Management des réseaux d`entreprises:

Management des réseaux d`entreprises:
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UNIVERSITE
DE METZL_-
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U.F.R.EtudesSupérieures
en Managemerft
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N'Attribué
par la bibliothèque
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Thèse
de doctoratès sciencesde gestion
Présentéepar StéphanSARTER
sous la directionde M. BemardSIBAUD(HDR)universitéde Metz
Management
des réseauxd'entreprises:
Lesenseignements
du cas
EuroEspaceInitiatives
et Compétitivité.
Rapporteurs
:
MlleGéraldineSCHMIDT
M. GillesLAMBERT
Professeur
desUniversités
Université
Nancy2
Professeur
des Universités
Université
RobertSchumann
de Strasbourg
Membres
du Jury
tlme MoniqueLACROX
Professeur
des Universités
Université
de MeE
M. trlohamedBAYAD
Professeur
des Universités
Université
de Metz
il. BernardSIBAUD
Maîtrede conférences
HDR
Universitéde MeE
M. Jean-Philippe
JOLY
Responsable
du serviceQualitédes HBL
Mce-président
de I'EEIC
UNIVERSITE
DE METZ
en Management
U.F.R.EtudesSupérieures
parla bibliothèque
N"Attribué
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|
Thèse
de doctoratès sciencesde gestion
Présentéepar StéPhanSARTER
Sous la direction de M. Bemard SIBAUD(HDR)Universitéde Metz
des réseauxd'entreprises:
Management
du cas
Lesenseignements
et Compétitivité.
EuroEspaceInitiatives
Rapporteurs:
MlleGéraldineSGHMIDT
M. GillesLAI||BERT
Professeurdes Universités
UniversitéNancy2
Professeurdes Universités
UniversitéRobertSchumannde Strasbourg
du Jury
Membres
MmeMoniqueLAGROIX
Professeurdes Universités
Universitéde MeE
M.llohamed BAYAD
Professeurdes Universités
Universitéde Metz
il. BernardSIBAUD
HDR
Maîtrede conférences
Universitéde MeE
JOLY
M. Jean-Philippe
du serviceQualitédes HBL
Responsable
de I'EEIC
Vice-président
des réseauxd'entreprises:
Management
du cas
Lesenseignements
et Compétitivité.
EuroEspaceInitiatives
auxopinonsémises
ni improbation
L'université
n'entenddonneraucuneapprobation,
commepropresà leurauteur.
danscettethèse,celles-cidoiventêtreconsidérées
A mes proches,
" / tde,roe à /aye/b a/oatlt er rctow
e// oi asæ,/04 ,ré,rt7oe/a nôno,/o,r e,rtor/a,
Vo"/t i/u,r* /ee tortkA//enae/e,Con/"* én;lerce,okt /a
wbo//e-*âne,et /a eqre (t"//, lu /iira//*t^//
Voi/ ûqauo
u loat /e earoaQ nkt 7o"/i/a /e oetter{b, o
/ha//*a"(
AldousHuxley:Contrepoint,1928.
AVANT-PROPOS
J'ai toujoursposéun regardpassionnésur la régiondontje suis originaire.
>>de souche,j'ai dès monplusjeuneâge sillonnéà piedsles Vosges
< Bitcherlânder
du Nord, et une partie de la Moselle-Est.Ce sont ces longuesballadesà la
qui ont éveilléma curiosité.
de ruinesdu moyen-âge
découverte
L'Est-Mosellan
est un pays de frontières:Frontièresnationalesentre la
entrela Lorraine,I'Alsace,la
régionales
Franceet l'Allemagne,
maisaussifrontières
par
matérialisées
Ces limitesne sontpas seulement
Sarreet la Rhénanie-Palatinat.
le poste de douanesur l'autoroutequi mène à Sarrebrûckou le changementde
En vouspromenantdans
revêtementde la routequandon changede département.
les forêts vous tombezsur parfoissur des bornesdatant de 1608 frappéesdes
écussonsdu Ducde Lorraineet du Comtede Hanau.
Tantôtfrançais,tantôtallemands,
Pour ce pays l'histoirea été douloureuse.
les habitantsse sonttoujoursbattusmalgré<<l'absurditédes combatsquandon est
tombédes deuxcôtés>. lls ont toujoursce sentimentde jamaisappartenirau bon
camp.C'est peut-êtrecela qui fait que le franciqueest toujoursune languevivante
que dans les cuisineon prépare
en génération,
transmiseoralementde génération
grumbeere
>
kichle et du ( quetscheschleckel>.
des <<sputz nuddle>, des <
je me suissurprisà dire
Récemment
Aujourd'huiencore,cetteculturem'imprègne.
!>... son silencem'a
<
document
votre
un interlocuteur
téléphonique J'attendsSUR
fait prendreconscience
de monerreurde français,maisaurait-ilcomprisque ce n'est
pas ma languematernelle
?
des
Aujourd'huiles frontièresn'ont plus qu'une existencequasi-virtuelle,
pour
quotidiennement
passent
travailler
à
la frontière
dizainesde milliersde salariés
Sarrelouisou à Deux-Ponts.Le week-endnos voisins viennentvisiter nos
pour dénicherun Bordeauxou des viennoiseries.
On ouvre des
supermarchés
le Sud-West
et on écouteindifféremment
classesmaternellesfranco-allemandes
Rundfunkou France-lnfo.
6
Sur le plan économiqueles choses changentaussi. La Moselle-Esta
longtempsétait un paysd'ouvriers-paysans.
Aprèsson travailpostéà la mineou
dans la verrerie,le salariéretournaità sa petiteexploitation.
N'imaginezpas qu'il
plutôt
polyculture
qui
>, il s'agissait
étaitun < agro-industriel
d'une
servaitavanttout
à améliorerle quotidien.
ce modèleest en voied'extinction,
la mineva
Aujourd'hui,
fermeret les verreriesdébauchent.L'ouvrier-paysan
est devenuouvrierqualifié.ll
fabriquedes pneus,deschaudières
ou des <<smart>.
Ce n'est pas dans ce contexte que j'espérais trouver des réseaux
d'entreprises.
Maisce que I'onrecherchese trouveparfoisjusteà côtéde chezsoi, il
suffit regarderavec précision.Je ne connaissaisque vaguementles Houillèresdu
Bassin de Lorraine.Avant ce travail, les HBL étaient simplementquelques
chevalements
dispersésdans la campagnelorraineet le bâtimentde la direction
généraleque l'onvoitdepuisI'autoroute
à I'embranchement
de Freyming.
Les< gueulesnoires>, les entrepreneurs
et lescadresqui mènentleuraction
au seinde I'EuroEspaceInitiatives
m'ontaccueillis
chaleureusement.
et compétitivité
pendant
lls m'ont supportédans mon travailde recherche
et après l'étudeen
immersion.Je les en remercie.
REMERCIEMENTS
MonsieurBemardSIBAUDpour sonaideet sonsoutiendansla
Jeremerciecordialement
pour
suivantes
conduitede la recherche
et la réalisation
de cettethèse,ainsiquelespersonnes
avoir consacréde leur tempspour participerà ce travail.
Jetiensparticulièrementà remercierlesHouillèresdu Bassinde Lorraineet la Région
Lorrainequi ont participeau financement
de ce travailde recherche...
et plus particulièrementle Service Qualité des Houillères du Bassin de Lorraine qui m'a
accueilli durant 27 mois, JOLY Jean-Philippeet son équipe AMMER Jean-FrançoisBERARD Marc - BOLIRMichel - GEISLERYolande- JANKOWSKIJacques- PERESSIN
Nicolas et ses< stagiaires>>BRASTENHOFFERCorinneet GRZESKOWIAKThomas.
et
ALLAIN Patrick - ALTMEIER Antoinette - ANTOM Isabelle - AROLDI Serge
AVIGNON Brigitte - BAADE Jean-Pierre- BEDEL Jacques- BEDNARECK Richard BENEDIC Martin - BIER Jean-Bernard- BIRKENSTOCK Michel - BORNER Léonard BOUCKENIIEIMER Denis- BRAUN Raymond- BRIOIS Evelyne- BULCKAEN PierreCARAYON Pascale- CHATY-DECKER Rachel - CIMARELLI Raymond- COSQUER
Roger - COUJARD Jean-Louis- DAMBERT Dominique- DE GUILI Dominique- DENNY
Alfred - DESSOLIN BAUMANN Sylvie- DIDIOT Raymond- DIEUDONNE Alain - DORY
Bernard- DUVAUCIIELLE Hervé - EHL Fabienne- ESCHBACH Patrick- ESNOU Patrick
- FICKINGER Paul - FLAHAUT Jacques- FRONGIA Pierre - GERBER Raymond GILLET Hubert - GIROLD Marcel - GUISARD Denis- GULDNER Patrick- HALLINGER
Francis.-IIAMM Francis- HAMMAN Roland- HIRTZ Bruno - JACOBY Gérard- JAGER
- JARVENPAA Eila - JEANNOT Maurice - JULLY Bernard- JUNG André Jean-François
KIHL Gabriel - KINTZINGER Claude- KLIPFEL Ralph - KVOT Jean-Pierre- LAGARDE
Jean-Yves- LAMATY Bemard - LANG Gilles - LANG Jean-Michel- LENHARDT Cyril LETT Sylvain- LORCFIATDenis- LUTTER Daniel- MARTINEL Gérard- MASSFELSER
Romain - MASSONET Jean-Noël - MESSER Thierry - MICHATX Jacques
MISCHKOWITZ André - MOHR Laurent - NOMMER Sandrine- OBRY Aloyse
ORDENER Sandrine- PAPOLA Marc - PASTERNAK Alain - PHILIPPI Karl-Ono
PLACKO Jean-Claude- RIVIER Piene-Louis- ROMANO Joseph- SALING René
SALZMANN Dominique- SCHICK Karl-Hugo - SCHILTZ Elisabeth- SCHMTT Guy
SCHMITT Jean-Paul- SCHMITT Raymond- SCHMITZ Francis- SCHNEIDERGispert
SCHNEIDER Jean-Paul- SCHOENDORFFrancis- SINTEFF lGtia - SPITZ RachèIe
SPRUNCKBenoît - STAUB Germain- STEIN Marie-Thérèse- STEPHANUSPascalSTRANO Mathieu (t) - THOMAS Thierry - UTZSCHNEIDERGilles - VAZ ElisabethVERON Claire - VIGNERON Marc - VILETTE Didier - VIVARELLI Alain - WEBER
Piene- WILMOUTH Bernard- ZINS Maurice- ZINS Raymond.
TABLE DES MAT'ERES
INTRODUCTION
1.1L'orientation
et le cadrede la thèse
1.1.2L'objectifde l'étude
Ll.3 Le cadregénéralde la recherche
17
18
19
1.2Le positionnementde la recherche
1.2.1Définitionet caractéristiques
des réseauxd'entreprises
1.2.2Lesréseauxs'inscriventdansIe champdu managementet de la stratégie.
1.2.3UnepratiquequisusciteI'intéÉt de la recherche.
1.2.4 Le positionnementde la recherchepar rapport aux connaissancesdes
réseauxd'entreprises
21
22
24
25
l.3 Choixépistémologiquesef méthodologiques
1.3.1Unedémarcheexploratoire
1.3.2Choixdu moded'analyse.
28
29
30
1.4L'organisationde la thèse
31
PREMIEREPARTIE: L'Analysecontextuelledes réseauxd'entreprises
34
CHAP|iRE/ Les ésea ux d'entreprises.' Entreressourceset relations.
