HSEI, non en suivant ma voie d’un facteur hiérarchique de second ordre
mais celle d’un model bi-factoriel. Ce dernier permet de ne pas renoncer à la spécificité des facteurs
multidimensionnels. En l’occurrence nous vérifions l’existence de prédictions simultanées mais de nature
opposée entre le facteur général HSE et le facteur spécifique Demands. Effectivement si le premier
prédit une réduction des indicateurs de RPS, le second prédit son augmentation. C’est le type de
prédiction qu’on ne peut réaliser avec des modèles factoriels traditionnelles, fussent-ils hiérarchiques.
C’est donc là un premier apport méthodologique mais aussi conceptuel car il confirme bien si les normes
managériales proposées par la HSE sont associées à une réduction de RPS, les contraintes de
l’environnement de travail eux tendent à l’augmenter. Ce modèle démontre surtout qu’il existe une
dimension qui capture dans sa totalité le concept de norme de management HSE, lequel a un effet plus
important que n’importe lequel des facteurs spécifiques dans la prévention des RPS, mais probablement
dans les différentes relations avec les autres construits qui pourraient nous intéresser, notamment celui
du fonctionnement optimal psychologique ou de l’épanouissement mental – lesquels sont aussi associés
négativement aux indicateurs de RPS (Jaotombo, 2014a, 2014b). Le modèle bi-factoriel obtenu satisfait
les critères de validité psychométriques les plus rigoureux à savoir, la validité convergente, la fiabilité et
la validité discriminante.
La contribution la plus importante de cette recherche vient dans doute de la proposition non seulement
de seuils pour déterminer trois niveaux de fonctionnement en termes de normes managériales pour la
prévention des RPS, mais aussi la façon de la déterminer pour tous types de populations. En
l’occurrence, dans le cas de notre échantillon de 1066 actifs Français, ces niveaux de fonctionnement
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prédisent une différence significative entre les différents indicateurs de RPS. D’un point de vue
conceptuel, ces seuils ne sont ni arbitraires, ni juste basés sur un benchmark de scores aux centiles avec
d’autres entreprises ; ils capturent l’idée de l’existence intrinsèque de différentes façons de mettre en
œuvre le management et l’organisation du travail dont certains sont plus « favorables » que d’autres.
D’un point de vue opérationnel, nous pouvons désormais avoir à la fois une évaluation continue des
organisations en termes de scores mais aussi immédiatement diagnostiquer leur catégorie
d’appartenance. Ou, autrement dit, dans chaque catégorie on peut encore affiner le fonctionnement
managérial en fonction des scores et noter par exemple si l’entreprise se trouve plutôt dans la limite
basse ou haute de sa catégorie. Il est important aussi de signaler que ces évaluations ont moins
vocation d’être normatif que de fournir des repères en termes de progression.
A partir d’ici, les perspectives qui s’ouvrent à nous sont nombreuses. La première consiste à appliquer la
méthode utilisée ici sur un échantillon large de répondants si possible représentatif des entreprises d’un
pays. Ceci permettrait de fournir de seuils qui seraient plus adaptés au pays. Mais la même chose
pourrait bien sûr être faire pour chaque secteur d’activité par exemple de différents pays comparables au
niveau culturel (l’Union Européenne ?). Cette étude étant menée en coupe transversale et les questions
concernant l’impact des différents types d’intervention étant loin d’être élucidée, le modèle de mesure ici
développé pourrait être un excellent outil pour mener des recherches longitudinales dans le contexte
d’une intervention visant à réduire le stress et autres RPS sur le lieu de travail. Ceci serait également une
bonne occasion pour étudier la nature des liens entre ces normes de management et différents construits
relatifs à la santé et au bien-être au travail.
Parmi les limites de cette recherche, nous constatons la nécessité de recueillir des données
organisationnelles sur les indicateurs de RPS et non se limiter à du déclaratif ou à de l’autoévaluation.
D’autre part, par sa nature, une telle recherche ne peut examiner les normes managériales que de façon
macro. Le travail de compréhension plus fine des mécanismes et du sens doit être mené avec une
recherche qualitative plus approfondie et complémentaire. Néanmoins, on peut facilement voir de quelle
façon un tel instrument peut être utilisé dans l’accompagnement de projets d’entreprise comme
indicateurs de la qualité du management en prévention des RPS.
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Franck JAOTOMBO
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Université de Printemps Tours 2015
160
Etude psychométrique du HSE MS Indicator et ses liens avec la prévention des risques psychosociaux
Franck JAOTOMBO
Annexe 1 – D’après (Edwards et al., 2008, p. 100)
HSE3
Demands
Control
HSE6
HSE9
HSE12
HSE16
HSE18
HSE20
HSE22
HSE2
HSE10
HSE15
HSE19
HSE25
HSE30
HSE8
HSE23
Managerial
support
HSE29
HSE33
HSE35
HSE5
Relationships
Peer Support
HSE14
HSE21
HSE34
HSE7
HSE24
HSE27
HSE1
HSE4
HSE11
HSE13
Je suis le sujet d'intimidations ou d'agressions au travail
Les relations au travail sont tendues
Mes collègues m'aident quand le travail devient difficile
Mes collègues me fournissent l'aide et le soutien dont j'ai besoin
Au travail, je reçois le respect que je mérite de la part de mes collègues
Mes collègues sont disposés à m'écouter à propos de mes problèmes
professionnels
Ce qu'on attend de moi au travail est clair pour moi
Je sais comment faire pour accomplir mon travail
Mes obligations et mes responsabilités sont claires pour moi
Les buts et les objectifs de mon service (département) sont clairs pour moi
HSE17
Je comprends comment mon travail s'inscrit dans le but global de l'organisation
HSE31
Role
HSE26
Change
HSE28
HSE32
17
ème
Au cours de cette dernière année, indiquez à quel point les phrases suivantes
correspondent à votre expérience
Au travail, différentes personnes exigent de moi des choses qui sont difficiles à
concilier
Les délais qu'on me fixe ne sont pas réalisables
Je dois travailler de façon très intensive
Je dois négliger certaines tâches parce que j'ai trop de choses à faire
Je ne suis pas en mesure de faire assez de pauses
Je suis soumis à la pression de travailler de longues heures
Je dois travailler très vite
Mes pressions temporelles ne sont pas réalistes
Je peux décider quand je fais une pause
J'ai mon mot à dire sur le rythme et la vitesse de mon travail
Je peux choisir et décider de la façon d'accomplir mon travail
J'ai le choix pour décider de ce que je fais au travail
J'ai mon mot à dire sur la manière dont je travaille
Mes horaires de travail sont flexibles
On m'encourage et on me soutient dans le travail que je fais
Quand j'ai un problème professionnel, je peux compter sur l'aide de mon supérieur
hiérachique
Je peux parler à mon supérieur hiérarchique de quelque chose qui m'a contrarié au
travail
On me soutient émotionnellement lors de travaux exigeants
Au travail, mon supérieur hiérarchique m'encourage
Je suis tourmenté par des paroles ou des comportements désobligeants (méchants
ou malveillants)
Il y a de la friction ou de la colère entre mes collègues
Je peux questionner les managers sur les changements d’organisation dans le
travail
Les employés sont toujours consultés pour les changements au travail
Quand des changements sont faits au travail, la façon dont ils vont se dérouler en
pratique est claire pour moi
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Etude psychométrique du HSE MS Indicator et ses liens avec la prévention des risques psychosociaux
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Annexe 2 – Modèle factorielle classique du HSE
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Etude psychométrique du HSE MS Indicator et ses liens avec la prévention des risques psychosociaux
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Annexe 3 – Analyse Factorielle Exploratoire (EFA)
Composantes Principales
Matrice des types
a
Composante
1
HSE9
.902
HSE20
.888
HSE18
.756
HSE6
.677
HSE12
.634
HSE3
.534
HSE16
.529
HSE22
.467
2
3
4
5
6
.416
HSE29
.927
HSE26
.824
HSE35
.804
HSE28
.786
HSE23
.668
HSE32
.564
HSE7
.969
HSE24
.952
HSE31
.754
HSE33
.638
HSE8
.616
HSE27
.550
HSE13
.832
HSE11
.787
HSE17
.755
HSE4
.678
HSE1
.674
HSE2
.806
HSE19
.800
HSE15
.795
HSE25
.640
HSE10
.621
HSE30
-.359 .529
HSE14
.875
HSE21
.759
HSE34
.750
HSE5
.658
Méthode
d'extraction
:
Analyse
en
composantes
principales.
Méthode de rotation : Promax avec
normalisation de Kaiser.
a. La rotation a convergé en 7 itérations.
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Les défis de la transition d’un audit du social à un audit « intelligent » du sociétal.
Michel Jonquières & Michel Joras
LES DEFIS DE LA TRANSITION D’UN
AUDIT DU SOCIAL A UN AUDIT
« INTELLIGENT » DU SOCIETAL
Michel JONQUIERES
Vice-président de l’IAS (Institut International de l’Audit Social), secrétaire de l’Académie de l’Ethique
michel.jonquieres@orange.fr
Michel JORAS
Enseignant chercheur HDR, ESCE/Paris, vice-président d’honneur de l’IAS (Institut International de
l’Audit Social), vice-président de l’Académie de l’Ethique
michel.joras@orange.fr
Introduction
Lors de la transition (cf. chapitre 1) de l’audit du social (1970) à l’audit du sociétal (1990) puis à l’audit
« intelligent » (2007/2008), les démarches d’audit ont su accompagner les mutations des systèmesmonde, passant de l’Etat providence (Philadelphie, 1944) aux exigences du consensus de Washington
(1990) à l’économie de la post-démocratie (Lisbonne, 2007) ; dix marqueurs (cf. figure 1) témoignent de
la transition auditique exercée ( année repère, modèle, ...)
Pour passer de la phase 1 (audit du social) à la phase 2 (audit du sociétal), puis à la phase « (audit
« intelligent »), aux formes classiques de l’intelligence (Hofstader, 1991)57 ont du s’ajouter celles
qualifiantes de « smart/ intelligence ».
Un nouvel audit intelligent en action ,(cf. chapitre 2) menant de la gestion des ressources humaines
(GRH) au pilotage de la gouvernance de la ressource humaine, s’est fait jour par l’extension du périmètre
de la responsabilité sociétale (RS) vers le dialogue social par l’obligation, dans les sociétés françaises,
de la tenue permanente d’une Base de données sociales (BDES) et d’un « compte pénibilité » des
salariés.
Dans le contexte de numérisation généralisée de la Gouvernance humaine (cf. projet de norme ISO
30408), il est demandé à l’audit du social d’être intelligent pour aider l’entreprise (cf. conclusion) à
participer à une « croissance inclusive ».
1. La transition de l’audit du social à l’audit intelligent
1.1. L’intelligence, défi pour le pilotage du système-monde
Depuis son entrée dans la sphère de l’audit, dans les années 1970 (cf. figure 1 / phase 1), l’audit du
social a su s’adapter aux changements des modèles de pilotage des organisations du « systèmemonde58 » ambiant
La transition auditique démontre, à partir de 10 marqueurs (cf. colonne 1 de la figure 1), comment l’audit
du social (phase 1), après une phase 2 d’extension à l’audit du sociétal, a su et du devenir « intelligent »
pour répondre aux critères d’une post-démocratie axée sur la « gouvernance humaine » ciblée sur une
« croissance inclusive (OCDE, 2014) » assistée d’une « sécurité globale » (ONU, 2006/Web 2015).
Après glissement du social vers du sociétal (phase 2), dans les années 1990, l’audit ne devrait-il
aujourd’hui, se voir qualifié dorénavant « d’intelligent » afin de s’adapter et de répondre aux nouvelles
57
58
- In Godel, Escher, Bach : les brins d’une guirlande éternelle, Poche, 2008
- Les termes en italiques figurent dans le glossaire en annexe
17
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Université de Printemps Tours 2015
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Les défis de la transition d’un audit du social à un audit « intelligent » du sociétal.
Michel Jonquières & Michel Joras
contingences (phase 3) d’une post-démocratie, paradigme, qui émerge dans le système-monde
occidental, et qui amène les responsables de la gouvernance des organisations à repenser, ressentir,
réécrire leur « gouvernance de la ressource humaine » telle qu’énoncée dans le projet de norme
ISO/CD.1 30408 – Gouvernance humaine (2014) et reprise dans une « croissance inclusive »59.
Dans cette contingence, les « démarches générales d’audit » (Jonquières M. & Joras M. – 2015)
appliquées à la gouvernance de la ressource humaine se voient recadrées à partir de nouvelles
références, finalités, cibles et pratiques que l’on pourrait considérer comme les « marqueurs d’une
nouvelle audicité » pour un audit « intelligent », qualificatif donné généreusement par les experts et
adeptes de l’écosystème numérique dominateur.
Aussi, il importe de savoir de quoi et en quoi intelligent peut-il qualifier des choses, des systèmes, des
faits, des comportements et des pratiques ?
Les mots vivent, se transforment, se déforment, au fil des temps pour accompagner les mutations et
transitions politiques, économiques, environnementales et sociales.
Ainsi, au cours de la première décennie du XXI° siècle, bousculée par l’expansion brusque et totale du
numérique, l’adjectif « intelligent » a divergé de sa source latine qui définissait l’intelligence comme
« une faculté de comprendre et de lier les éléments entre eux » ou comme réponse aux huit
caractéristiques essentielles proposées, en 1991, par Douglas Hofstader60 : « les caractéristiques
essentielles de l’intelligence sont certainement les capacités de réagir avec souplesse aux situations qui
se présentent, de tirer profit de circonstances fortuites, de discerner le sens des messages ambigus ou
contradictoires, de juger de l’importance relative de différents éléments d’une situation, de trouver des
similitudes entre des situations malgré les différences qui peuvent les séparer, d’établir des distinctions
entre des situations malgré les similitudes qui les rapprochent, de synthétiser de nouveaux concepts à
partir d’anciens concepts assemblés différemment, de trouver des idées nouvelles ».
Ces caractéristiques sont le socle de toute démarche
d’audit, auquel s’ajoutent les
compétences « augmentées et connectées » à l’aide de techniques « avancées », que la sémantique
anglo-américaine dénomme SMART.
Aujourd’hui, intelligent, smart en anglo-américain, qualifie une ville, une voiture, un téléphone, une
activité, une fonction, un système, lorsque, équipés de constituants informatiques, ils les utilisent.
Ces techniques « avancées » utilisent des logiciels digitalisés, des informations et des communications
sans fil (Wi-Fi, Web), qui permettent à un usager (direct ou indirect, individuel et/ou collectif) d’être
« connecté » (ou de se connecter) à des données (simples ou massives, les big datas), à des logiciels,
des éléments, des dispositifs, des matériels, isolés ou reliés entre eux ; ces éléments forment un
ensemble complexe dynamique repris selon la dénomination « d’écosystème numérique dans lequel
chaque action, événement, laisse une trace enregistrée dans un cloud» (nuage de mots, cyberespace,
...).
Avant de proposer une lecture de cet « audit intelligent (du sociétal) », est-il utile de souligner que
dans la phase 3 de la transition auditique (cf. figure 1) que les capacités, compétences et attitudes de
tout Auditeur devraient être diligentées de façon « utile, effective et légitime » 61 et ce à partir de
considérations alliées de façon « volatile, incertaine, complexe et ambiguë » (cf. VUCA) reprenant :
des bases contextuelles de la post-démocratie occidentale et en quoi font-elles
système-monde (chapitre 1),
des principes de la « gouvernance humaine» (cf. projet de norme ISO/CD.1 30408)
de nouvelles exigences d’un reporting « intelligent » (cf. loi du 14 janvier 2013) de la
tenue permanente d’une « base unique de données économiques et sociales » (BDES)
et de la mise en place, au 1° janvier 2016, du « compte de pénibilité » documenté de 4
de ses 10 facteurs,
de l’usage de « techniques avancées » digitalisées pour mener toute « démarche
générale d’audit » appliquée à la gouvernance de la ressource humaine.
59
- Initiative de l’OCDE sur la croissance inclusive, 2014
61
- Cf. test d’évaluation d’un droit souple (Rapport de la Cour des Comptes – 2013)
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Les défis de la transition d’un audit du social à un audit « intelligent » du sociétal.
Michel Jonquières & Michel Joras
Marqueurs
Phase
Audit du social
1
Phase
Audit du sociétal
2
Phase 3
Audit intelligent du sociétal
Années repères
env. 1970
env.1990
depuis la crise 2007/08
Modèle économique et social
dominant
Déclaration de Philadelphie
(1944)
Etat Providence
Consensus de Washington
Le Marché
Traité de Lisbonne (2007)
Post-démocratie
La Régulation
Croissance inclusive
Finalité principale de l’audit du
social
Qualité de la GRH
Qualité RSE
Qualité ESG et dialogue social
Droit impliqué
Droit du travail
DROIT DUR
Droit du travail et DROIT
SOUPLE
Droit du travail et
DROIT SOUPLE DROIT
INTELLIGENT
Cibles examinées dans
l’organisation
RH interne
Toutes les parties prenantes
Toutes les parties prenantes +
la Gouvernance
Norme ISO principale
concernée
ISO 9000
ISO 26000
ISO 30408
Position de l’audit du social
dans le PDCA (ISO 9000)
PDCA
PDCA
Gouvernance + P D C A
Document principal de la
démarche d’audit
Bilan social
Rapport de gestion RSE +
Document unique
BDES + compte pénibilité
Type de pilotage de
l’organisation
Gestion à court terme
Management court terme et
moyen terme
Gouvernance : court, moyen et
long terme
Fonction principale support de
la GRH
Gestion du personnel +
Comptabilité
Gestion des RH +
Informatique
Gouvernance de la RH +
Numérique + Sécurité globale
+ Croissance inclusive
Figure 1 : Transition auditique de l’audit du social à l’audit « intelligent » du sociétal
1.2 - Bases contextuelles d’une « post-démocratie », périmètre de l’audit
intelligent
Ce nouvel audit du sociétal pour se développer doit s’adapter au contexte politico-économique dit de
« post-démocratie ».
En quoi une « post-démocratie » fait-elle système-monde ?
Une « post-démocratie62 )est une lecture des principes, formes, normes que trace depuis le début de ce
XXI° siècle, de façon informelle, une nouvelle gouvernance du système-monde telle que pensée et
reconnue par les Responsables des grandes institutions internationales publiques (ONU, OCDE, UE, ...),
financières (BM, FMI, BCE, ...), politiques (G8, G20, ...), économiques (Davos, Forum DD, futur traité
TTIP, ...) et écologiques (GIEC, COP 15, ...).
Cette « post-démocratie » s’installe d’une part après l’effacement du paradigme issu de la
déclaration de Philadelphie (OIT, 1944) (cf. phase 1), base des Etats Providence pour réparer les
dévastations de la guerre 1940-45 et d’autre part après l’effondrement, depuis 2001, du modèle du
« Consensus de Washington63 » (cf. phase 2) des années 1990 né de la fin de l’URSS en 1989 et du
retour de Hong-Kong à la Chine en 1997 ; ce « consensus de Washington », soutenu alors par les
grandes institutions financières occidentales, a été remis en question, dès 2001, suite aux dégâts des
crises politiques (destruction des tours de New York en 2001, révoltes méditerranéennes de 2010,
Ukraine en 2012, Daesh en 2014, ...) et suite aux crises financières souveraines (subprimes US de 2008,
fonds souverains européens en 2010).
62
63
- Crouch Colin, 2005/2013, éditions Diaphanes, Zurich
- John Williamson, www.ii.com et www.melchior.fr
17
ème
Université de Printemps Tours 2015
167
Les défis de la transition d’un audit du social à un audit « intelligent » du sociétal.
Michel Jonquières & Michel Joras
Cette « post-démocratie » trace une nouvelle configuration pour des politiques globales visant à
une croissance « inclusive » (cf. 121-6).
Configuration d’une post-démocratie / système-monde
La configuration (cf. figure 2) du système-monde au regard particulier de la « gouvernance de la
ressource humaine » repose sur une combinaison systémique de trois piliers dont la compréhension
réclame une certaine et nouvelle « intelligence » de la part des dirigeants, des régulateurs, des
contrôleurs et des auditeurs, parties prenantes de la gouvernance des organisations :
un pilier « structures » (cf. 1.2.2.1),
un pilier des moyens digitalisés (cf. § 1.2.2.2),
un pilier« système-monde » émergent (cf. § 1.2.2.3).
Le pilier STRUCTURES (cf. figure 2)
SEPT de ses marqueurs constitutifs peuvent être repérés :
1 – Constat d’un consensus par lequel l’action publique de l’Etat est régie par les règles de la démocratie
mais qui voit ces dernières restreintes de fait, en particulier sous la pression des secteurs d’influence que
sont les lobbies et les médias64
2 - Adoption d’un droit souple (cf. Conseil d’Etat, 2013) pour réguler les activités et les relations selon les
engagements pris par les parties prenantes, au regard des contrats signés, selon une extension à un
droit intelligent (cf. Conseil d’Etat, 2013) pour « côtoyer » le droit dur et le droit souple.
3 – Adhésion de toutes les parties prenantes aux « Valeurs universelles mondiales Onusiennes »
reprises dans la Déclaration des droits de l’Homme (1948) et la future Charte des responsabilités
universelles (2010), et, au niveau national français la participation aux « onze mesures pour une grande
mobilisation de l’école pour les valeurs de la République » énoncées par la Ministre de l’éducation après
les évènements du 7 janvier et la manifestation du 11 janvier.
4 – Adhésion aux dispositions stratégiques, à caractère néo-libéral, du TTIP (Traité transatlantique) en
cours de négociation depuis 2013 entre les USA et l’Union européenne ; le but de ce traité étant de fixer
des règles communes touchant au bien-être des consommateurs.
5 – Application généralisée des systèmes de management de reporting (système de déclaration) et de
l’ISO, cadre des démarches générales d’audit et adhésion aux principes de la « gouvernance de la
ressource humaine » (cf. projet de norme ISO 30408, 2014), aux pratiques des systèmes de
management (cf. normes ISO 9001, ISO 14001, ...) et à la norme de responsabilité sociétale ISO
26000:2010
6 – Prise en considération d’une gouvernance globale par les organismes mondiaux, concept que, dès
1992, Willy Brandt (Commission Européenne) définissait comme « une nouvelle approche, politiquement
correcte qui consiste à mêler dans un grand ensemble ou tous les acteurs, sans hiérarchiser leur rôle ou
leur influence politique : « la gouvernance est la somme des différentes façons dont les individus et les
institutions, publics et privés, gèrent leurs affaires communes. C’est un processus continu de coopération
ou d’accommodement entre des intérêts divers et conflictuels. La Banque Mondiale, l’OMC sont là pour
édicter les normes, réguler les politiques et les comportements des états à l’échelle planétaire, et les
forums mondiaux pour assurer le spectacle de la participation » (revue du Mauss, n° 26, 2005).
Cette gouvernance globale dirige les travaux de l’OCDE, qui, en 2014, a pris une initiative pour la
croissance inclusive «qui est un projet interdisciplinaire qui vise à identifier les politiques permettant
d’améliorer les niveaux de vie et les aspects qui contribuent à la qualité de vie des individus (une bonne
santé, des emplois, des qualifications, un environnement propre, des institutions efficaces »
(www.oecd.org/inclusive-growth).
Dans cette mouvance, la Commission Européenne a préconisé pour « Europe 2020 » « une croissance
inclusive à fort taux d’emploi favorisant la cohésion économique, sociale et territoriale ».
Le modèle se retrouve dans le projet français d’une « stratégie nationale de transition écologique vers un
développement durable 2014-2020 (SNTEDD) »65
64
- Rapport Boucheron, 2011 et rapport SINUGUE, 2013
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Les défis de la transition d’un audit du social à un audit « intelligent » du sociétal.
Michel Jonquières & Michel Joras
7 – Préoccupation constante de la gouvernance pour une « sécurité globale » traduite par la pérennité,
l’intégrité des ressources humaines et leurs moyens de vie et de survie.
Cette recherche de sécurité globale s’inscrit tant auprès de l’ONU que du « Forum économique
de Davos ».
L’ONU a édité en 2006 le « Global survey of early warning system » repris par www.gripweb.org sous
l’intitulé « Global risk identification program ».
Le World economic forum, comme chaque année, a publié le « Global risk program » ppur 2015.
Face aux actes frauduleux, irresponsables, criminels de certains, afin de répondre aux besoins et
attentes de la puissance publique, des forces du marché, de la société civile, l’entreprise doit faire
respecter, par les personnes et parties prenantes qu’elle mobilise (internes et externes) ,la conformité au
droit et aux engagements pris (c’est-à-dire le concept de « compliance » colonne vertébrale du projet de
norme ISO/DIS 19600 – Système de management de la compliance).
Cette exigence doit se traduire par une offre et une conservation d’une « sûreté éthique », sous la
responsabilité globale de la gouvernance et de la gestion.
« La sûreté éthique traduit une situation, un état robuste, recherché et obligé, de protection et
conservation tel qu’une entité organisée peut démontrer par une assurance et une diligence raisonnables
que ses valeurs, ses objectifs, son intégrité, son image, sa réputation, sa pérennité ne sont pas ou ne
peuvent pas être affectées par des menaces et dangers, matériels et immatériels, venant de pratiques et
conduites non-éthiques, individuelles ou collectives. Ces comportements non-éthiques résultent de la
non observance de la conformité aux règles de l’ordre public et aux principes de l’ordre privé
volontairement souscrits et/ou imposés par d’autres acteurs. La sûreté éthique repose sur la qualité du
dispositif de contrôle interne et suppose une prise de conscience de chacun » (J. Igalens & M. Joras
2010).
Peuvent être soulignées cinq sources principales de dérives et déviances non-éthiques (volontairement
menées ou subies par tolérance), capables de créer des évènements déclencheurs de dilemmes mal
négociés, voire de crises éthiques et/ou juridiques, ainsi exprimées par :
des décisions, des comportements, des pratiques, des conduites qui ne respectent pas
la conformité aux règles, aux normes (compliance en anglais) ;
des actes illégaux, frauduleux, délictueux voire criminels, des infractions perpétrées par
des individus ou groupes l’insu et à l’encontre de l’entreprise ;
des délinquances d’entreprise délibérément menées par l’entreprise à son profit et au
détriment des parties prenantes impactées par ces actes ;
(Le Comité de Bâle ajoute aux risques liés à la personne, l’absentéisme, les conflits
sociaux, les grèves) ;
des actes sujets à des déclarations de soupçon obligatoires (Tracfin, anti-blanchiment
13 juillet 1990).
« De façon non limitative, ces pratiques non-éthiques proviennent des violations administratives (par
exemple, le refus de produire des informations pour une institution publique), des violations
environnementales (pollution chimique, marée noire, ...), des infractions financières (corruption, fraude
fiscale ou comptable, ...), des infractions au droit social (discrimination à l’embauche, licenciement abusif,
non-respect des règles de sécurité, ...), des violations dans le domaine de la production (usage de
produits dangereux, non-respect des règles d’hygiène ou de sécurité, tests falsifiés, ...), des pratiques
non-concurrentielles (discrimination des prix, ententes illicites, publicité mensongère, ...) » (J. Igalens &
M. Joras, 2010).
« Les dommages occasionnés par les dangers et menaces sur la sûreté éthique peuvent être d’ordre
divers et multiple:
réputationnel : exclusion du groupe adhérant aux mêmes exigences, réprobations avec
un dommage de perte de confiance, image, réactions néfastes des parties prenantes,
opinions négatives, ...
financier : chute des cours, retrait des investisseurs, classement des agences de
notation, ...
65
- Cahier n°2, Comité 21, lettre de l’ARENE, n°35, février 2015
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Les défis de la transition d’un audit du social à un audit « intelligent » du sociétal.
Michel Jonquières & Michel Joras
-
social : démotivation du personnel, des sous-traitants, des fournisseurs,
moral : opprobre des sphères religieuses, humanistes, ...
stratégique : déstabilisation de l’actionnariat et de la gouvernance, ... » (B. Loosdregt &
Mestrallet, 2004).
Le pilier MOYENS (cf. figure 2)
Les Moyens utilisés sont repensés par l’irruption numérique et des « techniques avancées » et à l’aune
des « compétences augmentées » mobilisées et privilégiant le dialogue social, contre-feu à l’injonction
règlementaire de l’Etat autoritaire.
Ces nouveaux moyens « remodèlent actuellement le système-production-monde par la conjonction d’une
société de la connaissance impliquée dans une transformation numérique de l’économie, permettant
l’usage de « compétences augmentées » (individuelles et./ou collectives) à l’aide de « techniques
avancées » et connectées » (Brégeon J. et Mauléon F., Comprendre la compétence collective, Eska,
2014).
Le pilier SYSTEME-MONDE (cf. figure 2)
Tout système-monde se construit à partir de l’institutionnalisation de courants de pensée, quatre modèles
particuliers se côtoient :
VUCA, économie positive, Weibo, le Global Redesign Initiative.

