Transfert des connaissances et de l`expertise

Transfert des connaissances et de l`expertise
Bureau du secrétaire
PAR COURRIEL
Québec, le 11 septembre 2015
Objet : Votre demande d’accès aux documents du 2 septembre 2015
Madame,
Nous donnons suite à votre demande d’accès reçue le 2 septembre dernier par
courrier électronique visant à obtenir :
« […] une version PDF du document émis par le Conseil du trésor qui
s’intitule Préserver et développer la richesse des personnes et des
organisations et qui a été édité en mars 2007. Je suis étudiante au
D.E.S.S. en relation de travail et je travaille sur mon essai dont le sujet
est l‘impact des retraites massives sur le transfert intergénérationnel
des connaissances dans la fonction publique. Aussi, si vous avez
d’autres documents pertinents à ce sujet, ils seraient bienvenus. »
En réponse à votre demande, vous trouverez en pièce jointe le document
demandé.
Aussi, nous vous informons conformément au paragraphe 3˚ du premier alinéa
de l’article 47 de la Loi sur l'accès aux documents des organismes publics et sur
la protection des renseignements personnels (RLRQ, chapitre A-2.1), que la
recherche effectuée n’a pas permis de repérer d’autres documents pouvant
répondre à votre demande.
…2
4e étage, secteur 100
875, Grande Allée Est
Québec (Québec) G1R 5R8
Téléphone : 418 643-1977
Télécopieur : 418 643-6494
2
Nous vous indiquons que vous pouvez demander à la Commission d'accès à
l'information de réviser cette décision. Vous trouverez en pièces jointes une
note explicative concernant l'exercice de ce recours ainsi que le libellé de
l’article précité.
Veuillez d’agréer, Madame, l’expression de nos sentiments les meilleurs.
Original signé
Marie-Pier Langelier
Responsable de l’accès aux documents et
de la protection des renseignements personnels
p. j. 3
Guide portant sur le transfert des
connaissances et de l’expertise
PRÉSERVER ET DÉVELOPPER LA RICHESSE
DES PERSONNES ET DES ORGANISATIONS
MARS 2007
Dépôt légal – 4e trimestre 2006
Bibliothèque et Archives nationales du Québec
Bibliothèque nationale du Canada
Table des matières
Présentation ..................................................................................................................
5
Remerciements .............................................................................................................
7
1. Le contexte et les enjeux ..........................................................................................
9
2. Qu’entendons-nous par transfert des connaissances et de l’expertise ?.................. 15
3. La gestion du transfert des connaissances et de l’expertise : un processus
en trois grandes étapes............................................................................................. 21
4. La transmission et le transfert en action : des rôles à respecter............................... 43
5. Les activités et les outils du transfert ........................................................................ 49
6. En conclusion............................................................................................................ 69
Glossaire ....................................................................................................................... 71
Bibliographie ................................................................................................................. 73
Annexe : Liste des activités d’apprentissage pouvant s’intégrer au quotidien .............. 75
Présentation
En juin 2004, le Secrétariat du Conseil du trésor a déposé le Plan de gestion des
ressources humaines 2004-2007. Dans une perspective de développement des
compétences des employés de la fonction publique, ce plan prévoit la mise en œuvre de
mesures concernant le transfert des connaissances et de l’expertise.
Ainsi, en avril 2005, le Secrétariat du Conseil du trésor a procédé au lancement de son
offre de services en matière de transfert des connaissances et de l’expertise. Cette offre
vise à soutenir les directions des ressources humaines des ministères et organismes
dans leurs interventions relatives au transfert des connaissances et de l’expertise.
Depuis, plusieurs activités ont été réalisées pour atteindre cet objectif.
Dans cette continuité, c’est avec plaisir que le Secrétariat du Conseil du trésor, en
collaboration avec la firme Groupe Conseil CFC, met à votre disposition ce guide portant
sur le transfert des connaissances et de l’expertise. Son objectif principal est de vous
aider dans le choix et la mise en œuvre de stratégies de transfert des connaissances et
de l’expertise.
Le présent guide comprend cinq sections : le contexte et les enjeux entourant le
transfert des connaissances et de l’expertise, la définition du concept de transfert, les
trois grandes étapes du processus de transfert des connaissances et de l’expertise, les
activités et les outils du transfert et, finalement, les conditions de succès.
En espérant que ce guide vous apportera l’aide nécessaire pour conserver et transférer
les connaissances et l’expertise qui font notamment la richesse des personnes et des
organisations.
Bon transfert !
Mélanie Bessette
Direction du développement de la main-d’œuvre,
Secrétariat du Conseil du trésor
5
6
Remerciements
Le Secrétariat du Conseil du trésor tient à remercier les personnes
suivantes pour leur précieuse collaboration :
Comité aviseur en matière de transfert des connaissances et de l’expertise :
Madame Annick Bilodeau, ministère de l’Emploi et de la Solidarité sociale
Madame Louise Carreau, Régie de l’assurance maladie du Québec
Monsieur Lucien Côté, ministère de l’Emploi et de la Solidarité sociale
Madame Hélène Morin, Régie des rentes du Québec
Groupe Conseil CFC :
Madame Ghislaine Clot, gestion de projet et rédaction
Communications
Madame Karole Bergeron, Direction des communications
Révision linguistique
Madame Aline C.-Racine, DPDMO
Madame Johanne Lepage, réviseure
Madame Daisy Rioux Corneau, DPDMO
Nous remercions la Régie de l’assurance maladie du Québec (RAMQ), le ministère des
Ressources naturelles et de la Faune (MRNF) ainsi que la Commission des transports
du Québec (CTQ) d’avoir permis de nous inspirer de leurs outils relatifs au transfert des
connaissances et de l’expertise :
Madame Ann Chamberland, directrice des ressources humaines au MRNF, et
monsieur Julien Larouche, répondant ministériel
Madame Magalie Lavoie, chef du Service des ressources humaines à la CTQ, et
madame Suzanne Auclair, répondante ministérielle
Madame Denyse Tardif, directrice des ressources humaines, matérielles et
immobilières à la RAMQ, et madame Louise Carreau, répondante ministérielle
Nous remercions également Jean-François Roussel, professeur à l’Université de
Sherbrooke, pour sa collaboration.
7
Un merci bien particulier à tous les répondants ministériels en matière de transfert
des connaissances et de l’expertise pour leur participation lors des différentes
activités. Le partage de leurs expériences et de leurs réflexions guide et enrichit nos
interventions.
8
1. Le contexte et les enjeux
Départs à la retraite, pénurie de main-d’œuvre, mouvements de personnel : plus que
jamais, il est nécessaire de faire preuve de créativité et d’innovation pour maintenir et
développer les compétences.
Dans son Plan de gestion des ressources humaines 2004-2007 1 , le Secrétariat du
Conseil du trésor annonçait que « la fonction publique québécoise va connaître au cours
des dix prochaines années des départs massifs à la retraite, qui représentent en soi un
défi majeur ». Sur un horizon de cinq ans, c’est environ 12 500 personnes 2 qui
laisseront leur poste au sein de l’appareil gouvernemental, soit le quart de l’effectif
permanent actuel. Globalement, seule la moitié de ces emplois devrait être remplacée.
Certaines catégories d’emploi seront plus particulièrement touchées, avec le départ
anticipé des deux tiers de leur effectif actuel en moins de 10 ans 3 .
Par ailleurs, des réorganisations majeures vont se poursuivre pour rendre les
organisations publiques plus performantes et efficientes.
La pénurie de main-d’œuvre et la restructuration des processus vont nécessiter une plus
grande mobilité et polyvalence des personnes, rendant la gestion des compétences plus
nécessaire que jamais.
Quels seront les besoins de main-d’œuvre ? Où trouver la main-d’œuvre qualifiée pour
remplacer les personnes qui quitteront l’organisation ? Comment assurer la marche
quotidienne des activités et relever les nouveaux défis dans un contexte de pénurie, et
parfois de démotivation, de la main-d’œuvre ?
1. Secrétariat du Conseil du trésor, Plan de gestion des ressources humaines 2004-2007, p. 3
2. Données estimées par le Secrétariat du Conseil du trésor, selon la base de données de la gestion
prévisionnelle de la main-d’œuvre : Prévision des départs de la fonction publique
3. Idem
9
Pour répondre à ces questions, les organisations publiques vont devoir faire preuve
d’innovation et de créativité. Les stratégies de transfert sont sans aucun doute une
solution excellente, dont le potentiel s’actualisera grâce à une exploitation adéquate.
L’enjeu : s’assurer de la préservation et du renouvellement des
connaissances critiques
Dans certains secteurs, ce sont des services entiers qui sont menacés de disparition,
avec un risque majeur de perdre des connaissances critiques pour l’organisation :
connaissances à la fois spécialisées et rares sur des systèmes informatiques
stratégiques, expertises dans des domaines-clés, mémoire liée à la culture
organisationnelle.
Plusieurs organisations publiques se sont déjà préparées pour prévenir de tels risques
en implantant des démarches de gestion prévisionnelle de la main-d’œuvre, en
organisant la gestion de leurs connaissances, en ciblant les connaissances critiques et
les emplois vulnérables et, enfin, en mettant en place des stratégies adaptées en vue de
pérenniser ces connaissances.
Le défi : utiliser des stratégies de transfert adaptées aux différents
contextes
Les connaissances à transférer ne sont pas toutes du même ordre. L’objectif est de
s’assurer d’une pérennisation efficace des connaissances et de l’expertise par l’adoption
de stratégies appropriées à la diversité des situations que vivent les organisations :
Départs précipités, ou non anticipés, ne permettant pas toujours de mettre en lien
ceux qui partent et ceux qui les remplacent ;
Non-remplacement de certains emplois d’experts pour des raisons budgétaires, mais
nécessité de garder une trace de leurs connaissances ;
Difficulté à trouver dans les délais requis la main-d’œuvre de remplacement ;
Manque de temps des superviseurs, des experts ou de leurs remplaçants dans un
contexte de surcharge de travail ;
Manque de motivation des uns ou des autres, difficultés relationnelles dans le
dialogue entre les « anciens » et les « nouveaux ».
10
Ce guide vise à mieux outiller les intervenants des différents ministères et organismes
ainsi que les gestionnaires dans le choix et la mise en œuvre de stratégies pertinentes
pour assurer le transfert d’expertise.
Le Secrétariat du Conseil du trésor a réalisé un certain nombre de réflexions, d’activités
et de cadres de référence pour aider ses répondants à relever ces nouveaux défis, dont
un répertoire et un cadre de référence sur la gestion et le développement des
compétences, de même qu’un cadre de référence sur la gestion prévisionnelle de la
main-d’œuvre visant à cibler les situations de vulnérabilité et à repérer les stratégies
possibles pour combler les écarts entre l’effectif disponible et l’effectif requis
(compétences disponibles et compétences requises).
Parmi ces stratégies, le transfert des connaissances et de l’expertise paraît
incontournable pour s’assurer de la continuité des services ou du développement des
activités dans les secteurs ou les emplois critiques.
Le Secrétariat du Conseil du trésor propose ce guide pratique pour mieux outiller les
gestionnaires et les représentants des ressources humaines dans la mise en œuvre des
moyens de transfert et pour répondre aux questions suivantes :
Quelles sont les approches les plus efficaces et les plus mobilisatrices dans les
différentes situations nécessitant un transfert ?
Quelles sont les étapes à suivre pour réussir le transfert des connaissances et de
l’expertise ?
Quels sont les outils disponibles ? Quand et comment les utiliser ?
Quelles sont les conditions favorables ?
Quelles sont les erreurs à éviter ?
Les conditions essentielles en matière de transfert des connaissances et
de l’expertise
C’est tout un art que de réussir le transfert des connaissances et de l’expertise critiques.
Si on ne le prend pas au sérieux, le risque est grand de faire échouer le transfert de
connaissances pour les organisations et de compromettre ainsi la pérennité d’activités
stratégiques.
11
Cependant, il ne faut pas non plus exagérer la complexité de la tâche. Certaines
organisations réussissent aujourd’hui le transfert grâce à la mise en place de mesures et
de comportements appropriés, car comme tout projet de changement, le transfert des
connaissances et de l’expertise requiert les éléments suivants :
le soutien de la haute direction ;
un processus rigoureux comprenant des étapes critiques ;
des techniques et des outils appropriés ;
la prise en compte et l’association des personnes concernées ;
et un bon mélange de bon sens, de patience et de créativité !
C’est sur ces convictions que ce guide est basé.
Quels sont les principaux défis de transfert auxquels votre organisation
doit faire face ?
−
Cochez les cases appropriées
Vulnérabilité importante de certains secteurs ou emplois
Intentions précises de départ à la retraite peu connues
Difficulté à anticiper et à organiser avec précision les départs
Non-remplacement de personnel qualifié
Difficulté à assurer le transfert entre les personnes qui partent et les personnes qui assurent leur relève
Difficulté à réorganiser le travail pour faire face à la charge de travail et à la nécessité d’acquérir
l’expertise de ceux qui partent
Ceux qui partent manquent de motivation à transférer leur expertise
Conflits intergénérationnels
Restructuration ou fusion de services
Pénurie de main-d’œuvre : difficulté à embaucher les profils adéquats
Les stratégies et les outils à employer varieront en fonction de vos réponses.
12
Petite histoire de la vie quotidienne
Chantal est conseillère en gestion des ressources humaines dans un organisme en lien
étroit avec le public. Depuis plusieurs semaines, elle se démène pour trouver des
solutions à la situation que lui a soumise Justin, un nouveau gestionnaire.
Justin est à la tête d’une quarantaine d’employés. Son service est responsable du
traitement des données en lien avec le public. Ces données sont essentielles aux
activités de son organisation : la moindre erreur ou panne suscite rapidement la grogne
des usagers. Les employés sont en poste depuis plus de 20 ans, réalisant la même
activité grâce à une application informatique qui a fortement évolué. Cependant, la
technologie est dépassée et, d’ici à trois ans, il faudra changer l’outil. Trois personnes
en particulier – Gérard, Georges et Ginette – sont responsables de l’application qu’ils
connaissent comme leur poche. Au fil des ans, ils ont développé des applications
maison permettant de soutenir la croissance du volume ; ils connaissent tous les trucs et
astuces pour résoudre les nombreux bogues qui ne manquent pas de survenir. Gérard,
Georges et Ginette partent à la retraite d’ici à deux ans. Ils ont bien rédigé un mode
d’emploi de l’application, mais il ne contient pas toutes les procédures à mettre en place
dans les nombreuses situations qui se présentent aux utilisateurs. D’ailleurs, ces
situations sont tellement variées que cela prendrait énormément de temps pour les
décrire.