35
1.1 Lesréseauxd'entrepises.' une questionde ressourcres
36
1.1.1Natureet dépendance
des ressourc€s
1.1.1.1Lesressourcesfacdes.
1.1.1.2Les ressouræsexogênes.
1.1.1.3Lesæssources
endogènes.
37
37
3B
39
1.1.2 La préhensiondes ressources
I . 1.2.I L'exploitation.
1. 1.2.2La transaction.
1.1.2.3La génération.
39
40
40
41
1.1.3Théoiesrc/afiVesaux ressouræs
1.1.3.1La théoie des coûfsde tnnsactions
1.1.3.2Théoie de l'autonomrb
des oryanisations
1.1.3.3La relationvuecommeun investissement.
43
43
47
49
1.2 Réseaux: Unequestionde relations
27
51
10
1.2.1Les relationsé<nnomiques
et productives
1.2.1.1Lesrelations
éænomiques.
1.2.1.2Lesrelationsprcductives
et modification
de Ia demande.
52
52
il
1.2.2Lesrelationsæmmunautaires
1.2.2.1Le tenitoire
1.2.2.2Le groupesocial
1.2.2.3Le < milieu>
56
56
58
60
1.2.3Théoriesrelativesaux relationsdans/es réseaux
1.2.3.1.La construction
du lien social
1.2.3.2.Lesfonctionnements
du lien sæial.
1.2.3.3.La relationsocialecommesubstitutà la relationinstitutionnelle
1.2.3.4.La gouvemance
62
62
1.3. L'apprenfi.ssage
organisation
nel
u
66
67
68
1.3.1Lesflux d'informations
dans lesréseauxd'entreprises.
1.3.1.1I'informationconstruitef assurele réseau.
portéedansle réseau
1.3.1.2L'information
généréepar le réseau
1.3.1.3L'information
69
69
70
71
1.3.2 L'apprenfissage
mutuel
1.3.2.1La diffusionde la connaissanæ
1.3.2.2 L'assimilation
de connarbsances
1.3.2.3. L'applicationdes connaissancras
acgurses
72
72
74
75
1.4 Le managementde réseauxd'entrepisespar la qualité.
76
1.4. 1 La théoriegénéraledes sysfènæset I'exællenætenitoiale.
1.4. 1. 1 Thermodyn
amique, structuralismeet cybemétique
I .4.1.2Hémentsde la théoie génércledessystèmesrefenusdansla
théorisation
Tenitoriale.
de I'Excellence
1.4.1.3 Lesfinalitésdu tenitoireef /esréseaux d'entrepises.
77
77
1.4.2Les apportsdu TQMau managemenf
desréseauxd'entrepises.
globalpar la qualité
1.4.2.1Quelquespincipesdu management
1.4.2.2 L'inseft ion dans I'environnement socia/
1.4.2.3la dynamiqueTQMdansl'environnement
social.
,
1.4.3Méthdolqie et outilsdu managementlocalpar la qualité.
1.4.3.1Un ænæpt à deuxvisages.
1.4.3.2Dix étapesde miæen æuvre
1.4.3.3Nosintenogafibnssurce concept
81
82
83
85
78
80
86
87
88
89
Conclusiondu chapitre 1
91
CHAPITRE2 Le conterte général et Ia genèse des réseaux d'entreprises en
MoælleEst-
94
2.1 Causeet conséquences
d'un déclinannoncé.
96
2.1.1De la nationalisation
à la CECA
96
(1960-1974)
2.1.2Le déclinde I'activitécharbonnière
97
2.1.3Le sursis(197+1984)
98
11
2.1.4 Toumerla pagedu chabon (198+2005)
2-1.4.1Lesraisonsd'unarrêt
2.1.4.2Lesnouvellesorientations
desrnssrbnsde CdF.
2.1.4.3Lepactecharbonnier.
2.2 La < réindustrialisation> : Gestionde la mutation
99
99
101
102
1M
2.2.1 Le développement
exogène
2.2.1.1Un fi.ssumonoindustriel.
2.2.1.2Unemutationrapide.
2.2.1.3Desmoyenshorsnormes
2.2.1.4 Un modede développement
critiqué.
1M
104
105
107
109
2.2.'2 lJn dévetoppementendogènetrop rare.
2.2.2.1 Un contextepeu propice.
2.2.2.2 Desfreinspur.ssanfs
110
111
112
2.2.3 Un tissuéconomiquevivant
2.2.3.1Un espacede création
y
performantes
2.2.3.2.Desentreprises<<
2.2.3.3Un tenitoircpeu appropriéaux réseauxd'entreprises.
113
113
115
116
2.3 Appræhe structurelledes réseauxthématiques.
117
2.3.1 Un démanageinstitutionnel,le CIub lnitiativeset CompétitivitéLonaine
118
2.3.2Le CEME,une initiativelocate.
2.3.2.1Lesaxesde factiondu CEME.
2.3.2.2Un æup d'éclat ? Un prix natbnal.
2.3.2.3La recherche
de nouveauxnrcryens
120
12',1
122
't23
Conclusiondu Chapitre2
125
CHAPITRE3 ComprendreIe managementdes réæaux d'entreprtsespar l'action.
128
3.1 Epistémologiede la Recherche-Action
129
3.1.1 Lesoigines de la recherche-action
130
3.1.2 L'objetsocialet Ie æmmanditaire.
133
3.1.3La recherche-action
: sourced'intenogations
135
3.2 Entretenainet théories.
139
3.2.1. Méthodologiesdbôservationnuestion-action
139
3.2.2 Modèlesdbbservafibns.
3.2.2.1adapterle modèled'observation
3.2.2.2Evolutiondu questionnement
dansle temps
3.2.2.3Pointsd'actionet d'obseruation
141
142
143
144
pourla théoiser
3.3 Lire l'instabilité
1Æ
3.3.1 Recherchesurla structure.
3.3.1.1Recherchehistorique,lesoiginesde la structure.
permanente.
3.3.1.2La structureactuelle: Lirc l'instabilité
12
147
147
148
3.3.2Recherchesur/es fonctions
3.3.2.I Lesmotivationsd'adhésion
3.3.2.2L'attentionportéesurIa combinaisondes participants.
3.3.2.3La dimensioninformelledes réseaux.
150
150
152
153
3.3.3Recherchesurle processus
3.3.3.1La formationdes réseaux
entre participants
3.3.3.2Les interactions
et le mimétisme
3.3.3.3La validationpar I'obseruation
3.3.3.4La prisede recul
1*
155
156
158
159
Conclusiondu Chapitre3
162
SECOTVDE
PARTIE: La conceptualisationdu management des réseaux
d'entreprtses
166
CHAPITRE4 : Fonctions etprocessus en réseau:Une dynamique de rôles et de
projets.
167
4.1 Développementde Ia structureactuelle,|Euro Espaæ lnitiativeset Compétitivité
168
par desréseauxthématiques
4.1.1 L'accroissement
4.1.1.1La structuredepilotage
4.1.1.2Des réseauxd'échangesde savoiret de savoir-faire
4.1.1.3Desréseauxde seruice
168
168
173
174
4.1.2Unelogiquede croissanæpar arboresænce
4.1.2.2La créationde nouveauxréseauxthématiques.
4.1.2.3La qéation de réseauxde servtbesliésà un thème.
176
178
179
4.1.3Un pivot institutionnel
180
4.1.4 La délicateappropriationdes acfibns.
4.1.4.1 De I'actionintemeà l'actioninstitutionnelle.
4.1.4.2L'appropriation
de la structure
4.1.4.3Uneculturcconnue.
182
182
183
185
4.2 Lesfonctionsd'informationet d'échangesde cnnnaissances
187
4.2.1 Uneveillesectorielle
et stratégique.
4.2.1.1Veilledu tissuéconomique
lacal
4.2.1.2Veillestratégiqueet sectoielle
4.2.1.3Veillesur les normeset les certifications
187
188
189
189
4.2.2 Echangesde cpnnarbsancrgs
4.2.2.1Prendrcdu recul.
4.2.2.2Ecouteet réælutiondes problèmes
4.2.2.3Transmeftre
desconnaissances
191
192
193
194
4.2.3Un espacede ænnexionset d'image.
4.2.3.1 La communication
I nstitutionnelle
4.2.3.2De I'image
4.2.3.3Publicitéet relationspubliques
195
196
197
198
4.3 Un processuspafticipatifde recherchede com@titivité
200
4.3.1Générerune vision
201
4.3.2 Progresser
203
13
4.3.3Participerau développement
local
206
4.3.4lnnoverensemble
208
4.3.5Unedimensionhumainede surcroît.
4.3.5.1Chaleurhumaine
4.3.5.2Peude conflits.
4.3.5.3Echapperà la solitudeprofessionnelle.
2',10
211
212
213
Conclusiondu chapitre4
215
CHAPITRE5 Modélîsationd'une approchedu managemenfdes réseaux
d'entreprtses.
218
5.1 La constructionde Ia structure
219
5.1.1 Eæuteet presciptionssourcesdu noyauprimitif.
5.1. 1. I Presciptionsg/obales
environnantes.
5.I . I .2 Ecoutedes entreprises
5.1.1.3Le noyauprimitif.
219
220
221
223
5.1.2L'AdhésiondesPME
propres.
5.1.2.1Le manquede ressourcres
personnelle
5.1.2.2Uneadhésion
et nonde la firme.
leader>.
5.1.2.3Le cheminementvers<<I'entreprise
?24
?24
226
228
5.1.3La renætntredes besor,l'ls
édifie ta structure.
5.1.3.1Unestructureglobaleramifiée.
juridique.
5.1.3.2Uneenveloppe
230
230
232
5.2 Constructiondesfonctionsef desproc€ssusd'échangede ænnaissanæs.
233
5.2.1 Une lqique similairepour des approchesdifférenciées.
5.2.1.1la æmmutationæmme mécanismebasique.
5.2.1.2Le soubassement
du précurseurinformationnel.
nel.
5.2.1.3 Diffusiondu précurseur information
233
233
235
237
5.2.2La communication
au cæurdu réseau.
Le
moteur
5.2.2.1
de la différence.
'
5.2.2.2La recherchedu niveaud'entropiedu système.
238
239
24'l
5.2.3La construction
de similitudes.
5.2.3.1/escrlères individuelsmoteursde la diffusiondu précurseur
informationnel.
5.2.3.2La similitudedu centred'intérêt.
5.2.3.3La finalitéglobale,la recherched'uneutopie.
243
5.3 Le manageîrcntdes réseauxd'entreprises.
243
244
245
2Æ
5.3.1Managerla structure.
5.3.1.1 Une structureapparemment
hiérarchisée.
5.3.1.2Un pouvoirlimité.
5.3.1.3Des degresde libeftésnouveaux.
2Æ
247
248
249
5.3.2Animerla différencede potentiel.
5.3.2.1Repérerla différencede potentiel.
5.3.2.2Maintenirla différencede potentiel.
5.3.2.3Muterpour dépasser/adifférencede potentiel.
250
zffi
251
253
14
5.3.3. Un managementconæftatifet décentralisé.
5.3.3.1Le pouvoirpar la ænnaissanæet I'action
5.3.3.2Managerdes intenctions.
2æ
2U
255
Conclusionde chapitre5
257
CONCLUSION
: Gérerl'instahilité.
261
C.l Rappeldesintentionsde recherche
C.1. 1 Quelques caractéistiquesdes réseauxd' entreprises
de la recherche
C.l.2 L'orientation
262
262
263
C.2 Synthèsedu travailderecherche
C.2.1Le fondementdesréseaux
et de connaissances.