Après la chute de l’URSS en 1990, les dirigeants de l’US Army dresseront, sous l’intitulé VUCA
World, les traits d’un espace mondial à surveiller et à défendre car devenu « volatil, incertain, complexe,
ambigu. Volatil parce qu’il sera le théâtre de séquences d’évènements de plus en plus rapprochées et
inattendues, comme les révolutions arabes ou les crises financières l’ont déjà illustré. Incertain, parce
que nombre de grandes menaces, comme l’épuisement des ressources naturelles, sont laissées sans
réponse. Complexe, parce que la mondialisation a généré une interdépendance inédite. L’ambiguïté, elle,
semble s’être installée partout, nul ne sachant plus bien distinguer ses amis de ses ennemis » (N. Benett
et Lemoine., 2014).
« Cette doctrine VUCA est accompagnée de la stratégie de « l’empreinte légère » (light footprint) qui
combine une utilisation massive de la technologie, un nouveau modèle d’organisation qui permet
puissance et souplesse, et un engagement à la fois ciblé et calculé » (Giret, 2014).
« L’entreprise « à empreinte légère – fortement robotisée » sera une combinaison singulière, entre le
modèle américain et le modèle chinois « WEIBO » « une sorte de fusion entre la Silicon Valley et le delta
de la rivière des Perles ; créativité, inspiration, imagination agilité, d’un côté et agilité, rapidité et capacité
d’adaptation de l’autre » (Bouée et Roche, 2014).
 L’économie positive
Dans l’espace de l’Union européenne, après les déficiences de l’Etat-providence, s’installe, en
contrepartie de l’économie marchande dominatrice, une économie participative (environ 20 % du PNB)
ainsi résumée ; « une économie qui rassemble toutes les entités produisant des biens ou des services,
marchands ou non marchands, d’une façon économiquement viable et utile à la fois aux employés et aux
clients, aux communautés et aux générations suivantes » (Forum LH, 2013/2014, Manifeste, Fayard,
2014).
Cette économie positive revendique :
une vision positive de l’Homme,
la prise en compte de l’autre,
un regard qui se porte plus loin dans le temps, et lui offre une qualité intense,
l’action.
En France, la loi sur l’économie sociale et solidaire trace(2014) une certaine prise en compte de ce
modèle sous-entendant pouvoir compenser le retrait actuel de l’Etat dans le registre social.
Cette économie positive côtoie « l’économie du partage » (sharing economy) qui se développe dans
l’usage de la voiture, du logement, de l’enseignement, ...
 Le concept Weibo chinois
Le Président chinois Xi Jinping, lors du dernier congrès du Parti (2014), demande que « les relations
dans le pays et le monde extérieur fassent preuve d’énergie positive illustrée par « Weibo », à savoir que
toutes les motivations et sentiments qui donnent de l’espoir poussent à avancer et rendent la vie
heureuse ».
Ces principaux traits généraux d’une « post-démocratie » naissante sont marqués en particulier par :
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Les défis de la transition d’un audit du social à un audit « intelligent » du sociétal.
Michel Jonquières & Michel Joras

une dilution dans le monde occidental d’une égalité sociale relative, d’une citoyenneté active
retranchée dans les réseaux sociaux (exemples : Facebook, Viadéo, Linkedin, ...),
une perte du pouvoir régulateur des Etats, face à la montée en puissance des multinationales (cf.
projet de tribunaux arbitraires du TTIP),
la naissance d’une oligarchie transfrontière financière et économique,
la primauté de la performance financière et du court terme,
une restriction des règles des droits du travail pour privilégier flexibilité et dispersion de la
production,
un retrait de l’unité de temps et d’espace, réponse à la mondialisation,
une confusion des vies privées, citoyennes et professionnelles, tant des personnes individuelles
que des personnes morales, des organisations,
une transformation de la classe ouvrière par des auto-entrepreneurs, des indépendants, des
robots !! ...
Le Global Redesign Initiative (Davos)
Reprenant les préoccupations d’une croissance inclusive de l’OCDE, le Forum économique de Davos
s’engage pour « un programme, le « Global Redesign Initiative » qui empiète sur les compétences des
Etats (créer des emplois, lutter contre la pauvreté, améliorer la protection sociale, gérer et minimiser les
risques globaux, garantir la santé pour tous, renforcer la sécurité mondiale), avec pour toute garantie
démocratique les « parties prenantes » organisées en réseaux globaux ».66
POST-DEMOCRATIE
-I- II -
STRUCTURES
CONTINGENTES
:
droit
souple
responsabilités
universelles des parties
prenantes
- normes et systèmes de
management
sécurité
globale
- croissance inclusive
MOYENS :
- numérique, web, big data
- techniques avancées
compétences
augmentées
- III –
SYSTEME-MONDE
Figure 2 : Les 3 piliers du paradigme post-démocratie
Vers un système de « gouvernance de la ressource humaine », référentiel de l’audit intelligent
66
- in l’Obs, 12 janvier 2015, Tribune, World Company, Mireille Delmas-Marty
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Les défis de la transition d’un audit du social à un audit « intelligent » du sociétal.
Michel Jonquières & Michel Joras
La phase 3 menant de l’audit du social à l’audit intelligent du sociétal constate une transition de la gestion
et du management vers la gouvernance (cf. tableau 1).
Dans son introduction, la norme ISO/WD 30408 « Human resources management », en cours de
rédaction (novembre 2014), donne une définition élargie de la gouvernance et d’un système de
gouvernance et de sa dérivée « Human governance » (gouvernance de la ressource humaine) : « toute
organisation est chose de gouvernance. Gouvernance fait référence à la façon par laquelle l’organisation
entière est conduite, dirigée, contrôlée et demeure comptable de ses responsabilités. La gouvernance
définit les règles, les systèmes, les processus et les conduites à tenir.
Pour être effectif, un système de gouvernance se devrait de considérer toute organisation dans toutes
ses dimensions. Une gouvernance effective fait la promotion de la confiance, tant chez les parties
prenantes du présent que dans celles du futur (employés, investisseurs, actionnaires, clients et autres
parties intéressées) et ce au regard de la viabilité du long terme de l’organisation.
Une gouvernance effective contribue à concrétiser tout processus de décision stratégique, responsable,
évaluable, pour toute organisation bien conduite et axée sur la création de valeur ».
Le modèle et la structure du système de gouvernance de la ressource humaine est capable d’inciter,
dans l’organisation, à des comportements attendus. En introduisant les facteurs humains et sociaux dans
le processus de prise de décision, tout système de gouvernance de la ressource humaine produit des
plus-values de leurs futures attributions pour toutes les parties prenantes.
En introduisant les pratiques effectives d’une gouvernance de la ressource humaine dans le plan
stratégique, toute organisation devrait pouvoir :
- répondre aux besoins règlementaires et opérationnels,
- anticiper et maîtriser les risques humains,
- s’assurer que les coûts associés sont gérés et que la valeur de ces investissements est
mesurée,
- développer une culture organisationnelle qui reflète les valeurs de l’organisation,
- protéger un management de progrès, une communication effective, une collaboration entre les
parties prenantes,
- sauvegarder le secret des affaires,
- assurer le devoir de sécurité juridique et la sûreté éthique,
- répondre, tant que ce peut, à « l’obligation de précaution » et à son « devoir de vigilance »,
- et optimiser une performance absolue.
2. L’audit intelligent en action
2.1. De nouvelles exigences de reporting obligent à de l’audit intelligent du
sociétal, axe de gouvernance de la ressource humaine
En réponse aux récentes directives des régulateurs de l’Union Européenne pour l’élargissement des
reporting, deux nouveaux dispositifs interpellent particulièrement en France « l’audit intelligent du
sociétal » :
- une tenue permanente d’une « Base unique des données économiques et sociales » (BDES) (cf.
3.1),
- la mise en place d’un « compte individuel de pénibilité au travail »
Tenue permanente d’une base unique des données économiques et sociales (BDES)
Face à la montée du chômage, une « loi sur la sécurisation de l’emploi » impose aux employeurs de plus
de 50 salariés, un « renforcement de l’information des représentants des personnels par la tenue
permanente d’une base unique de données économiques et sociales (BDES).
Dans ce contexte de transition auditique, l’auditeur « intelligent » voit son champ d’examen critique
passer (cf. phase 1) du bilan social (1977), du rapport de gestion RSE (cf. phase 2) (2001), du Document
unique d’évaluation des risques professionnels (DUER) (2011) à la BDES (cf. phase 3) (2014).
Le dispositif BDU/BDES de la loi du 14 juin 2013 relative à la sécurisation de
l’emploi (source : www.service.public.fr)
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Les défis de la transition d’un audit du social à un audit « intelligent » du sociétal.
Michel Jonquières & Michel Joras
a/Le texte :
« L’employeur (de plus de 50 salariés) est dans l’obligation, dans certaines conditions, de mettre à
disposition des représentants du personnel de l’entreprise une base de données économiques et
sociales (BDES), appelée communément base de données unique, qui rassemble les informations
relatives aux grandes orientations économiques et sociales de l’entreprise. Elle contribue à donner une
vision claire et globale de la formation et de la répartition de la valeur créée par l’activité de l’entreprise ».
b/La forme :
-
-
« L’employeur à la charge de concevoir, élaborer, mettre en œuvre et maintenir la BDES, et en
définir les modalités d’accès, de consultation et d’utilisation ».
« La base de données est tenue à la disposition des personnes habilitées à la consulter sur un
support informatique ou papier ».
« La BDES sert de support de préparation à la consultation annuelle du comité d’entreprise sur
les orientations stratégiques de l’entreprise, définies par l’organe chargé de l’administration ou de
la surveillance de l’entreprise, et sur leurs conséquences sur l’activité, l’emploi, l’évolution des
métiers et des compétences, l’organisation du travail, le recours à la sous-traitance, à l’intérim, à
des contrats temporaires et à des stages ».
« En l’absence de base de données unique, l’employeur se rend coupable de délit d’entrave ».
« Les informations doivent porter sur les 2 années précédentes, l’année en cours et les 3 années
suivantes, sous forme de perspectives ».
c/La pratique :
« L’employeur doit faire figurer sur la BDES les informations suivantes :
- investissement social : emploi, évolution et répartition des contrats précaires, des stages et des
emplois à temps partiel, formation professionnelle et conditions de travail,
- investissement matériel et immatériel,
- fonds propres et endettement,
- ensemble des éléments de la rémunération des salariés et dirigeants,
- activités sociales et culturelles,
- rémunération des financeurs,
- flux financiers à destination de l’entreprise, notamment aides publiques et crédits d’impôts,
- sous-traitance,
- transferts commerciaux et financiers entre les entités du groupe, le cas échéant ».
d/ Des conséquences du dispositif BDES sur la gouvernance de la ressource humaine
L’accessibilité des représentants du personnel aux données sur les grandes orientations de l’organisation
et la répartition des valeurs créées risquent d’endommager leur caractère confidentiel, voire porter
atteinte au « secret des affaires ».
Une projection sur l’année n + 3 dans un système-monde « volatil, incertain, complexe, ambitieux » peut
s’avérer peu fiable, sinon biaisée.
Enfin, réservée aux représentants des personnels, la BDES peut déstabiliser le pouvoir de certains
managers non exécutifs.
Néanmoins cet outil de dialogue social, pour Hubert Seillan (Préventique, septembre 2014), aide à la
gouvernance RH, définie ainsi : « la gouvernance renvoie aux processus participatifs, de concertation,
d’écoute ; elle appelle à une certaine éthique des relations sociales et à la transparence, autant de
conditions préalables à des prise de décisions responsables ».
Ainsi une mission d’audit intelligent du sociétal portera séparément et/ou conjointement sur :
- les caractères « d’utilité, effectivité et légitimité » (droit souple) de l’élaboration et tenue de la
BDES,
- la conformité/compliance (cf. projet de norme ISO 37001) des données documentées contenues
dans la base BDES.
Nouvelle exigence pour la ressource humaine, la BDES trouve sens dans la prise en compte de
la transformation numérique de l’économie française décrite dans le rapport Philippe Lemoine « La
nouvelle grammaire du succès – La transformation numérique de l’économie française » (du 7 novembre
2014) et les « mesures transversales suggérées ».
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Les défis de la transition d’un audit du social à un audit « intelligent » du sociétal.
Michel Jonquières & Michel Joras
La mise en place d’un « Compte individuel de pénibilité au travail «
Prévu par la Réforme des retraites en 2013, à partir de 2015, tous les salariés exposés à des facteurs de
pénibilité au travail (répertoriés par les partenaires sociaux et définis par le décret n° 2011-354)
bénéficient d’un compte personnel de prévention de la pénibilité au travail, à partir de 4 des 10 (voir liste
ci-dessous) et mesurés en points lorsque les seuils prévus sont dépassés.
-
Travail de nuit : une heure de travail entre minuit et 5 heures, au moins 120 jours par an
Travail répétitif : répétition d’un même geste pendant au moins 900 heures par an
Horaires alternés : travail en équipe alternante avec au moins 50 nuits de travail par an
Milieu hyperbare : au moins 60 interventions dans un milieu où la pression est supérieure à 1
200hPa
Note : l’application de 6 critères supplémentaires est prévue début 2016, notamment : manutention de
charges lourdes et postures pénibles, les vibrations mécaniques, les agents chimiques dangereux
poussières et fumées, les températures extrêmes, le bruit.
2.2. La numérisation généralisée des données demande à l’audit du sociétal
d’être « intelligent »
En ajoutant « numérique » dans l’appellation du ministère de l’économie et de l’industrie (2014), en
dotant l’Université d’une plateforme « France Université Numérique » (FUN)67 et en annonçant un
« grand plan numérique pour l’école » (novembre 2014) qui accompagne « l’agenda numérique de
l’Union Européenne » (juin 2014), le Gouvernement français montre sa volonté de « rentrer dans
l’écosystème numérique68.)
Dans cette mouvance, les métiers du chiffre, avec l’appui de « Syntec numérique », dotés d’indicateurs
fiables et représentatifs, peuvent maximiser les systèmes d’information de gestion des ressources
humaines (SIRH / HRMS) et les intégrer aux ERP (Entreprise Resource Planning).
Dans cette transition numérique, la GRH des organisations, à partir du 1° janvier 2015, doit établir les
Déclarations sociales nominatives (DSN) et le regrouper annuellement sous la forme d’une « Déclaration
annuelle des données sociales » (DADS).
Ainsi, de même le SIRH (système d’information des ressources humaines) des organisations tend
dorénavant à s’appuyer sur l’extension généralisée des « logiciels en tant que services » (SaaS).
Dans cet esprit, les critères extra-financiers qui alimentent les « démarches générales d’audit », lorsque
menées sous la forme numérique, répondent au cadre de la directive comptable de l’Union européenne
d’avril 2014, reprises dans les SASB (Sustainable accounting standards board) et peuvent être conduites
selon des normes ISO sous la responsabilité directe de l’ISO/TC46/SC11 « Archives, gestion des
documents d’activités ».
Cet encadrement numérique des pratiques comptables et des reportings financiers et extra-financiers se
traduit par de nouveaux « atouts et faiblesses, opportunités et menaces » (selon une lecture SWOT) et
demande aux Auditeurs beaucoup « d’intelligence », pour rendre cohérents la lecture et l’exploitation des
données reprises dans un référentiel documentaire exubérant :
- bilan social (1977),
- rapport de gestion RSE (loi NRE de 2001 et directive UE),
- document unique (2010),
- BDES (2014),
- compte de pénibilité (2015)
La multitude des données contenues dans cet ensemble « foisonnant » sera difficile à documenter et à
examiner malgré l’apport utile de certaines normes internationales (telles que la future norme ISO 30408
relative à la gouvernance humaine »), aussi, cet ensemble ne devrait-il, pour un « audit intelligent du
sociétal » être repensé et réécrit après un « choc de simplification », tel que celui entamé en 2014 pour
les entreprises et les administrations (cf. www.gouvernement/action/le-choc-de-simplification).
Enfin cette digitalisation de l’audit intelligent qui devra être sécurisé, pourra trouver une aide auprès de
l’Agence nationale de la sécurité des systèmes d’information (ANSSI) créée en 2009.
67
- Un sommet des ministres francophones pour le développement des universités numériques se tiendra le 5 juin 2015
- Cf. le rapport Philippe Lemoine « La nouvelle grammaire du succès – La transformation numérique de l’économie française »
(du 7 novembre 2014)
68
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Les défis de la transition d’un audit du social à un audit « intelligent » du sociétal.
Michel Jonquières & Michel Joras
Conclusion
Dans ce contexte de « post-démocratie », la gouvernance de la ressource humaine, au profit d’une
« croissance inclusive » ne devrait-elle être elle-même intelligente pour satisfaire :
- aux attentes des instances patronales françaises qui demandent qu’une bonne gouvernance des
organisations soit porteuse de « VISION, VALEURS et VOLONTE » (attribué à Kessler D/
Medef),
- aux injonctions de l’Union Européenne qui prescrit aux responsables et dirigeants
(gouvernement, patronat et syndicats) de soutenir une politique de transparence et de lutte anticorruption et déviances financières,
- à la demande de l’enseignement supérieur pour que les trois « qualités marquantes » :
EXCELLENCE, COMPETITIVITE et ATTRACTIVITE soient assurées (cf. loi ESR, 2014),
- à la préoccupation mondiale pour une SECURITE GLOBALE alliant sécurité/ sûreté intérieure
(homeland security) et enjeux stratégiques internationaux (WEB 2015).
Aussi, pour agir intelligemment dans le cybermonde, attribut de la « post-democratie », l’Auditeur du
sociétal ne devrait-il faire preuve de :
- une extrême souplesse d’adaptation, aussi bien d’un grand sens des repères,
- un mélange subtil d’obéissance et d’esprit critique
- une affinité de l’écoute et du dialogue
- une conscience claire de son impact sur la collectivité, de ses responsabilités, de ses devoirs69.
Pour conclure, dans leurs démarches de vérification et/ou d’évaluation du sociétal, l’Auditeur intelligent
ne sera-t-il bientôt amené à proposer des audits « proactifs » pour anticiper les réponses à donner à un
problème de gouvernance des organisations ?
Bibliographie
Jonquières M. & Joras M.,:
Glossaire des mots repères pour l’audit du sociétal, EMS (2015)
L’audit, démarche générale (à paraître chez EMS, 2015)
Loosdregt B., Prévenir les risques éthiques, INSEP (2004)
Cour des Comptes, le droit souple (2014)
Crouch C., Post-Démocratie, ed. Diaphanes, Zurich (2013)
Revue du MAUSS, n° 26, Alter-démocratie, alter-économie, Brandt W. (2005)
Bregéon J. & Mauléon F., Comprendre et développer les compétences collectives, Ed. ESKA (2013)
Benett N. & Lemoine G.J., What VUCA really means for you, Harvard Business Review (janvier 2014)
Projet norme ISO CD 30408, Gouvernance humaine (2014)
Hofstadter D., Gödel Escher Bach, Interéditions (2008)
Igalens J. & Joras M., La responsabilité sociale de l’entreprise, Ed. Organisations (2002)
Peretti J.M., Encyclopédie de l’audit du social et de la responsabilité sociétale, EMS (2012)
Bouée C.E. et Rocher, Confucius et les automates, Grasset (2014)
Giret V., in Le Monde (21 novembre 2014)
Igalens J. & Joras M., la sûreté éthique, EMS (2010)
Comité 21, Changer le monde, cahier n°2, 2014
ONU 2006, Global Survey of early warning system
WEB, 2015, Global risk program
Institut de l’entreprise, 2010, Repenser la formation des managers
Glossaire « intelligent »
Audicité : « Aptitude d’une chaîne d’opérations à répondre aux exigences des auditeurs, entraînant des
évolutions qui transforment les situations si profondément que les acteurs risquent d’en perdre, sinon leur
raison d’agir, du moins leur spontanéité et une partie de leur motivation. L’audicité consiste souvent à
passer de la fatalité de l’audit à la nécessité de rendre auditable, quitte à dénaturer ce qui était à l’origine
de l’engagement des acteurs » (J. Igalens – préface de l’ouvrage Repères pour penser une « démarche
générale d’audit » – Jonquières M. & Joras M. – 2015)
69
- Institut de l’entreprise / FNEGE, 06/2014
17
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Les défis de la transition d’un audit du social à un audit « intelligent » du sociétal.
Michel Jonquières & Michel Joras
Droit intelligent : « Le droit intelligent est celui qui retient la règle du droit dur pour la formalisation des
objectifs et la règle du droit souple pour les prescriptions techniques auxquelles le premier renvoie
implicitement » (Peyrat O. & Lelart C., Rapport conseil d’Etat, 2013)
Gouvernance humaine : «Human governance is a dimension of governance. It refers to the way the
human elements of the whole organization are designed, structured, managed and held accountable. The
design and structure of the human governance systems is instrumental in prompting desired human
behavior in the organization. By considering the human and social factors in the decision-making
process, the human governance system will lead to valued outcomes for all stakeholders” (ISO CD.1
30408).
Système-monde : « ensemble mondial de relations d’échanges connectés dont les puissances de
l’OCDE en sont le centre et les pays émergents la périphérie ». (www.glossaire-international.com)
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Management bienveillant : Impact des pratiques du Management des Ressources Humaines sur la Performance de
l’entreprise : Cas de la société ’’Source Marrakech’’
Amal Laalou & Lamia El Guermai
MANAGEMENT BIENVEILLANT :
IMPACT DES PRATIQUES DU
MANAGEMENT DES RESSOURCES
HUMAINES SUR LA PERFORMANCE DE
L’ENTREPRISE : CAS DE LA SOCIETE
’’SOURCE MARRAKECH’’
Amal LAALOU
Professeure de l’Enseignement Supérieur, Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales
de Mohammedia
Directrice du LAboratoire de GEstion des Ressources Humaines et d’Audit Social (LAGERHAS),
Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales de Mohammedia, Université Hassan II
Casablanca - Maroc.
Lamia EL GUERMAI
Doctorante chercheuse au LAboratoire de GEstion des Ressources Humaines et d’Audit Social
(LAGERHAS)
Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales de Mohammedia.
Université Hassan II Casablanca - Maroc.
Résume:
Au-delà d'un diagnostic qui aurait pour seul motif de ressortir les insuffisances de la pratique du
Management des Ressources Humaines (MRH) au sein de l’entreprise et les causes de cette
situation, la problématique du présent article se veut d'identifier les différentes pratiques du MRH
dans l’entreprise marocaine et leur impact sur la performance de l’entreprise.
Pour un meilleur rapprochement des recherches théoriques à celles pratiques, nous nous sommes
penchées sur une vision quantitative des pratiques MRH au sein de l’entreprise marocaine, du degré
d’implantation des pratiques MRH et l’impact de celles-ci sur la performance des l’entreprise. Notre
recherche a été menée auprès d’une société spécialisée dans l’embouteillage d’eau ’’Société Source
Marrakech’’ qui à travers la mise en place d’un MRH a cherché à accroitre ses performances
Le présent article n’étant, d’ailleurs pour son essentiel, que le fruit d’une expérience au sein de
l’entreprise (combiné certes à des recherches théoriques), se propose de traiter la problématique
susmentionnée en faisant appel à des indicateurs d’évaluation des principales pratiques RH (l’emploi,
l’appréciation du personnel, la formation continue, la gestion des emplois et des compétences et le
développement des ressources humaines) et l’influence de celle-ci sur la performance financière,
économique et sociale de l’entreprise.
Mots Clés :
Management des ressources humaines, Performance de l’entreprise.
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Management bienveillant : Impact des pratiques du Management des Ressources Humaines sur la Performance de
l’entreprise : Cas de la société ’’Source Marrakech’’
Amal Laalou & Lamia El Guermai
Introduction:
Une récente étude du cabinet Euler-Hermes70 alerte sur la hausse du nombre d’entreprises
défaillantes au Maroc en 2013 (Plus de 1990 entreprises ont déclaré faillite au premier semestre
2013). Cette accélération du nombre de défaillances constatées est aujourd’hui d’autant plus
inquiétante que la tendance risque, selon les projections de l’étude, de se poursuivre les années à
venir.
Pour détecter les causes de ces défaillances, les managers ne se contentent plus de mettre en place
des audits comptables et financiers. Ils se sont vus devoir évaluer par ailleurs la richesse immatérielle
de l’entreprise : le Capital Humain. Ce dernier est considéré comme étant un levier de compétitivité
par excellence.
L’impact des pratiques du MRH sur la performance de l’entreprise est certes très grand. Pour une
meilleure mise en évidence de celui-ci, nous avons opté pour une étude de cas : le cas de la société
’’Source Marrakech’’* et avons retenu quelques indicateurs pour mesurer les performances de
l’entreprise, objet de notre étude. Les indicateurs ont été combinés à l’évaluation des pratiques du
MRH de ’’Source Marrakech’’ pour en proposer un modèle d’analyse critique.
Il va sans dire que les résultats de notre recherche, publiés ci-dessous, sont le fruit de plusieurs
recherches bibliographiques combinées à celle empiriques.
* : n’ayant pas été autorisées à publier le nom réel de l’entreprise objet de notre étude, nous avons
désigné celle-ci par un nom fictif à savoir ’’Source Marrakech’’.
1. Les pratiques du MRH et la performance de l’entreprise :Quelle en
est la relation ?
La relation entre les pratiques du MRH et la performance de l’entreprise a intéressé les chercheurs
depuis les trois dernières décennies.
En 1959, Penrose propose dans ses écrits la combinaison des ressources et services susceptibles de
créer de la valeur, donc de la performance. Il suppose que « la fonction du manager ou de
l’entrepreneur est de catalyser et combiner ces ressources pour les convertir en capacités, afin
d’innover et de créer de la valeur économique 71».
Wernerfelt (1984) soutient quant à lui que « les entreprises n’ont pas eu d’autres choix que de se
tourner vers les variables sur lesquelles elles peuvent exercer un contrôle comme les capitaux
financiers, le matériel (équipements, matières premières et technologies) et les individus. L’intérêt
grandissant pour ces variables internes a contribué au développement de la théorie des
ressources72 ». Il définit les ressources de l’entreprise ; présents en permanence ; comme
déterminants de ses forces et faiblesses. « Cela concerne les marques, la maîtrise d’une technologie,
les compétences et talents des employés, les accords commerciaux, les équipements, le capital, etc.
le diagnostic de la performance qui en découle est une analyse de positionnement classique,
exprimée sous forme de forces/faiblesse et de position de force de telle ou telle entité de
l’organisation73».
Par la suite, en 1985) Guzzo, et al confirment une relation forte entre «d’une part, la présence des
pratiques de formation et d’évaluation du rendement et, d’autre part, une augmentation de la
productivité74 ».
Barney (1991) appuie les propos de Wesrnerfelt (1984). Il confirme que les ressources de l’entreprise
produisent des actifs qui permettent à l’organisation de se valoriser sur le marché : « La performance
est directement dépendante de l’aptitude de l’entreprise à mobiliser des ressources pour transformer à
son avantage les conditions de l’environnement »75. Il développe dans ses recherches l’approche
basée sur les ressources de l’entreprise qui préconise pour un avantage concurrentiel ses ressources
70
71
Revue : Les inspirations ECO.PME de novembre 2013
Marion, A. Asquin, A.- Evaraere, C. Vinot, D. Xissler, M. (2012). « Diagnostic de la performance de l’entreprise » Édition
Dunod. Page 15
72
Wernerfelt, B. (1984), « A Resource-Based View of the Firm», Strategic Management Journal, vol. 5, Page 173
73
Marion, A. Asquin, A.- Evaraere, C. Vinot, D. Xissler, M. (2012). « Diagnostic de la performance de l’entreprise » Édition
Dunod. Page 15
74
Guzzo, R.A., Jette. R.D. et Katzell R.A., (1985). « The Effects of Psychologically Based Intervention Programs on Worker
Productivity: a Meta-Analysis ». Personnel Psychology, vol. 38. Page 275-291
75
Marion, A. Asquin, A.- Evaraere, C. Vinot, D. Xissler, M. (2012). « Diagnostic de la performance de l’entreprise » Édition
Dunod. Page 6
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Management bienveillant : Impact des pratiques du Management des Ressources Humaines sur la Performance de
l’entreprise : Cas de la société ’’Source Marrakech’’
Amal Laalou & Lamia El Guermai
doit générer de la valeur, caractérisée par la rareté, difficilement imitable et non substituable.
Présentée pour l’acronyme « VRIN »76 :