En écoutant Justin, Chantal se dit qu’il faudrait bien trouver le moyen de recueillir cette
expertise, mais comment faire ? Gérard, Georges et Ginette sont déjà débordés par les
activités quotidiennes, caractérisées par des périodes de pointe générant une forte
charge de travail et par une pression intense. Plusieurs employés sont en congés de
maladie, et l’activité reste soutenue.
Chantal se demande si Justin ne devrait pas recruter de nouvelles ressources
rapidement et les faire former par ses trois experts, mais il faut au moins neuf mois pour
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que de nouvelles personnes maîtrisent l’information de base pour faire fonctionner
l’application. En outre, son patron a été clair : avec les contraintes budgétaires
annoncées récemment, on ne peut remplacer qu’un seul des trois experts. En même
temps, Chantal s’interroge : est-ce que le jeu en vaut la chandelle, puisque le système
informatique sera remplacé dans trois ans ? Comment faire pour trouver le ou les
« oiseaux rares » qui remplaceront les experts ? Comment faire pour les former, sachant
que dans trois ans, il faudra les affecter à d’autres tâches ?
Chantal décide de prendre l’avis de ses collègues. Elle apprend alors qu’une nouvelle
équipe composée de jeunes informaticiens a été recrutée dans un service voisin de celui
de Justin pour développer et mettre en place une nouvelle application, qui prendra le
relais du système actuel d’ici à trois ans. Cette équipe travaille à ce projet depuis
plusieurs mois, avec pour mandat l’obligation de tenir compte du système actuel pour
bien garantir la continuité du service. À cet effet, plusieurs rencontres ont été tenues
avec l’équipe de Justin, mais ce dernier n’a pas vraiment eu connaissance du plan de
travail et de la collaboration entre les deux équipes.
Un matin, Justin, paniqué, appelle Chantal : Gérard, Georges et Ginette ont fait irruption
dans son bureau. Très en colère, ils menacent de prendre une retraite anticipée. Les
jeunes n’ont pas du tout tenu compte des connaissances qu’ils leur avaient transmises
et, si rien n’est fait, on court à la catastrophe. Après analyse de la situation, Chantal
découvre que la relation entre les « anciens » et la nouvelle équipe est déplorable. Les
jeunes se plaignent de la rigidité des anciens, les anciens dénoncent l’arrogance des
jeunes.
Perplexe devant une telle situation, Chantal se demande comment s’y prendre
concrètement pour aider Justin à gérer le transfert des connaissances et de l’expertise
de Gérard, Georges et Ginette.
Cette anecdote ressemble à une situation que vous vivez ? Ce guide pourra sans doute
vous être utile.
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2. Qu’entendons-nous par transfert des
connaissances et de l’expertise ?
C’est un art de réussir le transfert des connaissances et de l’expertise ! Malgré la soif
naturelle des apprenants à parfaire leurs connaissances et l’ambition bien connue des
experts de « rayonner », la rencontre de ces deux mondes constitue très souvent un
véritable tour de force à orchestrer. D’autant plus que dans l’action, bien souvent, les
personnes partent sans qu’on ait eu le temps de leur trouver des « héritiers » dans
l’organisation.
Si vous ne voulez pas vous trouver dans la situation de Chantal et de Justin, vous avez
avantage à vous poser quelques questions-clés.
Qui sont les acteurs du transfert ?
Les transmetteurs : ce sont les personnes appelées à partir, détentrices de
connaissances critiques pour l’organisation. Ce sont le plus souvent des experts 4
dans leur domaine.
Les receveurs : ce sont les personnes appelées à recevoir ou à partager les
connaissances. Elles sont souvent novices 5 dans le domaine, mais peuvent être
expertes dans un autre.
Les gestionnaires/superviseurs : il s’agit du superviseur du transmetteur ou du
receveur ou des deux. Il est impliqué à différentes étapes du processus, tant sur le
plan organisationnel (anticipation du départ, établissement des risques, choix de la
stratégie de transfert et de ses modalités les plus pertinentes) que sur le plan plus
opérationnel, en participant à l’organisation concrète du processus de transmission
(préparation du transmetteur et, le cas échéant, du receveur, suivi du processus).
Les intervenants en transfert/facilitateurs : il s’agit des personnes impliquées dans
le choix des stratégies organisationnelles de transfert et dans le soutien opérationnel
à la mise en œuvre de ces stratégies. Elles interviennent souvent au sein des
directions des ressources humaines.
4. cf. Glossaire p. 71
5. Idem
15
Quelles connaissances doit-on transférer ?
Les connaissances à transférer ne sont pas toutes du même ordre, selon le type de
secteur ou d’emploi concerné, mais aussi selon la situation (transfert entre personnes ou
cueillette de l’information auprès du transmetteur hors de la présence des futurs
receveurs).
D’abord, on distingue deux grands types de connaissances (source : Jean-François
Ballay 6 ) :
Connaissances techniques
• Définition : prennent souvent la forme de procédures
(normes, fiches techniques, outils de contrôle) et
peuvent être codifiées et formalisées.
• Caractéristiques : ce premier type de connaissances
a avantage à être explicité et documenté. Il
correspond plus à un apprentissage faisant appel au
raisonnement, à la logique et aux concepts. Il relève
généralement de la responsabilité du transmetteur.
• Exemples : mode d’emploi lié à une application
informatique, comprenant la rédaction des procédures
de base, telle que l’illustre notre « Petite histoire de la
vie quotidienne ».
Connaissances d’action ou contextuelles
• Définition : pratiques et savoir-faire propres à
une équipe ou à une entreprise et souvent
tacites (connaissances non écrites et plus
difficiles à communiquer).
• Caractéristiques : reliées à un savoir-faire
propre à une organisation ou à une équipe de
travail, ces connaissances précisent les
pratiques usuelles et les façons de faire
développées à la suite d’expérimentations, très
souvent en situation de résolution de problèmes.
Plus complexes et, par conséquent, difficiles à
formaliser, ces connaissances s’acquièrent par l’apprentissage dans l’action et font
appel à des habiletés, voire à certains automatismes. Elles requièrent, pour être
appliquées, une collaboration soutenue entre le transmetteur et le receveur.
6. Adapté de Ballay, Jean-Francois (2003). In Actes du colloque CEFRIO.
16
• Exemples : trucs, astuces et manières d’utiliser une application informatique. Dans
notre « Petite histoire de la vie quotidienne », il s’agit de tout ce que Georges,
Gérard et Ginette ont mis au point au fil des années afin de résoudre les nombreux
bogues et qu’ils n’ont pas rédigé.
Ces deux types de connaissances se doivent ensuite d’être intégrées au fil des
expériences afin de permettre le développement de compétences qui, quant à elles,
permettent de produire les résultats escomptés.
Intégration et compétences
• Définition : combinaison de connaissances et
d’expérience dans des situations de résolution
de problèmes.
• Caractéristiques : elles nécessitent le recours
à différentes connaissances techniques et
d’autres reliées à l’action ; elles sont
intégratrices, puisqu’elles supposent une
combinaison de ces connaissances pour faire
face à une situation bien précise en milieu de
travail. De la responsabilité première du
receveur,
la
compétence
résulte
nécessairement de son expérience et d’une
réflexion délibérée dans un but d’efficacité et
de résolution de problèmes. Elle inclut donc le transfert et fait appel à l’intuition
(imagination, sentiments, induction) et à la créativité.
• Exemples : trucs, astuces ou connaissances mobilisées dans la résolution d’un
problème informatique, comme l’illustre notre « Petite histoire de la vie
quotidienne ».
Comme c’est souvent le cas dans les organisations, c’est au chapitre de la compétence
que le bât blesse dans notre histoire. Justin sait bien que seul un maillage avec d’autres
personnes permettra de réussir le transfert des connaissances de ses experts. Pour
diverses raisons, ce maillage ne s’est pas fait entre les experts de l’ancien système et
les jeunes informaticiens impliqués dans la nouvelle application : si les connaissances
techniques – voire d’action – ont été transmises, la mésentente entre les équipes n’a
pas permis le transfert.
Bien que le nerf de la guerre réside dans la réussite du processus de transfert, encore
faut-il avoir distingué les différentes étapes qui en assurent le succès.
17
Transmission ou transfert, est-ce la même chose ?
Au quotidien, nous avons tendance à voir le « transfert » de connaissances comme une
activité unique. Quand on pousse un peu l’analyse, on se rend compte qu’il couvre trois
activités ou processus distincts (cf. schéma p. 19) :
La transmission ou l’acquisition des connaissances par l’expert ou le transmetteur :
• la transmission est généralement définie comme étant une communication de
données, d’information, de connaissances et d’expertises. Elle s’appuie
principalement sur la capacité du transmetteur à communiquer de façon claire, tant
à l’oral qu’à l’écrit. Ainsi, elle constitue le premier pas menant vers le transfert des
connaissances. Il y a donc lieu de s’intéresser à la structuration par les
transmetteurs de leurs connaissances et à la manière dont ils vont transmettre ces
connaissances aux receveurs ;
• l’acquisition des connaissances et compétences par le receveur : la transmission
fait appel au processus d’acquisition qui se concrétise par l’écoute, l’assimilation et
la mémorisation des connaissances diffusées.
L’accompagnement dans l’action par le transmetteur, visant à favoriser l’application
des connaissances par le receveur dans sa tâche ;
Le transfert, c’est-à-dire la maîtrise autonome des connaissances par le receveur, soit
le transfert réalisé : le transfert est généralement défini comme étant l’utilisation par le
receveur de connaissances et d’expertises déjà acquises, et ce, dans de nouveaux
contextes avec un degré suffisant ou recherché de maîtrise et d’autonomie. Il
nécessite une véritable appropriation des connaissances acquises et passe par la
capacité du receveur à résoudre des problèmes propres à son milieu de travail et à
enrichir sa pratique grâce à une réflexion désormais personnelle et assumée. Il
permet ainsi l’atteinte des résultats attendus.
Finalement, deux groupes d’acteurs sont ici directement impliqués dans le transfert des
connaissances et de l’expertise :
Les transmetteurs : leur responsabilité fondamentale est de transmettre leurs
connaissances, c’est-à-dire de les structurer et de les rendre accessibles, même si
aucun receveur n’a été identifié. Lorsque des receveurs ont été identifiés, la
deuxième responsabilité des transmetteurs est de favoriser le partage et
l’appropriation de ces connaissances en vue de leur intégration, donc d’un transfert
véritable.
Les receveurs : leur responsabilité est d’acquérir les connaissances nécessaires et
de s’impliquer dans les activités d’apprentissage pour que le transfert se fasse
réellement, c’est-à-dire pour qu’ils s’approprient les connaissances d’action et soient
capables de les mobiliser dans des situations courantes ou complexes.
Cependant, la réalisation de ces activités doit se faire avec le soutien des gestionnaires
et l’appui des conseillers en gestion des ressources humaines.
18
Le processus de transfert des connaissances
DE LA
TRANSMISSION
ÉTAPES
RÔLES
TRANSMETTEUR/
RECEVEUR
LE
TRANSFERT
VERS
CONNAISSANCES
D’ACTION
(EXPLICITES
TACITES)
CONNAISSANCES
TECHNIQUES
(EXPLICITES)
TRANSMET ET
STRUCTURE SES
CONNAISSANCES
ACQUIERT LES
CONNAISSANCES
ACCOMPAGNE
DANS L’ACTION
APPLIQUE LES
CONNAISSANCES
INTÉGRATION
ET
COMPÉTENCES
(TACITES)
FAVORISE
L’APPROPRIATION
ET L’AUTONOMIE
DÉVELOPPE
L’AUTONOMIE
RESPONSABILITÉ
Receveur
Transmetteur
Source : Groupe Conseil CFC
En conclusion
Réussir un transfert, ce n’est pas seulement transmettre des connaissances
techniques, c’est aussi s’assurer d’un partage et d’une appropriation des
connaissances d’action.
La création de banques de données ou de répertoires est une condition nécessaire
au transfert, mais elle n’est pas suffisante : ce n’est pas parce que les données ont
été structurées et rassemblées qu’elles seront utilisées de manière pertinente par de
nouvelles personnes.
Il est important de documenter toutes les connaissances d’action liées au contexte, à
la pratique et au savoir-faire des experts : faire une entrevue et l’enregistrer est un
outil utile en complément des répertoires ou des documents écrits.
La première étape du transfert, c’est de s’occuper des personnes sur lesquelles « on
a prise », c’est-à-dire celles qui partent – les transmetteurs. Qui sont-ils exactement ?
Connaît-on leur date précise de départ ? Comment s’y prendre pour les inciter à
transmettre leurs connaissances même dans le cas où, malheureusement, ils ne
seront pas remplacés ou lorsqu’on n’a pas trouvé à temps le ou les receveurs ?
Pour cela, il est important de procéder en plusieurs étapes, comme l’explique le chapitre
suivant.
19
20
3. La gestion du transfert des connaissances
et de l’expertise : un processus en
trois grandes étapes
La réussite du transfert des connaissances et de l’expertise dépend de l’engagement
des acteurs impliqués dans le processus et des gestes-clés qu’ils poseront. Mais elle
tient aussi beaucoup à la qualité de la préparation, en amont, de l’accompagnement des
acteurs ainsi que du suivi par le gestionnaire et les facilitateurs en ressources humaines.
Pour que le transfert réussisse, il est important que le receveur soit l’acteur de son
processus d’apprentissage. Il est également nécessaire que son superviseur et que le
transmetteur l’aident, avec le soutien des ressources humaines, à préciser ses besoins
relatifs à la description des tâches qu’il doit réaliser et à faire le lien avec ses
connaissances antérieures.
Afin d’optimiser la démarche de transfert des connaissances et de l’expertise dans votre
organisation, nous vous recommandons de suivre trois grandes étapes auxquelles est
associée une série de gestes-clés :
Étape 1 : Planifier, préparer et organiser la transmission et le transfert
Étape 2 : Réaliser les activités nécessaires à la transmission et au transfert dans
l’action (sur le plan opérationnel)
Étape 3 : Évaluer en continu et rajuster le tir
1
2
33
Planifier, préparer et organiser le transfert
„
Créer des conditions organisationnelles
favorables
„
Structurer les éléments du transfert
„
Préparer les personnes
Réaliser les activités de transfert
„
Organiser la structuration des connaissances
„
Accompagner dans l’action
„
Favoriser l’autonomie
Évaluer en continu et rajuster le tir
„
Déterminer et suivre les indicateurs
de résultats
„
Célébrer les succès
21
Étape 1 : Planifier, préparer et organiser le transfert
La réussite du transfert des connaissances et de l’expertise repose beaucoup, en
amont, sur la manière dont sont analysés les enjeux du transfert et sur la façon dont les
activités sont planifiées.
