regards croisés

regards croisés
regards croisés
Profession agent de développement
Développement rural
Rhône-Alpes
3
Emplois
et employeurs
JUIN 2013
3
1
Retour sur le métier
/ Juin 2012
2 Carrière en question(s)
Emplois et employeurs
/ Décembre 2012
/ Juin 2013
4 Ingénierie territoriale
/ Décembre 2013
L’employeur mode d’emploi
Ce troisième numéro de Regards croisés investit un
champ peu fréquenté du développement local : les
employeurs d’agents de développement et la manière dont ils définissent et gèrent ces emplois. En
Rhône-Alpes, pour l’essentiel, les 465 organismes
employeurs recensés en 2012 par la Plate-Forme
régionale développement rural sont des collectivités
locales (49 %). On trouve ensuite des associations
(26 %), des établissements publics (20 %) et d’autres
structures (5 %). Si la plupart de ces organismes
sont de petite taille – 86 % d’entre eux emploient
trois agents ou moins –, la part des structures importantes est amenée à s’accroître dans les années à
venir, sous l’effet de la recomposition des intercommunalités.
Depuis longtemps, dans les petites structures, c’est
le contact quasi-quotidien entre l’employeur et l’agent
qui fait office de « management » informel. Il n’en va
pas de même dans les établissements plus importants, où la gestion des postes et des projets doit
reposer sur des protocoles qui assurent le lien entre
les différents niveaux hiérarchiques, techniques et
politiques. Comment, dans ces nouvelles conditions
de travail marquées par une procédurisation du
1
métier, conserver la spécificité des postes d’agent de
développement, faite de contacts avec les acteurs de
terrain et de brassage d’idées ? Ces nouvelles formes
d’emploi ont-elles une influence sur le métier d’agent,
et donc sur le développement territorial ? N’y a-t-il
pas un risque de voir l’écart se creuser entre ce que
les agents attendent et ce que les employeurs proposent ?
Le panel des quatre agents interviewés illustre bien
la diversité des situations d’emploi. Il confirme aussi
une préoccupation que nous partageons au sein de
la Plate-Forme : l’absence d’une véritable réflexion
des employeurs sur l’avenir des postes d’agent dans
la préparation des futures intercommunalités. Par là
même, c’est la reconnaissance du métier d’agent qui
est en jeu, à l’heure où les mutations attendues dans
les territoires, conjuguées à l’émergence de nouvelles
problématiques (relations villes-campagnes, transition énergétique, etc.), exigent au contraire une mobilisation de tous les acteurs du développement.
L’équipe de la Plate-Forme régionale développement
rural Rhône-Alpes
Sommaire
P. 01
Édito / L’employeur mode d’emploi
P. 02
Quatre voix / Postes en coulisse
P. 08
L’écho de la Plate-Forme / Au tour de l’employeur
P. 10
Experts en coin / L’agent à l’heure locale
P. 13
Repères d’IngéTerr et autres ressources
regards croisés 3 / Profession agent de développement
Édito
Quatre voix
Postes en coulisse
Parler de son emploi, d’accord, mais de son employeur… Pas facile pour nos quatre
agents de développement, comme pour tout salarié, de s’exprimer sur ce versant peu
connu de leur activité professionnelle. Pourtant, cet aspect mérite d’être abordé de
front : comment leur poste est-il défini et géré, leur travail organisé, les décisions
prises, etc. ? Ils témoignent ainsi d’une réalité où, malgré la diversité des situations,
l’employeur est de plus en plus confronté à son rôle… d’employeur !
Chargée de mission CDRA agriculture et développement rural
Valdac (Valence Drôme Ardèche Centre)
Chargé de mission pour le développement des sports de nature
Parc naturel régional du Massif des Bauges
Maélys Chomel
Guillaume Richelot
32 ans, Ingénieur des techniques agricoles
37 ans, DESS aménagement environnemental
Parcours
J’ai un BTS Agronomie et systèmes de cultures, qui
m’a permis d’intégrer ensuite l’ENITA de ClermontFerrand – aujourd’hui Vétagro Sup – au sein de laquelle
j’ai choisi l’option aménagement et développement
rural, de façon à ouvrir le plus largement possible
le panel de mes compétences. Après un an et demi
de recherche, j’ai intégré en 2007 le syndicat mixte
de la vallée de l’Eyrieux, de l’Ouvèze et du plateau de
Vernoux (Smeov), qui est la structure porteuse du
CDRA Valdac, par le biais d’une candidature spontanée. C’est mon premier employeur.
regards croisés 3 / Profession agent de développement
Équipe et hiérarchie
Je travaille au sein d’une équipe qui est passée
de cinq personnes lorsque je suis arrivée, à douze
aujourd’hui. Au-delà du pôle administratif et des
agents de développement, qui sont tous au même
niveau hiérarchique, la directrice du Smeov gère les
ressources humaines, mais un poste est en cours
de création pour assurer la coordination générale
du futur CDDRA. J’aurai donc bientôt deux responsables : un au niveau structurel et un au niveau
fonctionnel ! Cette situation provient notamment
du fait que le contrat Valdac s’étend sur un territoire beaucoup plus vaste que le Smeov.
J’ai commencé à travailler en 2001 au Comité départemental de randonnée pédestre de Côte-d’Or.
J’y suis resté deux ans en tant qu’agent de développement avant de rejoindre le Comité départemental
du tourisme de Haute-Marne, sur des missions liées
à la randonnée et aux loisirs doux. Comme j’ai un
peu la bougeotte – j’ai déjà rompu trois CDI ! –, au
bout de trois ans, je suis passé à l’étage au-dessus, c’est-à-dire au Comité régional du tourisme de
Champagne-Ardennes, comme chargé de mission
vélos, routes et voies vertes. Il s’agissait d’assurer la coordination du schéma régional cyclable et
de faire la promotion de la filière « vélo ». Le travail
comportait beaucoup moins de terrain et consistait
essentiellement à rencontrer les principaux maîtres
d’ouvrage pour les inciter à développer certains itinéraires. Depuis deux ans et demi, j’ai un CDD de
chargé de mission sur le développement des sports
de nature et sur les engins motorisés au PNR du
Massif des Bauges. C’était un souhait familial de
venir travailler en Savoie, car c’est un secteur que
nous aimons beaucoup.
L’équipe du parc est regroupée en quatre pôles, dont le
pôle « patrimoine » auquel je suis rattaché, car, même
si j’interviens de manière transversale avec le pôle « accueil du public », la protection du patrimoine naturel est
une préoccupation très forte. Je suis sous la responsabilité d’un chef de pôle avec, au-dessus, la direction.
Poste
Ce poste a été créé pour répondre à la demande
de la Région de mettre en place un projet stratégique agricole et de développement rural (Psader),
qui est le volet agricole du CDRA. J’ai eu un premier
CDD de six mois pour réaliser le diagnostic, puis
un deuxième contrat de six mois pour préparer
le programme d’action, enfin un contrat de trois
ans pour l’animation du CDRA, c’est-à-dire le suivi
C’était une création de poste qui avait été très clairement définie. Face aux nuisances générées par le
développement des sports motorisés (quads, 4X4,
etc.), le parc a proposé une action de médiation à
ses financeurs. Il s’agissait de travailler sur les
questions de réglementation et les conflits d’usage
liés à ces pratiques en élaborant un plan de circulation à l’échelle du massif. Aujourd’hui, je travaille sur
Animatrice coordinatrice
Solidarité Paysans Rhône
Pascale Blanc
Chef de projet tourisme et PDIPR
Communauté de communes
du Pays du Grésivaudan
45 ans, DESS en sociologie appliquée
Alexandre Chalençon
au développement local
38 ans, DESS Développement et promotion
des aménagements touristiques
Après ma formation universitaire, j’ai effectué
plusieurs CDD dans des bureaux d’études qui travaillaient dans le domaine socio-économique. En
2000, j’ai été embauchée par l’Association départementale pour le développement de l’emploi agricole
et rural du Rhône, l’ADDEAR, pour animer une action
d’accompagnement des bénéficiaires du RSA agricole.