C.2.2Managerles fluxd'information
C.2.3 Résultats
C.2.3.1Un réseause nounitde différences.
C.2.3.2AnimerIa différenæde potentiel
265
265
268
269
269
271
C.3 Apportsde la recherche
C.3.1Pourune théoriede l'information
C.3.2La rencontrede deuxmondes.
C.3.3Des actesclairspour lesopérationnels
271
272
273
274
C.4 Leslimites
275
C.5 Protongements
de ce travail
C.5.1Appræhepar les outilsde la ægnition.
C.5.2Confronferces outilsà d'autresformesde réseaux
277
277
278
ANNE)(ES
280
Usfe des abréviations
Cartographie
Lisfedes réseauxthématiquesef des organisationsmembres
Extraitsde I'auditpréliminaire(Mais 1996)
Exemplede questionnaireréseau
Exemplede fiche réseau
final
Questioçnaire
Résu/fafsdétaillés
282
2U
288
294
302
306
309
331
RESUME
348
REFEREVCES
350
Bibliqraphie
Revuede presse
351
361
15
16
INTRODUCTION
INTRODUCTIOru
1.1L'orientationet le cadre de la thèse
Le zujet de cette thèsetrouve son origine dansune triple conjonction: L'intérêt
que montre la communautéscientifique pour ce qui touche à l'existence et au
développementdes réseauxd'entreprises,I'intérêt que montrent les < animateursr>de
réseauxpour la formalisationde leurs actionset un intérêtpersonnelpour ce champde
rechercheissud'une expérienceantérieureau traversd'une étudeen géniedessystèmes
industriels.Il était fort séduisantde I'approfondirpar une lecture dans les champsdes
sciences
de gestion.
La rencontrede plusieursintervenantset acteursde réseauxd'entreprises,en
1995 et au début de 1996,permit de décelerI'existenced'une interrogationsur les
processusde managementcollectif afin de générer,mainteniret enrichir les fonctions
d'un réseau.
Il apparutque des élémentsde motivationet de fonctionnementsont à I'origine
des réseauxd'entreprisesau-delàdes points de vue économiqueset sociologiques
communémentadmis. Par ailleurs ce thème reste d'actualité pour la recherche,les
entreprises
et lespouvoirspublics.
17
INTRODUCTION
Pour la recherche,le champ des réseauxd'entreprisesa ouvert de nouvelles
questions.Les sciencesde gestion se focalisent ainsi sur la descriptionet la
compréhension
desmodesde collaborationentreles firmes.L'ouverturede I'entreprise
sur son environnementpermet aussi de redéfinir les élémentséconomiqueset non
économiquesqui participentà la perforrnanceglobale.Les réseauxd'entreprisessont
aussi d'un intérêt certain pour la géographiehumaine, la sociologie et l'économie
industrielle.Le thèmedes réseauxd'entrepriseset de leur managements'inscrit dans
l'évolution du champde stratégieet du management,
maisaussidanscelui despratiques
de gestion.
La questiondu managementdes réseauxd'entreprisesprésenteun intérêt pour
toutes les firmes. Celles qui font partie de réseauxsont intéresséespar I'obtention
d'élémentsleur permettantde mieux tirer profit de ce type d'organisation. Les
entreprisesqui ne sont pas engagéesdans une telle démarchesouhaitentavoir des
élémentspour leur permettre,le caséchéant,de s'y investir.
Pour les pouvoirspublics,les réseauxd'entreprisesapparaissent
commeun outil
de développement
de l'économielocale.En collaborantainsi avecplusieursentreprises,
ils retrouvent aussiune possibilitéd'intervenir sur les milietx économiques.Ils sont
donc demandeurd'une lecture du managementdes réseauxd'entreprisespour qu'ils
puissenty apporterleurscompétences-
LI.1 L'objectif de I'étude
La plupartdestravauxpubliésà cejour sur lesréseauxd'entreprises
reposent$r
des structures ayant une histoire de parfois plusieurs décennies.D'autres travaux
s'intéressentà la reproductibilitéde tels phénomènesen partant d'analysesdes
structures industrielles (PHLIPS1993;
VERY 1993), d'analyses économiques
(COASE1937; WILLIAMSON 1981,1985; RICHARDSON1998).Les travauxissus
d'études sociologiques (GRANOVETTER1973,
1985;
BAGNASCO1990;
(SABEL et PIORE
GALASKIEWICZ1'1979, 1985)ou de politiqueséconomiques
1989; PECQUEUR 1996: BENKO eILIEPITZ 1992).
18
HAKANSSON l9S9), sansdouteparceque la complexitéde I'objet étudiéet sa place
particulièredansI'environnementeconomiqueet socialne permettentpasune approche
univoquedu phénomène.
Toujoursest-il qu'il faut se demanderpourquoiet commentchaqueentreprise,
donc par extensiorqchaqueindividu participantà un réseau,adhère,agit au seind'une
telle structureet la fait évoluer.Sousune forme plus triviale, la questionest <<Mais que
diable vont-il faire dans cette galère? >. Les notions de motivation, d'implication"
généraledes processusqui
d'adhésionsemblentinsuffisantespour une compréhension
ont lieu dansles réseauxd'entreprises.Ces notionspeuventévoluerdansle temps,une
participationpeut avoir un fondementéconomique(obtenir une ressourceà un coût
moins élevé) et se transformer en une motivation sociologique (renforcer
I'enracinementdans le tissu local d'une entreprise). De plus, chaque entreprise
déterminesonpropremotif de participation.
Les actionsde chaquemembred'un réseaud'entreprisessont le fruit d'une quête
individuelle conduite dans un cadre collectif A partir de ce constat, la question du
desréseauxest une question
managementdu réseaupeut se poser.Le management
originale. On sait que les réseauxd'entreprisesévoluent dans le temps et que leur
pilotagerésultedes interactionsqui se produisententre leurs membres.Mais les points
sur lesquelsles managersde réseauxpeuventinterveniret la façon dont se fait cette
interventionpour as$rer le progrèsdes réseauxrestent des inconnues.L'objectif de
que nous avons
notre travail est de répondreà cesquestionsà partir des enseignements
pu tirer d'une expériencede travail de plus de deuxanssur lesréseauxde |EEIC.
1.1.3Le cadre générc| de la recherche
Pour des raisonspropresau sujet,nousavonsjugé qu'uneimmersioncontinue
dans le milieu étudié était essentiellepour favoriser l'observationdes acteurset des
nombreuxprocessusqui interviennentdans un réseau.Très tôt, durant la phasede
construction du sujet, des contacts avaient été pris avec diftrents
19
acteurs
INTRODUCTION
De plus, l'approchepurement< gestionnaire
> est plutôt rare (ruLIEN 1995;
INTRODUCTION
institutionnelslpour vérifier I'exislenced'une forme de collaborationprochedu réseau
et si cette immersion était possible.Au cours de ces prospections,un exemple
particulièrementintéressantpar son dynamismeet son développementsembla se
détacher:I'Euro EspaceInitiatives et Competitivitéen Moselle-Est.Cette association
rassemblait,à ce moment,unecinquantaine
d'entreprises.
Cette expérienceremarquablese produit dans un contexte bien particulier. Il
s'agit de la mutation économiqueinduite par la fermeture des mines dans I'EstMoselhrf. Cesaspectsimportantsserontdéveloppesau chapitre2 de cettethèse.
Les Houillères du Bassinde Lonaine (IBL) sont un EtablissementPublic à
caractère Industriel et Commercial(EPIC) inscrit dans le groupe Charbonnagede
France.L'arrêt de l'activité extractivepréwe pour 2005 motive leur engagementdans
la reconversionindustriellede cetterégion.Cettepolitique se traduit principalementpar
faide à fimplantation d'industriesnouvelleset le soutienapporté à un tissu éparsde
PME existantes.Le poids économique,social et culturel des FIBL fait qu'elles
s'impliquentdepuisle milieu desannees1980dansla constructiond'un maillageentre
les entreprisesqui subsisterontaprèsla fermeturedesmines.Cette position particulière
inscrit le zujetdansun terrainpolitiquementsensible.
En 1996, au début de nos travaux, une cinquantaine d'entreprises et
d'prganismespublics ou parapublicsétaientprésentsdans une associationdénornmée
< Euro EspaceInitiatives et CompetitivitéD (EEIC). En 1998,à la fin de notre étude,
I'association comptait 77 entrepriseset organisationsparticipantes.Ces entreprises
par I 12 personnesprésentesau sein de 9 réseauxdistincts. Cette
étaient représentées
associationagit sur divers axes transversesconcernantles entrepriseslocales. La
qualité, I'environnement,la forrnation continue,le commerceextérieur, la gestion de
trésorerie sont les diftrents thèmespour lesquelsil existe un ou plusieurs réseaux
thématiques.Les réseauxde I'EEIC sont des réseauxd'échangede connaissanceet
t Lesresponsables
de Pôlede Pompey,Le chargédemissionpour la filière verrede la préfecturede la
Moselle,LesHouilleresdu Bassinde Lorraine...
2Voir carteen annexep. 285
20
INTRODUCTION
d'actionciblée.Il ne s'agit pasde réseauxde productioncommeon lesconçoitdansles
districtsindustriels.
Cetteactivitéa étésuiviedurant30 moisentremai 1996et octobre1998.Cette
periodeflrt entièrementpasseeen immersiontotale au sein du servicequalité des FIBL
qui est le cæur du dispositif, Cela permettaitde suiwe le fonctionnementdes réseaux,
leurs réunions,mais ausside participer aux rencontresplus informelles.Ce projet flrt
découpéeen diftrentes missionsqui donnèrentlieu à une rémunérationpartagéeentre
lesHBL et la Région Lorraine.
L'immersiondu chercheurdans son objet de rechercheentraîneune implication
de celui-ci dans les actions menéespar la structure qu'il étudie, Cette implication
permetavanttout de valider les observationsfaites.Ainsr"nousavonspu expérimenter
plusieurspositionsd'acteur, du membreà I'animateurde réseau.Cet engagementdans
I'objet fut danscertainscasrévélateurde relationset fonctionnements
par
insoupçonnés
I'observateurextérieur. L'expression <<aller au fond des choses> prend là toute sa
dimension.
Elle conduit aussiau dilemmequi existeentre I'engagementet I'indépendance.
Peut-onfaire de la recherchesur un objet qui benéficiede I'engagementdu chercheur?
Dans une approchepositivistecela semblebien délicat. Mais, le chercheurn'est-il pas
souvent engagédans son objet de recherche, non seulementpar sa façon de
I'appréhender,mais aussi par le fait qu'en apportant ses éléments, il opère
inexorablement
unemodificationde l'objet de recherche?
1.2Le positionnementde la recherche
Ce travail de recherchese positionnenaturellementsur trois axes.Celui de la
stratégieet du management
en ce qui concerneles champsdisciplinairesdessciencesde
gestion.Le thèmede recherches'inscrit aussidansle développementd'une pratiquede
plus en plus mise en avant par les pouvoirs publics. Enfin, cette rechercheest une
contribution vis-à-vis des réseauxd'entreprisesen général. Mais avant d'aborder ces
points,définissons
ce qu'estun réseaud'entreprises.
21
INTRODT'CTION
1.2.1Définition et caractéristiquesdes réseaux d'entrepnses
Le terme < réseauxd'entreprisesD recouvreune grandevariété de situations.Il
faut donc définir à la fois très largementce qu'est un réseau,mais aussiidentifier les
formesde réseauxles plus fréquemmentrencontréesdansla littératuresur ce sujet. Un
réseaud'entreprisesest un minimumde trois entreprisesqui coopèrentou partagentdes
ressourcesafin d'améliorerleur compétitivité ou réaliser des projets coûlmuns ou
complémentaires.