V : comme valeur. Une ressource a de la valeur si elle permet à l’entreprise de saisir une
opportunité dans son environnement ou de résister à des menaces extérieures ;

R : comme rares. Ces ressources se doivent d’être rares, c’est-à-dire possédées par peu
d’entreprises, ce qui leur permet de développer un avantage sur leurs concurrents ;

I : imparfaitement imitable. La difficulté à imiter une ressource résidera essentiellement dans
son caractère tacite, implicite, dans sa complexité à être transformée en action génératrice de valeur ;

N : comme non substituable. Des ressources peuvent générer de la valeur, être rares ; elles
peuvent être uniques, mais elles peuvent rencontrer sur le marché une autre ressource de nature
radicalement différente qui se substitue à elles.
Barney définit les ressources comme « tous les actifs, capacités, processus organisationnels,
attributs de la firme, informations, savoirs, etc. contrôlés par une firme qui lui permet de concevoir et
de mettre en œuvre des stratégies qui améliorent son bon fonctionnement et son efficacité »77.
Aussi, des études similaires ont également été engagées dans les entreprises. ARTHUR (1994)
examine « l’influence des systèmes RH sur le taux de rebut par tonnes d’acier brut fondu »78.
LIOUVILLE et BAYAD (1995) ; sur une étude de 271 PME manufacturières française et soutiennent
que « les entreprises développant une conception proactive de leur GRH et souhaitant valoriser leur
personnel peuvent s’attendre avec de fortes probabilités à la réalisation de hautes performances
organisationnelles. A contrario, les entreprises qui ne misent par sur leur dimension sociale pourraient
davantage connaître des dysfonctionnements sociaux pouvant entraver leur réussite économique »79.
Ils ont cherché un lien de causalité spécifique à la performance et déduit que « la performance
économique (rentabilité, croissance des ventes) serait conditionnée par la performance
organisationnelle (productivité, qualité, capacité d’innovation), elle-même conditionnée par la
performance sociale (rotation du personnel, absentéisme et satisfaction du personnel »80.
Dans ses travaux sur les pratiques hautement performantes, HUSELID (1995) constate un impact
positif sur la performance financière et économique. Il inclut « les procédures spécifiques de sélection
et recrutement, les systèmes de rémunération incitatifs, les programmes de formation et les pratiques
d’implication du personnel »81, et conclu un impact significativement négatif de ces pratiques sur le
turnover et positif sur la productivité et la performance financière.
Quant à Snell et al en 1996. Ils concentrent leurs recherches sur les savoirs d’une organisation et leur
avantage sur les rivaux : « La nature des facteurs procurant un avantage concurrentiel aux entreprises
et ont accentué l’importance de bien gérer les savoirs détenus par une entreprise »82. Delaney et
Huselid (1996), Schuler et Jackson (1998) maintiennent les mêmes propos : « les entreprises n’ont
d’autres choix que de réviser leurs façons de faire dans les activités traditionnelles de gestion de
ressources humaines telles la planification de la main-d’œuvre, la dotation ou encore la gestion des
carrières, mais surtout d’innover en développant des pratiques de gestion des ressources humaines
efficaces qui auront pour résultats d’attirer et de conserver dans l’entreprise une main-d’œuvre
compétente »83. Ils privilégient la motivation et la satisfaction du personnel ayant un impact positif sur
la productivité : « la motivation et la satisfaction des travailleurs sont des facteurs pouvant influencer
leur comportement et par conséquent, avoir un impact sur la productivité et la rentabilité des
entreprises» (Huselid, Jackson et Schuler 199784, Schuster et al. 1997)85.
76
Marion, A. Asquin, A.- Evaraere, C. Vinot, D. Xissler, M. (2012). « Diagnostic de la performance de l’entreprise » Édition
Dunod. Page 25
77
Marion, A. Asquin, A.- Evaraere, C. Vinot, D. Xissler, M. (2012). « Diagnostic de la performance de l’entreprise » Édition
Dunod. Page 25
78
Arthur J.B. (1994). «Effets of human resource systems on manufacturing performance and turnover». Academy of
Management Journal, vol. 37, n° 3, Page 670-687
79
Arthur J.B. (1994). «Effets of human resource systems on manufacturing performance and turnover». Academy of
Management Journal, vol. 37, n° 3, Page 670-687
80
LiouvilleN J. et Bayad M. (1995). « Stratégies de gestion des ressources humaines et performances dans les PME : résultats
d’une recherche exploratoire». Gestion 2000, Page159-179
81
Ndao, A.( 2012) « Effets des pratiques de GRH sur la performance économique et financière des entreprises sénégalaises :
par quels mécanismes ? ». Laboratoire GRH - FASEG/UCAD & Laboratoire ORHA/UPV. Montpellier 3. Page3
82
Snell, S.A., Youndt, M.A. et Wright, P.M. (1996). « Establishing a Famework for Research in Strategic Human Resource
Management: Merging Resource Theory and Organizational Learning ». Research in Personnel and Human Resources
Management, vol. 14, Page 61-90
83
Chrétien L, Arcand G, Tellier G, Arcand M. (2005). « Impacts des pratiques de GRH sur la performance organisationnelle des
entreprises de gestion de projets». Revue internationale sur le travail et la société. vol. 3. n° 1. Page 108
84
Huselid, M.A. Jackson S.E. et Schuler R.S. (1997). «Technical and Strategic Human Resource Management Effectiveness as
Determinants of Firm Performance». Academy of Management Journal, vol. 40, no 1, Page 171-188.
8585
Schuster, F.E., Morden, D.L. Baker, T. Mc Dunning, K. et Hagan, C. (1997). « Management Practice, Organization Climate
and Performance: An Exploratory Study ». The Journal of Applied Behavioral Science, vol. 33, no 2, Page 209-226.
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Management bienveillant : Impact des pratiques du Management des Ressources Humaines sur la Performance de
l’entreprise : Cas de la société ’’Source Marrakech’’
Amal Laalou & Lamia El Guermai
En collaboration avec Wright (1998), Barney énonce que : « le facteur de support organisationnel »86
est aussi important que les ressources présentant un avantage concurrentiel. L’entreprise doit avoir la
capacité d’organiser ses ressources (matérielles, humaines) ; d’où ses compétences ; pour être
compétitive sur le marché.
En outre, PFEFFER (1998) enregistre que les entreprises qui pérennisent sur le marché seraient
caractérisées par « des systèmes d’organisation du travail flexibles, par des pratiques de
rémunération basées sur la performance, par la participation des employés aux prises de décisions,
par des politiques de formation, promotion et développement de carrière particulièrement
développée… »87. Aussi, HILTROP (1999) soutient dans la même perspective que : « les formations,
le travail en équipe, la décentralisation de la prise de décision…, figurent parmi les pratiques de GRH
les plus efficaces »88.
Drucker (1999) soutient même que le plus grand défi des pays industrialisés ne consistera plus à
améliorer la productivité du travail manuel, mais plutôt à augmenter la productivité des travailleurs du
savoir « knowledge workers »89 et qu’il faudra aussi être en mesure d’attirer et de conserver au sein
de l’entreprise. Dans la même année, Bryson sur une étude sur 564 entreprises Britanniques, soutient
qu’il existe des effets de certaines pratiques RH qui interagissent différemment sur la performance
financière de l’entreprise « Les résultats indiquent que seules les pratiques de recours systématique à
la chaîne hiérarchique et de recours à des pratiques de communication directe sont associées
significativement à une meilleure performance financière »90.
Par ailleurs, L’étude réalisée par Lacoursière en 2001 sur 233 manufacturières semble nous apporter
plus de détailles grâce à son analyse de régression. Les résultats montrent que « la diffusion
d’informations apparaît liée au taux de roulement du personnel et au taux de rendement de l’actif ; la
formation, à la productivité ; le recrutement et l’évaluation du rendement, à la croissance des
ventes91». FABI et al. (2004) souligent que les entreprises les plus performantes sont reconnues
souvent par : « les pratiques de diffusion d’informations stratégiques ou économiques, de
participation aux profits, et dans une moindre mesure, le recours accru aux descriptions de tâches et
la participation aux décisions »92.
Quant à Alain MARION et al (2012); dans leur ouvrage diagnostique de la performance de
l’entreprise ; la performance est conditionnée. Elle dépend de « la capacité des membres de
l’entreprise, et en particulier du dirigeant, à identifier des ressources internes et à les combiner dans le
cadre d’un « plan» de telle sorte qu’elles produisent des services permettant la saisie d’opportunité
dans l’environnement.»93
Ils évaluent la performance à travers « la capacité de cette entreprise à atteindre les buts qu’elle s’est
assignés, et ceci, en fonction des ressources dont elle dispose, et des compétences qu’elle a
acquises»94.
On retient dans ce sens la citation de Melanie CHARBONNEAU (2012) : « Le succès des entreprises
dépend largement de la nature de la gestion des ressources humaines ». Cette équation suppose
qu’une entreprise hautement distinguée ne sera performante que lorsque l’entreprise saura renforcer
tous les paramètres de son efficacité.
En 2014, J. M PERETTI stipule que la fonction des ressources humaines doit répondre à deux enjeux
de performance95:

Augmenter la productivité de ses activités de gestion (paie, gestion de temps...)