J’y suis restée jusqu’en 2008, date à laquelle l’ADDEAR
a laissé cette action à une autre association, Aid’Agri
69, qui a évolué pour devenir Solidarité Paysans
Rhône. L’objectif est d’aider tous les agriculteurs qui
rencontrent des problèmes d’ordre économique, technique, social, juridique, relationnel, etc. Dans presque
toutes les situations, l’agriculteur a des difficultés
financières et morales.
Nous faisons très souvent un travail de lien avec les
travailleurs sociaux, les comptables ou les acteurs du
territoire. Nous avons par exemple initié une action
avec les bailleurs sociaux et l’État afin de trouver des
solutions pour les agriculteurs qui risquent de se faire
saisir leur logement. La démarche se veut collective :
on ne fait jamais « à la place de », mais avec l’agriculteur. Lorsqu’un agriculteur a été accompagné, il
devient parfois accompagnateur.
Nous sommes deux salariées et nous travaillons
avec un réseau d’une soixantaine de bénévoles
qui assurent l’accompagnement des agriculteurs.
Le conseil d’administration ne comprend que des
personnes physiques, presque toutes agriculteurs.
C’est le bureau, de huit personnes, qui a la responsabilité du suivi de nos postes.
Lors de la création de Solidarité Paysans Rhône, tout
a été remis à plat et les missions qui incombent aux
salariés de l’association reprécisées : l’animation du
réseau de bénévoles, les relations avec les parte-
Mon premier travail a été agent de développement
aux grottes de la Balme, dans l’Isère. J’ai ensuite
été chargé de mission tourisme au syndicat mixte
du Pays de Bièvres-Valloire, où je suis resté huit
ans. Depuis 2010, je suis chef de projet tourisme,
chargé du PDIPR, le plan départemental d’itinéraires de promenades et de randonnées, au sein de
la communauté de communes du Grésivaudan. Ce
poste s’avère particulièrement intéressant puisqu’il
m’offre l’opportunité d’intervenir sur un nouveau
terrain, caractérisé par des enjeux touristiques
forts et disposant de moyens importants.
Mon poste est rattaché à la direction Économie et
Emploi, qui compte huit personnes : un directeur,
une assistante et six chefs de projets. Je dépends
du directeur de service, qui est lui-même soumis
à l’autorité de la direction générale. Actuellement,
la communauté de communes emploie un peu plus
de trois cents salariés sur des champs de compétences très variés, pour quarante-sept communes.
La communauté de communes est née en 2009
de la fusion de plusieurs regroupements intercommunaux. Ces ensembles n’étaient pas concernés
de manière identique par la problématique du tourisme. Avec le changement d’échelle et l’intégration
de stations et de pôles touristiques, le besoin de
compétences dans ce domaine s’est fait sentir,
ce qui a conduit à la création d’un poste dédié. Le
profil défini pour le recrutement et le contenu de la
mission était clair, avec 75 % du temps consacré au
tourisme et le reste au PDIPR. En réalité, je passe
plus de temps sur le PDIPR. Je ne le regrette pas,
car c’est extrêmement intéressant et, malgré ce
décalage, je dispose d’une feuille de route précise.
regards croisés 3 / Profession agent de développement
2 /3
Quatre voix / Postes en coulisse
Maélys Chomel
Guillaume Richelot
des actions, l’accompagnement des porteurs de
projet, l’instruction des dossiers, etc. Aujourd’hui,
travaillant depuis plus de six ans au sein de la même
structure, je passe de fait en CDI.
l’ensemble des sports de plein air, car j’ai rapidement
pu dégager du temps par rapport à ma mission d’origine. Des schémas de cohérence avaient été établis
les années précédentes pour le vol libre, l’escalade,
etc., et il ne fallait pas perdre cette dynamique. Je
suis donc chargé de faire le lien entre le développement de ces activités et le respect des patrimoines,
notamment naturels comme les rapaces.
Au départ, il n’y avait pas de fiche de poste et je me
suis basée sur le cahier des charges de la Région
pour établir le diagnostic. Pour éviter d’être trop
longtemps dans le flou, nous avons ensuite demandé un soutien au CRDR pour rédiger cette fiche de
poste. Celle-ci a évolué après la candidature du territoire à un appel à projets de la DRAAF Rhône-Alpes
sur les relations villes-campagnes. J’ai alors dégagé
deux jours de mon temps de travail pour animer ce
deuxième volet. Aujourd’hui, je suis de nouveau à
plein-temps sur l’animation du Psader et la préparation du prochain contrat.
Organisation du travail
Nous sommes en pleine période d’intercontrats :
il faut redéfinir les enjeux et les axes de développement du territoire et, en même temps, décliner
ces orientations en programme d’actions. Il y a
des allers-retours avec les élus, à qui nous faisons
remonter du terrain des besoins identifiés par nos
partenaires – en ce qui me concerne la chambre
d’agriculture, le Centre régional de la propriété forestière, l’Office national des forêts, etc. – ou que nous
avons pu appréhender lors du contrat précédent,
pour qu’ils puissent ensuite prendre des décisions
sur les orientations. Entre les besoins du territoire
et les intentions des élus, c’est un peu de la couture
dans les deux sens. Il y a de fortes chances que les
volets thématiques que chacun anime évoluent et,
qu’en fin d’année, un besoin de nouvelles compétences apparaisse.
regards croisés 3 / Profession agent de développement
Impact des réformes
et des mutations territoriales
Je ne ressens pas vraiment d’impact direct au quotidien. C’est vrai que les communautés de communes
sont souvent montées en compétences au cours
du contrat, notamment sur ma thématique, mais je
n’ai pas encore eu à y réfléchir… Je sens cependant
qu’il est temps d’articuler toutes ces compétences.
Les élus souhaitaient d’ailleurs le faire en réalisant
une charte d’animation qui aurait identifié les ressources humaines et les compétences présentes
sur le territoire. Ce travail a été mis en suspens, car
le personnel de certaines intercommunalités va encore évoluer. Celles qui vont se regrouper travaillent
entre elles, mais l’équipe du CDRA n’est pas consultée. Nous avons donc reporté cette démarche à plus
tard, afin de repérer les doublons de compétences
et voir comment le contrat peut venir en renfort de
ce qui existe déjà.
C’est un travail de terrain qui demande énormément
de concertation avec les pratiquants, à qui nous
demandons de se restreindre un peu en échange de
la promotion de leur activité, par exemple en aménageant des sites de décollage de parapentes, en
éditant des cartes, etc. Une part importante de mon
poste concerne aussi le transfert d’expérience vers
d’autres territoires.
Chaque année, les chargés de mission proposent
à la direction du parc un certain nombre d’actions
qu’ils jugent pertinentes par rapport aux objectifs
de la charte, par exemple, en ce qui me concerne :
relancer l’animation avec les parapentistes, équiper
un site d’escalade, etc. Nous précisons aussi les
financements que l’on peut mobiliser pour proposer
quelque chose d’assez abouti. Ensuite, la direction négocie avec le conseil régional et les autres
financeurs. Certains dossiers sont alors refusés,
d’autres sont acceptés ou doivent être reformulés.
Au départ, un rôle important est laissé aux chargés de
mission. C’est une grosse pépinière qui « phosphore »
un peu dans tous les sens ! Mais les arbitrages nous
remettent dans la réalité de ce que nous pouvons
faire. Pour nous, il s’agit aussi d’avoir un œil sur l’avenir
et d’orienter les postes de façon à les pérenniser.