Cette notion est déclinée en diftrentes versions avec pour chacune des
spécificités.Nous coûlmenceronspar la forme la plus souvent évoquée,celle des
réseauxflexiblesd'entreprisespour aboutir à I'hypo-groupequi se situe à la limite des
entreprisesintégrees.Pour construirecette tlpologie nous noussornmesreposésur les
travauxde BENKO3 et de LEVEQUE4.
Un réseauflæible d'îentreprïsespeut être défini commeun regroupementnon
coolÉrant durablementà partir d'objectifs
institutionnaliséd'entreprisesindépendantes,
partagésen coîrmun, afin de s'appuyersur la capacitéd'innovationet le dynamismede
est un réseau
chaquefirme partenaire.Le cas dont nous avonstiré des enseignements
flexibled'entreprises.
Le conceptde dîstric't industrïcl a été défini par Alfred Marshal,économiste
,
anglaisen 1900 dansune étude sur l'industrie de la coutellerieà Sheffield.Il désigne
une coordinationdu marchépar la reciprocitédansun contextede division socialedu
travail. Le district industriel s'oppose à I'organisation de Ia production sous
comrnandement
unique.
Le conceptfut réactivitépar u l'école italienne) au cours des années1970.Pour ces
auteurs le district est une entité socio-territorialecomportant un certain nombre de
caractéristiques
dont :
3 Benko
G.(1995), Les théories du développementlocal, Scienceshumaines, n"8, 36-40
a Leveque
B. et al.(1996\ Systèmeslocats de prodrction: Mflexion-synthèse sur les nouvelles modalités
de developpementrégional/local,Cahier de recherche#9601, CRISES, Uguam, Montreal
22
INTRODUCTION
-
L'organisationd'un nombreimportantde PME autour d'une industrie
dominante-
-
L'osmose entre les communautéslocales et les entreprises,une
< atmosphère> industriellerésultantd'une forte mis en exerguedes
par un système
compétences
decoopérationconcurrentielle...
Ce concept est aussi dénommégrappe industrielle et/ou technologïque ou encore
cluster danscertainstravaux anglo-saxons.Cetteidéea été émisepar SCHUMPETER
d è s1 9 1 1 .
L'idée de systèmelocal de production (SLP) tente à quelquesnuancesprès de
s'approcherle plus de celle du district industriel. L'industrie en questionn'est pas
dominante,son poids n'est pas localementprépondérant,ni par rapport au marché
mondial.Toutefoisle lien socio-territorialsubsiste.
La notion de milieu innovatear apparaîtdansles annees1980dansles travaux
de PhilippeAydalot. Il s'inspirede la théorieévolutionnistede I'innovation Seloncette
approche, les innovations naissent dans des milieux particuliers regroupant des
industriels,des universitaires,qui, en croisantleurs compétences,arrivent à créer des
rupturesstratégiquesnécessaires
à l'avancement
ou la créationde technologies.
Un \ypo-groupe quarûà lui rassembleplusieurspetites entreprisesqui partagentdes
rEssourcescommunesou complémentaires
autantsur le plan desmoyensde production
que financier. Cette forme se rapproche le plus de la constitution d'un groupe
stratégiques.
Ces diftrentes formes de réseauxprésententdes structuresde collaborationà
interpénétrationcroissante.
5 Thiétart
R-A. (1991) l-a stratégie d'entreprise, Mc Graw Hilt, Paris
23
INTRODUCTION
1.2.2Les réseaux s'inscrivent dans le champ du managementet de Ia
stratégie.
Les recherches
sur lesréseauxd'entreprises
s'inscriventdepuislonguedatedans
le champde la stratégiede la firnre. La participationd'une entrepriseà un réseaufait
partie des décisionsstratégiques.La définition des ressourcesqu'elle y amèneraet
qu'elle y puiseraest une décisionstratégique.L'appartenanceou non à un réseaupeut
avoir une incidencesur I'activité, la taille, la capacitéd'innovation de l'entreprise.
Inversement,un réseaud'entrepriseset donc sesmembres,pourront évoluerde façons
diftrentes grâceà la présenced'uneentrepriseparticulière.
Le réseaus'inscrit alors commeune alternativeaux processusd'intégration ou
de fusion-acquisition De ce fait, le choix stratégiquede la firme reposerasur sa
capacitéà avoir une vision d'ensembledu réseau.Mais les élémentsconcernantles
avantagescompétitifs, les compétencesdistinctives et les synergiesavec les autres
membresserontprimordiaux.Danscette optique,seulela relation de la firme au réseau
est étudiée.Depuis les années1980 et la mise en valeur des districts italiens,de très
nombreux travaux ont développécet axe. Nous les rappelleronsdans le premier
chapitre.
Cettelecturede la stratégiede la firme n'a de sensque s'il existeune potentialité
réelle d'adhésionà un réseau.Or, il n'y a pas toujours de district industriel ou des
réseaux auquels la firme peut adhérer. Iæs abondants travaux existants
(BRUSCO,1982;BENKO etLIEPITZ 1992; PIOREet SABEL 1989; BAGNASCO
1990; BECATTIM 1987) concement,dans une très large partie, des réseauxissus
d'évolutions d'organisationsartisanaleshéritéesdu )OF"
siècle.La riche littérature
sur les districts italiensnous montre que ces réseauxsont une versioncontemporaine
d'un moded'organisationancestral(BARRE 1997).
Bien que lesdéveloppements
apportéssur ce sujetdurantlesannées1990soient
nombreux,ils se sont évertuésle plus souventà valider des conceptsstratégiquesau
niveaude la firme participantà un réseau(ABO 1994; AOKI 1988; GRAIIDORI et
SODA 1995; PHLIPS 1993; VELTZ 1992).Pourtant,le réseausembleavoir une
dimensionorganisationnelleintrinseque.Bien que complexe et reposantsur des
24
INTRODUCTION
infrastructuresmouvantes,les réseauxsont desrapprochements
structurésd'entreprises.
Ceci laissesupposerqu'au-delàde la lecturesous I'angle de la stratégiede la firme, il
existe une approchepossibledu management
des réseaux.Certainstravaux (VAN DE
VEN et RING SMITH 1994; MORATH 1995; STORPER 1992; BENZ 1994)
évoquentd'ailleurscettepossibilité.
Par ailleurs, les élémentsprovenantdes praticiensnous poussentà accentuer
notre démarchevers une réponseà la questiondu management
desréseauxEn effet, au
vu des succèsnotoires des districts italiens,des réseauxdu Bade-Wurtemberget des
clusters californiens,il existe un véritable engouementde la part des grandesfirmes
industrielleset despouvoirspublicspour reproduirece modèle.
1.2.3Une pratique qui suscite I'intérêtde Ia recherche.
La pratique des réseaux d'entreprisesest ancienne.Les premiers travaux
reconnussur le sujet datentde la fin du )([P"
siècle,le réseaud'entreprisesest donc
un mode organisationnelantétaylorien.Dans la première partie du )Of*
siècle, le
mode de production édicté par Taylor s'est fortement développeconjointementà la
consommationde nrasse.La crise du taylorismedébuta dans la secondemoitié des
années60. Elle s'explique par la saturationdes équipementsdes ménages,et une
demandede produits de plus en plus diversifiés.Cette crise fit redecouwir d'autres
formes d'organisationsdont les réseauxd'entreprisessous leur forme productive.Ces
modèles ont suscité de fintérêt tant auprès des entreprisesque des institutions
politiques.
Les pratiquesdes entreprisesont fortementévolué au cours destrentedernières
années.Les crisesstructurelles
desannées1970-1980ont fortementmodifiéI'approche
du rnanagement
interneet desstratégiesenversI'environnement.Les entreprisesse sont
ouvertes sur leur environnement.Les restructurationsrnassivesde ces annéesfont
apparaître clairement le lien entre I'entreprise et son environnementlocal. Cefte
dimension externe sera gérée d'abord dans I'urgence par des actions politiques
correctives (améliorer le processusde reclassement,redessinerun tissu économique
25
INTRODUCTION
viable...) puis dans la décenniesuivantepar des actions politiquespréventivesqui
portent autantsur I'offie de formationque sur lespartenariatslocauxLe réseauémergealors commeune possibilitéde tisser des liens avec d'autres
entrepriseslocales au niveau d'un territoire. Les institutions et le pouvoir politique
constatentque le territoire devientlui-mêmeun gisementde compétitivitéet un gagede
bonne santééconomique,ce qui nous conduit immanquablement
à analyserla pratique
desréseauxsousun angleplus politique.
Pris sousl'angle des politiqueséconomiques,
les réseauxd'entreprisesdénotent
avec I'analyse classique, certainementparce qu'ils dépassentla seule dimension
économique.Notons qu'il existe bien depuis quelques annéesune réelle volonté
politique danscertainspays ôccidentauxpour appuyerle développement
de réseaux.Le
programme LEED (Local Employment and Economic Development),conduit par
Sergio ArzÊrtl pour I'OCDE6, a pour objectif d'apporter les éléments issus
d'expériencesde divers pays srn le thèmedu développementlocal et de I'emploi. Ce
progftlrnmea mis en évidencela relationcertaineentreles actionsde politique localeet
le développement
desréseaux.
Englués dans des situations économiquesparfois difficiles, I'action des
institutions permet d'instaurer de nouveauxmodesde fonctionnementde l'économie
qTi visent à redonner le dynamismenécessaireau développement.Dans cette
atmosphèreapparaîtsouventla volonté de monter des réseauxd'entreprises,mais les
clés sont inexistantes.L'offie est inadaptée: généralement
le praticienest un dirigeant
de PME auquelon vend l'adhésionà un réseauou un institutionnelauquelon vend la
clé magique du développement,sans pour autant connaître les mécanismesdes
organisationsréticulaires.
Par ailleurs,les réseauxet les districts se montrent de plus en plus competitifs
dans un marché qui se mondialise.A la fin des années80, le modèle des districts
industrielssemblela panaceeà la crise. En effet, les petites firmes italiennessemblent
6 Organisation
de Coopérationet de DéveloppernortEconomiquequi comprend 28 pap économiquernent
développesdont la France, I'ltalie, le Japon, la Grande-Bretagne,I'Australie...
26
INTRODUCTION
plus aptesà conquérirdespartsde marchéque les mastodontes.
Il s'agit d'une illusion
d'optique, car les marchéstraditionnelsde cespetitesentreprisesne sont pas identiques
à ceux des multinationales.Mais le phénomènemis en évidencemet en exerguela
competitivitédesréseaux.
Les grandesentreprisesy voient un instrumentsouple et réactif qui donne la
possibilitéde s'immiscerdansla stratégiede PME partenaires-
1.2.4Le positionnement de la recherche par rappoft aux connarlssances
des résea ux d' entreprises
Le conceptde collectivitédesfacteursproductifsest très ancien Si on remonte
dans I'histoire, la < Ligue hanseatique
> préfigurait dès le )oè'" siècle, ce qu'on
appellerait< réseau> aujourd'hui.Il s'agissaitd'une collectivitéde plusieursports
situés sur la Mer Baltique qui développaientmutuellementles transactionsde biens
entre ces villes. Avec la première révolution industrielle, le tissu artisanal s'est
fortement développe.Au KF"
siècle, des systèmeslocaux de production firent
égalementleur apparition. A cette époque, les sciencesn'en firent pas un objet de
recherche.Ce n'est que depuisles années1975que les < réseauxd'entreprises>>sontau
centrede nombreuxtravauxde recherche.