Comme c’est souvent le cas, tout se joue lors de la préparation : connaît-on avec
précision les connaissances critiques de l’organisation ? Où sont les situations de
vulnérabilité ? Où en est l’organisation dans sa culture de partage et de coopération ?
Quel est le degré d’engagement de la haute direction en ce qui a trait à la question du
transfert des connaissances et de l’expertise ?
Au-delà des statistiques de départs à la retraite ou de congés, est-on en mesure
d’identifier les départs anticipés ? Une fois connu le nom de ceux qui partent, apprendon leur départ une semaine à l’avance ou en est-on informé à temps de manière à
mettre au point une stratégie de continuité ? Quelles sont les avenues pour assurer
cette continuité : l’embauche, la réorganisation du travail ? À quel moment est-il le plus
opportun de planifier la mise en œuvre de cette stratégie ?
S’il n’est pas possible de remplacer un expert par un nouveau, sur quelle base organiser
sa mise en relation avec d’autres personnes, tant dans l’équipe qu’à l’extérieur de
celle-ci ? La disponibilité et le profil sont-ils des critères suffisants pour faire les bons
jumelages entre collègues ? Aussi, comment s’assurer de leur « compatibilité
relationnelle » ?
Planifier et préparer le transfert, c’est prendre le temps de réaliser les différentes
démarches suivantes :
créer des conditions organisationnelles favorables ;
structurer les éléments du transfert ;
préparer les personnes.
22
Créer des conditions organisationnelles favorables
Deux écueils guettent le transfert des connaissances et de l’expertise : ne rien planifier
et agir dans l’urgence ou, au contraire, vouloir tout transférer. Il est dès lors essentiel
d’arrimer le transfert à la gestion prévisionnelle de la main-d’œuvre (GPMO) et à la
gestion et au développement des compétences, en vue d’élaborer une stratégie
organisationnelle comprenant les activités suivantes.
Créer des conditions organisationnelles favorables : les gestes-clés
Activités/gestes-clés
Exemples d’outils
Prendre conscience de la culture de mon organisation :
– Soutien de l’expérimentation
Test : Le quotient de transfert (QT) de
votre organisation (cf. p. 24)
– Valorisation de la collaboration et du travail interunités
– Culture de partage
Nommer un « porteur » crédible : pouvoir hiérarchique ou
pouvoir d’influence fort
Obtenir l’appui de la haute direction :
Système de gestion de la performance
orienté vers le transfert
– Communication
– Octroi de ressources adéquates : temps, argent,
personnes, technologies
– Engagement, présence, implication
– Cohérence des systèmes de gestion (gestion de la
performance) avec la culture de transfert
Aligner le transfert sur les enjeux stratégiques de l’organisation :
– Lien avec la GPMO
GPMO
Planification stratégique
– Lien avec la planification stratégique
Préciser les indicateurs de succès de la transmission et du
transfert :
Tableau de bord
– S’assurer du lien avec la liste des situations de
vulnérabilité
– Établir un tableau de bord
Source : Groupe Conseil CFC
Avant de vous engager dans un processus de transfert, vérifiez où en est votre
organisation à l’égard de ces différents éléments. L’outil qui suit peut vous être utile.
23
Autodiagnostic : Évaluez le QT de votre organisation
Source : Groupe Conseil CFC
D’où partez-vous ?
Pour connaître le quotient de transfert (QT) de votre organisation, c’est-à-dire ses
prédispositions à créer un environnement propice au transfert d’expertise, évaluez, sur
une échelle de 1 à 10, chaque élément ci-dessous.
1
2
3
4
5
6
7
8
Pas du tout
1.
9
10
Tout à fait
Dans la vision communiquée par la haute direction, le
transfert des connaissances est-il considéré comme une
activité nécessaire au développement de son avantage
concurrentiel ou à l’atteinte des objectifs de sa mission ?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
2.
Votre organisation a-t-elle ciblé les connaissances
critiques et les emplois vulnérables ?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
3.
Votre organisation a-t-elle mis en place un programme de
transfert en lien avec ses orientations stratégiques ?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
4.
La haute direction de votre organisation manifeste-t-elle
son appui et son engagement dans la mise en œuvre
d’un programme de transfert ?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
5.
Le transfert des connaissances et de l’expertise est-il
réellement animé par un porteur dans votre organisation ?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
6.
Les systèmes de reconnaissance organisationnels
valorisent-ils le partage et le transfert des
connaissances ?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
7.
La culture de votre organisation
l’expérimentation et l’innovation ?
soutient-elle
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
8.
La collaboration et le travail interdépartementaux sont-ils
valorisés ?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
9.
Votre organisation a-t-elle résolu le dilemme opposant les
pressions de performance et les besoins relatifs au
développement des personnes dans un contexte de
transfert ?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
10. Les superviseurs contribuent-ils à identifier et à
développer la relève ?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11. Les superviseurs immédiats des individus impliqués ontils mis en place les processus de soutien nécessaires à
une démarche de transfert des connaissances : précision
des objectifs poursuivis, libération des ressources
nécessaires, présence d’une expertise adéquate ?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
12. La transmission des connaissances va-t-elle au-delà de la
mise en place d’outils et implique-t-elle un contact réel
entre les individus ?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
13. Le processus de transfert prend-il en compte les notions
d’apprentissage ou se limite-t-il au transfert des
dossiers ?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
24
1
2
3
4
5
6
7
8
Pas du tout
9
10
Tout à fait
14. Votre organisation a-t-elle mis en œuvre des moyens
précis visant à faciliter l’apprentissage dans l’action ?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
15. Votre organisation considère-t-elle que la qualité du
transfert d’expertise est en lien direct avec la qualité du
contact entre les personnes ?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
16. Y a-t-il, dans votre organisation, un souci de valoriser le
rôle des personnes qui ont à transférer leur expertise
auprès de la relève ?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
17. Y a-t-il un souci de favoriser l’ouverture et de stimuler la
créativité chez la relève ?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
18. Votre organisation prépare-t-elle les personnes à
transmettre et à recevoir les connaissances ?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
19. Votre organisation est-elle sensible aux motivations et
aux résistances de ceux qui ont à transmettre leur
expertise ?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
20. Votre organisation est-elle sensible aux motivations et
aux résistances de ceux qui reçoivent l’expertise ?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Analyse des résultats
Faites le total des points obtenus :
QT supérieur à 120 : votre organisation jouit d’un quotient de transfert élevé. Bravo !
Prenez tout de même le temps d’analyser les éléments que vous pourriez améliorer ;
QT entre 80 et 120 : votre organisation se situe dans la moyenne théorique. Portez
une attention particulière aux éléments que vous avez évalués plus faiblement :
améliorez en priorité ceux qui, selon vous, semblent plus propices à créer un
environnement favorable au transfert dans votre organisation ;
QT inférieur à 80 : votre organisation a un quotient de transfert faible. Choisissez un
ou deux éléments-clés mentionnés ci-dessus que vous souhaitez développer en
priorité pour renforcer la culture de transfert de votre organisation.
Ce test n’a aucune prétention scientifique. Il vise seulement à vous fournir un indicateur
simple du degré de soutien au transfert que vous percevez dans votre organisation. Plus
vous multipliez le nombre de répondants à ce questionnaire, plus vous augmentez la
valeur de votre résultat.
25
Structurer les éléments du transfert
La structuration des éléments du transfert peut se faire sur trois plans :
Sur le plan organisationnel, par l’élaboration de stratégies de transfert adaptées aux
différents enjeux et situations en lien avec la GPMO et avec la gestion et le
développement des compétences ;
Sur le plan opérationnel, par l’organisation des activités de transfert les plus
pertinentes en fonction des contextes. L’organisation du transfert se fait, a minima, en
mettant sur pied les activités nécessaires à la transmission des connaissances que
détiennent les experts ou les transmetteurs, en tenant compte des emplois
vulnérables où leur savoir se trouve et des connaissances critiques. Cette tâche peut
être élaborée et pilotée par la haute direction de l’organisation, comme elle peut se
réaliser à un niveau plus opérationnel à l’initiative des gestionnaires ou des
transmetteurs experts eux-mêmes. Plusieurs situations peuvent se présenter, selon
que les receveurs sont connus ou non ;
Sur le plan individuel, en invitant les transmetteurs à structurer les connaissances
qu’ils détiennent et à donner la priorité aux éléments essentiels en recherchant par
exemple les personnes les plus aptes à assurer leur relève.
26
Structurer les éléments du transfert : les gestes-clés
Plan
d’intervention
Activités/gestes-clés
Exemples
d’outils
Plan
organisationnel
Cartographier les connaissances critiques :
– Faire le lien avec les ressources humaines et la GPMO, et
avec la gestion et le développement des
compétences : identification des situations de vulnérabilité
– Déterminer les connaissances vulnérables et les
connaissances stratégiques
– Analyser le secteur d’activité et les risques de vulnérabilité
Définir des stratégies organisationnelles pour appuyer le transfert et
la préservation des compétences ciblées, par exemple : création
d’une équipe dédiée au transfert, mise en place d’un groupe
transversal pour piloter, suivre et soutenir le transfert (conseillers et
animateurs de réseaux, facilitateurs du transfert, coachs)
Préciser les indicateurs de succès de la transmission et du transfert :
– S’assurer de faire le lien avec la liste des emplois vulnérables
– Établir un tableau de bord
Test de
vérification de la
valeur critique
des connaissances
(cf. p. 28)
Plan opérationnel
Valoriser la démarche de transfert des connaissances et de
l’expertise auprès des détenteurs de postes-clés
Cibler, parmi les détenteurs de ces postes-clés, les personnes
souhaitant s’impliquer dans une démarche de transfert de leurs
connaissances et de leur expertise
Cibler, lorsque la situation le permet, des personnes aptes à devenir
des receveurs de ces connaissances dans l’organisation et à en
assumer non seulement la préservation, mais également le
renouvellement
Préciser les objectifs : préciser les connaissances critiques à
transmettre, notamment les tâches, les dossiers, les situations et les
outils ; par exemple : applications informatiques spécifiques, guides,
liste des personnes-ressources
Préciser les modalités humaines : stratégie de dotation pour
remplacer les transmetteurs ou réorganisation du travail au sein de
l’équipe
S’entendre sur le type d’activités à privilégier selon la nature des
connaissances et les conditions organisationnelles (présence ou non
des receveurs, disponibilité et motivation des personnes impliquées)
Profil des
compétences
Si possible, organiser la mise en relation entre transmetteurs et
receveurs : préparer les personnes (repérage de leur
« compatibilité », préparation et encadrement dans le processus)
Lorsque les receveurs ne sont pas encore connus, identifier des
personnes-relais, c’est-à-dire des personnes qui seront témoins des
activités de transmission exécutées par les transmetteurs et pourront
assurer un premier accompagnement des receveurs : ces personnes
peuvent être le gestionnaire ou des collègues du transmetteur
Une fois les cibles précisées, déterminer les modalités du plan de
transfert : outils à développer, nombre de rencontres à organiser,
lieu, durée, etc.
Questionnaire de
compatibilité
(cf. p. 37)
Plan individuel
Source : Groupe Conseil CFC
27
Bilan des
compétences
Plus les connaissances de l’organisation sont critiques et les emplois vulnérables, plus il
est important de donner priorité aux mesures de transfert à mettre en place. Cet outil de
diagnostic peut vous y aider.
Autodiagnostic
Vérifiez la valeur critique des connaissances de votre secteur
Points de vigilance
Questions de vérification
Les connaissances que nous considérons
comme critiques le sont-elles vraiment ?
Sont-elles stratégiques pour l’organisation ?
Mettraient-elles en péril son devenir ou le devenir d’une partie
de l’organisation si elles disparaissaient ?
Les emplois ou les postes qui requièrent ces
connaissances sont-ils vulnérables ?
Quelle est la proportion de départs à la retraite ?
Quel est le nombre de congés parentaux ?
Ces emplois sont-ils touchés par des fusions ou des
réorganisations de service ?
Le remplacement de ces emplois est-il aisé ou non sur le
marché du travail ?
Sur quel horizon les départs sont-ils prévus ?
Quel est le statut des personnes qui occupent
ces emplois ?
Les connaissances considérées comme critiques sont-elles
détenues par des employés permanents, occasionnels ou par
des consultants externes ?
Source : Groupe Conseil CFC
Une fois votre autodiagnostic réalisé, il est important d’approfondir la connaissance des
situations du transfert que vous devez gérer. L’outil suivant peut vous aider.
Outil : Analyse de situations de transfert
Quelle est la situation précise pour laquelle le transfert des connaissances et de
l’expertise doit être réalisé ? Nombre de personnes impliquées ?
Quel est le déclencheur du projet de transfert ? Départs à la retraite ? Mobilité ?
Congés de maladie ? Fusion ou restructuration ? Autre ?
La date de départ du ou des transmetteurs experts est-elle connue ?
Quels sont les scénarios de relève envisagés à ce jour par le gestionnaire :
réorganisation du travail ? Embauche ? Jumelage avec un ou plusieurs employés en
place ?
Les transmetteurs sont-ils encore là, dans l’unité ? Pour combien de temps ?
Ont-ils commencé à structurer leurs connaissances sous forme de banques de
données ou de répertoires ?
28
Préparer les personnes
L’un des principaux obstacles, sur le terrain, au transfert des connaissances et de
l’expertise réside dans les dimensions relationnelles.
De nombreuses stratégies de transfert échouent en raison de difficultés de
communication (cf. tableau p. 46) :
Du côté des experts transmetteurs : manque de motivation, manque de temps, besoin
de reconnaissance, peur de perdre leur prestige ;
Du côté des receveurs : manque de motivation, mauvaise perception des enjeux,
non-reconnaissance de l’expertise détenue par les transmetteurs, manque de temps,
difficulté à intégrer, au quotidien, des connaissances venues d’ailleurs.
Les personnes soutenant le processus de transfert se doivent d’être très attentives à ces
signaux et de vérifier la motivation des acteurs-clés (nous vous proposons un peu plus
loin un outil qui pourra vous y aider). Leur rôle consiste aussi à dégager les ressources
nécessaires, notamment pour libérer les transmetteurs et les receveurs.
Trop souvent, on demande aux personnes de participer aux activités de transfert alors
qu’elles sont déjà débordées par leur charge de travail quotidienne. Dès lors, un des
rôles des conseillers en ressources humaines est de sensibiliser les gestionnaires à la
mise en place d’une organisation du travail ou des tâches tenant compte du temps
requis par les activités de transfert.
Un autre obstacle majeur est l’impossibilité, pour différentes raisons, d’assurer la mise
en relation entre le transmetteur et le ou les receveurs. Ce n’est pas une raison pour
baisser les bras : le transfert commence avec le transmetteur, et il est essentiel de
s’assurer que vos experts consignent leur « héritage » avec votre soutien et celui de
leur gestionnaire ou de personnes relais.