Ces réformes ont pour l’instant peu d’impact sur
mon activité, peut-être parce que je travaille surtout avec le milieu associatif et moins directement
avec les collectivités. En matière d’aménagement et
de développement, il peut y avoir des doublons avec
des compétences qui apparaissent dans les communautés de communes. Certaines missions ne
sont alors plus nécessairement portées par le parc.
Même si nous n’avons pas de grosse agglomération
à proximité, comme c’est le cas pour le Vercors avec
Grenoble, je ne vois pas cette évolution comme un
danger. Au contraire, cela peut simplifier certains
projets, en limitant le nombre d’interlocuteurs, et
nous offrir la possibilité de nouveaux partenariats,
notamment financiers. S’il y a des collectivités qui
peuvent assumer la maîtrise d’ouvrage d’actions,
par exemple le nettoyage des sites d’escalade, nous
n’en serons que plus heureux. Ce qui m’importe,
c’est la pérennité de ces projets, car aujourd’hui il
devient difficile d’en lancer lorsqu’ils génèrent des
coûts de fonctionnement.
Alexandre Chalençon
naires institutionnels, le suivi des formations pour
les bénévoles, la recherche de financements, la participation aux réseaux régional et national, etc. Au
fil des années, les partenaires étant devenus plus
nombreux, certaines missions ont pris plus d’importance. Après avoir travaillé à temps partiel pendant
plusieurs années, je suis désormais à plein-temps,
en CDI, mais il n’y a pas eu de modification des missions elles-mêmes.
Les chefs de projets travaillent sur des thématiques
précises conditionnant la répartition des tâches.
La communauté de communes définit sa politique
de développement touristique et d’aménagement
du PDIPR à travers une planification pluriannuelle
des projets et des orientations d’envergure, et d’un
programme d’actions annuel. Elle met en place une
politique de soutien technique et financier en faveur
des projets touristiques. Une part de ma mission
consiste à détecter ces projets, à les accompagner
et à les présenter aux élus ou aux partenaires institutionnels pour information et décisions.
Nos administrateurs sont assez présents, mais
nous avons une autonomie complète au niveau de
l’organisation du travail. Toutes les deux semaines,
nous envoyons aux membres du bureau le programme de notre activité, avec les choses à faire,
les déplacements prévus, les rendez-vous, etc.
Lors de l’assemblée générale, nous faisons le bilan
annuel et traçons les orientations pour l’année suivante.
Il y a dans l’association le désir de ne pas marquer
de hiérarchie entre salariés et bénévoles, avec un
fonctionnement collaboratif où chacun peut donner
son avis. Nous pouvons donc apporter des compléments d’informations, une vision particulière, etc.
Cela se passe très bien et la répartition des tâches
est efficace.
Ce sont des choses que nous suivons, car nous
savons qu’elles peuvent amener des changements,
par exemple en termes de soutien financier. Le
conseil général du Rhône est un partenaire important et, depuis deux ou trois ans, les communautés
de communes sont également des partenaires financiers. Mais, pour l’instant, nous ne sommes pas
touchés. Il est vrai que nous intervenons auprès
d’un public identifié comme étant en souffrance.
Les financeurs ont conscience que nous colmatons
un peu les brèches, que nous accompagnons les
mutations que le secteur agricole subit en limitant
les situations dramatiques.
La création de la communauté de communes
du Pays du Grésivaudan, la prise de conscience
de l’enjeu touristique et la création du poste que
j’occupe sont le fruit de la réforme des collectivités territoriales. Les réflexions sur les périmètres
intercommunaux en Isère se traduisent par le fait
que certaines communes, parfois très touristiques,
pourraient quitter la communauté de communes du
Pays du Grésivaudan et rejoindre la communauté
d’agglomération Grenoble-Alpes Métropole, ce
qui aurait un impact direct sur mon travail. Cela
pourrait libérer du temps pour d’autres missions,
ou permettre de consacrer plus de moyens à un
nombre restreint de communes et d’acteurs touristiques. J’ai le sentiment que, pour les missions
qui me concernent, l’accompagnement des petites
communes va se renforcer. Elles s’appuient de plus
en plus sur les compétences disponibles à l’échelle
intercommunale, car le montage de certains dossiers est de plus en plus complexe.
regards croisés 3 / Profession agent de développement
4 /5
Pascale Blanc
Quatre voix / Postes en coulisse
Maélys Chomel
Guillaume Richelot
stratégie de l’employeur
Comme la Région ne s’est pas positionnée sur la
question des intercommunalités qui seraient à cheval sur deux contrats, ce qui va se présenter sur
notre territoire, nous devons construire un nouveau
contrat sans savoir quelle sera sa durée effective.
Les élus prévoient donc de remettre le contrat à
plat d’ici deux ans, pour voir comment le périmètre
va évoluer, tout en gardant la possibilité de soutenir d’autres projets qui iraient au-delà de ces deux
ans… Pour beaucoup de communautés de communes, c’est très délicat parce que leur forme va
changer au 1er janvier 2014 et qu’elles auront alors
d’autres élus qui auront peut-être d’autres projets.
Pour l’instant, il n’y a pas de stratégie particulière
face à ces mutations. La difficulté est que, un PNR
n’ayant quasiment pas de fonds propres, toutes
nos actions sont tributaires de nos financeurs. Les
finances des collectivités étant ce qu’elles sont,
nous devons faire comme tout le monde et, d’année
en année, réduire la voilure en termes de nombre
d’actions, de coûts, etc. Nous sommes surtout préoccupés par cette évolution et nous ne prenons pas
le temps de réfléchir à une éventuelle réorganisation des postes au sein du parc.
Contrairement au contrat précédent, qui s’est beaucoup appuyé sur les communes, les élus ont souhaité
une plus forte implication des communautés de
communes dans la préparation et l’animation du CDDRA à venir. C’est un vrai changement de méthode.
Dans le cas du Psader, il y a donc eu une évolution
des instances de gouvernance qui va permettre de
travailler ensemble sur les projets de chacun, ainsi
que sur le projet global de territoire. C’est quelque
chose qui va se mettre en place.
Tout dépend de la taille de la structure qui l’emploie.
Au cours de ma première expérience professionnelle, je travaillais énormément avec le président.
Je trouve que le binôme technicien/élu est fondamental, que tous deux ont besoin d’avancer
main dans la main. Quand la structure est plus
importante, c’est différent. L’idéal est de laisser
les techniciens réfléchir aux actions possibles,
de leur faire confiance, puis de leur donner les
validations politiques. Les projets doivent être
construits ensemble et, ensuite, présentés par les
élus, comme c’est le cas au parc.
Poste d’agent : la gestion idéale
Mon poste a été défini parce qu’il y avait une demande de la Région pour un volet agriculture et
développement local. C’est le poste qui a créé le besoin. Mon travail aurait été plus évident s’il avait été
le fruit d’une décision politique, d’une réflexion sur
un besoin identifié localement, d’autant que j’étais
débutante et que mon élu référent n’avait jamais
eu de responsabilité sur un territoire aussi vaste.
Du coup, nous sommes montés en compétence
ensemble ! Cela a été très enrichissant pour moi de
tâtonner pour trouver ma juste place.
regards croisés 3 / Profession agent de développement
Poste d’agent : l’avenir
Toutes les intercommunalités vont s’élargir en
termes de périmètre et de compétences, ce qui
rend la mutualisation des moyens vraiment pertinente pour certaines thématiques. Pour d’autres, il
me semble qu’il faut aussi conserver des éléments
internes à chaque communauté de communes.
Le métier d’agent de développement est de nouveau pris dans une sphère qui bouge beaucoup et
les employeurs ne sont pas forcément compétents
pour organiser cette matière grise le mieux possible. Il est intéressant pour eux de disposer d’une
structure d’appui, auprès de laquelle ils peuvent se
tourner pour leur gestion des ressources humaines.
Interview réalisée le 11 mars 2013.