Le < réseau> estaujourd'huiun terme< à la mode>. Cet engouement
s'étendau
,
traversde toutes les disciplinesqui manipulentdesflux d'informationou de matière.En
sciencesde gestionet particulièrementen management-stratégie
le terme<<réseau> est
courammentutilise début des années80. Au départ,il était question< d'entreprisesen
réseauD, avecla présenced'une entreprisepivot, entouréede plusieurssous-traitants.
Aujourd'hui la notion de < réseauxd'entreprises> est plus présente,le pivot central
ayantfortementréduit sapositionprépondérante.
Les connaissancessur les réseaux d'entreprise sont issues de diverses
disciplines. L'économie, l'économie industrielle,la géographie,la sociologie,les
sciencespolitiques,la psychologiesociale ont toutesapportéune contributionsur le
thèmedes réseauxd'entreprises.Cette importantecontributionest complétéepar les
27
INTRODUCTION
apports en sciences de gestion. Pourtant les recherches se sont globalement orientées
vers une démarche explicative. En effet, la plupart des travaux s'évertuent à expliquer
pourquoi le réseau est plus performant qu'un autre mode d'organisation (PIORE et
SABEL 1989; OCDE 1996).
Orosousla pressiondesattentesdespraticiens,il ressortaujourd'huila questiondu
mode de fonctionnementdes réseaux.Les élémentsdescriptifslargementdiffirsesne
suffisent pas à définir précisémentcommentfonctionne un réseauet encore moins
comment le gérer. C'est dans cette optique que nous essayeronsd'apporter notre
contribution.Dès lors de nouvellesquestionspointent, non plus en terme de stratégie
maisd'organisationet de management.
Commentseconstruitun réseau?
> qui le dirigent ?
Quelssont les < mécanismes
Sur quelspointspeutporter I'interventionpour qu'elle soit efficace?
Telles sont les questionsauxquellesnous tenteronsd'apporter une réponsedansle
chapitre5 de ce document.
1.3Ghoixépistémologiques
et méthodologiques
,
Le but de notre rechercheest de mettre à jour in fine les actesde management
qui conduisent au pilotage des réseaux. Les connaissancesthéoriques sont relativement
disparates et floues à ce sujet, alors qu'une pratique quotidienne répandue existe. Les
praticiens des réseaux sont avides de connaissancesnouvelles à ce zujet et surtout d'une
formalisation de leurs actes. Pour soutenir notre exploration, nous avons opté pour une
démarche inductive se composant d'observations, d'actions et d'une évaluation
qualitative.
28
INTRODUCTION
1.3.1Une démarche exploratoire
A la façon des découweursde nouvellespeupladesnous avons penétré les
réseauxd'entreprisesde I'EEIC. Ce modèle ethnologiqueproduit une connaissance
subjectiveet contextuelle.La subjectivitéprovient de la naturede I'observation,mais
aussides actionsque nous avonspu menerdansles réseauxd'entreprises.Le contexte
de < réindustrialisation>, quant à lui, est très particulier. Nous devonsen étudier le
cnntenuculturelet socialafin depouvoir ensuitemieuxnousen dégager.
Cette approcheempirico-inductiveest un choix qui s'adapteau mieuxà la nature
de I'objet de recherche.En effet, la rencontreentrele chercheuret un objet de recherche
< vivant > induit forcément des interfrrences de part et d'autres. Plutôt que de
recherchervainementà rffuire lesbiaisainsiprovoquéspar I'acte de recherche,nousen
avons pris le parti. Ainsi" nous conservonsces interferenceset nous les analysons
conmleun élémentpropreà la recherche.
produitesesitueà la croiséede deuxchemins.Tout
La valeurde la connaissance
d'abord, nous souhaitonsapporter des élémentsthéoriquesqui seront la clé d'une
pratique raisonnéedes réseaux.Aussi, nous cherchonsà déterminerles motifs et les
fins auxquels correspondent les actes qui se produisent au sein des réseaux
d'entreprises.Dans cette optique, nous situons notre rechercheen plein cæur des
paradigmesconstructivistes.ldais, n'oublions pas que ce travail co4ioint aura des
cônséquences
sur le sensdonné à la réalité. Aussi ce travail présenteune dimension
interprétativiste.
Le manque crucial de donneesthéoriques sur le managementdes réseaux
implique que nous avions très peu d'élémentssur lesquelsnous reposerdans notre
démarche.Nous avons donc dû construire la voie nous permettantd'accéder à sa
(Cf .chapitre3).
connaissance
29
INTRODUCTION
1.3.2Choix du mode d'analyse.
Les donnéesont été recueillies de plusieurs façons, afin d'obtenir des
recoupements qui permettent de deduire des constantes notables.Une phase
d'observation non-participantede 9 rnois fut suivie d'une phase d'observation
participantede 18 mois. Dwant cette secondephase,desentretiensfurent menésau cas
par cas sur des échantillonsprécis. Enfin, pour valider et compléterles donneesainsi
obtenuesun questionnaire
final par voie postalefut e4pédiéà tous lesparticipants.
Les premières observations des réseaux frrent
des observations non
participantes.Cette façon de procéder avait pour objectif de ne pas perturber le
fonctionnementhabitueldu réseau.Par ailleurs,les participantsse sontprogressivement
habituésà la présencede < cettepersonnequi nefaisait queprendre des notes>. Leur
curiosité naturelle a permis de prendre spontanémentcontact. Nous avons ainsi pu
récolter encoreplus d'infonnations.La secondeétapefut une observationparticipante,
durant laquelle nous somnrcsallés jusqu'à la fonction d'animateurde réseau.Cette
étapeconstituaitunevalidationdespremièresobservations.
Des entretiensd'approfondissement
sont venussoutenirle travail d'observation.
A I'aide d'entretienssemi-directiftconstruitsautour de quelquesquestionsrelevantdu
comportementet des motivations de l'acteur, nous avons pu revenir sur certains
épisodesvécusau traversde l'observation
30
INTRODUCTION
Chronologie du travail de recherche(Tenain)
Découverted'une
expériencede
réseauxen MoselleEst.
Petiteétudeportantsur
par
15acteursdesignés
le Vice-président
de
I'association
l"* Rencontredes
acteursd'un réseau
Septembre
1996à
Awil1997
Observation
GrandeEtudeSur 112
membresparticipants
issusde 77 entreprises.
Mai 1997à Octobre1998
Participationactive
Participation à toutes les rencontres (57)
de 8 réseauxdistincts
f Interviewsindividuelles
Figure I : Chronologiede la phase< terrain >rde l'étude.
Enfu, un questionnairespecifiquepar fonction et par réseaua été élaboréet
expedié aux 112 individus ofEciellementmembresdu réseau.Ce questionnaireavait
pour objectif de sceller définitivement les doruréesde l'étude. Ce questionnaire
comportaitde largesplagesde libre expressionqui permettaientde donnerà chacundes
interrogésde l'autorité à sonpropos.
1.4L'organisationde la thèse
Dans un premier ternps(premièrepartie), nos questionsnous obligent à nous
intenoger sur le fondementdes réseaux.Nous discuteronsles diftrents apports des
travaux existants sur les réseauxd'entreprises.Puis, nous formulerons le contexte
particulierdesréseauxde I'EEIC, nousaffineronsnotredémarcheépistémologique.
Dans un second temps (deuxième partie) nous exposerons une lecture
commentéede la structure,desfonctionset desprocessusqui ont lieu au seinde I'EEICEnfir1 lesélémentsrecueillisserontsynthétises
et conceptualises.
31
INTRODUCTION
Dans la première partie de cette thèse au chapitre 1, le lecteur prendra
connaissances
des diftrentes approchesqui contribuent à une lecture généraledes
réseauxd'entreprises.
Diftrentes approches
sontretenues:
- Les approcheséconomiques
qui sont les plus anciennes,reposenttoutes sur une
logiqued'échangeet de repartitiondestâchespour obtenirun coût moindreà la
productionet à la distribution. Ellesnousenseignentque le réseaurépondà des
fonctionsprécises.
-
Les approches socioculturellesexpliquent I'existence des réseaux par le
fondementsur un groupe socioculturelfort. Cette notion de culture commune
nousapporteun éclairagesur la structurationdesréseauxd'entreprises.
Ces deux approchesnous éclairent aussi sur le processusd'échanges.Nous
approfondironsce point en nous focalisantsur les processusd'échanged'informationet
de connaissances.
Les théoriciensdu management
global par la qualité constatentqu'il
existe bel et bien un rnécanismed'apprentissageentre les entreprises et leur
environnement.Mais ces approchesne déterminentpas les processus,et donc pas les
actesde management
desréseauxd'entreprises.
Ensuite, dans le chapitre 2, nous évoqueronsle contexte géographique,
économiqueet politique de L'Est-Mosellan. Cette étape se justifie par I'influence de
l'environnementet du territoire sur la structurationet le fonctionnementdes réseauxet
particulièrementdans le cas de I'EEIC. Ce territoire subit une mutationindustriellede
premièreimportancedepuisune trentained'arurées.Les PME de ce territoire doivent
s'orienter vers de nouveauxmarchés.Le tissu économiquelocal doit être fortement
renouvelépour remplacerI'activité d'extractionqui prendrafin en 2005.Les réseaux
d'entreprisessontun vecteurpour encouragercestransformations.
Cettepremièreparties'achèvera,
dansle chapitre 3, par l'exposede l'approche
épistémologique
et méthodologique
de cette thèse.La recherche-action
nous a permis
de concevoirun modèled'observationpertinentdes réseauxd'entreprises.C'est en
tenant compte des élémentsde contexte et des théoriesexistantesque nous avonspu
cernerla structure,lesfonctionset lesprocessus
desréseaux
32
INTRODUCTION
La secondepartie de la thèsea pour objectif de présenterde façon structuréeles
donnéesretenuesà partir de nos observationsdans le chapitre 4. Le premier élément
développésera la structurationde I'EEIC et les réseauxqui composentcette association
co-pilotée par un comité directeur de 14 dirigeants d'entreprises. La lecture de la
structure se fera autant au niveau général de I'association qu'au niveau de sesréseaux.
Les fonctions qu'assurent les réseaux se concentrent sur la veille et la gestion
des connaissances. La veille se concentre d'abord sur les stratégies locales de
développement.La veille stratégique se réalise aussi par une attention accrue portée aux
nonnes et aux certifications dans les domaines de la qualité, de I'environnement et de la
securité. Sur le plan de la gestion des connaissances,le réseau est un connecteur de
premier ordre. En permettant la rencontre d'entreprises autour d'un thème, fEEIC
conduit à la naissanced'échanges de savoirs et savoir-faire. L'association joue le rôle
d'organe de communication externe pour les entreprises, elle accroît ainsi leur image de
firmes compétitives.
Ces fonctions sont entretenues à l'aide de processus qui reposent sur la
communication et la volonté de progresser érnanantde chaque entreprise membre. Ces
proces$rs intègrent une dimensionhumaine appréciée.
Nous pouvons donc conceptualiser, au chapitre 5, le fonctionnement général
des réseaux et à partir de ce point révéler les actes de management indispensablesqui
participent à la gestion des réseaux d'entreprises. Nous illustrerons cette étape à I'aide
d'un cas.
En conclusion nous réaliseronsla synthèsede l'étude. Une discussion portera sur
les apports, la méthode mise en æuwe et la répétabilité de nos travatx. Une réflexion
sur les prolongements théoriques et pratiques achèveracette étude.