Aussi paraît-il important de préparer le transfert à différentes niveaux :
au niveau des transmetteurs ;
au niveau des receveurs ;
au niveau de la relation entre les deux : l’entente de transfert.
Cette préparation relève de la responsabilité des gestionnaires et des personnes
désignées par l’organisation pour soutenir le processus de transfert.
29
Préparer les personnes : les gestes-clés
Activités/gestes-clés
Exemples d’outils
S’assurer de la compatibilité entre transmetteurs et receveurs
Obtenir l’adhésion des transmetteurs et, lorsqu’ils sont connus, des
receveurs :
– Communiquer les attentes de l’organisation : la gestion de la
performance est l’outil privilégié pour intégrer les préoccupations
de transfert, que ce soit à l’égard de ceux qui transmettent ou de
ceux qui reçoivent
– Évaluer et gérer la motivation et la disponibilité des personnes :
Questionnaire de compatibilité
(cf. p. 37)
Entrevue d’embauche
Profil et bilan des compétences
– Canaliser les craintes et gérer les attentes
– Gérer les enjeux liés aux relations intergénérationnelles
Lorsque les receveurs sont connus, organiser la mise en relation entre
les transmetteurs et les receveurs
Élaborer l’entente de transfert :
– Insérer l’entente de transfert dans le processus de supervision
– Définir les indicateurs de succès
Entente de transfert
Source : Groupe Conseil CFC
En conclusion
Lorsqu’un gestionnaire vous demande de l’aide, assurez-vous de vérifier où il en est
relativement à ces activités et dans quelle mesure il est prêt à s’impliquer dans le
processus.
Outil : L’entente de transfert
Objectifs
Élaborer un plan de transfert :
– S’entendre sur les objectifs
à poursuivre
– Choisir des activités qui
conviennent aux deux
parties
– Clarifier les rôles de
chacun
– Établir un climat de
confiance
– S’approprier le processus
et s’engager
Gestes-clés du
transmetteur
Écouter les attentes du receveur
Préciser un plan avec le receveur
(en lien avec les objectifs
communiqués par le
superviseur) : objectifs, moyens,
hypothèses, échéances,
contributions, indicateurs de
réussite, conditions de succès et
limites de l’entente : ce que je
veux de toi, ce que je ne veux
pas
Préciser ses responsabilités, ses
limites et ses engagements
Manifester sa confiance et son
enthousiasme
Source : Groupe Conseil CFC
30
Gestes-clés du receveur
Faire le point sur ses attentes et
ses besoins avec le soutien de
son gestionnaire (ou chef
d’équipe) : objectifs de
développement, activités
d’apprentissage privilégiées et
conditions favorisant
l’apprentissage
Participer à l’élaboration du plan
de transfert
Préciser ses responsabilités, ses
limites et son engagement
Accepter d’être accompagné
Il est important d’élaborer un échéancier et de préciser les responsabilités que chacun
s’engage à assumer en s’inspirant du canevas suivant :
Activités d’apprentissage
Durée/date
31
Suivi/remarques/résultats
Étape 2 : Réaliser les activités de transfert
Nous l’avons vu, le transfert se fait selon un continuum de tâches allant de la
transmission vers le transfert. Ces étapes visent à structurer et à expliciter les
connaissances détenues par les experts, selon différentes stratégies adaptées à la
nature des connaissances à transmettre et au contexte. À l’autre bout de la chaîne, on
peut considérer que le transfert est réussi lorsque les receveurs ont parfaitement intégré
les connaissances dans leur poste de travail.
Si vous voulez réussir la transmission des connaissances et de l’expertise, vous devez
vous y prendre en différentes étapes, partant de la transmission et menant vers le
transfert, et impliquer vos acteurs (et vous-même) de manière pertinente :
organiser la structuration et la transmission des connaissances de vos experts ;
assurer un accompagnement dans l’action entre transmetteurs et receveurs ;
favoriser l’autonomie des receveurs.
Organiser la structuration et la transmission des connaissances de vos
experts : deux anecdotes
Biologiste, Jean est spécialiste d’un oiseau très rare, le tuituitou, maillon essentiel dans
la chaîne écologique du Bas-Saint-Laurent. Jean se considère lui-même comme une
espèce en voie de disparition. Il y a dix ans, ils étaient une dizaine à s’intéresser au
tuituitou, mais ses collègues sont tous partis à la retraite. Jean aurait bien aimé
transmettre à un jeune collègue toutes les connaissances qu’il a accumulées sur cet
oiseau fantastique, mais le contexte de restriction budgétaire a abouti au gel de toutes
les embauches. Ses autres collègues ne semblent pas partager son engouement pour le
volatile. Par romantisme, Jean a fixé la date de son départ au 21 juin, date anniversaire
de sa première rencontre avec un tuituitou. Il n’en a parlé à personne et a commencé à
emporter chez lui tous les précieux dossiers, photos et reportages qu’il a réalisés depuis
40 ans sur son oiseau favori. Toutes ces connaissances seront perdues à jamais et le
tuituitou sera, après le départ de Jean, laissé à son triste sort.
Que feriez-vous pour empêcher qu’une telle situation se produise ?
32
Comme cette anecdote l’illustre, une des difficultés du transfert tient au fait que la
personne part avant que l’organisation n’ait eu le temps ou la possibilité de mettre en
œuvre une stratégie de transfert adaptée avec des personnes déjà en place dans
l’organisation ou grâce au processus de dotation. C’est pourquoi il est très important de
s’assurer que celui qui va partir structure et formalise l’ensemble de ses connaissances,
dans la limite du possible, surtout lorsque la relation en direct n’a pas lieu entre le
transmetteur et le receveur.
Cette étape de transmission vise à documenter les connaissances détenues par les
experts : connaissances techniques, le plus souvent explicites, mais aussi connaissances d’action. Elle vise aussi à favoriser l’acquisition des connaissances par les
receveurs.
Dans un premier temps, vous devez demander à votre transmetteur de déterminer les
connaissances essentielles aux compétences ciblées comme critiques. Dans un
deuxième temps, demandez-lui de bâtir un répertoire des textes, des documents et des
outils dont il se sert ainsi qu’une liste des personnes essentielles à son travail.
Cependant, ce répertoire doit être le plus explicite possible, si l’on veut éviter les
déboires éprouvés par certains, comme l’illustre l’anecdote suivante.
Aline vient d’accepter avec enthousiasme un transfert dans un nouveau service qui
s’occupe des plaintes des clients. Aline n’a jamais occupé un emploi dans ce domaine,
mais elle rêve de le faire depuis des années. De surcroît, le défi est de taille, car la
personne qui occupait le poste précédemment, Rolande, était en fonction depuis 30 ans
et avait accumulé une expertise et une reconnaissance très grandes dans l’organisation.
Rolande est partie à la retraite ; elle s’est installée en Floride depuis un mois. Le
gestionnaire de Rolande est très pressé de pourvoir le poste. Rolande a minutieusement
documenté son poste de travail, créant des répertoires de tous ses outils informatiques
et une liste des personnes avec lesquelles prendre contact, et elle a énuméré des
tâches à exécuter dans diverses situations. Voyant cela, Aline accepte le poste.
Le jour J venu, Aline entre en fonction et se plonge dans la lecture de tous les
documents laissés par Rolande. Catastrophe : ces documents sont illisibles, font
référence à des notions ou à des données truffées de sigles et d’abréviations connus
seulement de Rolande. Eh bien sûr, il est trop tard pour demander des explications à
l’heureuse retraitée, probablement très occupée à prendre du soleil. Forcée de partir à
zéro, Aline se prépare à demander de toute urgence une entrevue au gestionnaire pour
le prévenir de l’ampleur des dégâts… Ah ! si seulement Rolande avait laissé des
documents plus explicites ou même, pourquoi pas, si elle avait enregistré les
connaissances critiques qu’elle détenait !
33
Organiser la structuration et la transmission : les gestes-clés
Activités/gestes-clés
Exemples d’outils
Préciser, décrire, définir les connaissances ciblées :
Guide des questions pour le
transmetteur
– Liste des dossiers/activités critiques
Répertoire de documents écrits
– Incidents critiques
Disque dur partagé
– Objectifs/procédures à suivre
Modélisation des connaissances
– Exemples sur la manière dont on s’y prend
Documents audiovisuels
Bâtir la documentation
Matériel de soutien ou personnes-ressources : guides, textes,
banques de données, récits
Entrevue de départ
Carnet d’adresses
Récit d’apprentissage
Source : Groupe Conseil CFC
Pour faciliter l’organisation et la structuration des expériences et de l’expertise par vos
transmetteurs, l’outil suivant pourrait vous être utile.
Outil : Liste indicative des questions à poser au transmetteur
Quelles sont les connaissances essentielles à transmettre sur le plan technique ? Sur
le plan de la réalisation de vos activités, de la manière de faire ?
Quelles sont les connaissances-clés inhérentes aux dossiers reconnus comme
critiques par l’organisation ?
Y a-t-il des activités ou des domaines particulièrement délicats ou difficiles sur
lesquels il faudrait porter notre attention ?
Avez-vous des guides, des textes, des ouvrages ou des documents qu’il est important
de rassembler ?
Avez-vous une liste des personnes-ressources, experts ou interlocuteurs, dans
l’organisation et à l’extérieur, avec leurs coordonnées ?
Y a-t-il des choses que nous devrions savoir et qui vont disparaître lors de votre
départ ?
Quel est l’historique de votre domaine d’activité ? Quels sont les événements
essentiels qu’il importe de retracer ?
À votre avis, quels sont les points dont nous devons nous occuper en priorité ?
34
Assurer un accompagnement dans l’action entre les transmetteurs
et receveurs
Trop souvent, le processus de transfert des connaissances et de l’expertise repose sur
les seules épaules du transmetteur, dans sa relation avec le ou les receveurs.
C’est beaucoup demander à des personnes qui, bien souvent, mettent en œuvre leur
expertise sans même y penser, ne sont pas des pédagogues nés, et dont par ailleurs la
charge de travail est souvent élevée. Vous ne pouvez pas demander à des personnes
de s’improviser coachs responsables de la formation, en plus de leur charge de travail,
sans vous poser la question des moyens qui pourraient leur faciliter la tâche.
Le rôle du gestionnaire, avec le soutien des ressources humaines, c’est justement de
faciliter la relation de transfert, en fournissant les conditions organisationnelles
favorables (notamment en ce qui a trait au temps ou à la limitation de la charge de
travail), mais aussi d’apporter une aide au début et pendant le processus pour s’assurer
que les personnes impliquées dans le processus de transfert, transmetteur comme
receveur, ne seront pas livrées à elles-mêmes dans un exercice qui leur est peu familier.
Accompagner les membres de l’équipe dans l’action (responsabilité du
gestionnaire avec le soutien des ressources humaines)
Les gestes-clés
Activités/gestes-clés
Exemples d’outils
Mettre en place les conditions nécessaires pour que les
apprentissages se fassent :
– Modifications dans l’organisation du travail pour dégager du
temps pour le transmetteur comme pour le receveur
Coaching
Mentorat
Jumelage
– Planification des activités guidées
Formation
– Plan de formation
Communautés de pratique
Former et accompagner le transmetteur pour qu’il joue le rôle de
guide pour le receveur
Accompagner le receveur
Assurer un suivi en continu et un soutien, si nécessaire
Source : Groupe Conseil CFC
35
Groupes de codéveloppement
Accompagner dans l’action : bâtir la relation d’apprentissage entre transmetteur
et receveur
À cette étape, l’expert est appelé à jouer le rôle de guide pour les receveurs : il s’agit de
favoriser l’apprentissage dans l’action à travers un processus structuré, visant à aider
les receveurs, à clarifier leurs façons de faire et à mettre leur nouvelle expertise en
application de manière progressive. Il est important de prévoir des retours sur les
apprentissages par une autoévaluation des receveurs sur leurs façons de faire et aussi
par une analyse des erreurs commises.
Les activités préconisées permettent à la fois un apprentissage guidé et une approche
basée sur la résolution créative de problèmes et sur le partage d’expériences.
L’accent est mis sur l’apprentissage guidé dans l’action, le retour sur l’expérience et le
partage de l’expérience dans la perspective d’une appropriation par les receveurs de
l’ensemble des connaissances, qu’elles soient techniques ou liées à des savoir-faire non
explicités.
Ainsi est-il important, à cette étape, que les transmetteurs fassent part de leurs
questionnements, de leurs doutes et de leurs hésitations relativement à un problème
donné.
Bâtir la relation d’apprentissage : les gestes-clés
Activités/gestes-clés
Prendre le temps de bâtir une relation facilitante
Clarifier les objectifs et les procédures à suivre
Documenter, à l’aide d’exemples, la manière dont on s’y prend dans la réalisation des
tâches
Formaliser et expliciter les questionnements et les croyances
Employer des exemples qui collent à la réalité
Préciser non seulement le comment faire (les procédures), mais aussi justifier son
application dans un contexte de travail précis
Utiliser les connaissances antérieures du receveur
Aider le receveur à clarifier sa façon de faire, sur le plan de la préparation et de la
réalisation des activités
Permettre au receveur de mettre l’expertise en application en le guidant (pratique guidée)
Amener le receveur à faire une autoévaluation de sa façon de faire, sur le plan de la
préparation et de la réalisation des activités
Donner une rétroaction au receveur sur sa façon de faire, tant sur le plan de la préparation
que sur celui de la réalisation des activités
Souligner les réussites
Exemple
d’outils
Entente de
transfert
Source : Groupe Conseil CFC
Vous souhaitez organiser une relation de transfert entre plusieurs personnes ?
Interrogez-vous sur leur compatibilité ou, mieux, demandez à chacun de répondre au
questionnaire suivant.
36
Outil : Questionnaire de compatibilité
Transmetteur-receveur : questionnaire de compatibilité
Transmetteur
Receveur
Oui
Non
Oui
1.
Affinités personnelles : nous devrions
nous entendre, car nos personnalités
ou nos goûts se ressemblent
1.
Affinités personnelles : nous devrions
nous entendre, car nos personnalités
ou nos goûts se ressemblent
2.
Honnêteté : je pense que l’autre est
honnête et intègre
2.
Honnêteté : je pense que l’autre est
honnête et intègre
3.
Ouverture : je pense que l’autre est
ouvert à de nouvelles idées et qu’il
saura accueillir les miennes
3.
Ouverture : je pense que cela me
serait utile d’aller chercher auprès de
cette
autre
personne
des
connaissances qu’elle détient et qui
me seraient utiles dans mon travail
4.
Crédibilité : je pense que l’autre saura
utiliser mes connaissances de façon
constructive et efficace
4.