Je pense que l’échelon départemental va diminuer progressivement, jusqu’à disparaître. Pour
avoir travaillé à différents niveaux de collectivité,
je vois davantage un pilotage au niveau régional,
avec des relais de terrain au service des petites
communautés de communes qui n’auront pas les
moyens d’assumer plusieurs postes d’agent de
développement. Ces antennes locales pourraient
être organisées comme des groupements de compétences, avec des « super-techniciens » conseillers
qui interviendraient à la demande sur des espaces
beaucoup plus vastes, avec la Région en chef
d’orchestre. C’est peut-être de la science-fiction,
l’avenir nous le dira…
Interview réalisée le 8 mars 2013.
Alexandre Chalençon
Nous ne sommes pas dans la stratégie, plutôt dans
l’observation. L’association a fait très tôt le choix
d’être ancrée dans les territoires, d’asseoir des partenariats suffisamment solides, par exemple avec
la chambre d’agriculture, pour montrer l’importance
de nos missions. Par rapport à ce qui s’est passé
dans d’autres départements, où les associations
travaillaient de manière plus isolée, nous n’avons
pas été fragilisés par la professionnalisation des
actions de soutien aux agriculteurs en difficulté au
sein d’autres organismes.
Concernant ma mission, il y a des débats au sein
du conseil communautaire, en particulier parce
que l’intercommunalité subventionne des projets
de communes susceptibles, à terme, de la quitter.
Plus globalement, ces débats portent sur le cadre
national et la méthode conduisant à ces mutations
territoriales, mais aussi sur les rapports entre
intercommunalités, leurs influences, leur organisation, etc. Mais tant que les périmètres et les
compétences des futures intercommunalités ne
sont pas définitivement actés, il est difficile de se
positionner. Cela reviendrait à entériner certains
découpages, alors que rien n’est validé.
C’est difficile de dire que l’on est dans une situation
idéale, mais par rapport aux associations que je
côtoie, qui sont proches géographiquement ou qui
appartiennent aux mêmes réseaux, j’ai la chance
d’être dans une association qui fonctionne très
bien !
Nous avons un réseau de bénévoles très impliqués,
ce qui est une vraie plus-value puisque cela ne
coûte rien aux agriculteurs qui s’adressent à nous.
Notre neutralité institutionnelle nous rend aussi
plus libres. Certaines organisations professionnelles sont quelquefois en lien avec les créanciers
des agriculteurs, ce qui peut être délicat lorsque
ces derniers ont des arriérés de factures impayées.
Nous sommes un peu à contre-courant et, effectivement, cela pose question. Nous devons donc être
très vigilants, à l’écoute des incompréhensions qui
peuvent se manifester, et répéter que nous ne remplaçons pas les spécialistes. Nous sommes plutôt
dans une démarche globale, avec le souci de travailler avec des gens spécialisés quand nous en avons
besoin.
Interview réalisée le 19 mars 2013.
À mon sens, les techniciens ne peuvent pas avoir
les mêmes attentes concernant l’organisation du
travail et les relations avec les élus ou la direction
dans toutes les structures. L’équipe technique du
syndicat mixte du Pays de Bièvres-Valloire était
très restreinte et comportait peu de niveaux hiérarchiques. Je pouvais faire le point avec la directrice
au quotidien et joindre directement le président si
nécessaire. Dans mon poste actuel, cela n’est pas
possible. Compte tenu de la taille de la structure et
de l’étendue de ses compétences, il faut suivre des
procédures, avec des étapes pour faire remonter
l’information et attendre des réponses. Il faut également trouver des solutions pour que les élus, les
techniciens et les partenaires puissent s’exprimer
et valider une orientation ou un projet. C’est donc
long et parfois un peu frustrant ou déroutant.
Il est très important que les procédures qui jalonnent la mission au quotidien soient clairement
énoncées et maîtrisées, de façon à ne pas se
perdre et à savoir comment réagir. Les procédures
sont aussi le signe que les missions des agents de
développement ont évolué. On peut y voir un frein à
la spontanéité et à la réactivité, mais cela permet
d’anticiper, de rationaliser et de faire des choix plus
stratégiques, plus lisibles.
Avec le changement d’échelle et le renforcement du
rôle des intercommunalités, le niveau de spécialisation des agents augmente. Par certains aspects, cela
ressemble à une entreprise avec des chefs de projets
sur tel ou tel segment d’activité. Les postes d’animateurs très généralistes, comme il en existait au
début des démarches de pays et des regroupements
territoriaux, semblent disparaître. Paradoxalement,
l’agent de développement doit conserver la capacité
à replacer son action dans une approche plus globale.
Cela peut sembler difficile, mais c’est ce qui permettrait de maintenir vivant ce type de poste : l’agent de
développement doit rester un acteur contribuant à
nourrir une vision pour le territoire.
Interview réalisée le 13 mars 2013.
regards croisés 3 / Profession agent de développement
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Pascale Blanc
L’ÉCHO DE LA PLATE-FORME
Au tour de l’employeur
En favorisant les procédures et les structures de grande taille, les mutations actuelles
entraînent des changements importants dans le positionnement et la gestion des
postes d’agent de développement. Afin d’éviter le risque d’une distanciation croissante
entre l’action technique et la décision politique, voire d’une dilution de la figure de l’employeur, la normalisation de la relation employé/employeur apparaît incontournable.
regards croisés 3 / Profession agent de développement
La région Rhône-Alpes se distingue par le nombre
d’agents de développement en fonction. Peu de régions
françaises en comptent en effet autant : 1 030 agents
ont été recensés au 31 décembre 2012 par la PlateForme. La majorité d’entre eux travaillent dans des
petites structures, puisque sur les 465 employeurs
identifiés, 83 % emploient trois agents ou moins et
à peine 2 % (parcs naturels régionaux, chambres
d’agriculture, communautés d’agglomération, etc.) en
emploient plus de dix.
Cette dissémination des emplois sur le territoire va
probablement évoluer sous l’effet de la réforme territoriale et de la recomposition des intercommunalités.
La tendance au regroupement des agents semble
inéluctable, entraînant avec elle la disparition du
binôme agent/élu qui a fait les beaux jours de la profession. Les conséquences de cette évolution sur la
gestion des postes sont d’ores et déjà perceptibles,
comme le montrent nos interviews. Dans les structures importantes, les processus de circulation de
l’information, de validation, de prise de décision, etc.,
doivent suivre un protocole précis pour franchir les
niveaux hiérarchiques ou passer de la sphère technique à la sphère politique. Au quotidien, l’employeur
prend alors les traits d’un directeur de service qui,
s’il n’a pas une culture du développement, n’incitera
pas forcément les agents à faire du développement
et ne les reconnaîtra pas en tant que tels. D’autant
plus que, spécialisation des métiers aidant, émerge
la figure du « super-technicien » focalisé sur son domaine d’activité, voire peut-être bientôt intervenant
à la demande depuis une « antenne locale », et donc
sans attache particulière avec un territoire donné.
L’employeur soluble dans les procédures…
L’employeur d’agents de développement est parfois
plus difficile à identifier. La notion même d’employeur
peut se diluer dans la complexité des montages institutionnels sur lesquels reposent par exemple les
contrats régionaux. Qui, de la structure qui héberge
l’agent, du territoire de projet (lorsque les périmètres
ne concordent pas) ou de la Région qui impulse la
procédure et finance les postes, a la responsabilité de
la gestion des emplois ? À quel niveau politique l’agent
doit-il se référer ? Pour éviter de générer un contexte
d’incertitude autour du positionnement de l’agent,
avec une confusion des rôles qui ne peut qu’aboutir
à un manque d’efficacité et de pertinence dans son
action quotidienne, cette relation employé/employeur
doit être clairement formalisée. Cela passe par un
meilleur encadrement des salariés, mais aussi par la
création d’une fiche de poste qui précise, outre ses
missions, à quel(s) niveau(x) l’agent doit rendre des
comptes, avec qui il doit travailler et avec quels liens
hiérarchiques, le mode d’évaluation de son action, etc.