Réaliser des actions à valeur ajoutée pour ses différents clients (directions, managers,
salariés…).
86
Barney, J. et Wright, P.M. (1998). «On Becoming a Strategic Partner: The Role of Human Resources in Gaining Competitive
Advantage». Humant Resource Management, vol. 37, no 1, Page 31-46.
87
Pfeffer J. (1998). «Seven Practices of successful organizations». Californie Management Review, 40 no 2, Page 96-124
88
HILTROP J. M. (1999). « The Quest for the Best: Human Resource Practices to Attract and Retain Talent ». European
Management Journal, 17(4), Page 422-430
89
Drucker, P.F. (1999). « Knowledge Worker Productivity: The Biggest Challenge ». Californie Management Review, vol. 41, no
2, Page 79-94
90
Bryson, A. (1999). «The Impact of Employee Involvement on Small Firms Financial Performance». National Institute
Economic Review, July, Page 78-95.
91
Lacoursière, R. (2001). « Impacts de certaines pratiques stratégiques de gestion des ressources humaines sur la
performance organisationnelle et financière de PME » Mémoire de maîtrise. Université du Québec à Trois-Rivières. Page5-9
92
Fabi B., Raymond L., Lacoursiere R., Arcand M. (2004). « Les PME les plus performantes se distinguent-elles par leurs
pratiques de GRH ? ». 7e congrès international francophone en entrepreneuriat et PME, Montpellier (du 27 au 29 octobre),
Page 1-16
93
Marion, A. Asquin, A.- Evaraere, C. Vinot, D. Xissler, M. (2012). « Diagnostic de la performance de l’entreprise » Édition
Dunod. Page 24
94
Marion, A. Asquin, A.- Evaraere, C. Vinot, D. Xissler, M. (2012). « Diagnostic de la performance de l’entreprise » Édition
Dunod. Page12
95
e
Perreti, J.M. (2013). Ressources humaines. 14 édition, Vuibert. Page70
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Management bienveillant : Impact des pratiques du Management des Ressources Humaines sur la Performance de
l’entreprise : Cas de la société ’’Source Marrakech’’
Amal Laalou & Lamia El Guermai
A l’appui de ces différentes études sus-exposées, nous avons lancé notre étude de cas : Société ’’Ain
Marrakech’’ pour confronter la théorie à la pratiques.
Avant de présenter l’entreprise, objet de notre étude de cas, il est nécessaire de présenter les enjeux
du secteur dans lequel opère ’’Source Marrakech’’: le secteur de l’eau embouteillée au Maroc.
2. Aperçu du secteur de l’eau embouteillée au Maroc:
L’eau embouteillée a été perçue pendant longtemps comme un produit de luxe ou à usage médical et
additionnée à des occasions précises. Le secteur a connu une évolution considérable ces 10
dernières années avec une augmentation de 31 % de son volume en millions de litres, représentés en
140 en 2005 à 450 millions de litres embouteillés sur le marché en 2014. Cette mesure génère
aujourd’hui 1.8 milliard de DH de CA regroupant 3 opérateurs marocains. Cette concurrence met à
disposition 13 marques commerciales sur le marché national.
Un climat chaud et humide (300 jours d’ensoleillement par an), un pouvoir d’achat plus important, une
quête d’une consommation saine et équilibrée, le manque de confiance dans l’eau du robinet… sont
toustes autant de raisons qui incitent le marocain à consommer plus d’eau. Le potentiel du marché est
tellement important que les entreprises se livrent à une bataille sans merci. Selon les chiffres diffusés
par Nielsen en 2012, le marché reste dominé par les eaux plates avec deux entités qui détiennent
90 % des parts de marché (les eaux minérales d’Oulmes représentent 70 % et Sotherma capte 20 %
des parts de ce business).
Le marché enregistre une évolution de presque 5 litres par habitant par an, soit une consommation
moyenne de 24 litres par habitant en 2014 contre 11 litres par habitant par an en 2010. Toutefois, la
consommation demeure faible en se comparant à la Tunisie avec 102 litres d’eau consommée par
habitant en 2013 qui représentant 10 % de la population marocaine et la France avec 47 litres par
habitant avec plus de 60 millions d’habitants dans la même année. Ce retard du marché de l’eau
s’explique par un cout d’emballage très élevé, un cout de transport qui rejoint 20 centimes par litre et
une surfiscalité de 12.5 % du prix d’une bouteille d’eau. S’ajoute à ceci les autres impôts communs
aux entreprises à savoir l’IS, IR… La bonne foi des entrepreneurs marocains ne suffit pas, l’eau en
bouteille reste chère pour la population.
Après avoir présenté quelques chiffres clés sur le secteur de l’eau embouteillée, ses opportunités, ses
difficultés au Maroc, nous nous proposons, dans un deuxième temps, de présenter la structure de
l’entreprise objet d’étude dans un deuxième temps sous un nom fictif pour respecter la confidentialité
et la particularité de l’entreprise
3. Présentation de l’entreprise ’’Source Marrakech’’ :
L’entreprise ’’Source Marrakech’’ est présente sur le marché marocain depuis plus de 5ans.
Spécialisée dans l’embouteillage et le conditionnement de l’eau, elle a pour mission le captage,
l’exploitation, l’importation, l’exportation, l’industrie et le commerce sous toutes ses formes des toutes
eaux minérales et de toutes eaux dites « eaux de source». Elle se concurrence avec une dizaine de
marques avec 42 millions de litres vendus en 2014. La société revendique 10 % des parts du marché
des eaux plates, soit un chiffre d’affaires de 67MDH. En 2010, une enveloppe d’investissement de 15
MDH a été déboursée pour la création de trois lignes d’embouteillage.
Présente sur 11 régions du Maroc, la distribution se fait à l’échelle nationale dans l’ensemble des
circuits modernes (GMS : Grandes et Moyennes Surfaces), traditionnel et CHR (Café, Hôtel,
Restaurant) à travers des agences commerciales implantées dans chacune des principales villes du
Royaume.
Il est à préciser de ’’Source Marrakech’’ a été certifiée ISO 9001 V 2008 –ISO 14001 - ISO 220000 en
2012. Son effectif moyen est de 247 collaborateurs en 2014 et est en croissance permanente : soit
17 % en année 2012 et de 3 % en 2013 et de 3 % 2014 dans l’entreprise ’’Source Marrakech’’ :
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l’entreprise : Cas de la société ’’Source Marrakech’’
Amal Laalou & Lamia El Guermai
Figure 1 : Evolution de l’effectif moyen de
’’Source Marrakech’’
Figure 2 : Evolution du chiffre d'affaires et la production par
litre de ’’Source Marrakech’’
Depuis la création de ’’Source Marrakech’’ en 2005, la fonction RH se limitait à l’administration du
personnel (délivrance d’attestations, gestions de pointages et administration de la paie..). En 2011,
L’entreprise a connu une restructuration globale (Commerciale, Production, Ressources Humaines,
Achat…). Cette restructuration semble avoir des effets positifs sur les ventes de l’entreprise, c’est
ainsi que le chiffre d’affaires a enregistré une hausse de 5 % en 2012, voir de 10 % en 2013.
4. Choix méthodologiques :
Cette partie présente les principales formes méthodologiques que nous avons entreprises dans le
cadre de notre étude de cas. L'objectif de la présente prospection est de chercher le lien causal des
pratiques du MRH et la performance de l’entreprise dans le contexte de l’entreprise ’’Source
Marrakech’’.
Sous l’hypothèse que « Plus une entreprise est impliquée dans les ressources humaines plus
elle est performante», l’étude en question nous oriente à trouver des réponses à la question
suivante : Comment calculer l’impact des pratiques MRH sur une performance ?.
Notre étude est d’ordre épistémologie positiviste. Elle consiste en une interrogation objective des faits,
qui se traduit par une mise à l’épreuve empirique des hypothèses théoriques préalablement
formulées.
Pour mener à bien notre recherche, la Direction des Ressources Humaines de ’’Source Marrakech’’ a
non seulement mis à notre disposition plusieurs outils (Tableau de bord, entretiens individuels, les
ressources quantitatives, le positionnement de l’entreprise sur le marché, la stratégie de l’entreprise,
résultats enquête, revue de direction, bilan…). Elle nous a, par ailleurs, facilité les différents entretiens
menés auprès du personnel de l’entreprise (Directeurs, cadres, responsables, opérateurs, etc.).
Ainsi, la recherche en question nous a permis d’identifier les pratiques RH qui ont une incidence
considérable sur la performance en contexte de l’entreprise, d’étendre le développement des
pratiques RH reconnues assez souvent comme pratiques les plus courantes en gestion d’entreprise et
qui favorisent l’expertise de la fonction support dans le domaine de management de l’entreprise.
4.1. Présentation du modèle retenu dans la recherche :
Les fondements du modèle configurationnel et des écrits susmentionnés confirment la présence d'une
relation positive entre les pratiques RH et la performance dans une entreprise. Il valorise l’ensemble
des pratiques au lieu des pratiques MRH individuelles. « Les pratiques de GRH auraient un effet
synergique entre elles. Cet effet de synergie entre les pratiques, ajoutées à leur interaction avec la
stratégie, conduirait à une meilleure performance de l’entreprise96». Ainsi, notre recherche ne discute
guère la causalité de lien entre les pratiques MRH et la performance de l’entreprise et étudie l’impact
des pratiques MRH et leur impact sur les résultats de l’entreprise ’’Source Marrakech’’ selon le modèle
suivant :
96
HOUNKOU, E. 2006. « Les pratiques de gestion des ressources humaines des entreprises béninoises les plus performantes
sont-elles plus ou moins congruentes au contexte culturel béninois ? » XVII congres de l’AGRH – le travail au coeur de la GRH
IAE de Lille et REIMS management schol, 16 et 17 novembre 2006, REIMS . P20
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Management bienveillant : Impact des pratiques du Management des Ressources Humaines sur la Performance de
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Figure 3 : modèle de corrélation retenu dans la recherche
Politique
d’Emploi
Performance
Economique
Gestion
administrative
PRATIQUES
MRH
PERFORMANCE
Performance
sociale
Gestion de
carrière
Performance
financière
Développement
RH
Le choix volontaire des pratiques MRH peut se justifier par une accessibilité à l’information dans les
bases de données de l’entreprise ’’Source Marrakech’’ et de ses orientations quant à la mise en place
d’une politique MRH en 2011.
Aux fins de cette recherche, nous retiendrons un total de 4 pratiques du MRH appliquées dans
l’entreprise ’’Source Marrakech’’ et pouvant être considérées comme stratégiques. Ces dernières sont
divisées en 11 sections avec 24 indicateurs de mesures choisis exhaustivement et utilisés par
l’entreprise :
Domaine RH
Activité
Politique Emploi
Gestion
administrative
Gestion
carrière
Indicateurs
Recrutement/
intégration/ Essai
Démission/ Mobilité
Nombre de cadres
Taux d’embauche
Recrutements confirmés
Démission
Effectif-cadre
Nombre d’embauches
Nombre d’embauches CDI/effectif permanent
Nombre de démissions
Définition fonction
Mobilité
Fiche de poste
Nombre de mobilité en interne
Nombre de fiches de poste existante
Maladie/ AT
Médecine de travail
Nombre de visites médicales de l’année/l’effectif
total permanent
Accident travail
Nombre AT
Gestion de conflit
Accident de trajet
Nombre de licenciements
Nombre Accident de Trajet
Nombre de licenciements
Dialogue social
Respect du SMIG
de Formation Continue
Moyenne des 5 des salaires les plus faibles/
minimum des salaires national
% de réalisation formation
Dépense formation
% du personnel formé
Nombre total du personnel formé
Cout moyen des participants en Coût formation/Effectifs formés
DH
Heures de formation payées par Totale heure de formation/ effectif formé
personne
du Taux d’évaluation personnel
Promotion interne
Heure supplémentaire
Taux de maintien du personnel
Évaluation
Personnel
Motivation
GPEC
Développement
RH
Calcul
Total de personnel évalué
Nombre de personnel promu en interne
Rotation heure sup / heure normale
Total départ (moins de 24mois)
Gestion compétence
Nombre de personnel ayant élargi
compétences sur son poste
Pyramide d’âge
L'âge moyen
Effort formation
Coût formation/Masse salariale
Taux de réalisation des actions Nombre d’actions de communication
de communicationRH
réalisée/ nombre d'actions programmées
Communication
Taux de réalisation du budget de Cout de dépenses
communication RH
communications RH/
communication
Tableau 1 : indicateur de mesure des pratiques MRH
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ses
RH
des réalisations en
budget alloué à la
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l’entreprise : Cas de la société ’’Source Marrakech’’
Amal Laalou & Lamia El Guermai
L’approche universaliste se veut qu’à chaque fois on pratique le MRH, l’entreprise est influencée
positivement ce qui est traduit dans ses performances. Notre quête en performance dans l’entreprise
se limite aux travaux de Liouville et Bayad (1995)97.
La performance de l’entreprise ’’Source Marrakech’’ se propose d’étudier 11 indicateurs de
performance. Selon le modèle entrepris, la performance financière de l’entreprise se traduit par les
états financiers de l’année en cours, la performance économique er présentée à travers les variables
de productivité, vente et charge de personnel et la performance sociale proposant des indicateurs
d’efficacité des pratiques entreprises par la direction des ressources humaines ’’Source Marrakech’’.
Le tableau ci-dessous regroupe les indicateurs de performance proposés :
Domaine RH
Activité
Performance de Performance
l’entreprise
Financière
Indicateurs
Calcul
Chiffre d’affaires
Évolution CA
MASSE SALARIALE
Masse salariale/Chiffre d’affaires
Résultat Net
Valeur ajouté/ Charges de personnel
Performance
Economique
évolution charge du personnel
Productivité
Performance
Sociale
TURNOVER
Charge de personnel/ CA
Production par litre
Nombre des recrutés/ nombre des départs
Totale démission/ effectif moyen
Taux de démission
Taux de gravité des accidents de travail
Nombre des formations efficaces
Nombre de jours perdus en AT*1000/ nombre d'heure
travaillée
Nombre de formation efficace
Nombre de
total*200)
l’absentéisme
Communication stratégie de l’entreprise
jours
perdus
en
absentéisme/
(effectif
Nombre de réunion maintenue pour communiquer la
stratégie de l’entreprise dans l'année
Nombre de personnels ayant élargi ses compétences dans
Taux de personnel ayant élargi ses un poste
compétences dans un poste
Tableau 2 : indicateur de performance en entreprise
Quant aux résultats de l’étude, nous nous basons sur le logiciel SAS Pour faire une analyse en
composante principale (ACP).
4.3.
Bref aperçu sur la méthode ACP :
La méthode ACP consiste à « construire des combinaisons linéaires des caractères initiaux
appelées composantes principales de façon à réduire l’espace des variables et de ce fait mieux
exploiter l’information. Grâce au mapping final dans un espace à deux dimensions et à l’interprétation
de chaque axe, il est possible d’analyser de façon plus aisée l’information complexe apportée par les
données »98. C’est la matrice des corrélations qui va permettre de réaliser ce résumé pertinent, parce
qu’on analyse essentiellement la dispersion des données considérées. De cette matrice, on va
extraire, par un procédé mathématique adéquat, les facteurs que l’on recherche, en petit nombre qui
vont permettre de réaliser les graphiques désirés dans cet espace de petite dimension (le nombre de
facteurs retenus), en déformant le moins possible la configuration globale des variables selon
l’ensemble des variables initiales (ainsi remplacées par les facteurs).
Il est à noter que la faisabilité du modèle proposé à l’entreprise ’’Source Marrakech’’ reste à prouver et
peut exiger des modifications après l’échéance du rapport. Ainsi, nous enchainons notre recherche
par la présentation des résultats escomptés.
5. Résultats
Nous sommes parties de l’évaluation de deux axes: l’évaluation des «Pratiques du MRH » à partir de
24 indicateurs et l’évaluation de la «Performance de l’entreprise», à partir de 11 indicateurs de
performance financière, économique et sociale.. L’examen des probabilités associées à chaque
coefficient de corrélation permet de conclure l’existence ou non de relations significatives entre les
deux groupes.
Afin d’examiner les proportions de variabilité expliquée et les couples de variables correspondantes.
Nous commençons la discussion l’analyse du cercle de corrélation dont les résultats se présentent
comme suit :
97
Charbonneau, M. (2010), « Système de pratiques hautement performantes en gestion des ressources humaines : une étude
dans les PME québécoises ». Université du Québec. Montréal, Page 18.
98
http://mon.univ-montp2.fr/claroline/backends/download.php?url=L3RwNC5wZGY%3D&cidReset=true&cidReq=IAE_AD
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Management bienveillant : Impact des pratiques du Management des Ressources Humaines sur la Performance de l’entreprise : Cas de la société ’’Source Marrakech’’
Amal Laalou & Lamia El Guermai
Variables (axes F1 et F2 : 100,00 %)
1
Taux de gravité des accidents de travail
Communication stratégie de l’entreprise
Nombre de licenciement
Taux d’absentéisme
Heure suplementaire
Médecine de travail
Accident travail
0,75
Taux de réalisation des actions de
communication RH
Taux de réalisation du budget de
communication RH
Taux d’évaluation personnel
0,5
Heures de formation payées par personne
Productivité en litre
TURNOVER
F2 (50,00 %)
0,25
Pyramide d’âge
Fiche de fonction
Masse Salariale
Masse salariale /Chiffre d’affaire
évolution charge du personnel
0
Chiffre d’Affaire
-1
-0,75
-0,5
-0,25
0
0,25
0,5
0,75
1
Accident de trajet
Respect du SMIG
Resultat Net
Y1
Mobilité
% du personnel formé
-0,5
Nombre de personnel ayant élargi ses
compétences sur son poste
% des réalisation formation
% de personnel ayant élargi ses compétences
dans un poste
Promotion interne
Taux d’embauche
Taux de recrutements confirmés
Taux de démission
Taux de maintien du personnel
-1
Cout moyen des participants en DH
F1 (50,00 %)
Figure 4 : Cercle des corrélations des pratiques du MRH et la performance de l’entreprise à ’’Source Marrakech’’
ème
Démission
-0,75
Taux d’efficacité des formations réalisée
Effort formation
17
Y2
-0,25
% cadres
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185
Management bienveillant : Impact des pratiques du Management des Ressources Humaines sur la Performance de l’entreprise :
Cas de la société ’’Source Marrakech’’
Amal Laalou & Lamia El Guermai
Lors d’un groupement de points de nuages dans la même dimension rapprochée, on distingue la
corrélation entre plusieurs variables. De notre étude sur la société ’’Source Marrakech’’, il en résulte 3
couples de corrélation :
Premier couple de relation : On constate une corrélation inversée dans le couple de relation. La
première correspondance nous montre que plus le nombre de démissions, le total des départs de moins
de 24 mois et le taux d’embauche et de recrutement confirmé sont faibles, plus le taux de démission est
faible. On déduit que plus le personnel est motivé, moins on aura de recrutements à assurer avec un
taux de démission assez faible. On déduit que la productivité par litre, le taux d’absentéisme et la
communication de la stratégie de l’entreprise corroborent dans le même sens. Cette progression est
positivement liée aux heures supplémentaires déployées, les actions et le budget de communication RH,
l’évaluation du personnel et les formations déployées pour les collaborateurs de la société. Ainsi, plus les
tops manager communiquent sur la stratégie de l’entreprise, accordent une grande importance à
communiquer la culture, les valeurs, les avantages… de l’entreprise et déploient des formations pour
assurer le développement des compétences de leurs collaborateurs. Plus la productivité de l’entreprise
augmente. Aussi, on déduit que l’évolution du taux d’absentéisme est reliée au nombre de licenciements.
Les conclusions retenues dans le premier couple relient les pratiques de la motivation du personnel, la
bonne communication RH, l’évaluation annuelle du personnel, la gestion du conflit, la formation, la
politique de rectrument, intégration, essai et le nombre de démissions à la productivité en litre, le taux de
démission et le taux d’absentéisme et la communication sur la stratégie de l’entreprise. Dans un autre
sens, elles sont reliées à la performance économique et sociale de l’entreprise.
Deuxième couple de relation : On observe dans le second couple de relation une corrélation inversée.
La première joint le nombre de visites médicales et l’accident de travail au taux de gravité des AT, dans
la mesure où plus les collaborateurs sont pris en charge par la médecine du travail moins les AT seront
graves. Le second cercle explique que plus le personnel est formé dans son champ de compétences et
les formations s’avèrent efficaces, plus il sera possible au collaborateur d’élargir ses compétences dans
un poste et par conséquent prévenir une mobilité ou une promotion interne.
Des deux cercles étudiés, on soustrait que les AT et leur gravité sont reliées à la formation. Dans la
mesure où plus le personnel est sensibilisé par des formations sur la sécurité et les habilités métiers,
moins on aura de graves AT. Il est conclu du second cercle de corrélation, la relation entre : la formation,
la gestion des mobilités, l’évaluation annuelle, la gestion administrative des dossiers de maladie et des
AT et la GPEC, tous relevés comme pratiques du MRH et la performance sociale de l’entreprise.
Le troisième couple de relation : Le premier cercle de relation relate une évolution dans le même sens
de prévision de l’âge moyen et les indicateurs du Turnover, la masse salariale du CA, évolution des
charges du personnel. Quant au second cercle, relie les pratiques de définition de fonction, le nombrecadre de la société, les accidents de trajet le respect du SMIG à la masse salariale, le CA et le résultat
net. Dans ce sens, plus le processus de recrutement est bien ficelé et les fiches de postes sont définies à
l’avance en garantissant une bonne gestion administrative, moins les charges du personnel et la masse
salariale augmenteront et plus la société assurera des bénéfices sur son chiffre d’affaires. Aussi, les
accidents de trajets pèsent lourd sur la masse salariale.
De ce couple de relation, on relie les pratiques du MRH à savoirs : la GPEC, la politique de l’emploi, la
gestion administrative à la performance financière et sociale de l’entreprise.
Conclusion
En définitif, nous déduisons à travers cette recherche que le MRH est devenu une action stratégique au
sein de l'entreprise au cours des dernières années. La démarche de mise en place des pratiques MRH
symbolise la recherche permanente des compétences humaines dans les entreprises qui veulent ou
développent leur savoir-faire tout en préservant un certain niveau de rentabilité.
Le MRH se conçoit actuellement comme une obligation et non pas un choix pour toute entreprise,
essentiellement celles désireuses d’être performante tant au niveau financier, économique que social.
Nous retenons aussi qu’on ne peut nier que les pratiques du MRH, leur efficacité et leur efficience
résident essentiellement dans la complémentarité du processus en lui-même.
Ainsi, cette recherche nous a permis de formuler des suggestions et résultats susceptibles d'être
approfondis et analysés dans d'autres projets de recherches, afin d'apporter une continuité et une plus
value pour le Management des Ressources Humaines.
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Management bienveillant : Impact des pratiques du Management des Ressources Humaines sur la Performance de l’entreprise :
Cas de la société ’’Source Marrakech’’
Amal Laalou & Lamia El Guermai
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Management bienveillant : Impact des pratiques du Management des Ressources Humaines sur la Performance de l’entreprise :
Cas de la société ’’Source Marrakech’’
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Une conclusion des audits de climat social : l’entreprise est à réinventer
Hubert Landier
UNE CONCLUSION DES AUDITS DE
CLIMAT SOCIAL : L’ENTREPRISE EST A
REINVENTER
Hubert LANDIER
Professeur associé à Propedia, Groupe IGS
Vice-président de l’Institut international de l’audit social
Professeur émérite à l’Académie du travail et des relations sociales (Moscou)
hlandier@club-internet.fr
Résumé :
Les audits de climat social laissent apparaître une tendance croissante au désengagement, notamment
dans les grandes et très grandes entreprises. Ce désengagement ne résulte pas seulement de carences
en termes de management, mais d’une crise de confiance en l’entreprise. Celle-ci, en effet, considère les
salariés comme étant extérieurs à la société commerciale qui constitue le fondement juridique de
l’entreprise. D’où une contradiction croissante entre l’importance attribuée au « capital humain » et le fait
qu’il soit de facto tenu à l’extérieur des décisions décisives pour l’avenir de l’entreprise. Au-delà des
réflexions en termes de « gouvernance », qui portent sur les relations entre mandataires sociaux et
cadres dirigeants, c’est donc une reconnaissance de l’entreprise en tant que telle qui s’impose
aujourd’hui. Différentes pistes existent en ce sens.
Mots-clé :
Gouvernance, réforme de l’entreprise, désengagement, société commerciale, cadre juridique.
Les cabinets de consultants et de formation multiplient les interventions dont l’ambition est de réconcilier
l’homme et l’entreprise, de créer du bien être au travail pour l’un, de la performance pour l’autre. Et les
écoles de gestion s’efforcent de promouvoir les techniques de management qui, aux Etats Unis, sont
réputées comme étant un gage d’efficacité. Et pourtant, les audits de climat social laissent apparaître que
la tendance au désengagement, malgré la crise, paraît s’amplifier. Il faut en conclure que les solutions
les plus fréquemment mises en avant afin de susciter de la motivation sont peu efficaces, ou
franchement insuffisantes. Le risque est donc, comme les Shadocks, de pomper toujours plus, mais
toujours sans résultats.
Ce qui conduit à s’interroger sur les causes profondes d’un tel désengagement. Elles se résument en
ceci : l’entreprise est un moyen au service du capital financier ; son « capital humain » jouit de droits
DANS l’entreprise, mais n’a aucun droit SUR l’entreprise elle-même. Ceci n’est pas étonnant :
l’entreprise n’a pas d’existence juridique ; seule existe, en tant que personne morale, la société
commerciale qui l’abrite. On pointera donc ici une contradiction majeure entre une forme juridique
surannée et des formes d’organisation du travail faisant de plus en plus appel à l’intelligence, à
l’implication et à l’initiative de tous. On en conclura que l’entreprise est à réinventer de fond en comble,
qu’il s’agisse de son encadrement institutionnel ou de ses formes d’organisation.
1. Société commerciale et division du travail : les deux fondements de
l’entreprise traditionnelle
L’entreprise n’existe pas. Ce qui existe, c’est la société commerciale. Dans le cas de la société de
capitaux, des investisseurs mettent en commun leurs apports, décident de statuts, désignent un conseil
d’administration et un président dont la mission consiste à valoriser au mieux le capital qui a été réuni. A
cet effet, la société va investir et embaucher du personnel. Les salariés seront liés par un contrat de
travail prévoyant un lien de subordination en contrepartie du salaire qui leur est versé.
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Une conclusion des audits de climat social : l’entreprise est à réinventer
Hubert Landier
La force de travail ainsi réunie est organisée selon le principe de la division des tâches, telle qu’Adam
Smith a été le premier à en faire la théorie avec sa célèbre image de la manufacture d’épingles. Reste
alors à l’organiser au mieux. Cette organisation est conçue selon un principe hiérarchique. Le président
élu par le conseil d’administration (lui-même élu par l’assemblée générale des actionnaires) délègue ses
pouvoirs à un directeur général (qui souvent n’est autre que lui-même), qui les délègue lui-même à des
directeurs, qui les délèguent eux-mêmes à des chefs de service, et ainsi de suite jusqu’à l’ouvrier ou à
l’employé. Taylor et Fayol ont fait la théorie d’une telle organisation, qui s’est voulue « scientifique » et
qui, malgré tout ce qui a été dit et écrit contre elle, reste aujourd’hui la règle la plus générale, à quelques
nuances près. Cette règle se comprend : elle est d’une parfaite cohérence avec l’absence d’existence
juridique de l’entreprise par rapport à la société commerciale. Quant au salarié, il est juridiquement
extérieur par rapport à l’entité où il travaille ; son appartenance est purement morale, quoi qu’on lui dise
en vue de l’impliquer davantage.
Ce dispositif, qui remonte aux débuts de l’ère industrielle, a fait l’objet de multiples critiques, les unes
visant à renverser l’ordre établi, les autres à corriger ce qu’il pouvait avoir de choquant sur le plan
éthique. Il s’est pourtant maintenu pour l’essentiel. Certes, l’on ne compte pas les propositions ou les
programmes visant à associer davantage les salariés à la vie de « leur » entreprise (c’est-à-dire à celle
qui les emploie), à en faire de véritables « parties prenantes », à renforcer l’esprit d’équipe, à développer
le leadership des managers ou à « motiver » les salariés. Sans vouloir mettre en cause les intentions de
ceux qui les mettent en avant, voire certains résultats obtenus, parfois très positifs, on observera
seulement que l’essentiel reste intact.
C’est qu’il se fonde sur un corpus idéologique d’une extrême solidité, qui a pris naissance aux débuts de
la révolution industrielle, dont le langage est celui de la « science économique » et dont le temple se
situe aujourd’hui aux Etats Unis, et plus précisément à « l’Ecole de Chicago » de Milton Friedman. C’est
là, en effet, et dans le respect de ce corpus idéologique, que s’inventent les formules de management qui
seront ensuite diffusées à travers le monde par le canal de l’enseignement de la gestion. Le programme
des universités et des grandes écoles, les critères de certification sur lesquels repose leur réputation,
l’organisation de la recherche, les critères de publication dans les revues « à comité de lecture » sur
lesquels repose la carrière de l’enseignant-chercheur, garantissent à des détails près une reproduction
de la doxa d’origine américaine, et ceci quels que soient les résultats où elle nous a aujourd’hui conduit.
Le chercheur qui cherche à s’évader de la « théorie standard » risque beaucoup pour sa carrière.
2. L’échec manifeste des techniques de management
Et pourtant, il est permis d’affirmer que la théorie standard ne brille pas par ses résultats. Au moins en
France, le désengagement vis-à-vis de l’entreprise tend à se développer, se traduisant notamment par
une perte d’efficacité individuelle et collective, par une progression de l’absentéisme et par un manque
de réactivité face aux changements organisationnels jugés indispensables (par la Direction). D’une façon
surprenante, ce désengagement coïncide souvent avec un intérêt fort pour le métier pratiqué, autrement
dit pour le travail. Il n’est donc pas possible de se contenter d’affirmer que c’est le sens du travail qui
serait aujourd’hui en voie de disparition.
Ce qui est en cause, c’est donc la perception que les salariés se font de l’entreprise. Certes, ils ne sont
pas insensibles au marxisme résiduel tel qu’il oppose l’intérêt des travailleurs à celui des « patrons ».
Mais il faut alors se demander ce qui donne de la crédibilité à ce schéma, surtout lorsqu’il subsiste à
l’état de réflexe. La réponse à cette question est, en gros, la suivante : l’entreprise n’existe pas ; elle est
au service des investisseurs ; les investisseurs ont leurs propres intérêts, qui ne coïncident pas
nécessairement avec ceux de salariés, notamment en période de crise ; le travail risque alors de se
limiter à une variable d’ajustement ; il n’est pas reconnu vraiment comme une contribution à la
performance de l’entreprise, sinon d’une façon purement verbale ; en bref, ils ne se sentent pas chez
eux.
Autrement dit, le « capital humain », le fameux capital humain dont il est question dans les ouvrages de
management, ne se trouve nullement associé à la gouvernance de l’entreprise, qui, pour faire bref,
demeure entièrement entre les mains des représentants des investisseurs. Or, on se permettra
d’observer qu’il y a là une contradiction de plus en plus criante : d’un côté, il est convenu d’affirmer que la
performance de l’entreprise repose de plus en plus sur son « capital immatériel », autrement dit sur
l’implication effective des salariés qu’elle emploie, sur leur compétence et sur leur organisation ; de
l’autre, seul l’investissement en « bricks and mortar » serait pris en compte lorsqu’il s’agit de décisions
décisives pour l’avenir de l’entreprise. Saurait-on affirmer que « c’est l’homme et l’organisation qui font la
différence » tout en éloignant systématiquement les salariés ce qui conditionne, pour l’essentiel, l’avenir
de l’entreprise où ils sont supposés être engagés ?
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Une conclusion des audits de climat social : l’entreprise est à réinventer
Hubert Landier
A cette première contradiction s’en ajoute une autre. Le principe hiérarchique, tel qu’il résulte de la
délégation de pouvoir des actionnaires au conseil d’administration, puis du conseil d’administration au
président, puis au directeur général puis, en cascade, jusqu’à l’exécutant, est-il compatible avec
l’organisation en réseau rendue à la fois possible et nécessaire par les nouvelles techniques de
communication et avec la capacité d’initiative attendue de chacun ? De deux choses l’une en effet : ou
bien il y a subordination du salarié vis-à-vis de l’employeur comme le spécifie le code du Travail, et dans
ce cas il n’a plus qu’à attendre le travail que l’on voudra bien lui confier ; ou bien il exerce sa capacité
d’initiative, mais dans ce cas il échappe au lien de subordination. A moins que l’on ne limite cette
capacité d’initiative à ce que la hiérarchie attend de lui, ce qui constitue une injonction paradoxale :
« soyez créatif » - mais n’imaginez pas autre chose que ce que j’attends de vous.
De cette double contradiction les dirigeants d’entreprise cherchent à s’évader par le moyen de solutions
parfois illusoires, parfois plus substantielles. Illusoires quand elles se limitent à un pur artifice de
communication ; plus substantielles quand elles vont dans le sens d’une association des salariés à la
gouvernance de l’entreprise, aux côtés des investisseurs, et à la mise en œuvre de modes d’organisation
échappant au sacro-saint principe hiérarchique. Il n’en demeure pas moins que les initiatives en ce sens
butent, pour finir, sur un obstacle : celui que constituent des formes juridiques conçues dans un contexte
qui n’est plus celui de l’entreprise d’aujourd’hui.
3. Société commerciale et salariat : un cadre juridique dépassé
Le bricolage juridico-managérial actuel arrive probablement au terme de ce qu’il est permis d’en attendre.
Au-delà de solutions ponctuelles, parfois excellentes, c’est le cadre même de l’activité économique qui
demande à être reconsidéré. On suggérera ici trois pistes de réflexion et d’action :