Crédibilité : je pense que l’autre est
quelqu’un de compétent et de
crédible, qui saura me transmettre des
connaissances qui me seront utiles
dans mon travail
5.
Motivation : je pense que l’autre désire
vraiment utiliser mes connaissances
5.
Motivation : je pense que l’autre désire
vraiment me transmettre ses
connaissances
6.
Communication : je trouve la
communication facile avec cette autre
personne
6.
Communication : je trouve la
communication facile avec cette autre
personne
7.
Réciprocité : je crois que la relation
que j’établirai avec cette personne
sera réciproque et permettra un
véritable partage des connaissances
et de l’expérience
7.
Réciprocité : je crois que la relation
que j’établirai avec cette personne
sera réciproque et permettra un
véritable partage des connaissances
et de l’expérience
8.
Confiance : je fais confiance à cette
personne
8.
Confiance : je fais confiance à cette
personne
Non
Source : Groupe Conseil CFC
Plus le nombre de « oui » sera élevé, plus la compatibilité entre le transmetteur et le
receveur sera grande.
37
Favoriser l’autonomie
À cette étape, le transmetteur joue moins le
rôle de guide, mais plutôt celui de coach, en
aidant
les
receveurs
à
développer
leur
autonomie. Il importe que les receveurs
puissent
mettre
connaissances
en
application
transmises
à
travers
les
des
projets et des pratiques autonomes (par
exemple,
remplacement
du
transmetteur
pendant quelques semaines).
Favoriser l’autonomie : les gestes-clés
Activités/gestes-clés
Exemples d’outils
Aller chercher le soutien de personnes-ressources dans
l’organisation, par exemple pour du coaching ou du mentorat, ou
partager ses expériences avec d’autres
Tableau de répartition des activités
entre transmetteur et receveur
Apporter le soutien nécessaire aux transmetteurs pour qu’ils jouent
leur rôle de coachs :
Coaching
Délégation
– Situer le degré de maîtrise des receveurs
Mentorat
– Préciser les besoins de ces derniers pour accroître leur
autonomie
Jumelage
– Susciter chez les receveurs la prise en charge de leurs
demandes d’assistance complémentaire
Communautés de pratique
Établir une liste de partage de responsabilités entre le transmetteur
et le receveur permettant à ce dernier de « voler de ses propres
ailes » dans certains domaines
Soutenir le receveur pour qu’il accède à une pratique autonome :
– L’aider à cerner ses pistes de développement
– L’amener à trouver un sens aux différents apprentissages
réalisés, en lien avec ses objectifs de développement
– L’aider à trouver des moyens d’appliquer les différents
apprentissages réalisés dans d’autres contextes
Déléguer au receveur des activités à réaliser de manière autonome
Source : Groupe Conseil CFC
38
Formation
Groupes de codéveloppement
À l’intention des receveurs : quelques suggestions pour faciliter
le transfert
Posez-vous la question régulièrement : qu’est-ce que j’ai appris
récemment ?
Quand vous vivez un échec ou un événement important,
demandez-vous ce que vous avez à en apprendre.
Quand vous avez fait un apprentissage, parlez-en à vos amis et
à vos confrères et consœurs en décrivant l’expérience et
l’incidence de cet apprentissage sur votre efficacité personnelle.
Provoquez le témoignage de vos amis ou leur vécu, suscitez les
échanges.
Soyez curieux ! Voyez en chaque chose – événement ou
expérience – une occasion de grandir.
39
Étape 3 : Évaluer en continu et rajuster le tir
Le transfert des connaissances et de l’expertise ne s’improvise pas. Il suppose un
continuum d’actions déployées dans le temps impliquant des acteurs variés dans
l’organisation.
Dans la mesure où ces activités mettent en jeu la pérennité des connaissances critiques
de l’organisation, il est essentiel d’évaluer en continu le processus de transfert et ses
résultats, sur les plans organisationnel, opérationnel et relationnel : atteinte des
objectifs, évolution réelle du transfert par rapport à la vitesse souhaitée, révision de la
stratégie au besoin, révision du plan ou de l’entente de transfert et validation de
l’efficacité de la démarche de transfert à la lumière des résultats obtenus sur le terrain.
Déterminer et suivre les indicateurs de résultats
Pour chacun des plans, organisationnel, opérationnel et relationnel, il est important de
définir, lors de l’étape de préparation (étape 1), des indicateurs de résultats et des
conditions de succès à se donner.
40
Exemples d’indicateurs
Objectifs de résultats
Exemples
d’indicateurs
Exemples d’activités
ou d’outils
Stratégie
organisationnelle
de transfert
Avoir mis en place des
stratégies organisationnelles pour appuyer le
transfert et la préservation
des compétences ciblées
Équipe dédiée et
groupe transversal
mis en place
Tableau de bord des
emplois vulnérables et
des activités de transfert
Stratégie
opérationnelle de
transfert
Avoir transféré l’expertise
d’un transmetteur (liste
des dossiers critiques,
maîtrise des tâches-clés,
connaissances critiques,
réflexes) à un ou à
plusieurs receveurs
identifiés
Réalisation de
manière autonome
par le receveur des
tâches ou activitésclés convenues dans
l’entente de transfert
avec l’expert, avec un
fort degré de maîtrise
Entrevues d’évaluation
par les ressources
humaines
Disposer de receveurs
autonomes par rapport à
l’expertise
Qualité de la
relation de
transfert
Entente de transfert
Entrevues de
supervision/coaching
dans le cadre de l’entente
expert/receveur
Entrevues de supervision
entre le gestionnaire et le
supervisé
Entrevues de rendement
Avoir organisé des
activités de transfert entre
experts et receveurs dans
des conditions relationnelles satisfaisantes :
respect, reconnaissance
mutuelle, réciprocité dans
l’échange
Taux de participation
aux groupes de
codéveloppement
Qualité du contact
entre l’expert et le
receveur (superficiel,
personnel ou intime)
Obtenir un degré de
mobilisation et de
participation élevé à
l’égard de la démarche
de transfert des
connaissances
Source : Groupe Conseil CFC
41
Questionnaire de
compatibilité
transmetteur-receveur
(cf. p. 33)
Activités de
reconnaissance pour
célébrer le succès du
transfert : invitation des
transmetteurs et des
receveurs à témoigner
devant leurs pairs, au sein
de leur équipe, de leur
direction ou de leur
organisation
Célébrer les succès : l’importance des activités de reconnaissance,
une anecdote
Gaétan est technicien en cartographie dans son ministère depuis des années. Il détient
une expertise unique qui risque bien de disparaître lors de son départ à la retraite, prévu
dans six mois. Il a accepté de s’embarquer dans un processus de transfert avec Manon,
jeune technicienne sortie de l’école. Depuis un an, Gaétan donne du coaching à Manon.
Cela n’a pas été sans mal, des incompréhensions ont vu le jour à plusieurs reprises,
mais le projet a apporté aussi beaucoup de satisfaction à Gaétan. Manon lui a exprimé à
plusieurs reprises sa gratitude, et il est fier aujourd’hui de tout ce qu’elle est capable
d’accomplir seule. Il a l’impression qu’une partie de ce qu’il a développé durant toutes
ces années de vie professionnelle va rester, grâce à Manon.
Aujourd’hui est un grand jour : Gaétan et Manon sont invités à partager leur expérience
lors d’une rencontre de l’ensemble du secteur, où tous leurs collègues seront présents.
Le sous-ministre en personne préside la rencontre et a prévu de porter un toast en leur
honneur.
Et vous, que prévoyez-vous comme activité de reconnaissance en faveur des personnes
engagées dans un processus de transfert ?
42
4. La transmission et le transfert en action :
des rôles à respecter
La transmission des connaissances et de l’expertise mobilise toute une chaîne d’acteurs
aux différentes étapes du processus. La clé de la réussite tient à la qualité de la relation
tissée entre ces différents acteurs. En la matière, de nombreuses résistances voient le
jour : il s’agit d’abord de les entendre, puis de les prendre en compte.
Dans un contexte de forte pression où tout le monde est débordé, cela peut en effet
ressembler à une gageure que de demander à des personnes de prendre du temps pour
transmettre leur expertise à d’autres, surtout si ces autres ne semblent pas très ouverts
ou motivés. À l’inverse, pour la personne moins expérimentée qui arrive, en plus de
gérer le stress et l’appréhension de maîtriser des tâches nouvelles en peu de temps, elle
peut avoir à vivre l’inconfort d’un jumelage obligé avec un expert peu enclin à partager.
À chaque étape du processus, prenez le pouls des personnes impliquées et allez
chercher dans votre organisation le soutien des personnes-ressources.
43
Outil : Matrice du transfert des connaissances et de l’expertise
Planification/préparation
Gestionnaire/
superviseur
Élaborer la stratégie
opérationnelle de transfert
Participer à l’analyse des
besoins et à la planification des
activités de transfert
Organiser le processus de
transmission ou le délèguer à
des personnes en soutien
Repérer les outils ou les activités
les plus pertinentes
Réalisation des
activités
S’assurer d’une
continuité dans le
cadre du
processus de
transfert
Évaluation et suivi
des activités
Réaliser le suivi
Réaliser le coaching et
assure le soutien après
les activités de transfert
Fournir les
ressources
nécessaires
(temps,
technologies,
soutien humain)
Préparer les personnes
(entrevues, gestion de la
performance)
Apporter son
soutien
Facilitateur/
intervenant en
transfert
Conseiller le gestionnaire et le
ou les experts sur la démarche,
les affinités, les outils ou les
activités les plus pertinentes
Apporter son
soutien pendant le
processus :
coaching,
rechercher de
ressources
complémentaires
Apporter son soutien
après le processus
Transmetteur
Documenter ses connaissances
– structure les activités de
transfert
Participer à ou
animer des
groupes de
codéveloppement
ou des
communautés de
pratique
Faire un suivi
Fournir un
coaching
Élaborer l’entente de transfert
Faire un retour sur la
stratégie organisationnelle de transfert
Donner de la
reconnaissance
Encadrer les
activités
d’apprentissage
Donner de la
rétroaction
individualisée
Receveur
Faire le point sur ses connaissances antérieures et sur ses
besoins en lien avec la tâche
S’engager dans l’entente de
transfert
Réaliser les
activités
d’apprentissage
Réaliser son autoévaluation
Préciser les pistes de
développement et les
domaines de pratique
autonome
Source : Groupe Conseil CFC à partir de Transfer of Training: Action-Packed Strategies to Ensure High Payoff from
Training Investments, Mary L. Broad et John W. Newstrom
44
Gérer la motivation des transmetteurs et des receveurs
Imaginez
qu’on
vous
demande
d’apprendre à quelqu’un à… marcher et
à courir. Pas si évident ! C’est tellement
naturel pour vous que vous avez même
oublié comment on s’y prend. C’est très
simple… et très compliqué à la fois,
surtout quand on doit l’expliquer et le
démontrer.
Le transfert d’expertise, ce n’est pas
simplement transmettre de l’information !
Le
vrai
enjeu,
c’est
d’aider
l’autre
personne à développer, dans l’action, sa
propre expertise.
Un expert se pose une foule de questions quand il doit léguer son savoir-faire ou une
partie de celui-ci. De leur côté, les novices ne sont pas nécessairement réceptifs à l’idée
d’apprendre d’une autre personne. Cette capsule vous donne quelques balises pour
organiser le transfert des connaissances et de l’expertise.
45
Gérer la motivation des transmetteurs et des receveurs : les étapes-clés
Étapes-clés
Que peut penser notre
transmetteur ?
Que peut penser
notre receveur ?
1. S’interroger sur la motivation de l’expert et du
receveur
C’est bien beau tout ça, mais qu’estce que je vais y gagner ? Quel est
mon intérêt à transmettre tout mon
savoir ? En plus, j’ai d’autres
priorités en ce moment… Et puis, je
ne veux pas partir tout de suite !
J’ai peur de perdre mon
temps. Tout ça, c’est sa
manière de fonctionner,
mais les conditions ont
changé. À l’école, on ne
nous a pas appris à
fonctionner comme ça !
Je ne vois pas ce que j’ai
à gagner à apprendre
des choses qui risquent
d’être périmées !
Quel est l’objectif de l’exercice ?
Quelles sont les connaissances que
mes « héritiers » devront maîtriser ?
Quelles sont les situations ou
activités critiques sur lesquelles
cibler nos efforts ? Quels sont les
outils à maîtriser en priorité ?
Mais en y réfléchissant
bien, c’est vrai que ça me
serait bien utile de
connaître comment il s’y
prend dans cette
situation. J’ai lu la fiche
descriptive des tâches
pour l’emploi et je me
demande bien comment
je vais m’y prendre.
Avec qui va-t-on me jumeler ? Je
n’ai pas envie de transmettre tout ce
que je sais à un jeune qui sort de
l’école, mais qui ne sait pas
comment ça marche !
Je ne comprends pas
pourquoi on m’a recruté
et pourquoi j’ai tant
appris à l’école, si c’est
pour me faire faire la
leçon par des gens qui
n’ont jamais rien vu
d’autre que cette
organisation. Moi, je
pensais que je pourrais
mettre en pratique tous
les logiciels et les
connaissances que j’ai
appris. Mais ici, ça me
paraît vraiment lourd, le
poids du passé !
PRÉPARATION
– Qu’est-ce qu’il a à gagner ? À perdre ?
– Quels sont les éléments qui le
motiveront ?
– Comment s’assurer du soin qu’il
accordera au transfert d’expertise ?
2. Établir la « cartographie » des connaissances
Tout ne peut pas et ne doit pas être
transmis : il s’agit d’inventorier les éléments
de savoir que détient l’expert et de donner
priorité à ceux qui doivent être transférés :
– Les plus critiques
– Les plus urgents à connaître
– Les plus durables dans le temps
Le gestionnaire aura à approuver ces priorités
3. Identifier et nommer le ou les « héritiers »
– Qui aurait de l’intérêt à l’interne ?
– Quel profil recherche-t-on ?
– D’où part-on avec ce nouveau ?
Quelles connaissances possède-t-il
déjà ?
Et s’il trouvait que ce que je lui
transfère est dépassé ?
– A-t-on fait le bilan de ses
compétences ?
J’espère qu’il ne fera pas croire
après ça que tout vient de lui !
– Comment établir une chimie gagnante
entre l’expert et ses « héritiers » ?
J’aimerais bien qu’on reconnaisse
tout ce que j’ai investi là-dedans :
les droits d’auteur ça existe,
pourquoi pas les droits d’expert ?
J’aimerais bien aussi
qu’on reconnaisse toutes
les connaissances que
j’ai apprises à l’école, je
ne sais peut-être pas
tout, mais quand je veux,
je peux être pas mal
débrouillard.