Cette réflexion préalable renvoie à la nécessité pour
l’employeur d’avoir un projet pour le territoire, mais
aussi pour la structure, qui ne doit pas se contenter
de recruter son personnel en fonction des procédures auxquelles elle a accès. Difficile, lorsque ces
conditions ne sont pas réunies, de faire en sorte
que l’agent de développement puisse jouer son rôle
d’animateur de terrain et d’aide à la décision. Difficile
également de lui assurer des conditions d’emploi qui
lui permettent de s’épanouir dans son métier et de
trouver du sens à son action.
L’opportunité des nouveaux enjeux
Force est de constater que les mutations territoriales
et les échéances électorales à venir n’incitent guère
les employeurs à se poser ces questions de gestion
des compétences et des ressources humaines. À
quelques mois de l’application du nouveau schéma
intercommunal (janvier 2014), beaucoup d’agents en
CDD ne savent d’ailleurs pas si leur emploi sera maintenu. À la précarisation des postes (voir graphique) à
laquelle ils ont fini par s’habituer s’ajoute l’incertitude
sur la future organisation des territoires et les compétences que prendront les intercommunalités.
Ce contexte ne doit cependant pas masquer les
opportunités qui devraient se présenter en termes
d’emplois, en lien par exemple avec la transition
énergétique ou les enjeux que représentent les relations villes-campagnes et le développement dans
les zones périurbaines. Pour l’instant, cette dernière
question semble désertée par les agents de développement rural. Peut-être faudrait-il parler de « périrural »
afin d’éveiller leur intérêt pour le sujet… Rien ne les
empêche pourtant de se tourner vers ces enjeux.
Certains agents de développement économique
se sont par exemple créé de nouvelles marges de
manœuvre en investissant de leur propre initiative
le champ de l’économie de proximité. Ils ont ainsi
rejoint une préoccupation de la Région qui, sur un
terreau déjà favorable à l’économie sociale et solidaire, en a fait un des axes d’intervention de sa
politique de développement.
Un vide à combler ?
Il sera d’ailleurs intéressant de voir comment les
fonds européens pour la période 2014-2020 seront
déclinés au niveau des régions. Leur programmation,
telle qu’elle se profile actuellement, met en effet
l’accent sur la nécessité de stimuler l’initiative
locale. Ce qui pourrait redonner du cœur à l’ouvrage
au monde associatif proche du terrain, à l’écoute des
publics, bénéficiant d’un réseau de bénévoles et apte
à réagir rapidement face aux enjeux de notre société.
L’une des personnes interviewées témoigne à ce titre
d’une certaine sérénité dans un poste de ce type.
Les chercheurs du projet IngéTerr (voir page 10)
émettent même l’hypothèse que le regroupement
d’intercommunalités et la création de structures de
taille importante pourraient être à l’origine d’un vide
au niveau local, que les associations pourraient combler en renouant spontanément avec une écoute et
une présence actives sur le terrain.
De nouveaux emplois attendent peut-être les agents
qui souhaitent renouer avec cette dimension de leur
métier. À eux de se mettre en mode « veille » sur
ces opportunités et de montrer que leurs savoirfaire d’accoucheur d’idées et de mise en réseau ont
toujours leur raison d’être, y compris et peut-être
surtout dans les territoires émergents entre villes et
campagnes.
Retour aux sources
Emploi désigne au XVIe s. l’action, le fait d’user
de quelque chose. Il a donné lieu à des locutions
comme emploi du temps et mode d’emploi. À partir
du XVIIe s., il exprime ce à quoi s’applique l’activité
rétribuée d’une personne, puis le « genre de rôle
dont est chargé un acteur » (XVIIIe s.), d’où l’expression « avoir la tête de l’emploi ». Au XXe s., il rejoint le
domaine économique pour signifier les possibilités
de travail offertes à la main-d’œuvre. Il s’oppose
alors à chômage.
Employeur désigne d’abord celui qui emploie son
argent à quelque chose (1304), puis l’utilisateur
d’une monnaie (1618). Cette acception a disparu,
pour laisser place à la fin du XVIIIe s. à celle d’une
personne qui a un ou plusieurs salariés à son service.
Mais, de nos jours, l’employeur n’est nullement tenu
de revenir au latin implicare, « plier dans », « entortiller »,
d’où est issu employer, pour organiser le travail de
ses employés…
D’après le Dictionnaire historique de la langue française,
sous la direction de Alain Rey, Le Robert.
Part des CDI (en %) dans les offres d’emploi
publiées sur www.caprural.org
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
Anne Carton et Isabelle Bizouard
2009
2010
2011
2012
regards croisés 3 / Profession agent de développement
8 /9
Experts en coin
L’agent à l’heure locale
Poids des procédures, évolution des intercommunalités, spécialisation des métiers,
etc. : tout concourt à éloigner les agents de développement de leur rôle originel
d'agitateur de terrain. À moins que ces mutations ne libèrent de nouvelles
initiatives locales qui, à leur tour, pourraient faire naître des opportunités d'emplois
inattendues. Avec Claude Janin, Éric Grasset, Dany Lapostolle et Élise Turquin,
chercheurs du programme IngéTerr sur l’ingénierie territoriale (PSDR 3).
Dans les tuyaux d'orgue
Claude Janin : L'un des agents interviewés décrit la
verticalisation de la relation qu'il a vécue avec les élus
après avoir rejoint une intercommunalité de taille plus
importante. C'est une illustration de l'impact des réformes actuelles sur l'emploi des agents : avant, il pouvait interpeller directement le président, maintenant il
doit suivre une procédure. On passe du généraliste au
spécialiste, du collaborateur au chargé de mission.
Dany Lapostolle : Cela montre que la logique de projet
basée sur la transversalité évolue vers le modèle bureaucratique. La montée des compétences au niveau
intercommunal est en train de transformer l'ingénierie
territoriale en « tuyaux d'orgue » : l'agent de développement n'est plus un ensemblier, mais de plus en plus un
spécialiste qui voit ses compétences rétrécir.
regards croisés 3 / Profession agent de développement
Élise Turquin : On sent qu'il y a aussi des avantages,
c'est une nouvelle manière d'avancer, de construire
une démarche collective… Cela pose cependant la
question de l'émergence de projets originaux : d'un
côté, il y a toujours une injonction à la créativité, de
l'autre, un resserrement lié aux procédures et à la spécialisation des postes.
C. J. : C'est évident que la démarche est balisée, mais
ne l'est-elle pas trop ? Quelle est l'admissibilité d'une
idée nouvelle, qui peut paraître loufoque dans un premier temps, mais qui produira peut-être quelque chose
d'innovant trois ans plus tard ? On change le processus de construction de projet. L'échange d'idées, la
coconstruction, le réseau, etc., risquent de se faire à
un niveau élevé, loin des acteurs de terrain.
Agiter ou équiper ?
C. J. : La démarche de l'un des agents est intéressante.
Il a quitté un CDI pour un CDD parce que sa priorité
était de travailler en Savoie. Il a privilégié la qualité de
vie et le cadre du travail à la sécurité de l'emploi. Cette
précarisation des postes est une évolution de la société.
Le CDI n'est plus l'objectif des employeurs, mais c’est
moins aussi celui des personnes, notamment de certains
jeunes qui pensent qu'aujourd'hui un CDI ne protège pas
forcément davantage qu'un CDD. Le poids des procédures génère aussi de plus en plus de CDD : quand on a
des financements sur des durées limitées, les emplois
qui vont avec sont à durée limitée.
D. L. : Cette contrainte financière se traduit aussi par
une réduction des coûts de fonctionnement, comme
le précise l'un des agents. Or, on ne peut pas faire de
développement local sans coûts de fonctionnement.