en premier lieu, reconnaître l’entreprise en tant que telle, indépendamment de la société de capitaux.
Tel aura été l’objet des multiples projets de « réforme de l’entreprise » qui se sont succédés depuis
l’après-guerre, dont le dernier aura été celui de François Bloch-Lainé (« Pour une réforme de
l’entreprise », 1963) et que certains groupes de réflexion paraissent aujourd’hui redécouvrir.
« Participation de représentants des salariés au conseil d’administration », « actionnariat salarié »,
« association capital-travail », « capitalisme populaire » : on se contentera d’observer qu’il n’y a
probablement pas, à cette question, de solution unique.

En finir avec le lien de subordination et le principe hiérarchique afin de promouvoir des formes de
collaboration de type contractuel ; ceci nécessitera un toilettage en profondeur du code du Travail : le
problème n’est pas de savoir si un collaborateur travaille 35 heures ou plus, mais de définir en
commun ce qui est attendu de lui, et à quelles conditions.

En finir avec l’identification de toute forme de travail avec le seul salariat. Le salariat a été la forme de
statut du travail que l’on a inventé avec la révolution industrielle et qui s’est ensuite étendu au point
de provoquer une confusion entre « travail » et « emploi ». Il n’y aura peut-être plus de « salariés »
dans l’entreprise de demain, mais des collaborateurs, des partenaires, des prestataires, des soustraitants et des sous-traitants de sous-traitants, liés pas des relations commerciales. Tel est le sens
du mouvement en cours. Reste à en tirer les conclusions…
Le poids des institutions, des habitudes et de la pensée dominante nous empêche efficacement
d’imaginer l’avenir, tel qu’il sera différent de ce que nous connaissons aujourd’hui. Il ne s’agit pas de
prédire l’avenir, mais de savoir discerner, dans le fatras des évènements et des discours convenus, les
choses qui viennent et qui sont propres à donner sens à l’action.
4. Donner une existence juridique à l’entreprise
L’idée d’une « réforme de l’entreprise » a fait en France l’objet de très nombreuses contributions au
lendemain de la Deuxième guerre mondiale. Ces réflexions, alors fortement rejetées par la majorité du
patronat, n’ont guère eu de suites si l’on excepte la participation des salariés aux résultats de l’entreprise,
aujourd’hui quasiment réduite à une prime de résultat. Elles ont été quasiment oubliées au point que
certaines contributions récentes paraissent redécouvrir ce qui avait été déjà discuté dans les années qui
suivirent la deuxième guerre mondiale. Les solutions alors mises en avant étaient, en gros, les
suivantes :
 l’actionnariat salarié, visant à assurer leur représentation à l’assemblée générale des actionnaires,
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Une conclusion des audits de climat social : l’entreprise est à réinventer
Hubert Landier

la reconnaissance de la communauté des salariés, parallèlement à celle des actionnaires,

la représentation des salariés, en tant que salariés, au conseil de surveillance, ou au conseil
d’administration, de l’entreprise.
Ces propositions ont été abandonnées compte tenu de l’opposition du patronat d’une part (ceci à
l’exception du CJD), de certains syndicats (CGT et CGT-FO) d’autre part. Le contexte général restait et
reste encore celui d’une opposition entre « capital » et « travail ». Par ailleurs, à cette problématique
d’une « réforme de l’entreprise » s’est substituée, à partir du milieu des années quatre-vingt, celle de sa
« gouvernance ». Celle-ci porte sur le contrôle qu’exercent les actionnaires sur les managers (la
« technostructure » de Galbraith), ce qui est tout différent et laisse de côté le problème de la
représentation des salariés en tant que partie prenante. Ces réflexions sur la « gouvernance » coïncident
avec l’entrée en force des fonds de pension américain dans le capital des grandes entreprises françaises
et visent à une remise au pas de leurs dirigeants, qu’il s’agissait de contrôler plus étroitement sur la base
des intérêts de la société de capitaux et des fonds d’investissement. Ce n’est que très récemment qu’il
est de nouveau socialement permis de se poser la question de représentation des salariés.
Celle-ci passe-t-elle par une solution unique ? En fait, il n’existe probablement pas de one best way ; le
paysage des entreprises offre en effet une grande diversité, de l’entreprise patrimoniale de taille
intermédiaire à la « public company » de type américain ; plusieurs pistes semblent possibles, et
notamment celles -ci :
 la société coopérative et participative, là où le capital immatériel l’emporte sur le capital matériel
requis,

la concentration du capital de la société dans une fondation ayant pour but d’assurer l’indépendance
et le développement de l’entreprise ; on citera ainsi Robert Bosch en Allemagne ou les Laboratoires
Pierre Fabre en France,

une présence significative, et avec voix délibérative, des représentants des salariés au conseil
d’administration ou de surveillance,

une réforme de la représentation du personnel avec la création d’un « conseil d’entreprise » qui
serait présidé par un représentant élu des salariés, ce qui aurait pour effet de placer l’entreprise sous
l’influence d’un bicaméralisme représentant les actionnaires d’une part, les salariés d’autre part.
Le choix est ainsi celui qui demande à être fait entre de modèles entrepreneuriaux opposés :
 celui qui réduit l’entreprise à un moyen au service de la société commerciale et qui réduit les salariés
à un statut de simples mercenaires ;