46
Gérer la motivation des transmetteurs et des receveurs : les étapes-clés (suite)
Étapes-clés
4. Établir un plan de travail sur un horizon de un
ou deux ans
– De combien de temps dispose-t-on au
total ?
– Combien de temps par semaine ou par
mois est-il réaliste de prévoir pour aller
jusqu’au bout ?
– Quelles activités sont les plus
pertinentes ?
5. Préparer les contenus à transférer
– Rédiger, s’il y a lieu, de la
documentation en fonction de critères
convenus
Que peut penser notre
transmetteur ?
J’espère qu’on va avoir du temps,
s’ils croient qu’on peut transférer
35 ans de savoir-faire en quelques
semaines !
Est-ce que je vais être dégagé de
mes autres activités ?
Qui va faire mon travail pendant que
je m’occupe de mon nouveau ?
Je n’ai jamais fait ça, moi, j’espère
que je vais avoir de l’aide...
Écrire, c’est pas mon point fort.
Comment je vais faire ça ?
– Préparer un plan de coaching (quoi,
durée, comment, documentation
existante)
Que peut penser
notre receveur ?
J’espère qu’ils vont me
laisser le temps de
comprendre et
d’apprendre. Je ne vois
pas comment je peux
apprendre tout cela en si
peu de temps. J’ai peur
de faire des erreurs et de
perdre mon emploi !
Je ne sais pas ce qui est
important à connaître et
ce qui ne l’est pas. Pour
moi, tout est du chinois !
Quand je pense que
dans deux semaines,
c’est moi qui serai aux
commandes du navire !
– Préciser les mandats pour pratiquer
RÉALISATION DES ACTIVITÉS
6. Effectuer le transfert en lui-même
– Valider la documentation avec les
utilisateurs et les habiliter à l’utiliser
– Assurer le coaching
La documentation, c’est important,
mais c’est aussi dans l’action que ça
se passe. Ce n’est pas facile
d’expliquer par écrit pourquoi je
choisis cette solution plutôt qu’une
autre.
C’est bien beau les
guides de procédures,
mais, en pratique, ça ne
marche jamais.
J’aimerais bien que
l’expert me parle de
toutes les situations
difficiles qu’il a vécues et
me dise comment il s’y
est pris pour s’en sortir.
J’aimerais surtout qu’il
me guide et
m’accompagne.
J’espère qu’il ne va pas prendre
mon évaluation de façon trop
personnelle.
Je veux bien qu’on
m’évalue. Mais est-ce
qu’on va aussi évaluer la
manière dont l’autre s’y
est pris ?
SUIVI ET ÉVALUATION
7. Suivre la progression du plan de travail et de
l’apprentissage de « l’héritier »
– Se donner des indicateurs
d’avancement du projet et des résultats
du transfert
Ce serait bien que mon gestionnaire
soit dans le coup ! Après tout, c’est
avec lui qu’il travaillera ensuite.
Source : Groupe Conseil CFC
47
J’espère qu’on tiendra
compte de mes
connaissances
antérieures !
Le rôle du gestionnaire
Les principaux acteurs du transfert d’expertise sont, bien sûr, l’expert et son ou ses
« héritiers ». Cependant, le gestionnaire peut faciliter le processus et doit voir à ce que
tout se déroule comme prévu : en effet, le but de l’exercice est de faire en sorte que les
activités importantes soient maintenues après le départ de l’expert. Voici quelques
gestes qui peuvent faire toute la différence :
Clarifier avec l’expert le nouveau rôle qui lui est confié et la nécessité du transfert ;
mettre en évidence la valeur de ce rôle et le rassurer sur sa place dans
l’organisation : mal expliqué, ce rôle peut être mal perçu… et mal accepté !
Informer le ou les receveurs qu’ils ont un rôle actif à jouer dans leur apprentissage
(questionner – sans forcément remettre en question –, monter une documentation de
référence : c’est un excellent exercice de synthèse qui permet de revenir sur ce que
le receveur a compris ou non) ;
Ordonner les priorités et suivre le plan de travail, s’assurer qu’il n’y a pas
d’interruption ;
Communiquer le projet à l’équipe ;
Être à l’écoute et dénouer les situations d’inconfort, concilier les champs d’intérêt ;
Évaluer le degré d’autonomie du ou des receveurs ;
Souligner les succès ;
Poursuivre le coaching après le transfert des connaissances.
48
5. Les activités et les outils du transfert
Pour soutenir le transfert des connaissances et de l’expertise, différentes activités ou
outils peuvent être mis en œuvre. Certains ont été présentés dans les chapitres
précédents.
Nous vous présentons, ci-après, un tableau récapitulatif des différentes activités qui
peuvent être organisées, à chaque étape du processus de transfert, un répertoire
succinct des principales activités existantes et, enfin, une présentation plus détaillée des
activités les plus intéressantes sous forme de fiches descriptives.
Typologie et liste d’activités proposées aux différentes étapes
du processus
Étapes
1.
Préparer le
transfert
Contenu détaillé
Activités
Créer les conditions
organisationnelles
favorables
Préparation et conduite du changement : lancement d’un
projet organisationnel « Transfert des connaissances »
Structurer le transfert
Cartographie des connaissances critiques et des emplois
vulnérables
Préparer les personnes
Entrevues individuelles
Systèmes de gestion de la performance valorisant la culture
de partage, le travail en équipe et le transfert des
connaissances
Ententes de transfert
Contrat de supervision-coaching, incluant le suivi du transfert
2.
Réaliser les
activités de
transfert
Transmettre les
connaissances
Documentation de référence : fiches de description des
processus/procédures/pratiques, aides à la tâche
Répertoire de documents écrits
Banque de documents écrits
Modélisation des connaissances
Disque dur partagé
Entrevue de départ
Récit d’apprentissage
Documents audiovisuels
Témoignage
Carnet d’adresses
Assises de réseau
49
Étapes
2.
Réaliser les
activités de
transfert
(suite)
Contenu détaillé
Accompagner dans
l’action
Activités
Entente de transfert
Coaching
Mentorat
Jumelage
Formation
Communautés de pratique
Groupes de codéveloppement
Comodélisation
Favoriser l’autonomie et
l’appropriation
Coaching
Mentorat
Jumelage
Groupes d’échange
Groupes de codéveloppement
Communautés de pratique
3.
Suivre et
évaluer en
continu
Évaluer l’atteinte des
objectifs organisationnels
Tableau de bord du transfert
Évaluer l’atteinte des
objectifs opérationnels
Entrevue de gestion de la performance (incluant des objectifs
de transfert)
Évaluer la qualité de la
relation
Outil d’évaluation de la qualité de la relation
Célébrer et communiquer
les succès
Activités de reconnaissance
Source : Groupe Conseil CFC
Certaines activités peuvent être organisées à plusieurs étapes du processus. Ce qui
diffère, c’est la manière dont ces activités sont organisées concrètement, c’est-à-dire le
processus d’apprentissage mis en œuvre. Ainsi, le coaching est un outil précieux, non
seulement lors de l’accompagnement dans l’action, mais aussi pour soutenir l’autonomie
des receveurs.
Le répertoire suivant présente une définition des principales activités qui peuvent être
employées dans un processus de transfert des connaissances et de l’expertise ainsi que
leur utilité.
50
Répertoire des activités de transmission des connaissances et de
transfert d’expertise
Activités/outils
Description
Banque de
documents virtuels
Espace réservé à l’entreposage de textes, de
réglementations, de procédures et de rapports
accessibles par les postes de travail
Diminuer la masse de documents
écrits et faciliter le partage de
documents
Disque dur
partagé
Espace du disque dur personnel auquel les
collègues d’un même secteur ou d’une
communauté d’apprentissage ont accès
Accéder à une portion de l’ordinateur
pour augmenter le nombre de
documents de référence disponibles
Répertoire de
documents écrits
Espace physique (bibliothèque) accessible
aux membres d’une équipe ou d’une
communauté d’apprentissage pour
l’entreposage de textes, de réglementations,
de procédures et de rapports
Diminuer la quantité de documents
entreposés individuellement et faciliter
le partage de documents
Documentation de
référence
Recueil de textes, de procédures et de
réglementations portant sur les tâches à
réaliser, rassemblé par la personne qui quitte
ses fonctions
Cibler les documents fournissant les
connaissances pertinentes à
transmettre pour la poursuite efficace
des tâches : aspects des tâches à
exécuter, méthodes de travail
efficaces, événements importants
Modélisation des
processus
Cartographie de certains processus-clés afin
de s’assurer qu’ils soient conservés, soit à
des fins de diffusion à court terme ou, encore,
en vue de projets futurs
Formaliser les savoir-faire d’experts
dans un contexte de transfert et de
préparation de la relève
Récit
d’apprentissage
Narration d’événements importants relatés
par les personnes sur le point de quitter leurs
fonctions. La collecte de cette information est
réalisée au moyen d’une entrevue structurée
entre un intervenant et l’employé
Recueillir l’expérience, les croyances,
les connaissances en général non
formalisées dans des répertoires ou
des guides de procédures. Il peut être
utile pour partager des connaissances
tacites, des éléments du contexte ou
de l’historique non accessibles
autrement
Rétrospective réalisée par les individus
impliqués sur des événements récents et
significatifs, souvent reliés aux difficultés
éprouvées
Le contenu et le processus de
consultation permettent de créer et de
partager le sens, de développer une
compréhension plus approfondie et de
préciser des pistes d’action. Les
savoirs colligés peuvent être
documentés et partagés par la suite
Référentiel des
bonnes pratiques
Documentation, à l’aide d’une fiche
descriptive, des réponses apportées à
différents problèmes éprouvés. Le référentiel
est réalisé sous forme de fiches comprenant
les éléments suivants : contexte et problème,
réponse apportée, impact et valeur ajoutée,
degré de validation et degré de maturité,
ressources et partenaires, facteurs de succès
Permettre de documenter les
connaissances tacites d’une personne
Espace d’échange
Emplacement physique à l’intérieur duquel les
membres d’une organisation peuvent partager
des savoirs de façon informelle
Favoriser les liens entre les personnes
Retour sur
l’expérience
51
Utilité
Répertoire des activités de transmission des connaissances et de transfert
d’expertise (suite)
Activités/outils
Description
Utilité
Messagerie
électronique,
réseaux de
partage et
d’échange
Utilisant les technologies de l’information,
réseaux qui couvrent les fonctionnalités
nécessaires relatives à la coordination et aux
réunions ainsi qu’à la création de banques de
données partagées, de documents, d’images
et d’autres supports qui peuvent être
consultés par plusieurs individus
Faciliter le partage des connaissances
et de l’expertise
Communauté de
pratique
Groupe d’individus liés par une discipline ou
un intérêt communs et qui se réunissent de
façon relativement informelle, afin de partager
leurs connaissances
Favoriser une culture de partage
Les communautés de pratique ont intérêt à
être structurées : thématique claire, leader
identifié, animation par un facilitateur,
documentation faisant suite aux discussions,
etc.
Favoriser la transmission des
connaissances d’action, partager des
essais et erreurs
Groupe de
codéveloppement
Groupe de personnes qui s’entraident dans
leur autodéveloppement respectif
Se développer avec le soutien d’autres
personnes
Un groupe de codéveloppement
professionnel est une communauté de
pratique qui réunit de quatre à huit personnes
qui veulent s’entraider pour apprendre les
unes des autres, afin de devenir plus
efficaces
Développer des habiletés d’analyse
afin de mieux comprendre et de mieux
réagir à des situations difficiles
Groupe de
référence (learning
group)
Lieu où chaque membre, aidé par ses
collègues et par un facilitateur, approfondit
ses apprentissages en lien avec la réalisation
de son projet de développement professionnel
Soutenir l’apprentissage individuel
grâce au partage dans le groupe avec
l’aide d’un facilitateur
Sont faciles d’accès pour des
personnes situées dans des lieux
différents
Soutenir la pratique autonome par les
personnes entrant en fonction
Il est composé de six personnes et d’un
facilitateur
Les rencontres ont lieu mensuellement,
pendant six à dix-huit mois, et durent une
journée
Groupe de partage
de projets
Technique d’exploration collective d’un projet
de changement où les membres du groupe
apportent au gestionnaire chargé du projet
leur capacité d’écoute, de compréhension,
d’investigation et de réflexion
Soutenir l’autonomie, permettre
concrètement le partage d’expériences
liées à des situations difficiles entre
personnes de différents horizons
Coaching
Démarche de développement au cours de
laquelle une personne désireuse d’accroître
les compétences nécessaires au poste qu’elle
occupe – ou doit occuper –, accepte d’être
aidée par une autre personne qui possède
ces compétences
Maîtriser des compétences liées à la
fonction et aux tâches à accomplir,
dans une perspective à court terme
Mentorat
Relation interpersonnelle orientée vers des
objectifs de développement
Favoriser l’apprentissage du savoir
être, le développement professionnel
de la personne et la transmission
d’une mémoire collective
52
Répertoire des activités de transmission des connaissances et de transfert
d’expertise (suite)
Activités/outils
Description
Utilité
Jumelage
Relation d’apprentissage facilitant la transition
entre deux employés ; la personne
expérimentée et la personne en
apprentissage exécutent les mêmes tâches, à
temps plein ou non
Favoriser le développement
d’habiletés nécessaires à
l’appropriation de connaissances
critiques
Apprentissage
dans l’action
Réalisé à partir de projets d’entreprise ou
dans le cadre de mandats précis, il permet de
stimuler des initiatives d’apprentissage
Tenir compte davantage de
l’intégration des besoins, à la fois de
l’apprenant et de l’organisation
Nécessite un soutien pour le coaching et le
mentorat
Concevoir une responsabilité partagée
(tripartite)
Les principales étapes suivies sont : le
soutien de la direction, la proposition d’ateliers
de travail et la formation des membres, le
choix et la mise en place des projets, et la
généralisation au sein de l’entreprise
Aborder autant le transfert des savoirs
tacites qu’explicites
Plus approprié pour l’acquisition de
compétences reliées à la gestion (ex. :
pour apprendre à nager, il faut sauter
dans la piscine)
Permettre l’établissement d’ententes
de développement qui sont liées aux
enjeux et aux objectifs de l’entreprise
Voir à moyen et à long terme le
développement
Assise de réseau
Nombre restreint de personnes-clés
présentées par le transmetteur ou le
superviseur au receveur
Les personnes-clés suggérées sont celles qui
ont de l’influence, qui sont une référence
(connaissance de la culture de l’organisation),
qui détiennent une expertise en lien avec le
poste ou qui font partie de la même équipe de
travail
Projet de
transmission à
l’occasion d’un
départ à la retraite
Initiative qui permet de sensibiliser les futurs
retraités à l’importance de partager leurs
connaissances avant de partir
Fait du projet de transfert un élément de
motivation pour la personne qui part
Faciliter la formation d’un réseau de
contacts influents et accélèrer
l’acquisition des connaissances liées à
la tâche
Assurer de la reconnaissance aux
transmetteurs et permettre de
développer leur motivation à
transmettre
Source : Groupe Conseil CFC, RAMQ, MRNF, CTQ, le rapport de recherche du Conference Board Beyond Knowledge
Management : New Ways to Work and Learn
53
Les sept outils les plus utiles pour le transfert
Nous vous proposons une description détaillée des activités suivantes :
Le récit d’apprentissage.