L'agent de développement est un « agitateur » de terrain : il se déplace, il fait bouger les gens, il construit
un système d'action local. Les pôles d'excellence
rurale n'avaient pas de financement d'animation, seuls
les équipements étaient financés. C'est la tendance…
Mais est-on toujours dans le développement, ou dans
l'aménagement ?
C. J. : Pour les intercommunalités, la tentation sera
peut-être de dire que l'on paye l'équipement structurant, et puis c'est tout…
Un vide à occuper ?
C. J. : Face à cette procédurisation et à cette verticalisation du développement local, on peut imaginer
un scénario comparable à ce qui s'est passé dans le
commerce, où la concentration de l'activité dans les
grandes surfaces a créé un vide et a laissé la place
à l'organisation des circuits courts. On pourrait voir
réémerger des initiatives locales qui se structurent en
associations, d'où viendraient la proximité avec le terrain et les approches collaboratives.
Éric Grasset : C'est un retour à l'histoire. Les sociétés fonctionnent aussi de manière cyclique. On va
peut-être revenir à un développement local davantage
géré par des associations. La petite taille permet de
faire de l'innovation, mais elle implique de s'organiser
en réseau. L'échange doit se faire avec les différents
acteurs du territoire et avec d'autres agents de développement afin de capitaliser, de mutualiser et de
produire de l'intelligence collective.
D. L. : L'une des chances des agents de développement est peut-être de revenir vers ces associations,
les bénévoles, la société locale, etc., et de sortir de
la technicisation de leur métier, qui les emprisonne
et les oblige à penser dans des cadres cognitifs
prédéfinis, encadrés par des procédures. Il y a une
espèce de lutte entre les anciens et les modernes, et
ce sont peut-être les anciens qui vont gagner ! Pour
ceux qui veulent revenir aux bonnes vieilles méthodes,
c'est-à-dire le bricolage, sans prétention technicienne,
Le point de vue de Benoît Meyronin
Il y a aujourd’hui un vrai déficit dans les collectivités
sur les questions de management. Les formations qui
mènent aux postes d’encadrement ne leur accordent
pas une place très importante, la compétence managériale étant par ailleurs une compétence à part
entière. Alors que, dans la plupart des entreprises, ce
n’est plus du tout un sujet, qu’on a fait du management
un levier de performance dans l’organisation et que
l’on mise sur des managers dont le talent principal est
d‘accompagner les mutations, je ne suis pas sûr que
l’on soit à ce niveau de maturité dans le secteur public.
Depuis quelques années cependant, des choses se
mettent en place dans les grandes collectivités, où
l’on voit émerger des processus d’animation de l’encadrement qui vont sur le terrain du management, mais
je pense qu’il y a encore du chemin à faire. Je ressens
de la part des managers publics un vrai besoin de dialoguer avec des pairs, au-delà de leur organisation,
et même au-delà du secteur public. Ils sont en quête
d’outils méthodologiques qui ont fait leur preuve pour
agir et structurer des plans d’action en termes de
marketing des services, de qualité de services, etc.
C’est une question d’actualité qui mérite d’être posée,
car les logiques d’efficience font que l’on forme de plus
en plus de gens à la gestion de projet, à la conduite du
changement, au management agile, etc., en important
du monde de l’entreprise des outils qui, dans le contexte
public, sont nouveaux et parfois utilisés maladroitement.
Le management public territorial trouve ses racines
dans le registre du management d’entreprise, mais il
possède des spécificités dont il faut tenir compte.
Benoît Meyronin est enseignant-chercheur à Grenoble École
de Management.
il y a des possibilités de créer de nouvelles solidarités.
C'est dans le monde associatif que l'on trouve cette
souplesse et cette liberté. Mais cela dépendra de
stratégies individuelles, de contextes locaux, d’opportunités de rencontres, etc.
C. J. : Ces stratégies peuvent déboucher sur de nouveaux
statuts pour les agents, qui pourraient par exemple
intervenir en tant que consultants. On peut imaginer
aussi le développement des postures de pluriactivité,
avec des postes qui ne seraient pas occupés à temps
plein et des personnes partageant donc leur temps
entre plusieurs activités. Par contre, pour le milieu
associatif, la question sera celle des moyens financiers. Aura-t-il la capacité de rester indépendant ?
É. T. : C'est un retour à une certaine forme de militantisme, voire de non-professionnalisme, qui peut être
vecteur de créativité. Mais qui seront ces professionnels ? Parce que les étudiants d'aujourd'hui sont formés
pour travailler dans les intercommunalités, pas dans
ce type de structure… Par ailleurs, l'émergence de
cette marge de manœuvre associative au niveau local
est à tempérer par le risque d'instrumentalisation par
les collectivités.
Rural, urbain : même emploi, même agent ?
D. L. : Ce qui ferait la différence entre le rural et l'urbain, ce serait la connaissance des dispositifs, des
institutions, des procédures, etc., mais les compétences de mise en relation entre les individus ne sont
pas si différentes que cela.
É. G. : Logiquement, quand on forme des étudiants,
on devrait être capable de les former autant en animation urbaine que rurale. J’espère que tous les
collègues enseignants-chercheurs en aménagement
ont cette culture et cette pratique professionnelle. Il
faut défendre cette idée de l'échange, du dialogue, etc.
Concernant le lien entre le rural et l’urbain, la ville de
Grenoble a, par exemple, des formes d'animation dans
ses quartiers que certains territoires ruraux pourraient très bien reproduire, et vice-versa.
regards croisés 3 / Profession agent de développement
10 / 11
Experts en coin / L'agent à l'heure locale
C. J. : Les freins pour qu'un agent travaille à la fois
sur le rural et sur l'urbain sont ancrés dans les mentalités depuis longtemps. Ils sont renforcés par les
procédures qui sont distinctes. L'une des conditions
pour faire sauter ces cloisonnements est de rentrer
par les processus, car il y a des modes de développement comparables, par exemple ceux de type « district
industriel ».
de l’espace et urbanisme à l’université de Bourgogne.
Élise Turquin est doctorante à l’Institut de géographie alpine
de Grenoble sur la question de l’ingénierie territoriale et chargée
de cours.
É. T. : Il y a des cultures qui sont très différentes et
les relations entre le rural et l'urbain ne sont pas évidentes, même si elles apparaissent essentielles et
logiques. Cette question n'est peut-être pas pensée de
manière transversale, mais en fonction des enjeux, via
un secteur d'activité. La transversalité, qui a disparu
sous l'effet de la procédurisation, ne réapparaît-elle
pas par le biais de la sectorisation ?
L’Espace Belledonne est une petite structure associative de quatre salariés, dont trois CDI à plein temps
et un CDD à mi-temps. La Plate-Forme régionale développement rural nous a aidés à nous organiser alors
que nous étions dans une période de redéfinition de
nos missions, avec une variable, le financement, qui
pouvait modifier nos objectifs. Nous sommes en effet
une structure mouvante qui évolue d’année en année.
Nous avons donc réfléchi à plusieurs schémas possibles de développement, car si nous avions obtenu
des financements plus importants, nous aurions finalement opté pour une autre organisation.
Cette réflexion nous a permis de repositionner chaque
agent et de confirmer l’embauche d’une personne
supplémentaire. Nous sommes partis des enjeux du
projet de territoire et des besoins de la structure en
termes de personnel, de compétence des agents, de
formation, etc. Aujourd’hui, chaque agent intervient
dans le cadre de sa formation initiale, mais certains
ont pris en charge d’autres volets, par exemple la gestion, la communication ou la direction. Ce travail a en
effet abouti à redonner du sens à la fonction de direction : en plus de ses missions thématiques, un agent
est responsable de la structure et assure la continuité de l’orientation politique donnée par le bureau
de l’association et portée par le président. Même si
cette organisation est hiérarchisée sur le plan fonctionnel, tous les agents sont chefs de projets dans
leurs domaines respectifs.