celui qui reconnaît l’entreprise dans sa réalité sociale et qui en fait des citoyens concernés par
l’existence d’un bien commun.
Pour l’auditeur, la réponse ainsi apportée ou non au besoin d’appartenance et au besoin de
reconnaissance apparaît clairement, dans le témoignage des salariés interrogés, comme le préalable de
leur engagement au service de la performance globale.
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Une conclusion des audits de climat social : l’entreprise est à réinventer
Hubert Landier
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L’impact différencié de la rémunération variable individuelle et collective sur l’intention de rester via l’engagement organisationnel :
étude longitudinale dans le secteur des TIC.
Stéphane Renaud, Aurélie Gendron-Boulanger & Lucie Morin
L’IMPACT DIFFERENCIE DE LA
REMUNERATION VARIABLE INDIVIDUELLE ET COLLECTIVE SUR
L’INTENTION DE RESTER VIA
L’ENGAGEMENT ORGANISATIONNEL :
ETUDE LONGITUDINALE DANS LE
SECTEUR DES TIC
.
Stéphane RENAUD
Université de Montréal
Québec (Canada)
stephane.renaud@umontreal.ca
Aurélie GENDRON-BOULANGER
Université de Montréal
Québec (Canada)
Lucie MORIN
Université Québec à Montréal
Québec (Canada)
lucie.morin@umontreal.ca
Introduction
Il est reconnu que les pratiques de gestion des ressources humaines (GRH) ont un impact important sur
le turnover volontaire des travailleurs (Griffeth, Hom et Gaertner, 2000; Cotton et Tuttle, 1986). Parmi ces
pratiques, nous retrouvons la rémunération en général et la rémunération variable en particulier. La
rétention du personnel dans le secteur des technologies de l’information et des communications (TIC) est
un enjeu particulièrement important puisque le remplacement de ce personnel être très coûteux. Selon
Bennett Thatcher, Stepina et Boyle (2003), pour remplacer un employé dans le secteur des TIC, il en
coûte à l’entreprise une à sept fois le salaire annuel d’un salarié. Dans le cadre de cette recherche, nous
nous intéressons aux programmes de rémunération variables puisqu’ils sont souvent employés dans le
secteur des TIC. Selon Cloutier, Morin et Renaud (2010), « la rémunération variable promet aux
employés performants une rémunération supérieure, elle permet en outre d’attirer et de retenir les
meilleurs employés (…) » (Cloutier et al., 2010, p.31). La rémunération variable permet aussi aux
entreprises de transférer une partie du risque aux employés, mais également d’aligner les objectifs de
ces derniers à ceux de l’organisation (IRIR, 1996b). Ce type de rémunération répond ainsi à plusieurs
défis des entreprises du secteur des TIC. De plus, selon le modèle conceptuel de Price (2001), la
rémunération aurait un effet sur l’engagement organisationnel qui aurait, pour sa part, un lien étroit avec
l’intention de rester des travailleurs. Ce modèle demeure toutefois une proposition théorique que nous
tentons de valider de manière empirique. Peu d’auteurs se sont intéressés aux entreprises du secteur
des TIC. Pourtant, nous jugeons pertinent de les étudier puisqu’elles se distinguent à plusieurs niveaux
des entreprises des autres secteurs. En effet, les entreprises du secteur des TIC placent leur priorité
dans la recherche et le développement, elles misent sur l’innovation constante, ce qui nécessite
l’utilisation de technologie de fine pointe (Balkin et Gomez-Mijia, 1984). Elles se distinguent aussi par la
pression importante mise sur les ressources humaines, la demande de longues heures de travail ainsi
que l’importance accordée à l’engagement envers l’organisation, au travail d’équipe et à la créativité
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L’impact différencié de la rémunération variable individuelle et collective sur l’intention de rester via l’engagement organisationnel :
étude longitudinale dans le secteur des TIC.
Stéphane Renaud, Aurélie Gendron-Boulanger & Lucie Morin
(Balkin et Gomez-Mejia, 1984). Le secteur des TIC se caractérise également par un turnover élevé
comparativement aux autres secteurs d’activités.
Dans cette recherche, nous étudions l’impact différencié de la rémunération variable individuelle et de la
rémunération variable collective sur l’intention de rester des travailleurs œuvrant dans le secteur des TIC
au Canada. Notre étude contribue à l’avancement des connaissances. D’abord parce que peu d’auteurs
s’intéressent spécifiquement à cette population. En effet, la majorité des études utilisent des données
provenant de divers secteurs d’activité confondus et s’intéressent très majoritairement à la main-d’œuvre
américaine. Dans le cadre de notre recherche, nous nous intéressons aussi au rôle médiateur de
l’engagement organisationnel alors que peu d’études explorent cette relation. De plus, nous utilisons des
données longitudinales ce qui permet d’observer l’évolution de la relation dans le temps contrairement à
la majorité des études qui s’appuient sur des données en coupe transversale. Enfin, nous cherchons à
comparer l’impact différencié de la rémunération variable individuelle et de la rémunération variable
collective sur l’intention de rester.
1. Définitions, revue de littérature et problématique
Définitions des concepts à l’étude
L’intention de rester désigne « la probabilité (subjective) qu’un individu [conserve son] emploi à l’intérieur
d’une certaine période de temps » (Sousa-Poza et Henneberger, 2002, p. 1). Ainsi, elle mesure une
attitude étroitement reliée au comportement de quitter soit, le turnover. De plus, elle est une mesure de
fidélisation du personnel puisqu’elle mesure l’état d’esprit des employés qui désire rester dans
l’organisation. L’intention de rester s’avère un bon indicateur du turnover au niveau individuel. Au
contraire de l’intention de rester, l’intention de quitter, mesure couramment utilisée dans la littérature des
ressources humaines, correspond à l’état psychologique dans lequel se trouve une personne avant de
quitter l’entreprise (Bennett Thatcher et al., 2003; Morrell, Loan-Clarke et Wilkinson, 2001; Firth, Mellor,
Moore et Loquet, 2003; Hart, 2005; Lum, Kervin, Clark, Reid et Sirola, 1998; Igbaria et Greenhaus, 1992;
Singh et Loncar, 2010; Lambert, Hogan et Barton, 2001; Sousa-Poza et Henneberger, 2002).
Porter, Steers, Mowday et Boulian (1974) ont été les premiers à définir le concept d’engagement
organisationnel. Ces auteurs définissent le concept d’engagement organisationnel comme étant « la
force à laquelle un individu s’identifie et s’implique dans une organisation particulière » (Porter et al.,
1974, p. 604, traduction libre). L’engagement organisationnel réfère à l’attitude d’un employé face à son
organisation selon trois éléments précis : « une forte croyance et adhésion aux objectifs et aux valeurs
de l’entreprise, la volonté de fournir des efforts considérables pour le bien-être de l’entreprise et le désir
de maintenir son appartenance à l’organisation » (Porter et al., 1974, p. 604, traduction libre). Ainsi, pour
Porter et al. (1974) l’engagement organisationnel favorise l’intention de rester des travailleurs. Selon
Allen et Meyer (1990), l’engagement organisationnel comprend trois dimensions : 1- l’engagement
affectif, 2- l’engagement de continuité, et 3- l’engagement normatif. L’engagement affectif fait référence à
« l’attachement émotionnel, l’identification et l’implication d’un employé dans une organisation » (Allen,
Shore et Griffeth, 2003, p.104, traduction libre). L’engagement affectif est la dimension la plus
étroitement liée à la fidélisation du personnel. Elle est d’ailleurs la dimension de l’engagement
organisationnel la plus souvent utilisée dans les recherches de type empirique (Allen et Meyer, 1996 ;
Tett et Meyer, 1993). Ce faisant, nous nous intéresserons uniquement à l’engagement affectif dans cette
étude.
La rémunération variable est définie comme étant, « Toute forme de rémunération accordée à un
employé ou à un groupe d’employés, autre qu’un taux de base ou d’un salaire, dans laquelle les
versements fluctuent selon certains standards qualitatifs ou quantitatifs, prédéterminés ou non,
généralement associés à une performance individuelle, de groupe ou d’entreprise » (IRIR, 1996a, p. 5).
St-Onge et Thériault (2006) ajoutent également que la rémunération variable se présente sous
différentes formes. Par exemple, un salaire au mérite, des primes de rendements individuels ou d’équipe,
le partage des bénéfices, etc. Cloutier et al. (2010) définissent les régimes de rémunération variables
comme permettant de « verser des sommes d’argent en sus du salaire de base que touchent les
employés, et ce, en fonction de leur rendement, de la performance de leur équipe de travail, de leur
unité, de leur division ou de l’entreprise. » (Cloutier et al, 2010). Ces définitions soulignent diverses
caractéristiques propres à la rémunération variable. Tout d’abord, les auteurs s’entendent sur le fait que
la rémunération variable est versée en supplément à la rémunération fixe. Puis, que c’est un montant qui
est relié à la performance d’une personne (rémunération variable individuelle), d’un groupe ou de
l’entreprise (rémunération variable collective).
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L’impact différencié de la rémunération variable individuelle et collective sur l’intention de rester via l’engagement organisationnel :
étude longitudinale dans le secteur des TIC.
Stéphane Renaud, Aurélie Gendron-Boulanger & Lucie Morin
Revue de la littérature
Les régimes de rémunération variable mesurés de manière agrégée
Balkin et Gomez Mejia (1984) rapportent une relation positive entre les régimes de rémunération variable
et le turnover. Ils montrent que le turnover des travailleurs visés par les régimes de rémunération variable
est supérieur. Dans leur étude, les auteurs recensent des données provenant de 105 entreprises
américaines, dont 33 proviennent du secteur des TIC et 72 d’autres secteurs variés. Bien que les auteurs
ne proposent pas d’explications théoriques, nous supposons que les travailleurs ciblés par les régimes
de rémunération variable connaîtraient de l’incertitude face à leur revenu, ce qui ferait augmenter leur
turnover. Cependant, cette relation positive est seulement présente chez les travailleurs des entreprises
des secteurs variés. En effet, le turnover des travailleurs du secteur des TIC ne serait pas influencé par
les régimes de rémunération variable. Les auteurs attribuent cette différence aux lacunes statistiques de
leur échantillon. À l’opposé, O’Halloran (2011) trouve une relation négative entre la rémunération variable
et le turnover. En effet, ils montrent que les régimes de rémunération variable font diminuer le turnover
des travailleurs. L’échantillon employé par O’Halloran (2011) est composé de 4925 travailleurs
américains provenant de divers secteurs d’activité. Ces travailleurs ont été suivis entre 1988 et 2000. La
rémunération variable agirait comme motivateur auprès des travailleurs, ce qui ferait diminuer leur
turnover. Enfin, Haines, Jalette et Larose (2010) ne trouvent aucune relation significative entre les
régimes de rémunération variable et le turnover. Contrairement aux études précédentes qui s’intéressent
aux travailleurs américains, les auteurs étudient 4160 entreprises canadiennes provenant de différents
secteurs d’activité. Les données ont été recueillies entre 1999-2000. À la lumière de ces écrits, il ne
semble pas exister de consensus quant au lien entre la rémunération variable mesurée de manière
agrégée et le turnover. En effet, les auteurs ne s’entendent pas sur le sens et la signification de la
relation entre ces deux variables. Il est donc prématuré de conclure à une relation entre la rémunération
variable et l’intention de rester des travailleurs.
Les régimes de rémunération variable basés sur la performance individuelle
Plusieurs auteurs rapportent une relation positive entre la rémunération variable basée sur la
performance individuelle et le turnover (Park, Ofori-Dankwa et Ramirez, 1994; Huselid, 1995 et Morin et
Renaud, 2010). En effet, Park et al. (1994) s’intéressent à 100 entreprises manufacturières américaines
et trouvent que ces régimes font augmenter le turnover fonctionnel des travailleurs. Huselid (1995) utilise
des données provenant de 968 entreprises américaines de différents secteurs d’activité. Les deux études
indiquent que les travailleurs non performants ont un turnover supérieur lorsqu’ils sont visés par un
régime de rémunération variable basé sur la performance individuelle. Il semble que les travailleurs qui
ne performent pas dans leur emploi pourraient se voir démotiver par l’association de leur rémunération à
leur performance. Ensuite, l’étude de Morin et Renaud (2010), effectuée auprès de 24 197 travailleurs
canadiens ayant des occupations variées rapportent que les travailleurs ciblés par des primes de
rendement individuel ont un turnover volontaire supérieur. Ils expliquent que ces régimes seraient
implantés en substitutions de la rémunération fixe et non en supplément. Cette pratique créerait de
l’incertitude chez les travailleurs ce qui ferait augmenter leur turnover volontaire. Au contraire, deux
études trouvent une relation négative entre la rémunération variable basée sur la performance
individuelle et le turnover (Blakemore, Stuart et Ormiston, 1987 et Gerhart et Trevor, 1996). Ces
dernières s’intéressent à l’association entre l’octroi d’un bonus et le turnover. L’étude de Blakemore et al.
(1987) effectuée auprès de 425 travailleurs américains provenant de divers secteurs d’activité rapportent
que lorsque la rémunération fixe s’accompagne d’un bonus, le turnover volontaire diminue. Les données
de cette étude sont particulièrement intéressantes puisqu’elles ont été colligées sur une période de 11
ans, soit de 1970 à 1981. Puis, Gerhart et Trevor (1996), rapportent que plus la portion « bonus » dans la
rémunération globale est élevée plus le turnover des CEO diminue. Cette dernière étude s’intéresse à
152 entreprises américaines provenant de divers secteurs d’activité. Ces résultats indiquent que puisque
la rémunération variable est versée en surplus de la rémunération fixe, les travailleurs seraient motivés
par l’atteinte d’un gain supérieur relié à une performance supérieure. En résumé, les études sur la
rémunération variable individuelle sont mitigées sur la nature du lien entre la rémunération variable
basée sur la performance individuelle et le turnover. L’association entre ce type de rémunération variable
et l’intention de rester des travailleurs demeure indéterminée.
Régimes de rémunération variable basés sur la performance collective
La rémunération variable basée sur la performance collective comprend deux types de régimes soit, les
régimes basés sur la performance collective à court terme et ceux basés sur la performance collective à
long terme. Trois études trouvent une relation négative entre les régimes basés sur la performance
collective à court terme et le turnover (Wilson et Peel, 1991; Morin et Renaud, 2010 et Guthrie, 2000).
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L’impact différencié de la rémunération variable individuelle et collective sur l’intention de rester via l’engagement organisationnel :
étude longitudinale dans le secteur des TIC.
Stéphane Renaud, Aurélie Gendron-Boulanger & Lucie Morin
Les auteurs montrent que lorsque le pourcentage des travailleurs visés par les régimes de rémunération
variable collective est élevé, le turnover diminue. Ces régimes auraient un effet bénéfique sur le
sentiment d’appartenance des travailleurs, ce qui ferait diminuer le turnover. Wilson et Peel (1991)
utilisent des données collectées auprès de 245 entreprises du Royaume-Uni appartenant au génie
conseil et du métal entre 1983 et 1984. Pour sa part, Guthrie (2000) s’est intéressé à la main-d’œuvre
Néo-Zélandaise de différents secteurs d’activités. Il a recensé 153 entreprises entre 1996-1997. Enfin, tel
qu’indiqué précédemment, Morin et Renaud (2010) ont colligé leurs données auprès de travailleurs
canadiens en 2005 provenant de différents secteurs d’activités. À l’opposé, Park et al. (1994) et Huselid
(1995) montrent une relation positive entre les récompenses pécuniaires associées à une performance
de groupe et le turnover. Les données utilisées par ces auteurs proviennent de travailleurs américains.
Park et al. (1994) trouvent que la présence d’une rémunération variable qui récompense la performance
de groupe ferait augmenter le turnover dysfonctionnel des travailleurs visés. Ces régimes
encourageraient les travailleurs performants à quitter l’organisation sur une base volontaire. Ainsi, les
travailleurs performants semblent percevoir ces régimes de rémunération variable comme inéquitable
puisque les travailleurs non performants obtiennent une rémunération équivalente à la leur. Pour sa part,
Huselid (1995) rapporte que la présence d’un régime de rémunération variable basé sur la performance
de groupe contribue à augmenter le turnover fonctionnel. Ils encourageraient donc les employés non
performants à quitter l’entreprise. Il est plausible de penser que les travailleurs performants mettent de la
pression sur les travailleurs moins performants afin d’obtenir la prime qu’ils méritent. Face à cette
pression, les travailleurs non performants préfèreraient se retirer de l’organisation. En résumé, les
auteurs ne s’entendent pas sur la nature du lien entre les régimes de rémunération variable basés sur la
performance collective à court terme et le turnover. Ainsi, l’association entre la rémunération variable
basée sur la performance collective à court terme et l’intention de rester des travailleurs reste inconnue.
De nombreux auteurs rapportent une relation négative entre la rémunération variable basée sur la
performance collective à long terme et le turnover (Buchko, 1992 et 1993; Klein, 1987; Wilson et Peel,
1991 et Morin et Renaud, 2010). Les auteurs montrent que les travailleurs visés par des régimes de
rémunération variable basés sur la performance à long terme ont un turnover inférieur. Morin et Renaud
(2010) et Wilson et Peel (1991) trouvent que les travailleurs qui ont accès aux programmes de
participation au capital-actions ont un turnover inférieur. Selon les auteurs, ces régimes auraient un
impact sur le sentiment d’appartenance des travailleurs ce qui ferait diminuer leur turnover. Ensuite, trois
études empiriques s’intéressent plus spécifiquement à l’impact des programmes d’actionnariat. Les
résultats de ces études indiquent que l’implantation de tels programmes s’accompagne d’une baisse du
turnover des travailleurs (Buchko, 1992 et 1993; Klein, 1987). Les études de Buchko (1992 et 1993),
réalisées auprès de 218 travailleurs (Buchko, 1992) et 181 travailleurs (Buchko, 1993) provenant tous
d’une seule et même entreprise de médias et communication américaine en 1987, rapportent que le fait
de posséder des actions dans l’entreprise a un effet positif sur la satisfaction au travail et l’engagement
organisationnel. De plus, les travailleurs qui auraient accès au programme d’actionnariat percevraient un
plus grand pouvoir sur les décisions de l’entreprise. À la lumière de ces écrits, il semble exister un
consensus sur le lien négatif entre les régimes de rémunération variable basée sur la performance à long
terme et le turnover. En effet, ces régimes par leur nature lient davantage le sort économique des
travailleurs à l’entreprise. Nous pouvons ainsi affirmer que ces régimes font augmenter l’intention de
rester des travailleurs.
Conclusion sur le lien entre la rémunération variable et le turnover
La recension des écrits portant sur la relation variable et le turnover montrent que l’état des
connaissances sur la relation reste peu avancé. En effet, il y a absence de consensus entre la
rémunération variable mesurée de manière agrégée et le turnover. Les auteurs ne s’entendent pas non
plus sur la nature de la relation entre la rémunération variable basée sur la performance individuelle et le
turnover. Puis, en ce qui a trait à la rémunération variable basée sur la performance collective, il n’existe
pas de consensus sur les régimes basés sur la performance collective à court terme. Par contre, les
auteurs s’entendent sur la relation négative entre la rémunération variable basée sur la performance
collective à long terme et le turnover.
Limites et problématique
La littérature scientifique actuelle portant sur les liens entre la rémunération variable et le turnover
comporte certaines limites. La majorité des études publiées sur le sujet sont réalisées auprès de la
main-d’œuvre américaine (Balkin et Gomez-Mejia, 1994; Buchko 1992 et 1993; O’Halloran, 2011;
Blakemore et al., 1987; Gerhart et Trevor, 1996, Klein, 1987; Park et al., 1994; Guhrie, 2000; Huselid,
1995), à l’exception de Wilson et Peel (1991) qui s’intéressent aux entreprises anglaises et à Morin et
Renaud (2010) et Haines et al. (2010) qui étudient des données sur les travailleurs canadiens. Le
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L’impact différencié de la rémunération variable individuelle et collective sur l’intention de rester via l’engagement organisationnel :
étude longitudinale dans le secteur des TIC.
Stéphane Renaud, Aurélie Gendron-Boulanger & Lucie Morin
présent article porte sur la main-d’œuvre canadienne. Ainsi, nous serons en mesure d’obtenir un portrait
plus fidèle à la réalité des travailleurs canadiens. La plupart des études s’intéressent à différents secteurs
d’activité confondus. Peu nombreux sont les auteurs qui s’intéressent spécifiquement aux entreprises du
secteur des TIC (Buchko, 1992 et 1993 et Balkin et Gomez Mejia, 1984). Buchko (1992 et 1993) et
Balkin et Gomez Mejia (1984) sont parmi les rares à les étudier. Par contre, leurs résultats
contradictoires ne nous permettent pas tirer de conclusion sur la nature de la relation entre la
rémunération variable et le turnover. Troisièmement, les écrits existants s’appuient généralement sur des
données en coupe transversale (Balkin et Gomez-Mejia, 1994; Buchko, 1993; Blakemore et al., 1987;
Guhrie, 2000; Huselid, 1995). Notre recherche se base sur des données longitudinales. Ce devis rend
possible l’étude de l’évolution de la rémunération variable sur l’intention de rester des travailleurs
canadiens œuvrant dans le secteur des TIC via l’engagement affectif dans le temps. Quatrièmement, les
auteurs s’entendent sur la forte association entre l’engagement organisationnel et le turnover. Par contre,
un nombre restreint soulèvent le rôle médiateur de l’engagement organisationnel sur le turnover, tel que
proposé par le modèle théorique de Price (2001) (Allen et al., 2003; Chew et Chan, 2008; Flood, Turner,
Ramamoorthy et Pearson, 2001). Dans le cadre de cette recherche, nous testons de manière empirique
une partie du modèle de Price (2001). Cinquièmement, les études antérieures ne comparent pas l’impact
de la rémunération variable basée sur la performance individuelle de celle basée sur la performance
collective sur le turnover. En résumé, notre travail de recherche vient combler des vides empiriques
présents dans la littérature. En effet, il contribue à la littérature portant sur la main-d’œuvre canadienne
provenant spécifiquement des entreprises du secteur des TIC. Le secteur des TIC occupe une place de
haute importance au Canada et vu la problématique de rétention de la main-d’œuvre nous jugeons très
pertinent de nous y attarder. De plus, il analyse des données de nature longitudinale, un atout
méthodologique majeur en matière de fidélité des résultats obtenus. Ensuite, cette recherche contribue à
la littérature parce qu’il est une validation empirique partielle du modèle théorique de Price (2001) encore
peu validé empiriquement. Enfin, en comparant l’impact des régimes de rémunération variable basés sur
la performance individuelle de celle basée sur la performance collective sur le turnover, nous participons
à l’avancement des connaissances sur le sujet. En effet, nous n’avons recensé aucune étude qui
s’intéresse à cet impact différencié.
2. Modèle d’analyse, cadre théorique et hypothèses de recherche
Notre modèle conceptuel est présenté à la Figure 1. La rémunération variable individuelle et la
rémunération variable expliquent l’intention de rester des travailleurs via l’engagement affectif.
L’engagement affectif est une variable intermédiaire dans la relation entre la rémunération variable
individuelle et collective et l’intention de rester. En effet, notre modèle postule que la rémunération
variable individuelle et collective n’affectent pas directement l’intention des rester des travailleurs. Elle
influence plutôt l’engagement affectif qui explique ensuite l’intention de rester (Price, 2001). Notre modèle
s’inspire ainsi du modèle de Price (2001) et supporte les conclusions d’Allen et al. (2003), Chew et Chan
(2008) et Flood et al. (2001). Enfin, puisque notre étude est de nature longitudinale, les variables ont été
mesurées à différents moments. Nous utilisons donc les indices « Ti » « Ti+1 » et « Ti+2 » pour indiquer le
moment auquel la variable a été mesurée.
Figure 1. Modèle longitudinal du lien entre la rémunération variable individuelle et collective et l’intention
de rester avec l’effet médiateur de l’engagement affectif
Variables indépendantes
Rémunération variable individuelle (Ti)
Rémunération variable collective (Ti)
Variable médiatrice
Variable dépendante
Engagement Affectif (Ti+1)
Intention de rester (Ti+2)
Variables de contrôle
Âge (Ti)
Sexe (Ti)
Niveau de scolarité (Ti)
Nature du travail (Ti)
Soutien organisationnel perçu (Ti)
Légende : Ti = Temps
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L’impact différencié de la rémunération variable individuelle et collective sur l’intention de rester via l’engagement organisationnel :
étude longitudinale dans le secteur des TIC.
Stéphane Renaud, Aurélie Gendron-Boulanger & Lucie Morin
Plusieurs auteurs emploient la théorie de l’agence de Jensen et Meckling (1976) pour expliquer l’impact
de la rémunération variable sur les comportements des travailleurs (O’Halloran, 2011; IRIR, 1996b;
Cloutier et al., 2010; Hill et Jones, 1992). En effet, la théorie de l’agence a pour objectif de comprendre
les mécanismes de contrôle mis en place par l’employeur pour atténuer le conflit d’intérêts qui
caractérise sa relation avec les travailleurs. Selon la théorie de l’agence, le principal et l’agence ont pour
but ultime de maximiser leurs propres gains. Autrement dit, le principal demande un maximum de
productivité en échange d’une faible rémunération et l’agence aspire à une rémunération élevée, et ce,
en déployant le moins d’efforts possible. Pour éviter les comportements opportunistes de la part de
l’agence et pour rassurer le principal quant à l’accomplissement du mandat donné à l’agence, ce dernier
peut implanter différents mécanismes de contrôle. Le mécanisme le plus commun est le contrôle par
supervision. Par contre, l’ajout d’effectifs entraîne des coûts importants pour le principal. Le principal peut
aussi utiliser le contrat de travail pour aligner les objectifs de l’agence avec les siens. La rémunération
variable individuelle et collective s’avère un bon mécanisme de contrôle puisqu’elle atténue le conflit
d’intérêts (Cloutier et al., 2010 : IRIR, 1996b; Eisenhardt, 1989, Hill and Jones, 1992; Jensen and
Meckling, 1976). D’une part, elle permet au principal de contrôler les résultats de l’agence au moyen d’un
versement d’une somme forfaitaire en échange de l’atteinte ou du dépassement des objectifs donnés.
D’autre part, la rémunération variable permet à l’agence de maximiser ses gains. De plus, en offrant un
environnement de travail dans lequel la supervision est minimale, le principal augmente l’intention de
rester de l’agence. Aussi, selon Coyle-Shapiro, Morrow, Richardson et Dunn (2002), si l’alignement des
objectifs par le moyen d’un système de récompenses relié à la performance est perçu de manière
positive par l’agence, il s’accompagne d’une hausse de l’engagement organisationnel ce qui cause
conséquemment une hausse de l’intention de rester. Ces résultats sont associés autant à la
rémunération variable basée sur la performance individuelle qu’à la rémunération variable basée sur la
performance collective.
La théorie des attentes de Vroom (1964) explique aussi le lien entre la rémunération variable et le
turnover (IRIR, 1996b; St-Onge et Thériault, 2014; Coyle-Shapiro et al. 2002). Elle a pour objectif
d’éclairer la motivation des travailleurs à performer dans leur emploi. La théorie des attentes repose sur
trois concepts soit, les attentes, l’instrumentalité et la valence. Les attentes consistent en la perception
que les travailleurs ont du lien entre les efforts qu’ils déploient et le niveau de performance atteint.
L’instrumentalité réfère au besoin des travailleurs de recevoir une récompense en échange de leur
performance. Puis, la valence représente la valeur que les travailleurs accordent à la récompense. Une
valence positive signifie que les travailleurs veulent obtenir la récompense (IRIR, 1996b). Lorsque ces
trois concepts sont perçus de manière positive par les travailleurs et que le lien entre la performance et la
récompense est clair, ils engendrent une augmentation de l’intention de rester et de l’engagement
organisationnel (Sweins et Kalmi, 2008; Coyle-Shapiro et al., 2002). Pour ce faire, l’organisation doit bien
communiquer le système de rémunération. En effet, lorsque les travailleurs ont une bonne connaissance
du système, ces derniers peuvent mieux gérer leurs attentes puisque l’objectif et la récompense sont
clairs. Ainsi, les travailleurs sont motivés à performer et leur engagement envers l’organisation augmente
ainsi que leur intention de rester. De plus, l’organisation doit donner de la rétroaction aux travailleurs
quant à leur progression vers l’atteinte de l’objectif. Cela engendre également un accroissement de
l’engagement organisationnel puisque les travailleurs sont optimistes à atteindre la récompense. Enfin, si
les travailleurs connaissent la récompense et que celle-ci est désirable, ils déploieront l’énergie