33
PREMIEREPARTIE
L'Analyse contextuelle des
réseaux d'entreprises
,.,Lt>y ûnltea/ûi,o1tw toalt dey halti;cuà,e* mp,ntal,ey préÀ,taninn
nfrw >>
T. Veblen
< The placeof sciencein modemcivilizationand otheressaysD,1gig
:)
Les réseauxd'entreprises : Entre ressources et relations.
CHAPITRE1
Les réseauxd'entreprises:
et relations.
Entreressources
il n'y a pas à ce jour de théorie unique à propos des réseaux
interorganisationnelset encore moins au sujet du managementdes réseaux
d'entreprises.Un rappel préalabledes diftrentes approchessembledonc nécessaire.
Cette diversité résulte de la multitude de disciplines ayant essayéde cerner la
problématiquedes réseaux.La sociologie,les scienceséconomiques,les sciences
politiques, l'économieindustrielle,les sciencesde I'ingénieuret bien évidemmentles
sur ce sujet.Il en
sciences
de gestionont chacuneapportédesélémentsfondamentaux
ressort de multiples façons d'appréhenderles phénomèneset les perspectivesdes
réseauxd'entreprises.Cette diversitétient à la complexitéet aux dynamiquesde ces
étrangesmodesd'organisationsdifficilesà cerner.
Les réseauxd'entreprises : Entre ressources et relations.
Dans un premier temps,nous nous intéresseronsarD(fondementsdes réseaux
d'entreprises.Deux approchessemblentrécurrentespour expliquer l'existencede
c'est-à-dire
réseauxd'entreprises.
Il s'agit,d'unepart, de I'approchepar les ressources,
des élémentsmatérielset immatérielsqui sont utilisespar les entitésfaisantpartie d'un
réseau.D'autre part d'une approchepar lesrelationsqui sontla figurationdesliensentre
les acteurs d'un réseau. Ces deux aspects,souvent étudiés de façon isolée sont
globaledes réseauxd'entreprisesd'un point de
indissociablespour une compréhension
vue structurelet fonctionnel.
Les
Ensuite,nousnousfocaliseronssur la notion d'apprentissage
organisationnel.
réseauxd'entreprisesque nous avons étudiéssemblentêtre un lieu d'apprentissageet
mise en valeur des coruraissances.
Nous exploreronsles moyensde transmissiondu
savoir au traversdes apportsdu managementdes savoirs.Ainsi nous établironsle lien
entreréseauxd'entrepriseset apprentissage
organisationnel.
Enfirr' nous verronsquelquesélémentsdu managementdesréseauxd'entreprises
par la qualité.Des outils de management
desréseauxsemblentdérivésde cette méthode
née au Japon dans la secondernoitié du )O(ème siècle. Nous reûErqueronsun
rapprochemententre la systémiqueet le managementde la qudité, avant d'exposerles
tT*
preconisespar certainspraticiens.Nous évalueronsleurslimites.
Une synthèsedesdiftrents apportspermettrade construiredesponts entreces
grandesfamillesde théorieset de passerd'une intégrationlogique desconceptsà une
approcheuniqueet lisible.Pour celanousrappelleronsles élémentsclefsqui pennettront
I'analysedu casétudiéau chapitre4.
{.1 Les réseauxd'entreprises: une questionde ressources
pour exister.Cette simpleévidence
Toute organisationa besoinde ressources
entraînedes questionssur la qualité des ressourcesdisponibles,leur préhensionet leur
36
Les réseaux d'entreprises : Entre ressourceset relations.
affectation pour être la plus efficiente possible. Ces ressources se trouvent dans
I'environnement de I'entreprise, entendonspar-là I'environnement au sensle plus large.
Plusieurs courants ont essayéde démontrer que le réseaud'entreprise se construit
à partir de la question des ressources.La théorie des coûts de transaction nous informe
que le réseau est une troisième voie entre la hiérarchie et le marché. La théorie de la
( resource dependance> développeepar Pfeffer et Salancik et complétée par les travaux
de IIMPT nous informe sur I'importance des ressourcesdans la création des réseaux.
1.1.1 Nature et dépendance des rlessoufices
Il existeune grandediversitédesressources
nécessaires
à une entrepriseet autant
de façons de les classifier (rnatériellesou immatérielles,directes ou indirectes,
marchandesou non-ûBrchandes,etc.). La manièredont l'entreprise s'accapareses
ressourcessembleêtre un cadrede classementadaptéà notre zujet,En effet,le degré de
dépendance
et le modede préhensiondesressources
est intimementlié.
1.1.1.1Les ressourcestacites
Les ressourcestacites sont des ressourcesprésentesdansl'environnement,sans
que pour cela il y ait interventionhumainepour leur présence.Ce sont des rnatières
simples et basiques.Leur présenceest due à des phénomènesnaturels,physiques,
chimiques,géologiques.L'air quenous respironsest uneressource,ainsiquele soleil qui
nouséclaire,I'eau, la terre et lesmineraisqueI'hommeexploite.
Toutes les entreprisesdépendentplus ou mois de ces ressources.Ainsi, toute
entreprisea un besoinabsolud'air et d'eau pour exister, ne seraitce quepour p€rrnettre
à sessalariésde respirer,donc de viwe. Le rapport est tout autrepour uneexploitation
minière,dont I'existenceest reliéeà la présencede minerai.Ainsi une minede charbon
existeet fonctionneparcequ'il y a du charbonà exploiteren surfaceou en sous-sol.Il
7 lnternational/lndustrial
Marketing and Purchasing Group.
37
Les réseauxd'entreprises : Entre ressourceset relations.
existedonc une dépendance
directe darn ce derniercasentre l'activité et les ressources
disponibles.
L'autonomiede I'entreprisepar rapportà ce type de ressource
estquasinulle.En
effet, I'entrepriseest très dépendantede la qualité et de la quantitéde ces ressources.
Ainsi, un agriculteurest dépendantde I'ensoleillement,
de la pluviositéet de la naturedu
sol pour assurersa production. Mais il n'a que très peu de moyenspour modifier ces
ressources.
Toutefois, il existe une secondecatégoriede ressourcesdont la nature est
diftrentel.l.l.2 Les ressources
exogènes.
Les ressourcesexogènessont des élémentsque I'entrepriseva rechercheren
dehors de sa propre entité. C'est la majeure partie des moyens de l'entreprise
aujourd'hui. Qu'il s'agissede matièrespremières,de biens intermédiaires,de moyens
financiers, d'informations, ces ressourcesont toutes pour origine I'extérieur de
l'entreprise.
Pour ces éléments,I'entreprisen'est pasdépendante
de l'environnementde frçon
stricte, comme c'est le cas pour les ressourcestacites. Elle o$re des choix, entre
diftrents foumisseurs,ptr rapport à des critères objectifs et subjectifs.Les critères
objectifs tiennent souvent à la nature de la ressource(cahier des charges).On ne
demanderapas à une cokerie de fournir du papier à en-tête. Les critères zubjectG
tiennentde la croyanceà I'acquéreurconcernantla capacitédu fournisseurà répondreà
sadernande.
Pour autant,I'entreprisene disposeraque d'une autonomielimitée pour acquérir
ces ressowces.Une premièreconditionest qu'il faut qu'ellessoientproposeespar le
marchéou par un servicepublic. Une secondecondition est la capacitéd'accèsde
I'entrepriseà la ressourceen question.Ainsr,uneentreprisequi souhaiterait
acquérirun
38
Les réseauxd'entreprises: Entre ressources et relations.
fichier pour enrichir son carnet de prospects, ne poura le faire que si ce type de fichier
efste et s'il est légalementcessible.
l.l.l.3 Les ressources
endogènes.
que I'entrepriseva chercherau sein
Lesressourcesendogènes
sontdesressources
de sa propre entité. SelonI'activité, cesélémentsprennentune placefondamentaledans
I'entreprise.Auto-productioru irnagination,créativité, expériencesont des ressources
propreset internesà chaqueentreprise.
Cesressourcessont souventde natureimmatérielleet reliéeà I'activité humaine.
Chaqueentreprisedisposede ces ressourcesau travers des hommesqui la compose.
Ainsi un atelier de reparationautomobilepeut faire preuved'imaginationet de créativité
en trouvant des solutionspour pallier les pannesd'un véhicule.Ce type de ressources
apparaîtplus nettementdans le cas d'une agencede publicité, dont la créativité est le
fond de cornnrerce.
Le degréd'autonomiede l'entreprisepar rapport à ces ressourcesest très élevé.
Il dépendde I'organisationde faire naîtrecesressources
en son sein Toutefois,il lui faut
acquériret managercesressources
humainescapablesde générerde I'intelligence.
Selon le tlpe de ressource,I'entreprise va acquérir de façon dif,Ërenteles
ressourcesqui lui sont nécessaires.
1.1.2 La préhension des ressources
Chaque entreprisea besoin des trois diftrents types de ressourcesévoquées
précedemment.Il existe diftrentes façons d'acquérir des ressources.Le mode de
préhensionest en relationavecla naturede la ressource.
39
Les réseauxd'entreprises : Entre ressourceset relations.
l.l.2.l L'exploitation.
Certainesressources
sontà dispositiondesêtreshumains.Il s'agit de ressources
naturellesqui ne nécessitentpas de grandetransforrnationpour être consommées.La
cueillettede champignons,la coupede bois dansles forêts, la chasse,sont des activités
qui tendentà e4ploiterla nature,à prendrece qui est<<offert > à I'homme.
Il s'agit d'une préhensionprimitive de ressourcesprimaires. Il y a peu de
transformationdu produit pour sa consommation.Si, lors d'une balladeen montagne,
vous vous arrêtezpour boire I'eau fraîched'un ruisseau,vous consommezcette eau.
Celle-ci est une ressourcetacite. Sa consommationest libre, il n'y a aucuneforme de
relationcontractuellequi vousempêchede consommercetteeauappartenantau domaine
public. L'agriculture fonctionne encore en partie en exploitant I'ensoleillementpour
produire. Une terre bien ensoleilléedonnerades fruits de meilleurequalité, maispoint
trop n'en frut.
Aujourd'hui I'exploitation réglementeeest devenuela généralité.L'exploitation
d'une forêt passepar le biais de la propriétédu tenain ou parcequ'une institution vous
autoriseà exploiter une certainequantitéde bois. Il en va de mêmepour I'exploitation
d'une mine par exemplequi est soumiseà concessionMais cette forme de contrat ne
garantitpas la ressource,mais les moyensd'obtenir une ressource.La réglementationa
un objectif de gestiondesressources,elle doit à la fois permettrede préleverpour éviter
un trop plein nuisible(éclaircirune forêt pour que lesarbresrestantspoussentplus haut)
tout en maintenantune certaine quantité pour permettreà la ressourcede subsister
(reproductionde l'espèce).
1.1.2.2La transaction.
Une ressourcepeut aussiêtre acquisepar transactiorqc'est-à-direpar l'échange
contre une autre ressourcede valeur comparable.Contrairementà I'exploitatiorqici il
s'agit principalement
de ressources
exogènesqui sont fabriquéesà partir de ressources
tacitesdéjàexploitéeset transformées.
10
Les réseauxd'entreprises: Entre ressources et relations.
Le contratest le révélateurde la transaction.
Il peutprendrela formed'un accord
verbal ou écrit qui est négocié.Les deux individus qui produisentl'échangevont se
mettre d'accord sur la naturedu produit échangéet sur sa valeur.Cettephasepeut être
explicite.Le produit en questionseraalorsdécrit :
-
de façon sensuelle: On le montre (tel un animal sur une foire aux bestiaux),on
l'écoute(un disque),on l'essaie(uneautomobileneuveou d'occasion).