Le répertoire ou la banque de documents écrits.
Le coaching.
La communauté de pratique.
Le groupe de partage de projets.
Le projet de transmission à l’occasion d’un départ à la retraite.
Le groupe de codéveloppement.
54
Outil : Le récit d’apprentissage 7
Objectif : recueillir des connaissances acquises par l’expérience portant sur un thème
particulier ou liées à un emploi et ne pouvant être documentées dans des répertoires ou
des banques de données.
Définition : le récit d’apprentissage est la narration d’événements importants relatés par
les personnes sur le point de quitter leurs fonctions. La collecte de cette information est
réalisée au moyen d’une entrevue structurée entre un intervenant et l’employé.
Utilité/type de connaissances visées : l’utilité du récit d’apprentissage est de recueillir
l’expérience, les croyances et les connaissances en général non formalisées dans des
répertoires ou des guides de procédures. Il peut être utile pour partager des
connaissances tacites (façons de faire ou d’agir), des éléments du contexte ou de
l’historique non accessibles autrement.
Mode d’emploi
1. Un responsable du transfert, avec le soutien du superviseur, valide auprès du
transmetteur sa motivation à participer à l’entrevue.
2. Le responsable de l’activité élabore un canevas d’entrevue pour cibler les
connaissances critiques à transmettre :
• Éléments du contexte et de l’histoire de l’organisation ou du service importants à
connaître à ce poste ;
• Les éléments les plus importants du poste : les dossiers critiques, les moments les
plus délicats où l’on doit être vigilant ;
• Les contenus précis, les précautions à prendre et les manières de faire pour mener
à bien les activités essentielles du poste ;
• Les anecdotes et les moments marquants qui illustrent la spécificité de l’expertise
ou de l’emploi (bons coups ou, au contraire, difficultés éprouvées) : qu’est-ce que
le transmetteur a retenu de ces anecdotes ? Comment a-t-il procédé ? Si c’était à
refaire, comment procéderait-il ?
• Les personnes à l’interne et à l’externe qui peuvent offrir leur soutien ou être des
ressources ;
• La vision du transmetteur pour l’avenir, les points de vigilance.
7. Adapté du Guide de la RAMQ
55
3. Remettre le canevas au transmetteur avant la rencontre pour lui permettre de se
préparer.
4. Choisir, en accord avec le transmetteur, le moyen approprié : entrevue avec prise de
notes dactylographiées, enregistrement audio ou vidéo.
5. Créer des conditions favorables pour l’entrevue : choix du lieu (une salle fermée et
calme avec des rafraîchissements, environnement convivial) ; durée : prévoir au
moins deux heures.
6. Prendre le temps de remercier la personne.
7. Lui communiquer le résultat de l’entrevue pour qu’elle le valide.
8. Adapter l’entrevue à des fins de diffusion.
Observations : le récit d’apprentissage peut aussi être conduit sous forme d’entrevue
entre le transmetteur et des collègues ou des receveurs, en présence du superviseur,
dans le cadre d’une activité de reconnaissance.
Impact : +++
Difficulté à mettre en
œuvre : +
Coût : +
Notation : + = peu élevé ; ++ = moyennement élevé ; +++ = élevé ; ++++ = très élevé
Outils de la même famille
le retour sur l’expérience ;
le référentiel des bonnes pratiques.
56
Outil : Le répertoire ou la banque de documents écrits
Objectif : faciliter la consultation de documents d’intérêt partagé par les membres d’une
équipe ou communauté d’apprentissage en les regroupant.
Définition : la banque de documents écrits est un espace physique accessible à tous,
réservé à l’entreposage de textes, de réglementations, de procédures et de rapports.
Utilité/type de connaissances visées : augmente la diversité de la documentation
disponible et diminue la quantité de documents entreposés individuellement ; les
connaissances visées sont explicites, elles sont liées aux savoirs et aux savoir-faire
(procédures, données, etc.).
Mode d’emploi
1. Annoncer le projet d’entreposage et valider l’intérêt et l’engagement des membres de
l’équipe ou de la communauté d’apprentissage.
2. Identifier un chef de projet responsable de la mise en place du répertoire et de sa
gestion.
3. Le chef de projet pose les actes suivants avec les membres de l’équipe ou de la
communauté d’apprentissage :
• Précise le type de connaissances et de documents mis en commun dans le
répertoire (intérêts de chacun des membres de l’équipe) ;
• Recherche les documents liés aux tâches et aux champs spécifiés ;
• Met en place un espace d’entreposage dans les lieux mêmes de l’équipe
concernée ;
• Entrepose les documents retenus ;
• Fait l’inventaire des documents et le fait circuler ;
• Propose les modalités concrètes d’enrichissement et de mise à jour de cette
bibliothèque.
Observations : le répertoire de documents facilite l’accès aux connaissances
théoriques et aux procédures. Il contribue à créer une culture de partage et de
coopération, et diminue la quantité de documents archivés individuellement.
Impact : ++
Difficulté à
mettre en
œuvre : ++
Coût : +++
Outils de la même famille
la banque de documents virtuels ;
le disque dur partagé.
57
Temps : ++
Outil : Le coaching
Objectif : accompagner la personne en situation d’apprentissage dans une perspective
de maîtrise des principales tâches à accomplir et d’autonomie dans sa fonction.
Définition : démarche de développement au cours de laquelle une personne, désireuse
d’accroître les compétences nécessaires au poste qu’elle occupe ou doit occuper,
accepte d’être aidée par une autre personne qui possède ces compétences.
Utilité/type de connaissances visées : maîtriser des compétences liées à la fonction
et aux tâches à accomplir, dans une perspective à court terme.
Mode d’emploi
Acteurs
en jeu
Responsabilités
Gestes-clés pour assurer le succès du
Superviseur
Encadrer et évaluer la
performance d’une personne
« Coach »
Conseiller et soutenir une
personne dans le
développement des
compétences nécessaires à
son poste
Identifier la personne possédant l’expertise
Préparer les personnes
Apporter les conditions pour que le transfert ait lieu :
temps, expertise, etc.
S’assurer des conditions de suivi et de transfert des
apprentissages : bilan, mise en place des conditions pour
assurer un maintien et une poursuite des apprentissages
Analyser les compétences à développer
Élaborer un plan de coaching
Établir une entente de coaching et l’ajuster si nécessaire
Préparer les activités de coaching
Préparer et animer les activités de coaching
Apporter son soutien et donner de la rétroaction
Assurer le suivi des activités de coaching
Évaluer les apprentissages et la satisfaction de la
personne
Favoriser le transfert des apprentissages
Faire part de ses attentes et de ses besoins
Élaborer le plan de coaching
Préciser ses responsabilités
Réaliser les activités, analyser ses progrès et erreurs
Expérimenter, prendre des risques
Exprimer sa satisfaction ou son insatisfaction
Communiquer ses résultats et ses besoins à son
superviseur
Transmetteur
« Coaché »
Receveur
S’engager de manière active
dans le processus
Faire les efforts nécessaires
pour la réalisation des activités
Faire preuve d’ouverture à la
rétroaction
coaching
Source : adapté du guide pratique de management du Groupe Conseil CFC Jouer son rôle de coach, rédigé par Guy
Gosselin et Michel Gendron
58
Les quatre étapes du coaching :
planifier le coaching ;
établir une entente ;
accompagner dans l’action ;
conclure le coaching.
Observations : la réussite du coaching repose sur la motivation et l’engagement des
différentes
personnes :
l’entente
de
coaching
est
au
cœur
du
processus.
L’apprentissage dans l’action est un moyen privilégié pour s’assurer du transfert des
connaissances et compétences. Le soutien du superviseur permet de s’assurer d’un
transfert véritable des connaissances. Une période de temps doit être dégagée pour le
coach comme pour le coaché.
Impact : ++++
Difficulté à
mettre en
œuvre : ++
Coût : +
Outils de la même famille
le mentorat ;
le tutorat.
59
Temps : ++
Outil : La communauté de pratique
Objectif : approfondir un sujet de même que rassembler et partager l’ensemble des
connaissances disponibles pour cerner les meilleures pratiques à implanter.
Définition : groupes d’individus liés par une discipline et un intérêt communs, et qui se
réunissent de façon relativement informelle, afin de partager leurs connaissances. Par
exemple : programmeurs d’un langage informatique donné, équipe de vendeurs, équipe
de conseillers en relations de travail. Dans certains cas, ces communautés peuvent être
structurées autour d’une thématique claire, d’un leader identifié, de l’animation par un
facilitateur, de la documentation à la suite de discussions.
Utilité/type de connaissances visées : favorise une culture de partage et soutient la
pratique autonome par les personnes entrant en fonction. Transmission de tous types de
connaissances : connaissances techniques, connaissances d’action. Partage des essais
et des erreurs.
Mode d’emploi : la communauté de pratique requiert avant tout un leader facilitateur,
qui va assurer la dynamique du groupe, veiller à ce que les contributeurs soient
engagés, faire appel à des ressources spécialisées (documentalistes, experts
techniques) et gérer le temps. Elle peut être composée de personnes provenant de
l’intérieur comme de l’extérieur de l’organisation. Pour que la communauté de pratique
fonctionne, il est important qu’elle soit structurée.
Les étapes
1. Préparation : préciser les besoins et les objectifs poursuivis à l’initiative d’un leader.
2. Constitution : sélection et invitation des participants, partage des objectifs et de
l’entente de fonctionnement : choix d’un animateur-facilitateur, règles du jeu, plan de
travail, besoin de ressources spécialisées (technologie, documentation).
3. Réalisation : mise en œuvre des activités.
4. Suivi : évaluation de l’atteinte des objectifs et dissolution éventuelle de la
communauté.
60
Les rôles du facilitateur
Encourage le groupe à approfondir sa réflexion et à dépasser ses limites habituelles
d’analyse.
Respecte lui-même les règles et s’assure qu’on les respecte.
Modèle les comportements qui favorisent un climat propice à l’apprentissage ;
idéalement, rend le fonctionnement du groupe assez autonome pour qu’il puisse se
passer des services de facilitation.
Garde le cap sur la tâche à accomplir (établissement des meilleures pratiques).
Favorise l’entraide entre les participants.
Favorise la synergie et les interactions entre les participants.
Les règles de fonctionnement : confidentialité, absence de lien hiérarchique, respect,
ouverture, engagement, désir de partager.
Les facteurs de réussite
une vigie constante de l’environnement ;
une préoccupation pour la mesure ;
une façon de penser qui soutient l’expérimentation ;
un climat d’ouverture ;
une formation continue ;
la présence de « champions » ;
un leadership engagé.
Impact : +++
Difficulté à mettre
en œuvre : ++++
Outils de la même famille
le groupe de codéveloppement professionnel ;
le groupe de référence.
61
Coût : ++
Outil : Le groupe de partage de projets
Objectif : le groupe de partage de projets est une technique d’exploration collective d’un
projet de changement où les membres du groupe apportent au gestionnaire responsable
du projet leur capacité d’écoute, de compréhension, d’investigation et de réflexion.
Définition : le groupe rassemble des personnes souhaitant participer à un exercice
structuré de consultation qui porte sur des problématiques vécues, présentées et
analysées par les membres du groupe.
Utilité/type de connaissances visées : développer des habiletés d’analyse, afin de
mieux comprendre et de mieux réagir aux situations difficiles ; bénéficier de l’expertise
d’un groupe.
Mode d’emploi
Cette technique demande de réunir quelques conditions pour sa mise en œuvre et de
respecter un processus précis.
Conditions à réunir
• Le groupe doit être composé de cinq à sept membres choisis par la personne
responsable du projet, idéalement sans liens hiérarchiques entre elles.
• Le projet doit être préparé selon une démarche précise.
• La personne responsable du projet communique aux membres du groupe les
documents écrits qui précisent son contenu.
• Les membres du groupe interviennent dans le projet selon un processus précis, en
respectant les différentes étapes.
• La confidentialité est de rigueur entre tous les membres du groupe quant au projet
présenté.
Le processus
• Exposé du projet par le gestionnaire
– Le groupe écoute sans intervenir.
– Les membres du groupe expriment comment ils ont ressenti (sur le plan de la
forme) la présentation du projet.
– L’exposant note les remarques qui lui sont faites sans chercher à se justifier.
62
• Formulation des questions de compréhension
– Les membres du groupe posent des questions à l’exposant en vue de mieux
comprendre le projet.
– L’exposant note les différentes questions qui lui sont posées et répond ensuite.
– Prendre garde à ne pas laisser s’immiscer une discussion sur le contenu du
projet durant cette phase.
• Reformulation de la problématique centrale du projet
– Chaque membre du groupe reformule par écrit la problématique qu’il juge
essentielle dans le projet d’action présenté.
– Chaque membre du groupe communique oralement sa reformulation.
– Les reformulations écrites sont remises à l’exposant qui les valide.
• Discussion générale
– L’exposant ne participe pas à la discussion, mais peut noter ce qui lui semble
important dans ce qui est dit.
– L’échange collectif se fait en respectant quelques règles de base de
communication : lorsqu’un membre du groupe s’exprime, les autres participants
écoutent activement et ont le souci d’intégrer ce que leur collègue dit lorsqu’ils
interviennent (fertilisation croisée).
– Le débat ne vise pas à résoudre le problème posé, mais davantage à analyser
le projet d’action.
• Formulation de questions, suggestions et propositions à l’exposant
– Chaque membre du groupe formule par écrit ce qui lui semble essentiel et qui
peut constituer une contribution au projet présenté (sous la forme de
propositions concrètes).
– Chaque membre du groupe présente oralement sa contribution.
– Les formulations écrites sont remises à l’exposant.
• Bilan global du travail
– Observations de l’exposant sur le travail réalisé et ce qu’il pense de ce qu’il a
reçu de chacun.
– Remarques sur le fonctionnement du groupe et la procédure utilisée.
Observations : le respect des périodes de temps allouées pour chaque phase est une
condition impérative pour profiter au mieux du groupe de partage de projets. Il est
essentiel de désigner un superviseur du temps et de la méthode.