nécessaire pour l’obtenir. Ceci se traduit aussi par un engagement organisationnel plus fort et une
augmentation de l’intention de rester.
La rémunération variable est un moyen de récompenser les travailleurs selon leur performance. Afin que
la rémunération variable soit perçue de manière positive par les travailleurs, les objectifs doivent être
clairement communiqués aux travailleurs et ces derniers doivent avoir la perception qu’ils ont les outils
nécessaires pour réussir (attentes). De plus, les travailleurs doivent percevoir un lien direct entre leur
performance et le montant promis (instrumentalité). Puis, ils doivent être intéressés à recevoir la
récompense (valence). En ce sens, la rémunération variable individuelle serait plus efficace que la
rémunération variable collective puisque les attentes et l’instrumentalité sont plus fortes dans le cas
d’une récompense basée sur la performance individuelle. En effet, puisque la rémunération collective est
tributaire de la performance de plus d’un travailleur, l’individu a un impact moins direct dans l’atteinte de
l’objectif. Il a également un pouvoir moins grand sur l’obtention de la récompense puisqu’une portion est
reliée aux efforts déployés par d’autres collègues. Bref, l’individu détient moins de contrôle sur l’atteinte
de la récompense.
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Université de Printemps Tours 2015
200
L’impact différencié de la rémunération variable individuelle et collective sur l’intention de rester via l’engagement organisationnel :
étude longitudinale dans le secteur des TIC.
Stéphane Renaud, Aurélie Gendron-Boulanger & Lucie Morin
Plusieurs auteurs s’intéressent à l’association entre la rémunération variable individuelle et le turnover.
Certains auteurs rapportent une relation positive entre les deux concepts (Park et al.,1994; Huselid, 1995
et Morin et Renaud, 2010). D'autres trouvent une relation négative (Blakemore et al, 1987 et Gerhart et
Trevor, 1996). Les recherches empiriques ne permettent donc pas de conclure à un consensus sur
l’association entre la rémunération variable individuelle et l’intention de rester des travailleurs. Par contre,
la théorie des attentes et la théorie de l’agence avancent que la rémunération variable individuelle aurait
un lien négatif sur le turnover. En conséquence, nous avançons l’hypothèse suivante :
Hypothèse 1: La rémunération variable individuelle contribue à accroître l’intention de rester des
travailleurs.
La littérature portant sur l’association entre la rémunération variable collective et le turnover présente
aussi des résultats non conclusifs. En effet, il n’existe pas de consensus sur la relation entre la
rémunération variable collective à court terme et le turnover (Wilson et Peel, 1991; Morin et Renaud,
2010 et Guthrie, 2000, Park et al.,1994; Huselid, 1995). Par contre, les auteurs s’entendent sur la relation
négative entre la rémunération variable collective à long terme et le turnover (Buchko, 1992 et 1993;
Klein, 1987; Wilson et Peel, 1991 et Morin et Renaud, 2010). Du point de vue théorique, la théorie des
attentes et la théorie de l’agence postulent que la rémunération collective a un lien négatif avec le
turnover. Ainsi, nous avançons l’hypothèse suivante :
Hypothèse 2: La rémunération variable collective contribue à accroître l’intention de rester des
travailleurs.
Même si littérature ne permet pas de distinguer l’impact différencié de la rémunération variable
individuelle et la rémunération variable collective sur le turnover, la théorie des attentes postule toutefois
que la relation négative entre la rémunération variable individuelle et le turnover est plus significative que
la relation négative entre la rémunération variable collective et le turnover. En conséquence, nous
formulons l’hypothèse suivante :
Hypothèse 3 : La rémunération variable individuelle contribue davantage à accroître l’intention de
rester des travailleurs que la rémunération variable collective.
Enfin, bien qu’il n’existe pas d’études sur le rôle médiateur de l’engagement affectif dans la relation entre
la rémunération variable et l’intention de rester, certaines recherches ont documenté le rôle médiateur de
l’engagement organisationnel avec le turnover (Allen et al., 2003; Chew et Chan, 2008, Price, 2001 et
Flood et al. 2001). Par ailleurs, le modèle théorique de Price (2001) indique que l’engagement affectif
médie la relation de plusieurs pratiques des ressources humaines sur l’intention de rester, dont la
rémunération. De plus, la théorie des attentes et la théorie de l’agence avancent que la rémunération
variable individuelle et collective ont un lien négatif avec le turnover. Selon ces théories, la relation serait
indirecte. Elle comporterait une variable médiatrice soit, l’engagement affectif. Ainsi, nous énonçons
l’hypothèse suivante :
Hypothèse 4 : L’engagement affectif agit à titre de variable médiatrice dans la relation entre la
rémunération variable et l’intention de rester.
Méthodologie de recherche
Les données utilisées proviennent d’une enquête effectuée auprès de nouveaux travailleurs d’une
entreprise œuvrant sur le marché international dans le secteur des TIC situé à Montréal. La collecte de
données s’est faite par questionnaire via la plateforme web sécurisée SurveyMonkey. Les répondants
étaient sollicités par courriel et répondaient sur une base volontaire. Le questionnaire a été administré
aux nouveaux travailleurs embauchés entre le 1er avril 2009 et le 30 septembre 2010. Le même
questionnaire a été administré à trois reprises : 1- six mois suivant l’embauche des travailleurs (temps 1),
2- un an après l’embauche (temps 2), et 3- une année et demi après l’embauche (temps 3). Les trois
temps sont considérés dans le cadre de notre recherche. Au total, 454 travailleurs ont été sollicités. Sur
ce nombre, 354 travailleurs ont répondu au temps 1, ce qui correspond à un taux de participation de
78%. Au temps 2, de ces 354 travailleurs, 281 ont répondu ce qui équivaut à un taux de participation de
79%. Enfin, au temps 3, 232 participants ont retourné le questionnaire complété pour un taux de
participation de 83%.
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Université de Printemps Tours 2015
201
L’impact différencié de la rémunération variable individuelle et collective sur l’intention de rester via l’engagement organisationnel :
étude longitudinale dans le secteur des TIC.
Stéphane Renaud, Aurélie Gendron-Boulanger & Lucie Morin
La variable « intention de rester » est mesurée au temps 3 par une échelle inspirée de l’instrument
«Staying or Leaving Index », développé par Bluedorn en 1982. Les travailleurs devaient répondre à la
question suivante : « En utilisant une échelle de 0 à 100, quelle est la probabilité que vous restiez au sein
de votre organisation dans la prochaine année? » où 0 est égal à « extrêmement faible » et 100 est égal
à « extrêmement forte ». Les répondants devaient ainsi indiquer leur intention de rester dans l’entreprise.
Cette pratique est courante dans la littérature portant sur le turnover du personnel puisque l'intention de
rester est un indicateur important du turnover. En effet, elle serait l’étape préalable au départ
(Zimmerman et Darnold, 2009).
La variable « rémunération variable individuelle » est mesurée au temps 1 par l’item suivant : 1« boni basé sur la performance individuelle ». Les répondants devaient rapporter leur niveau de
satisfaction envers cette pratique en choisissant parmi les six ancres proposées par l’échelle de type
Likert où 1- réfère à « tout à fait insatisfait », …6- « extrêmement satisfait ». Puisque l’étude est faite
dans une seule et même organisation, l’enquête s’intéresse à la satisfaction des travailleurs face aux
programmes de rémunération variable individuelle en vigueur afin d’obtenir une variance.
La variable « rémunération variable collective » est mesurée au temps 1 par les quatre items
suivants : 1- « boni basé sur la performance de l’équipe », 2- « boni basé sur le partage des bénéfices de
l’entreprise/projet », 3- « régime d’achat d’actions » et 4- « régime d’option d’achat d’actions ». Pour
indiquer leur niveau de satisfaction envers ces items, les répondants devaient choisir un des six ancres
proposées par l’échelle de type Likert où 1- réfère à « tout à fait insatisfait », … 6- « extrêmement
satisfait ». La moyenne de ces quatre items est calculée. L’alpha de Cronbach (α =0,84) obtenu pour
cette variable est élevé ce qui montre une forte consistance interne.
La variable « engagement affectif » est mesurée au temps 2 par six items inspirés de l’échelle de
mesure d’Allen et Meyer (1990). Les répondants devaient indiquer leur niveau d’accord avec les énoncés
suivants : 1- « J’éprouve vraiment un sentiment d’appartenance à l’entreprise », 2- « L’entreprise
représente beaucoup pour moi », 3- « Je suis fier d’appartenir à l’entreprise », 4- « Je ne me sens pas
affectivement attaché à l’entreprise », 5- « Je n’ai pas vraiment le sentiment de « faire partie de la
famille » dans l’entreprise » et 6- « Je ressens vraiment les problèmes de l’entreprise comme si c’était les
miens ». Pour indiquer leur niveau d’accord avec l’énoncé, les répondants devaient choisir une ancre
parmi les sept proposées par l’échelle de type Likert où 1- correspond à « tout à fait en désaccord », …
7- « tout à fait en accord ». Puisque les items quatre et cinq sont formulés par la négative, les résultats
obtenus doivent être inversés. La moyenne de ces six items est calculée. L'alpha de Cronbach (α =
0,895) obtenu indique un excellent niveau de consistance interne de la mesure.
Tableau 1 : Statistiques Descriptives
Moyenne
Écart-type
Minimum
Variable dépendante
Intention de rester d'ici 1 an T3
Variable médiatrice
Engagement affectif T2
Variables indépendantes
Rému. var. individuelle T1
Rému. var. collective T1
Variables de contrôle
Âge
Sexe (homme)
Niveau de scolarité
Travail sous supervision
Soutien
organisationnel
perçu
T1T1T1T1T1
N valide (listwise) = 146
82,187
23,653
4,912
1,167
4,186
4,079
30,900
0,871
2,722
0,317
4,791
0
Maximum
N
100
235
1,67
7,00
234
234
1,135
1,051
1,00
1,00
6,00
6,00
156
176
5,820
0,336
0,974
0,466
0,616
20
0,00
1,00
0,00
2,57
52
1,00
4,00
1,00
6,00
234
233
234
237
237
Les cinq variables de contrôle retenues sont le sexe, l’âge, le niveau de scolarité, la nature du travail et le
soutien organisationnel perçu. Le sexe est mesuré par la variable dichotomique « homme » où les
hommes sont codés 1 et les femmes sont codées 0. La variable « âge », mesurée par une échelle
continue, a été obtenue à partir de l’année de naissance des répondants. La variable « niveau de
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L’impact différencié de la rémunération variable individuelle et collective sur l’intention de rester via l’engagement organisationnel :
étude longitudinale dans le secteur des TIC.
Stéphane Renaud, Aurélie Gendron-Boulanger & Lucie Morin
scolarité » est mesurée à l'aide d'une échelle ordinale : 1- diplôme d’études secondaires, 2- diplôme
d’études collégiales, 3- diplôme d’études universitaire de premier cycle et 4- diplôme universitaire de
cycle supérieur. La nature du travail est mesurée par la variable dichotomique « travail sous
supervision » où les travailleurs qui effectuent leur travail sous supervision sont codées 1 et ceux qui ne
travaillent pas sous supervision sont codés 0. Enfin, la variable « soutien organisationnel perçu » est
mesurée par une échelle inspirée du questionnaire d’Eisenberger, Armeli, Rexwinkel, Lynch et Rhoades
(2001). Elle contient les sept items suivants : 1- « Je peux avoir de l’aide de mes collègues quand j’ai un
problème », 2- « Mes collègues sont vraiment préoccupés par mon bien-être », 3- « L’entreprise me
fournit les outils (ex. logiciels, matériels informatiques) nécessaires pour que je performe », 4- « Mes
collègues reconnaissent les efforts supplémentaires que je fais », 5- « L’entreprise soutient ses
employés », 6- « En général, mes collègues m’offrent un bon soutien » et 7- « L’entreprise prend en
considération les besoins personnels des employés ». Les participants devaient répondre en utilisant une
échelle de type Likert composée de six ancres : 1- tout à fait en désaccord, … 6- tout à fait en accord. La
moyenne des sept items est calculée. L’alpha de Cronbach (α = 0,820) est élevé ce qui indique une très
bonne consistance interne. Le Tableau 1 présente les statistiques descriptives de l’ensemble des
variables à l’étude.
3. Résultats et discussion
Le traitement statistique repose sur des régressions linéaires effectuées de manière automatisée avec la
Macro MEDIATE de Hayes (2013). Cette Macro mesure les effets totaux ainsi que les liens directs et
indirects entre les variables. Elles considèrent aussi l’effet médiateur de l’engagement affectif et l’impact
des variables de contrôle, tout en respectant la nature longitudinale des données (Hayes, 2013). Ainsi, il
est possible de vérifier si l’engagement affectif agit à titre de variable médiatrice entre la rémunération
variable et l’intention de rester. Pour ce faire, la Macro MEDIATE (Hayes, 2013) donne les résultats de
deux régressions : une première sur l’engagement affectif et une deuxième sur l’intention de rester. Pour
qu’il existe une médiation totale, deux conditions doivent être respectées. Premièrement, la rémunération
variable individuelle et collective doivent être statistiquement liées à l’engagement affectif.
Deuxièmement, la rémunération variable individuelle et la rémunération variable collective lorsque
régressées avec l’engagement affectif sur l’intention de rester ne doivent pas être statistiquement liées à
cette dernière. La macro MEDIATE de Hayes (2013) propose un test direct sur l’effet de médiation qui
repose sur un intervalle bootstrap. Si cette intervalle comprend zéro, l’effet de médiation n’est pas
significatif (Hayes, 2013). Dans le cas où seule la première condition serait respectée et que l’intervalle
de Bootstrap comprendrait zéro, l’effet de médiation est partiel.
La première spécification comprend d’abord la régression de la rémunération variable individuelle et des
variables de contrôle sur l’engagement affectif suivi d’une régression impliquant la rémunération variable
individuelle, l’engagement affectif et les variables de contrôle sur l’intention de rester. Le Tableau 2
montre que la rémunération variable individuelle n’a pas d’impact sur l’engagement affectif (p>0,05).
D’autre part, la rémunération variable individuelle fait augmenter positivement l’intention de rester des
travailleurs (p<0,01). Ces résultats indiquent que la rémunération variable individuelle a un impact direct
sur l’intention de rester. La première spécification supporte notre première hypothèse. Ce constat est
semblable à celui obtenu dans deux études (Blakemore et al. ,1987 et Gerhart et Trevor, 1996). En effet,
l’étude de Blakemore et al. (1987) rapporte que lorsque la rémunération fixe s’accompagne d’un bonus,
le turnover volontaire diminue. Puis, Gerhart et Trevor (1996), rapportent que plus la portion « bonus »
dans la rémunération globale est élevée, plus le turnover des CEO diminue. Par contre, la première
spécification infirme notre quatrième hypothèse. En effet, la rémunération variable individuelle n’est pas
liée statistiquement à l’engagement affectif. De plus, l’intervalle de bootstrap inclut 0 (IC= - 0,90 à 1.80;
p>0,05) ce qui confirme l’absence d’effet de médiation de l’engagement affectif.
Tableau 2: Régressions effectuées sur l’intention de rester des travailleurs
(coefficients non standardisés)
Spécification 1
Spécification 2
Spécification 3
Eng. aff. Int. rest.
Eng. Aff.
Int. rest.
Eng. Aff.
Int. rest.
Variables de contrôle
Âge
Homme
Niveau de scolarité
17
ème
0,025
0,295
-0,143
0,373
-0,475
2,711
0,023
0,209
-0,090
Université de Printemps Tours 2015
203
0,311
-1,766
2,439
0,026
0,283
-0,126
0,420
-0,793
2,849
L’impact différencié de la rémunération variable individuelle et collective sur l’intention de rester via l’engagement organisationnel :
étude longitudinale dans le secteur des TIC.
Stéphane Renaud, Aurélie Gendron-Boulanger & Lucie Morin
Travail sous supervision
Soutien org. Perçu
0,525*
0,644**
Constante
0,903
Variable médiatrice
Engagement affectif
Variables indépendantes
Rému. var. individuelle
Rému. var. collective
R2 (ajusté)
F
N
10,505*
0,533
3,367
0,502*
0,609**
8,244
0,708
0,507*
0,604**
0,724
8,325
0,715
7,358**
0,050
0,186
6,611**
Effet
indirect
via
l'engagement
Intervalle confiance = 95%
Effet
* p <0,05 pour un test bilatéral
10,524*
-0,306
1,412
7,431**
4,048*
0,207
6,472**
142
7,109**
0,122
3,905*
0,005
0,126
2,706
2,753
0,179
7,067**
0,212
7,426**
0,191
5,905**
0,211
5,841**
162
Rému. var.
individuelle
-0,90 à 1,80
0,367
Rému. var.
collective
-0,38 à 2,51
0,908
139
Rému.
var.
individuel
-1,69
à
le
1,51
0,032
Rému.
var.
collective
-0,61 à 2,74
0,894
** p <0,01 pour un test bilatéral
La deuxième spécification consiste en une régression de la rémunération variable collective et des
variables de contrôle sur l’engagement affectif suivi d’une régression de la rémunération variable
collective, de l’engagement affectif et des variables de contrôle sur l’intention de rester. Le Tableau 2
montre que la rémunération variable collective n’a pas d’impact sur l’engagement affectif (p>0,05). Par
contre, la rémunération variable collective fait augmenter l’intention de rester (p<0,05). Ainsi, nous
constatons que la rémunération variable collective a un impact direct sur l’intention de rester. Nos
résultats supportent notre deuxième hypothèse. Plusieurs auteurs appuient aussi notre constat (Wilson et
Peel, 1991; Morin et Renaud, 2010, Guthrie, 2000; Buchko, 1992 et 1993 et Klein, 1987). En effet, les
études de Wilson et Peel (1991) et de Morin et Renaud (2010) trouvent que les travailleurs qui ont accès
aux programmes de participation au capital-actions ont un turnover inférieur. De plus, leurs recherches
ainsi que celle de Guthrie (2000) montrent que plus le pourcentage des travailleurs visés par les régimes
de rémunération variable collective est élevé, plus le turnover diminue. Enfin, Buchko (1992 et 1993) et
Klein (1987) montrent que l’implantation de programme d’actionnariat s’accompagne d’une baisse du
turnover des travailleurs concernés. Comme dans la première spécification, la deuxième spécification
infirme aussi notre quatrième hypothèse puisque, d’une part, la rémunération variable collective n’est pas
liée statistiquement à l’engagement affectif. D’autre part, l’intervalle de bootstrap inclut 0 (IC = -0,38 à
2,51). Ainsi, l’engagement affectif n’agit pas à titre de variable médiatrice dans la relation entre la
rémunération variable collective et l’intention de rester.
La troisième spécification compare l’impact différencié de la rémunération variable sur l’engagement
affectif et sur l’intention de rester. En effet, elle comprend une première régression qui inclut la
rémunération variable individuelle et collective avec l’engagement affectif ainsi que les variables de
contrôle, puis une deuxième régression des mêmes variables avec l’intention de rester. Le Tableau 2
montre que la rémunération variable individuelle et la rémunération variable collective n’ont pas d’impact
sur l’engagement affectif (p>0,05). De plus, nos résultats montrent que la rémunération variable
individuelle et collective n’ont pas d’impact sur l’intention de rester (p>0,05). La forte corrélation entre la
rémunération variable individuelle et la rémunération variable collective explique possiblement ces
résultats non significatifs. L’analyse des erreurs type permet toutefois d’observer que les intervalles de
confiance de la rémunération variable individuelle et de la rémunération variable collective s’entrecoupent
ce qui signifie que l’impact de la rémunération variable individuelle serait équivalent à l’impact de la
rémunération variable collective sur l’intention de rester. Ainsi, nous infirmons notre troisième hypothèse.
Ensuite, la troisième spécification infirme également notre quatrième hypothèse à savoir que
l’engagement affectif agit à titre de variable médiatrice entre la rémunération variable et l’intention de
rester. En effet, nous constatons que la rémunération variable individuelle et la rémunération variable
collective ne sont pas statistiquement liées à l’engagement affectif des travailleurs. De plus, les
intervalles de Bootstrap inclus tous les deux 0 (IC= -1,70 à 1,51 et -0,61 à 2,74) ce qui confirme que
l’engagement affectif ne médie pas la relation entre la rémunération variable et l’intention de rester.
L’absence d’effet de médiation pourrait être expliquée par le peu d’ancienneté des travailleurs qui limite
le développement de leur engagement affectif. De plus, il serait probablement pertinent d’étudier la
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ème
Université de Printemps Tours 2015
204
L’impact différencié de la rémunération variable individuelle et collective sur l’intention de rester via l’engagement organisationnel :
étude longitudinale dans le secteur des TIC.
Stéphane Renaud, Aurélie Gendron-Boulanger & Lucie Morin
relation de médiation de l’engagement de continuité puisque cette dimension de l’engagement
organisationnel est davantage liée à des éléments extrinsèques de l’emploi, tel que la rémunération.
Les trois spécifications permettent d’expliquer légèrement plus de 20% de la variance de l’intention de
rester par les variables (respectivement, R2 =0,207, R2=0,212 et R2=0,211). Les coefficients (F) sont
statistiquement significatifs (p<0,01). Autrement dit, notre modèle conceptuel explique en partie l’intention
de rester, bien que près de 80% de la variance de l'intention de rester demeure inexpliquée.
Conclusion
Notre article avait pour objectif de comprendre l’impact différencié de la rémunération variable
individuelle et collective sur l’intention de rester. De plus, nous nous intéressions au rôle de l’engagement
affectif dans la relation, à savoir, s’il agissait à titre de variable médiatrice. Afin de répondre à notre
question de recherche, nous avons d’abord formulé quatre hypothèses. Celles-ci étaient appuyées par la
littérature, la théorie des attentes (Vroom, 1964) et la théorie de l’agence (Jensen et Meckling, 1976)
ainsi que par le Modèle de Price (2001). Nous avons ensuite analysé les données collectées dans le
cadre d’une enquête effectuée auprès de nouveaux travailleurs d’une entreprise montréalaise oeuvrant
dans le secteur des TIC. Ces données ayant été colligées sur trois périodes, nous avons utilisé les
analyses multivariées basées sur des régressions linéaires avec la Macro MEDIATE (Hayes, 2013).
Nos résultats indiquent que pour augmenter l’intention de rester des travailleurs, les gestionnaires
devraient porter une attention particulière aux trois éléments suivants : la rémunération variable
individuelle, la rémunération variable collective et l’engagement affectif. En effet, nous avons trouvé un
lien direct entre la rémunération variable individuelle et collective et l’intention de rester des travailleurs.
De plus, l’engagement affectif s’avère un prédicteur non négligeable de l’intention de rester bien qu’il
n’intervienne pas dans la relation entre la rémunération variable et l’intention de rester.
Notre article contribue à la littérature des ressources humaines. En effet, nos résultats montrent que les
programmes de rémunération variable individuelle et collective ont un impact sur la rétention des
travailleurs. Il est donc justifié que les pratiques de rémunération soient reliées à la performance. Par
exemple, la rémunération peut être bonifiée d’une somme reliée à la performance individuelle, collective
ou organisationnelle.
Notre recherche comporte toutefois certaines limites. Tout d’abord, bien que l’entreprise sondée soit
représentative, les résultats ne sont pas généralisables puisque les données sont propres à une seule
organisation du secteur des TIC. De plus, les travailleurs impliqués dans l’enquête sont tous des
travailleurs nouvellement embauchés. Les recherches futures devraient donc sonder plus d’une
entreprise et devraient inclure des travailleurs d’ancienneté différente. Puis, le modèle de Price (2001)
montre que l’engagement organisationnel joue un rôle médiateur sur l’intention de rester. Il montre
également que la satisfaction au travail joue aussi un rôle médiateur. Pour les recherches à venir, il serait
intéressant de vérifier le rôle médiateur de la satisfaction au travail entre la rémunération variable et
l’intention de rester. Finalement, la spécification de notre modèle explique légèrement plus de 20% de la
variance de l’intention de rester. Par contre, près de 80% de la variance de l'intention de rester demeure
inexpliquée par le modèle conceptuel. Ainsi, plusieurs déterminants de l’intention de rester sont
manquants. Les recherches subséquentes devraient inclure davantage de déterminants de l’intention de
rester. Une autre avenue de recherche serait d’étudier l’effet médiateur de l’engagement de continuité
dans la relation entre la rémunération variable et l’intention de rester. En effet, l’engagement de
continuité étant lié au gains extrinsèques de l’emploi, il pourrait agir à titre de variable médiatrice dans la
relation. Aussi, il serait pertinent de s’intéresser à l’effet de la combinaison des programmes de
rémunération variable individuelle et collective sur l’intention de rester, à savoir si elle ajoute à
l’explication de l’intention de rester.
En terminant, soulignons que nos résultats empiriques peuvent servir de guide aux gestionnaires dans
l’implantation de pratiques de gestion favorisant la rétention des travailleurs pour ainsi diminuer les coûts
importants reliés au turnover élevé du personnel. En effet, puisque les programmes de rémunération
variable font accroître l’intention de rester, les gestionnaires devront porter une attention particulière à la
bonne implantation et communication de ces programmes. Ils devront aussi développer l’engagement
affectif par le biais de ces programmes, mais également par d’autres pratiques. Par exemple, en mettant
en place un système de parrainage pour les nouveaux travailleurs. Bref, la rétention du personnel est
une question primordiale dans le domaine des ressources humaines et notre recherche permet d’éclairer
une pratique de gestion importante, la rémunération variable.
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L’impact différencié de la rémunération variable individuelle et collective sur l’intention de rester via l’engagement organisationnel :
étude longitudinale dans le secteur des TIC.
Stéphane Renaud, Aurélie Gendron-Boulanger & Lucie Morin
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L’engagement RSE dans le secteur de l’intérim, une réponse aux nouvelles pressions sociétales ?
Guillaume ROBAA
L’ENGAGEMENT R.S.E DANS LE
SECTEUR DE L’INTERIM, UNE REPONSE
AUX NOUVELLES PRESSIONS
SOCIETALES ?
Guillaume ROBAA
Doctorant
Laboratoire GRM, Université de Toulon
guillaume.robaa@gmail.com
Résumé
L’article présente les résultats de l’étude de la communication sociétale externe des entreprises de
travail temporaire et une analyse de conformité avec les nouvelles pressions sociétales. Bien que
démocratisé et socialement accepté, l’intérim, nouvelle forme d’emploi apparue suite aux différentes
mutations sociétales de la seconde moitié du XXème siècle, est source de stress et d’angoisse du fait
de son incertitude, et plus généralement de vulnérabilité sociale pour les intérimaires dans une société
dans laquelle les individus s'intègrent socialement à travers leur emploi. Dans ce cas, l’intérim ne
permet pas de lutter efficacement contre la précarisation du travail, la relégation et l’exclusion sociale.
Ainsi, pour renforcer la protection des intérêts des intérimaires face à ces dérives sociales, dans une
optique désormais préventive due à la connaissance des impacts négatifs de leur activité, les
entreprises de travail temporaire, face aux nouvelles pressions sociétales, s’inscrivent dans des
démarches de RSE qui s’opérationnalisent par la prise d’engagements sociaux en faveur des
intérimaires, salariés de ces sociétés. Ce qui nous conduit par la suite à poser la problématique de
recherche suivante : les engagements RSE des entreprises de travail temporaire constituent-ils une
réponse pertinente aux nouvelles pressions sociétales qui pèsent sur ce secteur d’activité ? L’étude
de la documentation (communication externe) permet de dégager quatre engagements principaux,
identifiés dans les plus importantes sociétés du secteur. L’article mesure ainsi la portée de
l’engagement RSE de ces entreprises et le degré de conformité avec les exigences des intérimaires et
plus largement de la société civile en tant que partie prenante. L’objectif de cet article est ainsi de
mesurer le degré de latitude des entreprises de travail temporaire en termes d’engagement volontaire
dans la RSE.
Mots clefs
Intérim, RSE, pressions sociétales, engagements, conformité
Introduction
L’entreprise contemporaine a de plus en plus recours à la flexibilité externe du travail en banalisant le
contrat de travail temporaire, appelé aussi intérim, pour répondre à la triple problématique : réduction
des coûts de production et notamment ceux liés au travail, réduction des délais de fabrication et
augmentation de la qualité de la production. En effet, depuis 1993, et à tendance constante, le
nombre de contrats de travail temporaire a progressé en France plus rapidement que le nombre de
CDI, qui constitue la norme en matière de droit du travail. Au début des années 2000, plus d'une
embauche sur quatre se fait par ce biais et le nombre de missions proposées par les entreprises de
travail temporaire, de plus en plus nombreuses, a été multiplié par cinq entre 1970 et 2000. Les
raisons qui font du contrat de travail temporaire un instrument de flexibilité ont été recensées par la
DARES [2000] :
17
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L’engagement RSE dans le secteur de l’intérim, une réponse aux nouvelles pressions sociétales ?
Guillaume ROBAA