Nous avons pris le temps pour faire en sorte que la
structure soit la plus opérationnelle possible, car si
nous manquons de cohérence dans notre fonctionnement, c’est notre projet de création de parc naturel
régional qui peut être mis en échec.
D. L. : Paradoxalement, ce serait le fait de se spécialiser
dans un secteur qui ferait le lien entre le rural et l'urbain : en créant un office de tourisme intercommunal,
par exemple, on relie les logiques urbaines et rurales.
regards croisés 3 / Profession agent de développement
L'employeur idéal
D. L. : L’employeur idéal serait celui qui permettrait à
quelqu'un de se former en permanence. J'aime bien la
notion de métier flou, car les contours ne sont jamais
définis une fois pour toutes. La gestion idéale des emplois d'agent de développement serait de les laisser se
mettre dans une logique de recherche-action, en posture
d'acteur chercheur. Un bon employeur devrait avoir cette
vision du métier.
C. J. : La bonne gestion des agents de développement,
c'est de mettre la priorité sur le développement des
agents, de leur donner la capacité d'évoluer dans leurs
compétences et d'en faire profiter la collectivité.
Claude Janin est professeur associé à l’Institut de géographie
alpine de Grenoble et expert consultant à la chambre d’agriculture de l’Isère.
Éric Grasset est maître de conférences en aménagement de
l’espace et urbanisme à l’université Jean-Moulin de Lyon.
Dany Laspostolle est maître de conférences en aménagement
Le point de vue de Bernard Michon
Bernard Michon, maire de Revel, est président de l’Espace
Belledonne, une association créée en 1998 à l’initiative des
élus locaux afin de promouvoir le développement des communes du massif de Belledonne, à cheval sur les départements de l’Isère et de la Savoie.
Employeurs et agents face
à de nouveaux enjeux
12 / 13
des moyens et la normalisation du développement via
les bonnes pratiques, elle contribue aussi à renforcer
le climat de recentralisation de la gestion publique
territoriale.
Du déplacement du pouvoir de décision…
L’entrée des régions, des départements et de l’Europe
aux côtés de l’État dans le jeu des politiques
contractuelles et des démarches de projet a placé les
territoires en situation concurrentielle pour l’accès
aux financements. Ce mode de gouvernement permet de trier les initiatives locales, qui doivent rentrer
dans des critères de gestion très stricts des fonds
publics. Les acteurs locaux sont ainsi soumis à des
techniques managériales de reporting qui s’étendent
à tous les niveaux de l’action publique, notamment
pour rendre compte de l’utilisation des fonds mis à
leur disposition.
L’exigence des partenaires en matière de suivi financier peut, à l’extrême, induire le risque que la manière
dont sont utilisés les fonds publics devienne prioritaire par rapport à la raison de leur mobilisation. Ce
risque de financiarisation du développement local
est d’autant plus grand lorsque les intercommunalités, par exemple, ne sont pas dotées d’ingénierie
suffisante pour maîtriser les exigences de leurs partenaires financiers. Quand cette ingénierie existe, elle
devient alors un outil de rationalisation et d’optimisation de la dépense publique. Mais, surtout, on assiste
à un déplacement du pouvoir vers les partenaires
financeurs, pour qui les projets sont l’occasion de
décliner localement leurs propres enjeux par la mise
en place de cahiers des charges stricts, de participation aux comités de pilotage, d’interventionnisme dans
la mobilisation d’ingénierie par une maîtrise d’ouvrage
directe de certains diagnostics, voire parfois dans une
participation aux comités de recrutement des agents.
Cette forme de gouvernement à distance réduit la
zone d’incertitude liée aux arrangements locaux dans
la négociation des programmes d’action. Par la diminution de l’autonomie professionnelle des agents de
développement, la réduction du nombre de postes
– notamment dans les associations–, la concentration
… au déplacement des emplois
Parmi les solutions proposées aux collectivités rurales
pour pallier le désengagement de l’État, la mutualisation de services et de compétences est d’autant plus
souvent évoquée que les intercommunalités ont une
longue tradition en la matière. Dans certains cas, des
solutions complémentaires ou alternatives sont également à rechercher vers un élargissement de cette
mutualisation à l’échelle du département ou en faisant
appel à de l’ingénierie privée. Certains prestataires
se positionnent ainsi depuis quelques années sur de
nouveaux marchés potentiels comme les services à
l’enfance ou l’accompagnement du développement
économique. Cette évolution soulève cependant la
question du coût et, surtout, du risque d’insuffisance
en demande potentielle de certains territoires ruraux
pour faire vivre cette expertise privée.
Des agglomérations proposent aussi aux collectivités rurales proches de mettre à disposition leurs
services de voirie, d’assainissement ou d’urbanisme.
Selon les domaines concernés et les formes mises
en place, ces initiatives peuvent être préjudiciables à
l’autonomie de décision des collectivités qui en bénéficient par une relative dépendance « ingénieurale »,
surtout si la collectivité porteuse de l’ingénierie a des
intentions ou des enjeux à faire valoir sur le territoire
où elle intervient en appui.
D’après :
- Claude Janin, Éric Grasset, Dany Lapostolle, Élise Turquin,
L’ingénierie, signe d’intelligence territoriale ? Economica
Anthropos, 2011.
Les ressources humaines, un facteur clé
de la performance des territoires
Face à des situations de plus en plus complexes dans
le développement territorial, les savoirs et savoir-
regards croisés 3 / Profession agent de développement
Repères d’IngéTerr
et autres ressources
Repères d’IngéTerr et autres ressources
faire à mobiliser par les agents deviennent davantage collectifs, ce qui nécessite, pour les employeurs,
une réflexion approfondie sur l'organisation des
ressources humaines. Désormais, la qualité de ces
ressources humaines et de leur mode de gestion
constitue un facteur clé de la performance des territoires. Au-delà des compétences techniques et des
qualités individuelles des agents de développement,
la capacité des systèmes d'action locaux à accroître
leurs compétences collectives devient ainsi un critère
de « performance territoriale ».
Les structures de développement doivent notamment
engager une réflexion prospective sur les évolutions
des missions et des métiers, définir de nouveaux
profils, faire émerger de nouvelles compétences,
développer des capacités de réactivité et d'adaptation, etc. Plusieurs évolutions significatives peuvent
déjà être observées. On est passé par exemple d'une
logique basée sur les compétences techniques à
une logique davantage fondée sur des compétences
transversales et relationnelles (communication, négociation, animation, etc.), d'un raisonnement axé sur
les métiers à de nouvelles préoccupations en termes
de fonctions exercées ou d'objectifs poursuivis, etc.
dance à assimiler l'agent de développement à une
procédure, est-ce parce que sa fonction élective est
instable et par nature à durée limitée ? Rares sont
ceux qui se disent employeurs, au sens de gestionnaires d'une entreprise. Par ailleurs, un élu peut avoir
du mal à :
- gérer des questions complexes telles que les partenariats multiples dans lesquels les agents sont mobilisés ;
- distinguer les professionnels du développement du
personnel administratif ;
- ne pas donner la priorité à la gestion administrative
et quotidienne, au détriment de l'animation ;
- anticiper sur les enjeux de ce métier liés au processus
de développement territorial ;
- clarifier la relation singulière et stratégique entre
employeur et agent de développement ;
- définir et évaluer le travail de l'agent.
D’après :
Enquête sur les employeurs des agents de développement
local de la région Midi-Pyrénées. L. Barthe-Baldellon, M.-C.
Cassé, H. Cettolo, F. Dascon, S. Lagarde, D. Paillard, université
de Toulouse-Le Mirail. Voir bibliographie.
Bibliographie
regards croisés 3 / Profession agent de développement
Établie par Adeline Parenty.