-
de façonorale : Aujourd'hui on désignegénéralement
le produit par unem:rque ou
un modèle: <<Vous avezdesNike Air Jordan? >
-
de façon scripturale: Un cahierdes chargesécrit est mis au point. Il décrit le plus
précisementpossiblele produit souhaitépar le client potentiel
La phasede négociationpeut-êtreimplicite,dansce casle produit n'est pasdecrit, il est
présenté.Le client potentiel choisit alors le produit. C'est le cas des produits en libre
serviceou de certainesventesauxenchères.
Le contratdoit être finalisé.Ceci se fait soit par un geste- < topez là > - , par la
parole - <<D'accord ! > - ou par une signaturenranuscriteou électronique(code d'une
cartede crédit).
'
Le contrat est la forme la plus repanduepour marquerune transactiondansles
Etats de droit. il permetde réglementerlestransactions,de les garantir.
1.1.2.3La génération.
Une dernière façon d'acquérir des ressourcesest de les créer. C'est à dire de
générer des ressourcesà partir d'éléments déjà présents au sein de l'organisation qui
souhaite I'acquérir. C'est ce que certains économistes8appellent le choix de la hiérarchie.
I Notamment
Oliver WILLIAMSON
41
Les réseauxd'entreprises : Entre ressourceset relations.
Le casle plus symptomatiquepour illustrerce genrede ressourceest I'idée. Les
qui leur demandentune
organisationssont en penn:mence
confrontéesà desévénements
adaptation.Pour répondreau stress,il y a dessolutionstechniquesd'adaptation"mais
pour s'adapter,ces
celles-cisont souventlimitees.Il faut donc de nouvellesressources
ressourcessont issuesde I'imagination.
L'imaginationest un processus
d'auto-production
d'uneressourceimmatérielleà
(étudede marché,articlesscientifiques...)
partir de ressources
et de ressources
exogènes
(analysedu problème,...).La générationde cetteressourceest imprévisible.
endogènes
L'idée peutjaillir sousla douche,danssa voiture ou à d'autresmomentset endroits.On
ne decidepas d'avoir une - bonne- idée. Elle vient, on la reçoit. Les expressions
quotidiennessont là pour nousle rappeler.On ne dit pas <j'ai élaboréune bonneidée >
j'ai eu unebonneidée) , la questionest<<de qui l'a-t-on eu ? >.
on dit <<
Deuxconceptss'opposent:
-
L'idée est <<en I'air n : On parle alors d'atmosphère,de climat créatif Les auteurs
comme AIfred Marshaf qui étudièrent les districts industriels ont souvent fait
réferenceà une<<atmosphère> particulière,stimulantla creativité.
-
L'idée est fabriquéede toutes pièces.Elle est le résultat d'un processuscognitif
(interprétationde I'environnement)et productif (assemblage
de diftrents éléments
' validéspar I'expérienceindividuelle).
La générationd'idées est un cas extrême, de plus en plus présentdans la
production de bienset de services.La valeur ajoutéeproduite danscertainesindustries
(Jeuxvidéo,desigrlgénielogiciel...)reposedeplusen plussur l'imaginationet donc des
ressourcesendogènesgénérées.
e Cité par G.Benko in Développernent
local, quels Modèles ? Sciences humaines , Hors-série no8
Féwier-Mars1995pp.3640.
42
L e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e s : E n t r e r e s s o u r c e s e t r e l a t i o n s .
1.1.3 Théories relatives aux ressourcesi
Les théoriesqui s'appuientsur le rôle desressources
à partir
sesontdéveloppées
des travaux de RonaldCoasero.Celles-ciont ensuiteété enrichiespar les réflexionssur
I'autonomiede l'entreprisedanssonenvironnement.
f.1.3.1La théoriedescoûtsde transactions
La théoriedescoûts de transactionsa longtempsmarquéle champd'étudesdes
résearx d'entreprises.Elle repose sur une analysedes modes et des coûts des
transactionsentre les firmes.Elle essaiede construiredeslois permettantde justifier les
choix d'une entrepriseentre les ressourcesexogènes(le marché, le contrat) et les
(a hiérarchie).
ressourcesendogènes
Le premierà évoquerunee4plicationdeschoixdesfirmesfut RonaldCoaserr.Il
définit la transactioncommela transmissionentrefirmesd'un bienou d'un service.Elle
est réaliseepar un Entrepreneur-Coordinateur
et non un Entrepreneur-Créateur.
Oliver
Williamson,souventmontré cornmele disciplede Coase,étudieles diftrents tlpes de
transactionset les arrangements
entreentreprises.Ceux-cidépendentsystématiquement
de caractéristiques
liéesaux coûtset à leur formationr2
Pour démontrersathéorieil utilise le modede réflexionsuivant:
Les acteursd'une transactionont natwellementtendanceà réduire le coût de
celles-ci"maiscelaest difficile par le fait que chaqueacteurusede sarationalitélimitéeet
d'opportunisme pour optimiser sa propre situation. Pour empêchertoute action
opportunisted'un seulacteurqui imposeraitsa logiqueaux autres,les transactionssont
soit organiséespar le marché,soit intégréesdansdesrelationsstructuréesprémicesde
réseaux.
r0 CoaseR. (1937) Thenatureof the
firn, rééditéen 1987sousle titre <<Lo naturede la firme > Ed.
Economica.Paris
rr The natureof the firm Op. Cit
43
L e s r é s e a u xd ' e n t
rises : Entre ressources et relations.
par descoûts er ante (Coit de I'information,
Les transactionssont caractérisées
coûtsde négociation
et coûtsliésà la formationdu contrat),par descoûtsexpost (Coûts
liés à I'assuranceet la réalisationdu contrat). Cescoûts de transactionse rajoutentaux
coûtsde productionet formentainsile coût du produità I'arrivéechezleclient.
Ces coûts dépendent du comportement des acteurs et de l'importance de
I'environnement.Williamsondéterminetrois facteursqui interviennentdansla variabilité
descoûtsde transaction
-
propresà la transaction(Assetspecificiry)
Les investissements
pour
en termeshumainset matérielsqui sontnécessaires
Il s'agit desinvestissements
est difficile à
que la transactionpuissese faire. La rentabilitéde ces investissements
déterminer en soi. Si l'amortissement de ces sommes s'accroît avec une
des
augmentationdestransactions,celui-ci est contre-balancepar un accroissement
coûtsnetsde transaction(exernple: transports).
L' incertitude(Uncertainty)
L'incertitude en augmentantjoue sur les coûts de transactionex ante et expost. Les
coûts d'information, de négociationet de formation des contrats augmententen
fonction de I'incertitude par le fait que les acteursdoivent renforcer leur propre
'
position en s'infornrantplus, en bouclantdescontratssolidesprévoyantle ma:<imum
d'événementsincertains.Les coûtsexpost croissentaussipar le fait que I'incertitude
introduit une imprévisibilitédes événementsqui produisent des tensionsentre les
acteurs.
-
Lafréquence(Frequency)
Si la fréquencedes transactionsest élevée,des effets d'expérience,de synergieet
des économiesd'échelle apparaîtront.Ceux-ci s'accompagnentsouvent d'une
diminutiondescoûtsde production.
12Williamson 0.-8.(1981), Economicsof organization: the transactioncost approachln American
j ournal of sociolopgt,#87, pp 548-577
44
Les réseaux d'entreprises: Entre ressourceset relations.
Par ailleurs, les arrangements institutionnels
influencent les coûts de la façon
suivante selon qu'il s'agit de I'organisatioru du marché ou du réseau.
Capacité et efficience des ressourcesallouées
Marché
Réseau
Entreprise
{-+''
+
0
+
0
0
Contrôle bureaucratiqueet direction
lnfluence des changementsdans l'environnement
#
lnfluence des changementsde la transactron
0
Coûts liésà l'arrangement
0
1
H
TableauI : D'apresO. Williamson1991,p.281
La théorie des coûts de transactionstente de montrer que les réseauxsont plus
Les coûts de recherchede partenairessontréduits,ainsique
efficacesque les rnarchésla.
les coûts de formationdescontrats,de négociationet de contrôle. Par ailleurs,il existe
une communicationde meilleurequalitéentrelespartenairesce qui permetde transferer
du savoir et des savoir-fairequi améliorentla compétitivitéintrinsèquedes partenaires.
Enfirr, celaévite parfois desdoublons(Contrôlede qualite)et rend possibleun transfert
rapided'innovation
Le réseau sembleplus efficace que l'organisation interne de la création de
ressources.Il implique une meilleure écoute générale de I'environnernentet la
réversibilité de l'action sans grands dommages.Le réseau permet de contourner
internespar I'interventionde I'environnement.
Ècilementdesconservatismes
La théoriedescoûtsde transactionsn'est pasexemptede critiques.Même si elle
se tient d'un point de vue strictementéconomique.Elle sembleavoir du mal à intégrer
des élémentsdifficiles à quantifier et à qualifier comme < la confiance>- Comment
mesurer< la confiance> ? et l'intégrerdansl'évaluationd'un coût ?
13 +-+ Réduction forte des coûts de transaction; - Augmentation forte des coûts de transaction; +
Réduction des coûts : - haussedes coûts ; 0 : effets negligeables
fa Sydow J. (1992) Strategisclrc Netzverke: Evolution und Organisation. Opladen p.143
45
Les réseaux d'entreprises : Entre ressourceset relations.
L'autre question à laquelle se heurte cette théorie a trait à la richessedes
descoûtsde transactionmis en évidencepar Richardson't.Pour Coaseet
composantes
rWilliamsonle choix entrele marchéet la hiérarchiesefait à partir d'une inéquation:
Coîttsde générationde la ressource* coût d'acquisitionde la ressourcesur le marché
Or les deux termesde cette inéquationsont très difEcilesà déterminer,il existe
des coûts matériels(matièrepremière,énergie...),des coûts logistiques(transports,
( informatiorlcontrat,...) et descoûts
stockage,manutention...),descoûtsimmatériels
humains(rnaind'æuwe, création...) danschacund'etx. Prenonsen exemplele travail
d'un designerqui dessineune piece: Il y a danscette actionsimpleà la fois desdonnées
technologiquesissuesdesméthodesd'analysefonctionnelleet d'analysede la valeur(ce
qui est mesurableen terme de coût) et un acte de création esthétique(qui n'est pas
mesurableentermede coût).
Même si cette théorie n'est pas utilisabledansnotre cas, nous pouvonsretenir
deux points importantsqu'elle souligne.Tout d'abord le réseauest une alternativeau
marchéet à la hiérarchie.Les réseauxd'entreprisesreprésententune troisième voie.
Ensuite,cette théorie insistesur la notion d'entropie dans la recherchede ressources.
Globalement,les acteursessaientde déterminerun processusd'obtentiondesressources
endépensantle moinsd'énergiepossible.
D'autres apports théoriquespeuventéclairernotre démarche,en particulier, la
desressourcesqui sebasesur le fondementde I'autonomiedes
théoriede la dépendance
organisations.
ri RichardsonG.B. (1993) The organisationof Industry ln The konomics of Inpedect Knowledge:
CollectedPapersof G.B. Richordson@corutmistsof tlrc TwentiethCentury): EdwardElgar Publishing.
46
Les réseauxd'entreprises : Entre ressources et relations.
1.1.3.2Théorie de I'autonomiedesorganisations
La théorie de I'autonomie s'est développéeà partir des réflexions menéesen
sciencessociales sur les échanges.Elle repose sur le principe que les organisations sont
en lutte permanente pour obtenir une plus grande autonomie, ce qui implique la
recherched'une frontière entre le contrôle externe et la maîtrise propre de I'organisation.