L’adaptation plus rapide à un environnement externe changeant, incertain et imprévisible
face à un besoin urgent de main-d’œuvre de renfort ou de remplacement.

Une opportunité d’externaliser la gestion du personnel, notamment la gestion administrative
relative au recrutement et à la formation des salariés.
Ainsi, pour externaliser la main-d’œuvre par le recours à l'intérim, l’entreprise fait appel à des
partenaires prestataires de service fournissant la main-d’œuvre temporaire, les agences de travail
temporaire, plus communément appelées agences d’intérim, dont l’objectif est « de trouver la bonne
adéquation entre l’offre et la demande de compétences à durée délimitée courte99 », répondant à
l’exigence de flexibilité de la structure organisationnelle de l’entreprise et à l’urgence de leur action par
la délégation en son sein de salariés dits temporaires appelés intérimaires. Ainsi légalisé par la loi de
la loi 72-1 du 3 janvier 1972 sur le travail temporaire, le contrat de travail temporaire est un contrat de
travail pouvant prendre différentes appellations en fonction des sources citées. A ce titre nous
retenons celle de l’INSEE qui évoque « la forme particulière d’emploi » (FPE) mais nous pouvons
parler également de nouvelle relation d’emploi, d’emploi atypique, flexible, périphérique, contingent ou
encore précaire dans ses aspects les plus négatifs. Il est dit atypique car le Code du Travail considère
le CDI à temps complet comme la norme en matière de contrat de travail, et la loi précise que quel
qu’en soit son motif, il ne peut avoir « ni pour objet ni pour effet de pourvoir durablement un emploi lié
à l’activité normale et permanente de l’entreprise ». Le forme atypique se caractérise également par
une relation contractuelle tripartite conclue entre une entreprise de travail temporaire (ETT), un
intérimaire et une entreprise cliente dite utilisatrice (EU) qui formule le besoin de main-d’œuvre
temporaire, et se formalise par la conclusion de deux contrats : le contrat de travail conclu entre l’ETT
et l’intérimaire (contrat de mission), et le contrat commercial, conclu entre l’ETT et l’EU (contrat de
mise à disposition). Si la relation d'emploi est externalisée, la relation de travail et elle internalisée
[Glaymann, 2007].
Les effectifs permanents des entreprises sont aujourd’hui alignés sur le niveau le plus bas de
l'équation emploi-production, quitte à se retrouver en situation de constant sous-effectif [Beaujolin,
1999]. Le nombre d'intérimaires dans les entreprises oscille entre 10% et 30%, puisque le personnel
qui n'est pas en CDI est intérimaire [Gorgeu et Mathieu, 1995]. Les ETT ont donc clairement leur
place dans le marché de l'emploi et sont aujourd'hui le premier employeur de France.
Cependant, bien que légitimé et normalisé, nous nous devons de faire la distinction entre bonne
flexibilité relative à la montée en compétences et l’augmentation de l’employabilité des intérimaires, et
mauvaise flexibilité génératrice de précarité et d’isolement social, contrepartie de l’alternance des
périodes de chômage et d’emploi et du rapport de force défavorable aux intérimaires dans la relation
de travail [Cadin et al., 2007]. Cet éclatement de la norme d’emploi stable où, depuis 1990, trois
emplois sur quatre se caractérisent sous forme de contrats atypiques, a permis à de nombreux
auteurs de lier la flexibilité salariale externe à la notion de sociologie du travail en raison de la remise
en cause de la prévisibilité et de la durabilité de la notion d’emploi. Robert Castel [2003] évoque alors
la notion de « vulnérabilité sociale » car l’intérim, du fait de sa courte durée (mission moyenne de 1,8
semaine pour un total cumulé de 7 mois de travail dans l’année en 2013) et surtout de son incertitude,
ne permet pas de lutter efficacement contre la précarisation du travail, la vulnérabilité, l’exclusion et la
relégation sociale des intérimaires malgré les mesures d’accompagnement mises en place par les
ETT. Ainsi, l’intérim génère stress et angoisse pour les intérimaires faiblement qualifiés qui y sont
contraints, et plusieurs niveaux de précarité sont ainsi répertoriés :

précarité d’emploi [Barbier et Nadel, 2003],

précarité du travail [Paugam, 2000],

insécurité sociale [Castel, 2003].
Ainsi, en termes de vulnérabilité sociale, dans une société dans laquelle les individus s’intègrent
socialement à travers leur emploi, un lien est établit entre la place occupée dans la division sociale du
travail et la participation aux réseaux de sociabilité et aux systèmes de protection face aux aléas de
l’existence [Castel, 2003]. Plus le travail est supposé précaire, plus le salarié est socialement instable ;
d’où la réelle remise en cause de l’intérim dans la notion de salariat dans la mesure où la condition
même du salariat consiste par nature pour une entreprise à s’attacher, en contrepartie d’une
rémunération, les services d’un salarié sur le long terme. L’intérim est considéré comme une des
99
Jean-François Denoy, ancien DRH de Manpower France, aujourd’hui Directeur Général
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L’engagement RSE dans le secteur de l’intérim, une réponse aux nouvelles pressions sociétales ?
Guillaume ROBAA
principales sources de précarité de l’emploi engendrant la précarité des conditions de vie [Paugam,
2000]. Il est également au cœur de la dégradation des modalités d’intégration sociale [Glaymann,
2005] car il porte atteinte à l’identité professionnelle dans le processus de sociabilisation des individus
[Sainsaulieu, 1988]. Sachant que l’entreprise contemporaine, lieu de production et de travail, source
de création de richesses, s’est institutionnalisée [Hafsi et Martinet, 2007] et que certaines prérogatives
sociopolitiques de l’Etat, telle que la préservation de l’emploi, lui ont été transférées [Jarniou, 1981 ;
Martinet, 1984], la société civile la somme de solutionner les maux de notre société dont elle est
déclarée responsable. A ce titre, dans le secteur de l’intérim, pour lutter contre les problèmes liés à
l’exclusion sociale et préserver les intérêts des intérimaires, sous la pression des organisations
représentatives des salariés intérimaires, des pouvoirs publics et plus généralement de la société
civile, les ETT s’inscrivent progressivement dans une démarche de Responsabilité Sociale des
Entreprises, autrement dite RSE.
Dans la première partie de la communication nous présentons les différentes définitions de la RSE, le
cadre conceptuel et théorique ainsi que la problématique de recherche. Dans la seconde partie de la
communication nous présentons et analysons les engagements RSE des principales ETT pour en
vérifier la conformité avec les pressions sociétales et les impacts négatifs de ce secteur d’activité.
1. La RSE, une nécessité dans le secteur de l’intérim ?
1.1.
Définitions
Gond et Mullenbach-Servayre [2003] soulignent la diversité des définitions en matière de RSE. Au
sens littéral, nous dissocions les termes « responsabilité » et « social » pour en donner des définitions
pures au sens strict du dictionnaire Larousse100. La « responsabilité » est le fait de répondre de ses
actes et de ses actions, d’en assumer l’énoncé, l’acte et la sanction si le résultat attendu n’est pas
atteint. Le « social » désigne tout ce qui concerne la vie en société et prend conscience de l’existence
de relations entre les humains. La RSE serait donc pour une entreprise le fait de répondre de ses
actes et d’en assumer les conséquences sur la société civile.
Une réflexion progressive
Nous pouvons situer l’émergence de la notion de RSE durant la seconde révolution
industrielle avec le développement de nouvelles méthodes d’organisation du travail et la
rationalisation des processus productifs ayant impliqué le renforcement des clivages sociaux et la
montée en puissance des instances syndicales. La RSE a par la suite été modélisée par des
chercheurs nord-américains, notamment dans les travaux publiés en 1953 par Howard Bowen qui ont
englobés les approches suivantes, parfois controversées, pour définir ce qu’était la notion de RSE :
« éthique des affaires, responsabilité sociale des affaires, sensibilité sociale de l’entreprise, principe
de la responsabilité publique, performance sociétale de l’entreprise, théorie des parties prenantes,
rectitude sociale de l’entreprise, développement durable, Triple Bottom Line (People, Planet, Profit),
citoyenneté d’entreprise ». Par la suite, bien qu’introduite dans les enjeux mondiaux lors du sommet
de Stockholm de 1972, davantage explicitée dans le rapport Brundtland de 1987 et le sommet de Rio
de Janeiro de 1992, les définitions se sont multipliées mais ses contours restaient encore flous. C’est
la raison pour laquelle deux principales initiatives mondiales ont été lancées dans les années 1990
pour harmoniser toutes les définitions. Nous pouvons citer le Global Reporting Initiative (GRI) lancé en
1997, regroupant les sociétés à travers les gouvernements et des ONG, proposant à toutes les
entreprises une référence commune en matière de reporting lié au développement durable. Nous
pouvons également citer le Pacte Mondial des Nations Unies lancé en 1999 par Koffi Annan lors du
Forum Economique Mondial de Davos invitant les entreprises à prendre en considération dans leurs
activités dix principes relatifs aux droits de l’Hommes, aux normes de travail, à l’environnement et à la
lutte contre la corruption.
Mais soucieux d’être encore plus progressiste dans cette démarche, l’Organisation Internationale de la
Normalisation s’est saisie en 2001 de la problématique relative à la définition de la RSE, à l’initiative
du COPOLCO (Comité pour la Politique en matière de Consommation), en l’absence d’organisation
mondiale dédiée au développement durable. Après plus de 6 années de travail entre des groupes
composés de gouvernements, d’instituts nationaux de normalisation, de milieux d’affaires, de
consommateurs, de représentants du monde du travail et d’organisations internationales non
100
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Edition 2013
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L’engagement RSE dans le secteur de l’intérim, une réponse aux nouvelles pressions sociétales ?
Guillaume ROBAA
gouvernementales, l’OIN a publié en 2010 la norme ISO 26 000 définissant les lignes directrices
relatives à la responsabilité sociétale notamment en matière de définition, de parties prenantes à
impliquer et d’évaluation.
1.2.
Synthèse des définitions
La norme ISO 26 000 définit alors la RSE comme « la responsabilité d’une organisation vis-à-vis des
impacts de ses décisions et activités sur la société et sur l’environnement se traduisant par un
comportement éthique et transparent qui :
Contribue au développement durable, y compris à la santé et au bien-être de la société.
Prend en compte les attentes des parties prenantes.
Respecte les lois en vigueur tout en étant en cohérence avec les normes internationales de
comportement.
Est intégrée dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations ».
De plus, la Commission Européenne a établi en 2001 un Livre Vert relatif à la RSE et la définit comme
« l’intégration volontaire des préoccupations sociales et environnementales des entreprises à leurs
activités commerciales et leurs relations avec toutes leurs parties prenantes internes et externes ».
Archie Caroll considère Howard Bowen comme le père fondateur du concept de RSE dans la mesure
où il la définit comme « la sensibilisation des hommes d’affaires aux valeurs considérables de notre
société, et la prise en compte des dimensions morale et éthique dans le processus de prises de
décisions économiques et dans les pratiques des dirigeants » [1953]. Caroll renforce cette définition
en intégrant 3 nouvelles dimensions : les niveaux de la RSE, les engagements dans les solutions
sociales et les valeurs qui animent le sens de la RSE [1979].
Au sens plus large, la RSE peut également être définit comme « l’ensemble des principes, des
processus et des résultats dans une volonté similaire de synthèse et d’intégration théorique des
enjeux économiques, sociaux et environnementaux » [Wood, 1991a et Swanson, 1995]. La prise
compte par les entreprises de la dimension sociale et plus globalement sociétale résulte non
seulement de la mutation de la vie sociale à travers l’évolution de l’éducation, du travail des femmes,
du changement des modes de consommation, de l’apparition de nouvelles technologies et des
moyens de télécommunications, de la modification des structures familiales, de l’émergence du
multiculturalisme [Igalens, 2005], mais également d’une certaine pression sociétale qui impose aux
entreprises de « répondre à la nécessité de maximiser leurs objectifs par l’entremise de leur rentabilité
au profit des actionnaires et des autres parties prenantes [Allouche, Huault et Schmidt, 2004]. Les
entreprises doivent ainsi intégrer dans leurs pratiques des comportements plus respectueux de leur
devenir global en assurant le développement durable des ressources rares.
L’entreprise n’est en réalité pas responsable des forces sociales et environnementales qui
bouleversent notre environnement, mais elle s’est aujourd’hui institutionnalisée et apparaît comme le
seul acteur responsable de la crise économique contemporaine, de l’accroissement du nombre de
working poor et des inégalités sociales [Igalens, 2005]. Bien que créatrice de richesses économiques,
l’entreprise n’est plus aujourd’hui perçue comme un acteur économique mais est devenue le reflet des
préoccupations et des exigences de la société [Gatfaoui et Lavorata, 2001].
A ce titre, en tant que responsable présumée, la société civile attend de l’entreprise qu’elle solutionne
tous les problèmes [Le Goff, 1988] et la RSE est perçue comme une interface nécessaire entre les
deux parties [Lépineux et Rosé, 2010]. A présent nous introduisons la RSE dans un cadre conceptuel
et théorique pour en faciliter la compréhension.
1.3.
Cadre conceptuel et théorique
Il existe un large lien entre le modèle normatif de la théorie des parties prenantes et la RSE. D’une
part les deux concepts ont la même conception de la justice et de l’équité [Pesqueux, 2006 ; Cazal,
2009]. D’autre part, la théorie des parties prenantes constitue, tout comme la RSE, une réponse aux
attentes de citoyenneté de l’entreprise [Zadek, 2001]. Enfin, la société civile représentant une partie
prenante à laquelle l’entreprise doit se soumettre, les principes éthiques qui émergent de cette théorie
permettent un dialogue entre l’entreprise et toutes ses parties prenantes [Donaldson et Dunfee, 1999].
La Théorie des Parties Prenantes
Bien que les travaux de Freeman, considéré par la communauté scientifique comme le père fondateur
de la théorie des parties prenantes dans son ouvrage « Strategic Management : A Stakeholder
Approach » [1984], en matière de responsabilité sociale des dirigeants vis-à-vis des parties prenantes,
soient les plus intéressants, les fondements de la théorie sont plus anciens. Berle et Means en 1932
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L’engagement RSE dans le secteur de l’intérim, une réponse aux nouvelles pressions sociétales ?
Guillaume ROBAA
militaient déjà pour la reconnaissance de la responsabilité des salariés dans l’entreprise et donc de la
prise en considération de leurs intérêts, mais en donnant tout de même la priorité aux actionnaires.
Alors que Dodd [1932] répliquait que l’entreprise se devait une reconnaissance éthique et légale
envers toutes les parties prenantes quelles qu’elles soient. La théorie des parties prenantes suscite un
grand intérêt auprès de la communauté scientifique, en témoigne le développement des contributions,
et constitue à la fois une théorie managériale et une théorie normative en matière d’éthique
organisationnelle [Mercier, 2001]. Malgré la multitude de définitions la concernant et les divergences
existant entre certains auteurs, son objectif initial est d’inclure dans la gouvernance de l’entreprise les
intérêts et les droits des parties prenantes non actionnaires. A ce titre, qu’est-ce qu’une partie
prenante ?
La StakeHolder Theory, littéralement « partie prenante », « partie intéressée » ou encore « ayant
droit » est un terme utilisé pour se substituer à la StockHolder Theory à travers laquelle l’entreprise a
l’obligation fiduciaire d’agir dans l’intérêt exclusif des actionnaires [Gond et Mercier, 2005]. Nous
retiendrons dans un souci de pertinence la définition de Freeman [1984] pour qui une partie prenante
est un « individu ou groupement d’individus qui contribue, volontairement ou non, à créer de la valeur,
qui en est le bénéficiaire et qui en assume les risques ». Il s’agit d’une théorie qui prend conscience
de l’existence des parties prenantes du fait qu’elles peuvent affecter ou être affectées par la
réalisation des objectifs de l’organisation. La norme ISO 26 000 définit une partie prenante comme un
« individu ou groupe ayant un intérêt dans les décisions ou activités d’une organisation ».
Bien que les parties prenantes soient propres à chaque organisation, la norme ISO 26 000 en fournit
une première liste non exhaustive et en distingue six catégories qui composent ainsi la sphère
d’influence. Freeman reprend dans son ouvrage les travaux du SRI, Stanford Research Institute
[Ansoff et Stewart, 1963], qui définit une partie prenante comme « un groupe d’individus
indispensables à la survie de l’entreprise » et qui met en exergue l’attention systématique portée à
leurs intérêts et leurs préoccupations car ils sont affectés par l’activité de l’entreprise.
Ainsi, la théorie des parties prenantes permet à l’entreprise d’ajuster ses objectifs de manière à
donner à chaque groupe une part équitable de satisfaction [Ansoff, 1968]. Ce qui intéresse cependant
Freeman ce n’est pas tant la définition de la notion de partie prenante mais pourquoi la théorie existe :
« Who and what really counts ? ».
Cette théorie permet à la fois de répondre à l’objectif de création de valeur économique tout en
permettant à l’entreprise de porter une attention particulière et systématique aux intérêts et aux
préoccupations de ses parties prenantes. Au-delà de la définition des parties prenantes, les dirigeants
ne doivent pas nier l’existence des relations de pouvoir et d’interdépendance avec leur environnement
afin de dégager les parties prenantes les plus pertinentes dans l’atteinte de l’objectif de création de
valeur [Andriof et Waddock, 2002] rejoignant ainsi la théorie de la dépendance envers les ressources
[Pfeffer et Salandick, 1978]. Dans l’entreprise, en tant que système social et technique dans lequel les
parties prenantes jouent un rôle déterminant [Rhenmann et Stymne, 1965], se pose malgré cette
théorie le problème éthique de la notion de répartition de valeurs. En effet, les valeurs sont invoquées
non seulement pour légitimer les intérêts des parties prenantes mais également être équitable vis-àvis de tous, d’où l’établissement d’un référentiel de valeurs. Il ne s’agit pas de valeur économique mais
de valeur morale en référence au principe kantien selon lequel « Chaque personne humaine possède
une dignité fondamentale qui commande un respect absolu » d’où découlent deux grands principes en
matière de gouvernance des parties prenantes [Freeman, 1984] :
L’entreprise est uniquement dirigée au bénéfice de ses parties prenantes, qui doivent être
reconnues, et participer aux décisions qui affectent leur bien-être.
Les dirigeants doivent avoir une relation fiduciaire avec leurs parties prenantes, c'est-à-dire
veiller sur eux en bon père de famille.
Une approche néo-institutionnaliste
Nous tenons à rappeler que dans une approche contingente et contextualiste de l’organisation,
l’entreprise est structurée à partir des caractéristiques de son environnement externe. Ainsi, selon la
théorie néo-institutionnelle développée par Powell et Di Maggio [1991], l’environnement externe n’est
pas seulement constitué à partir des facteurs technologiques ou des évolutions économiques mais
également des évolutions et des progrès sociaux notamment en matière de normes et de lois.
L’entreprise se trouve dans l’obligation de prendre en considération son environnement institutionnel
dans l’exercice de ses activités pour le respect du cadre législatif et réglementaire, sous peine de se
marginaliser, d’être considérée hors la loi et de risquer de graves sanctions financières pouvant
impliquer la cessation de son activité. Dans la théorie néo-institutionnelle, les normes et lois de
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ème
Université de Printemps Tours 2015
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L’engagement RSE dans le secteur de l’intérim, une réponse aux nouvelles pressions sociétales ?
Guillaume ROBAA
l’environnement institutionnel sont assimilées à des pressions exercées sur l’entreprise qui ne peut y
déroger. Nous distinguons à ce titre trois types de pressions, constituant l’isomorphisme
organisationnel [Scott, 1995] :
Les pressions coercitives (lois et règlements) sont les plus contraignantes : droit du travail,
droit de la concurrence, impôt sur les sociétés, convention collective, règlement intérieur.
Les pressions normatives à la demande de la société civile et professionnelle relatives aux
pressions culturelles, sociales, environnementales et économiques.
Les pressions mimétiques impliquant les entreprises dans l’exercice de pratiques similaires à
d’autres organisations semblables en termes de taille, d’activité, de pratiques managériales, etc.
La particularité est que « satisfaire ces pressions n’assurent en rien une meilleure rentabilité, mais
assure une acceptabilité sociale souvent indispensable à l’entreprise, […], l’environnement fournit une
certaine représentation de ce que doit faire l’organisation et ce à quoi elle doit ressembler » [Livian,
2008]. La RSE est ainsi considérée comme une pression normative externe dans la mesure où
l’engagement social dans le secteur de l’intérim est réclamé par les intérimaires, les pouvoirs publics
et la société civile du fait précarité et de la vulnérabilité sociale générées.
Sans doute que les différents scandales (notamment liés à la discrimination raciale) qui ont affecté
l’image et terni la réputation des ETT - alors que ces deux facteurs jouent un rôle essentiel, pour ne
pas dire capital, et de plus en plus important dans les relations d’affaires [Mercier, 2000] - ont renforcé
les pressions sociétales qui pèsent justement sur les entreprises. D’ailleurs, Henry Ford ne disait-il
pas « Les deux choses les plus importantes n’apparaissent pas au bilan de l’entreprise : sa réputation
et ses hommes101 » ? Ainsi considérée comme un véritable actif contribuant au profit [Vanberg, 1994],
une mauvaise réputation peut entraîner de lourdes conséquences négatives pour les entreprises
telles que boycotts, amendes et pénalités financières, désintérêt des investisseurs et des partenaires
d’affaires [Boistel, 2008] voire même la cessation d’activité.
Prenons l’exemple du géant de la droguerie Schlecker, véritable institution en Allemagne depuis 1975,
mais qui, en raison de la croissance de la concurrence et d’une très mauvaise réputation (le groupe a
été condamné à la fin des années 1990 puis en 2010 pour avoir rémunéré certains salariés en
dessous des barèmes fixés par les conventions collectives) a connu la faillite le contraignant à
déposer le bilan en 2012. Les entreprises sont alors soucieuses de leur réputation, d’autant plus
depuis l’avènement des nouvelles technologies de l’information et de la communication comme
Internet, et cherchent à véhiculer une bonne image auprès de leurs partenaires d’affaires et plus
globalement de la société civile.
Et Dodd de rajouter en 1932 qu’en réalité c’est l’opinion publique qui fait la loi dans les entreprises
[Mercier, 2000]. Ainsi, selon la TPP et la théorie néo-institutionnelle, les ETT n’auraient d’autre choix
que de s’engager dans des démarches RSE pour répondre aux pressions de la société civile.
Il convient, compte tenu des intérêts des intérimaires et de ces pressions, d’étudier les engagements
RSE des ETT afin de répondre à la problématique de recherche suivante : les engagements RSE des
ETT con