Des élus qui ne s'identifient
pas à leur rôle d'employeur
MISE EN PERSPECTIVE
Si la gestion des ressources humaines est l'un des
principaux enjeux stratégiques des structures de
développement pour ces prochaines années, elle est
encore loin d'être une préoccupation des employeurs,
surtout des élus pour qui cette responsabilité est
minorée par rapport à la multiplicité des missions
à prendre en charge. Cette fonction suppose également des qualités de management pour lesquelles les
élus ne sont peut-être pas préparés.
Les nouvelles frontières du travail subordonné.
Sous la direction de H. Petit et N. Thévenot,
La Découverte, 2006, 256 pages, 26 euros.
Dans les entreprises françaises comme à l’international, « il paraît de moins en moins justifié de ne prendre
en compte que les signataires du contrat de travail
dans l’analyse de la relation d’emploi. »
http://www.cairn.info/les-nouvelles-frontieres-du-travailsubordonne--9782707148018.htm
Globalement, l'élu ne s'identifie pas comme l'employeur des agents de développement. Est-ce parce
que, même s'il en est le président, il se considère
comme faisant partie d'un groupe (par exemple un
conseil communautaire), est-ce parce qu'il a ten-
ÉLÉMENTS DE RÉFLEXION
Enquête sur les employeurs des agents de développement local de la région Midi-Pyrénées.
L. Barthe-Baldellon, M.-C. Cassé, H. Cettolo, F. Dascon,
S. Lagarde, D. Paillard, université de Toulouse-Le Mirail,
2004, 116 pages.
www.unadel.asso.fr/plateforme_metiers/download/down/Etude%20
employeurs%20Labo%20Dyn%20rur.pdf
servir un projet de territoire et des objectifs managériaux plus larges que les simples économies d’échelle ».
www.inet.cnfpt.fr/documents/102010/071010183829EtudeMutualisa
tions.pdf
L’emploi et la fonction employeur dans les associations.
Fonjep, 2003, 121 pages.
« Qui est l'employeur ? Cette question est véritablement
complexe dans le monde associatif, où les montages
juridiques et financiers peuvent être complexes. Il est
en effet nécessaire de distinguer : le lien juridique (…),
le lieu d’exercice de l’emploi (…), le lien hiérarchique
employeur/salarié ».
www.fonjep.org/detail/Telechargement%5Couvrages%5Clivre_
fonjep.pdf
« Construire des outils RH spécifiques ». Sept fiches
outils de l’Union nationale interfédérale des œuvres
et organismes privés non lucratifs sanitaires et sociaux
(Uniopss), 2010.
Ces fiches « n’ont pas vocation à définir un modèle
unique mais à signaler des points de tension et
des bonnes pratiques » : fiche de fonction, fiche
de poste, document unique de délégation, recrutement
et intégration, entretien annuel, entretien professionnel, formation pratique in situ.
cides.chorum.fr/cides/f_actus/a_1654d7a212601799/Construire-desoutils-RH-specifiques-l-Uniopss-publie-des-propositions.html
« Le management : le grand perdant », in Conditions
de travail, valeurs, perspectives… : 7 000 territoriaux
répondent. Dossier en ligne de La Gazette des communes, mars 2012.
« L'ensemble du dispositif managérial mis en place
dans les collectivités est très mal noté par les agents.(…)
Et les réponses découpent moins un clivage entre
catégories, ainsi qu’il aurait été attendu, qu’entre
collectivités, plus celles-ci étant importantes (…),
moins la qualité du management étant perçue. »
www.lagazettedescommunes.com/103535/le-management-le-grandperdant/
« Être manager ». Les cahiers du développeur économique n°15, Association Rhône-Alpes des professionnels
du développement économique local (Aradel),
septembre 2011, 85 pages, 15 euros.
En vingt-deux chapitres, de « Arriver dans une équipe »
à « Quitter l'équipe » en passant par « Mettre l'équipe et
l'organisation en adéquation avec le projet », ce guide
méthodologique apporte conseils et témoignages pour
« endosser le costume de manager ».
À NOTER !
OUTILS
« Prévoir et accompagner l’entrée en fonction
d’un agent de développement ». Fiche Repère pour
agir n°10, Plate-Forme régionale développement
rural Rhône-Alpes, décembre 2012, 3 pages.
www.caprural.org/telechargements/finish/35-reperes-pour-agir/403prevoir-et-accompagner-larrivee-dun-nouvel-agent
« Mutualisations. Quel rôle et quelles transformations pour la fonction ressources humaines ? »,
Institut national des études territoriales (INET), 2010,
90 pages.
Retours d’expériences et conseils aux
collectivités territoriales : « Les mutualisations peuvent
« Agent de développement local ». Référentiel
des métiers des parcs naturels régionaux.
Fédération des PNR de France, 2013, 234 pages.
Ces fiches décrivent les relations hiérarchiques
et fonctionnelles possibles.
www.parcs-naturels-regionaux.fr/upload/doc_telechargement/
Referentiel%20metiers%202013.pdf
regards croisés 3 / Profession agent de développement
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16
Merci à toutes les personnes qui ont contribué à ce numéro
de Regards croisés (agents de développement, chercheurs et experts).
Cette publication est le fruit de l’activité et de la réflexion
de l'équipe professionnalisation des agents
de la Plate-Forme régionale développement rural :
Isabelle Bizouard, Aurélie Braillon, Anne Carton (directrice),
Geneviève Ganivet et Adeline Parenty.
Directeur de la publication : Jean-Louis Cung
Responsable de la rédaction : Anne Carton
Conception et coordination éditoriale, interviews, synthèse et rédaction : Gilles Peissel
Conception et réalisation graphique : Stéphane Pascalis
Transcription des interviews : Christine Gentil
Correction : Fabienne Vaslet
Impression : Impressions modernes
La Plate-Forme régionale développement rural Rhône-Alpes
Avenue de la Clairette
26150 Die
Tél. : 04 75 22 14 89
www.caprural.org
regards croisés 3 / Profession agent de développement
Dépôt légal : juin 2013
ISSN : 2261-0030
Le projet IngéTerr a été réalisé de 2008 à 2011
dans le cadre du programme de recherche PSDR 3
(Pour et sur le développement régional).
En Rhône-Alpes, ont contribué :
- Claude Janin, UMR PACTE-TERRITOIRES, Institut de géographie alpine ;
Éric Grasset, Laboratoire d’études rurales (EA 3728), université de Lyon ;
Dany Lapostolle, Laboratoire d’économie et gestion, UMR 5118, université de Bourgogne ;
Élise Turquin, UMR PACTE-TERRITOIRES, Institut de géographie alpine ;
Sylvie Duvillard, UMR PACTE-TERRITOIRES, Institut de géographie alpine.
- Anne Carton, Plate-Forme régionale développement rural.
La conception et la réalisation de ce document
sont financées par la Région Rhône-Alpes et le FEDER
dans le cadre de la valorisation des travaux de recherche du PSDR 3
Regards croisés est une publication destinée à faire
connaître et valoriser le métier d’agent de développement.
Ce projet a été initié et réalisé par la Plate-Forme régionale
développement rural Rhône-Alpes dans le cadre de
sa mission de professionnalisation des agents, défi majeur
des politiques territoriales. Il rejoint les analyses
et mobilise les ressources issues du projet IngéTerr
mis en œuvre dans le cadre du programme de recherche
Pour et sur le développement régional (PSDR 3).
Bâtie à partir d’interviews d’agent, cette publication
intéressera tous les acteurs du développement, au-delà
de la région Rhône-Alpes d’où proviennent les contributions
qui l’alimentent.
Regards croisés, prévoit quatre publications thématiques
programmées en 2012 et 2013. Ce troisième numéro
est consacré à l’emploi et aux employeurs d’agents de
développement.
Ces Regards croisés se poursuivent sur
www.caprural.org.
Réagissez et livrez votre propre regard
en vous exprimant directement sur le forum.
Développement rural
Rhône-Alpes
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