Impact : ++++
Difficulté à mettre
en œuvre : +
63
Coût : +
Outil : Le projet de transmission à l’occasion d’un départ à la retraite
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Source : Groupe Conseil CFC
Objectif : sensibiliser les futurs retraités à l’importance de partager leurs connaissances
avant de partir ; faire du projet de transfert un élément de motivation pour la personne
qui part.
Définition : le projet de transmission à l’occasion d’un départ à la retraite comprend des
réunions, des entrevues et la participation à des groupes dans la perspective de
reconnaître et de valoriser les personnes qui partent, et de recueillir leur expertise.
Utilité/type de connaissances visées : ce type de projet permet de recueillir les
connaissances informelles et de profiter de la mémoire détenue par ceux qui partent. En
mettant l’accent sur les transmetteurs, il permet de maintenir leur motivation au travail.
64
Mode d’emploi
Ce type de projet peut être réalisé sous forme d’entrevues structurées (cf. récit
d’apprentissage p. 50), mais nous proposons de le réaliser en constituant des groupes
d’échange entre personnes à un ou deux ans de leur départ à la retraite.
Ces projets doivent être animés par un facilitateur et suivre les étapes suivantes :
Étape 1 : Élaborer son projet de départ et accepter la réalité
Étape 2 : Faire le bilan de l’expérience et des compétences acquises et se rendre
justice
Étape 3 : Créer un projet de mémoire vivante et transformer son expérience
Étape 4 : Gérer le transfert et lâcher prise
Étape 5 : Prendre congé des liens et dire au revoir
Étape 6 : Préparer « l’après » et vivre de nouveaux liens
Observations : cet outil doit être distingué des démarches classiques de départs à la
retraite. L’accent est mis ici sur le transfert des connaissances et sur la valorisation du
travail accompli par la personne tout au long de sa carrière. Il s’agit aussi d’activités de
reconnaissance.
Impact : +++
Difficulté à mettre
en œuvre : +++
65
Coût : +
Outil : Le groupe de codéveloppement
Objectif : permettre à des personnes de s’entraider dans leur autodéveloppement
respectif.
Définition : communauté de pratique qui réunit de quatre à huit personnes qui veulent
s’entraider pour apprendre les unes des autres, afin de devenir plus efficaces.
Utilité/type de connaissances visées : les membres du groupe de codéveloppement
se donnent des moyens pour apprendre par la réflexion et par l’échange régulier sur des
préoccupations professionnelles qu’ils vivent (projets, problèmes, enjeux). Un des
moyens privilégiés est l’exercice structuré de consultation où, dans une perspective de
recherche conjointe, les participants échangent, afin d’enrichir leur compréhension et
d’élargir leur capacité d’action.
En général, on distingue trois types de sujets de consultation (les trois « P ») à traiter
lors des rencontres de codéveloppement : un problème, un projet ou une préoccupation.
Mode d’emploi
Les éléments essentiels à réunir pour le bon fonctionnement d’un groupe de
codéveloppement sont :
le groupe ;
l’animateur ;
l’engagement des participants à apprendre ;
l’engagement à agir ;
le processus d’interaction et de consultation ;
la personne, sa situation, ses préoccupations et ses projets.
Le déroulement d’une rencontre :
prise de contact ;
plan de la rencontre ;
consultations ;
retour et synthèse ;
intégration personnelle.
66
Les rôles
Le client :
se laisse aider en se préparant adéquatement et en apportant tout
le matériel nécessaire aux consultants. Il joue un rôle très actif
durant la rencontre et dirige la voie que prendra le groupe selon ses
besoins, d’où l’importance de bien les cerner. Aussi, il se doit de
démontrer une ouverture envers les interventions des consultants.
Les consultants :
aident le client en mettant les besoins de ce dernier au premier
plan. Ils aident à mieux définir et comprendre la situation présentée,
à l’analyser et à la clarifier ; ils confrontent les idées et les
hypothèses d’action et proposent de nouvelles pistes d’action.
L’animateur :
aide le groupe à cheminer vers l’atteinte des objectifs du client. Il
est le spécialiste du processus, de la démarche. Il s’assure d’un
contrat clair entre les participants et les aide dans leur rôle respectif
de client et de consultant. Il peut confronter le groupe et est
responsable de la partie théorique, si nécessaire.
L’organisation d’un groupe de codéveloppement et ses conditions d’implantation :
se mettre d’accord sur la forme du groupe : contenu et structures des rencontres,
nombre de participants et provenance, durée et temps ;
volontariat et respect de la confidentialité ;
choix des membres ;
compétence de l’animateur ;
reconnaissance de l’activité ;
contrat ;
association à des projets organisationnels.
Impact : ++++
Difficulté à
mettre en
œuvre : ++++
Outils de la même famille
la communauté de pratique ;
le groupe de partage de projets.
67
Coût : variable
68
6. En conclusion
Le transfert des connaissances et de l’expertise est un domaine essentiel qui implique
de nombreux acteurs, selon un processus rigoureux. Il met en évidence la nécessité
pour les organisations de changer leur façon de faire : il est plus facile de prévenir que
de guérir. Il est illusoire de prétendre organiser le transfert des connaissances et de
l’expertise si un minimum de conditions n’est pas réuni, telles que :
Une culture organisationnelle qui soutient l’expérimentation, la collaboration, le
partage et le travail entre les unités plutôt que la compétition : il est nécessaire de
mettre en place des systèmes de reconnaissance valorisant le partage et le transfert
des savoirs ;
L’appui et l’engagement de la haute direction : cette dernière doit manifester son
ouverture vis-à-vis de cette problématique nouvelle et communiquer l’importance de
pérenniser les compétences stratégiques ; de plus, elle doit manifester clairement sa
volonté de planifier et d’organiser le partage et le transfert des connaissances et de
l’expertise.
La fourniture des moyens nécessaires :
• En temps : le transfert est un processus qui demande du temps. Trop souvent, on
demande aux personnes, transmetteurs comme receveurs, d’absorber ce
processus en plus de leurs tâches habituelles. Or, le transfert est aussi un
processus qui se fait dans la durée : on ne devient pas expert du jour au
lendemain, et les différentes étapes conduisant de la transmission des
connaissances à leur appropriation véritable supposent des interactions et des
expérimentations qui ne sauraient être escamotées ;
• En soutien humain : expertise (des transmetteurs, mais aussi des personnes
porteuses du transfert des connaissances), encadrement et facilitation du
processus de transfert par les gestionnaires et les facilitateurs, organisation des
différentes activités permettant la transmission et le partage, le suivi et l’évaluation
de ces activités ;
• En technologie : mise en place des systèmes d’information pertinents pour
constituer les bases de connaissances techniques et pour soutenir les processus
de transmission des connaissances dans l’action.
Le transfert n’est pas une fin en soi, mais il doit être au service du développement
durable des organisations. À ce titre, il doit s’inscrire comme un élément à part entière
dans la planification stratégique de l’organisation pour l’aider à relever ses défis.
69
Alors, n’attendez pas que vos experts partent pour agir : commencez dès maintenant,
dans votre organisation du travail, à développer le partage, la coopération et l’esprit
d’entraide !
Les gestes-clés pour réussir le transfert
Écouter les personnes impliquées,
leur motivation et leurs besoins.
Leur montrer qu’elles seront
guidées, qu’elles auront du
soutien, que des outils ont été
développés.
Leur témoigner le soutien et la
reconnaissance de la haute
direction : lettre personnalisée,
participation des gestionnaires à
une rencontre de lancement du
transfert, etc.
Faire de l’activité de transfert une
activité très courue et valorisée
dans l’équipe.
S’assurer que l’expert va s’y retrouver : le dégager d’activités qu’il aime moins pour
les remplacer par les activités de transfert.
Rendre les individus acteurs du processus : faire participer l’expert à l’identification de
son ou de ses receveurs.
Prendre en compte l’intérêt du ou des receveurs pour le type de travail que fait
l’expert : c’est ce qui suscitera sa curiosité, un moteur important de l’apprentissage.
Proposer une formation à l’expert sur les méthodes de coaching.
Avoir une bonne idée de ce que le receveur connaît au départ : gagnez du temps !
Ne pas minimiser le temps requis pour préparer et réaliser le transfert.
Ne pas tout documenter. Beaucoup de choses se transmettent en « faisant » ou
simplement en parlant, et en partageant ses questionnements et ses choix.
Ne pas laisser l’apprentissage se faire au hasard des dossiers ou des événements.
Partir du fait que le receveur n’a pas forcément les mêmes valeurs par rapport au
travail que l’expert : une différence de perspective peut engendrer des conflits.
S’attendre à ce que le receveur n’utilise pas exactement les mêmes méthodes que
l’expert. Mais si le résultat est fiable, pourquoi pas ?
70
Glossaire
Connaissance : la connaissance est fonction de l’expérience individuelle. Elle nécessite
plus que le simple traitement de l’information et requiert une capacité à capter les points
de vue, les intuitions et les pressentiments. En gestion du savoir, il existe généralement
deux types de connaissances, soit les connaissances dites explicites, plus formelles et
objectives et généralement plus faciles à documenter, et les connaissances dites tacites,
plus informelles et subjectives, faisant appel à l’expérience et au savoir-faire, et
généralement plus difficiles à documenter.
Compétence : la compétence est généralement définie comme étant un savoir agir
complexe, nécessitant l’intégration d’un ensemble de connaissances, mais également
d’expériences. Elle permet de réaliser les tâches prescrites et de résoudre les
problèmes éprouvés, de façon efficace afin de produire les résultats attendus.
Experts : sont qualifiés d’experts les individus possédant une large base de
connaissances spécialisées leur permettant de comprendre les situations de façon plus
approfondie. Ils sont à même d’organiser l’information en la conceptualisant et en la
schématisant, ce qui leur permet de transmettre les connaissances de manière plus
efficace et de les appliquer dans l’action. Sur le plan de la résolution de problèmes, les
experts consacrent plus de temps au diagnostic, ce qui leur permet de trouver des
solutions plus pertinentes et plus efficaces. De plus, ils ont le réflexe de s’attarder aux
aspects négatifs d’une solution proposée.
Novices : sont qualifiés de novices les individus ne possédant que peu de
connaissances spécialisées. Par opposition aux experts, les novices consacrent moins
de temps au diagnostic et fonctionnent par essais et erreurs. Leur aisance dans la
conceptualisation et la schématisation est également moins grande. Leur motivation, et
leur capacité d’acquisition des connaissances, sont des facteurs essentiels pour la
réussite du transfert.
71
Transmission : la transmission est généralement définie comme une communication de
données, d’information ou de connaissances. Elle n’inclut pas le traitement de cette
information par le receveur, également appelé récepteur en contexte de communication.
Transfert : le transfert est généralement défini comme étant l’utilisation faite de
connaissances déjà acquises dans le cadre d’une situation nouvelle. Il nécessite plus
qu’une simple application, mais aussi une réflexion permettant de recontextualiser les
connaissances apprises afin de les adapter et de les utiliser judicieusement.
72
Bibliographie
Ballay, J.F. (2002). Tous managers du savoir. Paris : Éditions d’Organisation.
Ballay, J.F. (2003). In Actes du colloque CEFRIO.
Broad, M.L. et Newstrom, J.W. (1992). Transfer of Training. Cambridge, MA: Perseus
Publishing.
Brown, J.S. et Duguid, P. (1991). Organizational Learning and Communities of Practice,
Toward an Unified View of Working, Learning and Innovation, Organization science,
vol. 2, no 1.
Conference Board du Canada (2002). Beyond Knowledge Management: New Ways to
Work and Learn.
Ford, K. et Kraiger, K. (1995). The Application of Cognitive Constructs and Principles to
the Instructional Systems Model of Training: Implications for Need Assessment,
Design and Transfer. International Review of Industrial and Organizational
Psychology, 10, 1-48.
Gendron, M. et Gosselin, G. (2001). Jouer son rôle de coach. Montréal : Publications
CFC.
Goh, S.G. (2002). Managing Effective Knowledge Transfer: Framework and Some
Practice Implications. Journal of Knowledge Management, vol. 6 (1), 23-30.
Le Boterf, G. (1998). L’ingénierie des compétences. Paris : Éditions d’organisation.
Legendre, R. (2005). Dictionnaire actuel de l’éducation, 3e éd. Montréal : Guérin éditeur.
Marsden, P.V. (1990). Network Data and Measurement. Annual Review Sociology, 16.
435-463.
Stenberg, R.J. (1998). Abilities are Form of Developing Expertise. Educational
Researcher, vol. 27, 3, 11-20.
Tardif, J. (1999). Le transfert des apprentissages. Montréal : Éditions Logiques.
Toupin, L. (1995). De la formation au métier. Paris : ESF éditeur.
Yih-Tong, P. et Scott, J.L. (2005). An Investigation of Barriers of Knowledge Transfer.
Journal of Knowledge Management, vol. 9 (2), 75-90.
73
74
Annexe : Liste des activités d’apprentissage
pouvant s’intégrer au quotidien
Connaissances
(savoir)
Habiletés
(savoir-faire)
Attitudes
(savoir être)
Lecture (livre, article, etc.)
☺☺
☺
☺
Conférence, colloque, séminaire
☺☺
☺
☺
Discussion avec une personne-ressource
☺☺
☺
☺
Formation théorique
☺☺
☺
☺
Formation pratique
☺
☺☺
☺
Groupe de discussion
☺☺
☺
☺
Visite d’entreprises modèles
☺☺
☺
☺
Affectation à un projet spécial
☺
☺☺
☺
Mandat particulier
☺
☺☺
☺
Activité supervisée
☺
☺☺
☺
☺☺
☺
☺
Compagnonnage et parrainage
☺
☺☺
☺
Rencontre de coaching
☺
☺
☺☺
Affectation à une tâche
☺
☺
☺☺
Rétroaction ciblée
☺
☺
☺☺
Rétroaction intégrale
☺
☺
☺☺
☺☺
☺
☺
Réalisation conjointe d’une tâche
☺
☺☺
☺
Rotation des tâches
☺
☺☺
☺
Affectation temporaire dans un autre service
☺
☺☺
☺
Participation à un groupe de référence (apprentissage
dans l’action)
☺
☺
☺☺
Autoévaluation
☺
☺
☺☺
Étude de cas
☺
☺☺
☺
Simulation
☺
☺☺
☺
Mise en situation et jeu de rôle
☺
☺☺
☺
Groupe de travail
☺
☺☺
☺
Comité multidisciplinaire
☺
☺☺
☺
Stage (interne ou externe)
☺
☺☺
☺
☺☺
☺
☺
Activités d’apprentissage
Démonstration
Outils électroniques (cédérom, Internet)
Visionnement (film, vidéo, etc.)
Approprié : ☺
Particulièrement approprié : ☺ ☺
75
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