L'origine de cette théorie est que toute organisationa besoinde ressourcespour
assurer son existence.Celles-ci se trouvent en partie dans I'organisation et en partie dans
son environnement. Cela a comme conséquenceque chaque organisation doit se mettre
en rapport avec une autre organisationqui disposede ces ressources(Cf. 1.1.2). Ainsi,
l'entreprise devient dépendanted'autres organisations environnantesqui disposent d'une
partie des ressources dont elle a besoin La survie de l'organisation provient de sa
capacité à maîtriser ces ressourceset donc des contingences environnementales.Selon
cette logique I'organisation tendra à agrandir son autonomie donc ses capacitéspropres
pour ne pas être trop dépendanted'un environnementqu'elle ne maîtrise pas.
Environnementinstable
6""%,
> : Pfefferet Salancik,1978,p. 150
Figure2 : Schématisation
dela <<Resource
dependance
Comme nous pouvons le constater sur le schéma ci-dessus,il résulte de cette
situation un paradoxe. D'une part, les entreprisesrecherchentla stabilité et la sécurité
dans leurs relations avec les autres organisations et ainsi renforcent les structures de
47
Les réseauxd'entreprises: Entre ressourceset relations.
coopération qui permettent un meilleur contrôle de I'environnement instable. D'autre
part, en s'accroissant,les structuresde coopération s'institutionnalisentet il en résulte
une perte d'autonomie pour l'organisation. Les réseaux d'entreprises apportent une
autonomie structurelle par le fait qu'ils multiplient les partenaires potentiels, tout en
gardant un bon niveau de securité. Ainsi, I'autonomie de I'entreprise est maintenue tout
en augmentant la capacité d'accès aux ressources.
Ceci modifie la notion de managementde I'organisatiorL car à la fonction de
recueil de I'information va primer sur la fonction de décision : <<Avant d'exercer un
choix, des informations sur l'erwironnement et les conséquences des différentes
alternatives doivent être acquises et vérifiées. Cecifait, le choix est souvent évident- Au
lieu de décrire le management comme la prise de décision, nous potmons le
Pfeffer et
[managementJ décrire comme le recueil d'informations rrtu précisent
Salancik. A cette définition particulière du management les auteurs ajoutent des
conditions particulières d'élaboration des réseauxinterorganisationnels.
Il existetoujours un intérêt cornmunclair pour toutes les organisationsparticipantes
au réseau"
entreparticipantesten sensunique,
La dépendance
'
La multiplicité desrelationsentreorganisationest toujours du mêmenivear:"il n'y a
doncpasde hiérarchiedanslesréseaux.Par extensioncelaréduiraità néantcertaines
formesde pouvoirlT,
Il existeune taille critique, que le réseaune peut dépasserdu fait de conditionsde
régulation.
Cettethéorieestcritiquablesurplusieurspoints.Commedansla théoriedescoûtsde
les auteursfont unetotaleabstractiondu contextesociologiquedu réseautransactions,
Par aillews, ils considèrentle nnnagercommetotalementlibre de cesactes.Or, celui-ci
16PfefferJ. et SalancikG.R. Thedesignand managementof externallycontrolled organizalionsIn Pugh
D.S. OrganizationTheory,Londonp. 155 (traduitpar nossoins.)
,t D'apies la typologiedespouvoirsde Frenchet Raven,certainesformesde pouvoirdepandentde la
structurationhiérarchiquedesorganisations.
48
L e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e s: E n t r e r e s s o u r c e se t r e l a t i o n s .
doit rendre des comptesà des actionnairesou à sa maison-mère.Enftt, la notion de
performance
et d'efficiencesonttotalementoccultées.
Nous pouvonsretenirplusieurspointsde cettethéorie.Tout d'abord,la lecturedes
réseauxd'entreprisesdoit reposersur I'information Elle est un élémentprimordial à la
Ensuite,
basede la constructionde la relationentreune entrepriseet sonenvironnement.
les auteursaffirmentque le réseau représenteune forme de relation informelledont la
structurereste légèreet non hiérarchisé.Enfi& nous retenonsque le réseaupour des
raisonsde regulationnepeut dépasserunecertainetaille
D'autresélémentsthéoriquesont été apportéspar les membresde I'I.M.P., ceux-ci
considèrentla relationconuneuneressource.
1.1.3.3La relation vue comme un investissement.
Les chercheursde I'I.M.P.IE ont réalisédes travaux sur les réseauxd'entreprises
en se focalisant sur les marchés des investissementsindustriels. Ils décrivent ceux-ci
comme des relations stables dans la durée. Relations, dans lesquellesplusieurs acteurs
interagissent (clients, fournisseurs, installateurs, intermédiaires...). Leur démarche part
de ta théorie de I'autonomie en constatant que chaque entreprise est limitée par ses
repsources propres et qu'elle recherche des < complémentairesD qui apporteront ces
ressourcesmanquantes.Il se crée ainsi une dépendance.
L'environnement est considéré comme hétérogène et compte plusieurs
entreprises pouvant jouer
le rôle de <<complémentaire>. Il
faut choisir le
< complémentaire> qui permettra la meilleure collaboration. L'entreprise détermine son
choix sur la nature de la relation qu'elle souhaite avec son < complémentaire>
(coopération" complément, concurrence), mais aussi le profil organisationnel qui sera la
plus apte à la collaboration (ressources du < complément >, culture, structure du
r8 International/Industrial
Marketingand PurchasingGroup: groupeinternationalde recherchesur le
(Universitéd'Uppsala)
scandinaves
marketinget lesachats,composéà sonorigineautourde chercheurs
notammentHakanHakansson.
49
Les réseaux d'entreprises: Entre ressources et relations.
entreles membresd'un réseau,des relations
>). De ce fait apparaissent,
< complément
variées (confiance interpersonnelle,sympathie réciproque, échange de procédés
industriels,contratssur le long terme....) . Johansonet Mattsonreexpliquent qu'ainsi
chaque entreprisea sa place dans le réseauet cette place déterminele succèsdes
relationsde tout le réseau.
L'environnement étant dynamique, les entreprises organiséesen réseaux
effectuentdes ajustementspermanentspour que le réseaugardesa capacitéà subir les
contraintesprovenantde celui-ci. Cette imagerappellecelle du cyclistequi tombe s'il
arrête de pedaler. Ceffe rechercheconstanted'effectivité a pour conséquencede
resserrerles liensentre les diftrents membresqui composentles réseaux.Ainsi naissent
un langagecommun,desproduitsconrmunsou desrnoyensde contournerlesrègles.
En renforçant les liens, les coûts d'établissementde la relation augmentent
pour serencontrer...) et petit à petit la
(moyensde communication,frais de déplacement
: < La situation évoluejusqu'à ce qu'apparaissentdes
relation se mueen investissement
de résolutionde conflit pour éviter de tt sortir > un membre,parce que
mécanismes
cettedernièresolution n'est ni attrayante,nifacile >.20
Etant stable,la relationest alorsuneressourcequi procuredesinformations,rnais
aussidesconditionsde constructiond'une meilleuretransaction(la négociationest plus
ft"ru). Matgré cette stabilitéapparenteentre deux individus,il en va diftremment du
réseauqui est en mouvementpermanentcommele rappelleHakan Hâkansson < Un
réseaun'est jamais stable ou en équilibre, mais changeantde plusieursfaçons en
permanence>t"
te JohansonJ., Mattson L.-G. (1991) Interorganizationalrelationsin industrial systems:a network
approach comparedwith the transaction-costapproach.In ThompsonG-, FrancesJ., [ævacic FMarkets, hierarchiesand networks/the coordinationof social life, l-ondon,pp256-264
20Johansonet Mattson;1991,Op. Cit.. p.259(traduitpar rns soins)
2r HakanssonH. (1989) Corporate technologicol behaviow - Co-operation and networks, p. 170
(traduit par nos soins)
50
Les réseauxd'entre
ses : Entre ressourceset relations.
Les critiquesque I'on peut formulersur cestravauxtiennentà leur concentration
sur les seulsmarchésde biens industriels-Aucun test noaété réalisedans un nombre
suffisant de branchesou dans un contexte autre que I'acquisitiond'un outil de
production et sa maintenance.Par ailleurs, comme dans de nombreusesétudes
empiriquesportant sur les réseaux,il est difficile d'adapter le cadre à théorique et
méthodologique.
Nous retenonsde cette approcheque les réseauxd'entreprisessont des objets
organisationnels
dont la structureest fortementinstable.Cette instabilitéest vitale, car
elle le signed'une recherchepennanentedu meilleurcompromispour I'obtention d'une
ressourcepar plusieursfirmes.
Les étudessur les réseauxd'entreprisesne se limitent pas aux questionnements
liés à la ressource.Comme nous I'avons montré dans ce dernier paragraphe,le
questionnementsur les relations est très important, c'est pourquoi nous devons le
développermaintenant.
1.2 Réseaux: Une questionde relations
L'approcherelationnelledesréseauxsembleévidente.Les relationssont un trait
fopdamentalde ceux-ci. Plusieursauteursont travaillé sur l'origine et la nature de la
relation dans les réseauxd'entreprises.Nous développerons
d'abord les conceptsde
territoires,de groupesocialet de milieu. Les travauxpubliéesau débutdesannées1980
sur la troisièmeItalie ont relancéfintérêt de la recherchepour les réseauxd'entreprise.
Ces recherchesfaisaientexplicitementappel à la notion de territoire cornmeélérent
fondateur du réseau d'entreprisessous la forme de district industriel. Derrière le
territoire se dissimulela notion de groupesocial-Ce n'est pas la naturephysiquedu
territoire qui forme le réseau,mais bien le groupesocialqui vit sur ce territoire. Enfin
nous aborderonsla notion de milieu. Cette dernièrese focalise sur la production de
réseauxd'entreprises
par de besoinset de capacités
locales.
51
Les réseauxd'entreprises: Entre ressourceset relations.
Ensuite,nousinsisteronssur lesdifËrentesthéoriesqui expliquentla construction
et le fonctionnement
du lien social.L'approchede la sociologieet de I'ethnologiesont
importants.Certainesreposentsurunelecturedessociétéstribales,d'autressebasentsur
le fonctionnementdes communautés
et leurs modesde régulation.Avant d'aborderces
théories,déterminonslesrelationsproductiveset économiques.
1.2.1 Les relations économiques et productives
Les théories baseessur la création des réseauxd'entreprisesà partir des
ressourcesmettenten exerguela dimensionéconomiquede la relation inter-entreprise.
Nous analyseronssuccinctement
les élémentsde cette relationéconomique.Un concept
régulationistea étéformuléau milieu desannées1980,celui-ciexpliquele succèsdes
réseauxd'entreprisesà partir de la diftrenciation de la demande.
l.2.l.l Les relationséconomiques
Dans les théories sur les coûts de transactions,on distingue les notions de
hiérarchieet de marché: La hiérarchieétant <<l'intérieur > de I'entrepriseet le rnarché
tout ce qui estextérieurà I'entreprise.
,
Le rnarché est défini comme un lieu (géographiqueou virtuel) où deux
protagonisteséchangentdes biens, des services et des moyens de paiement. Ces
échangessont symétriques,c'est-à-dire qu'il y a rencontreentre une < ofte > et la
< demande>>.Le marchéest donc la matérialisationd'une relation entre deux individus
qui cèdentet reçoiventun produit (entenduau senslarge).Ainsi les systèmes
d'échanges
locaux(SEL) permettantle troc de servicessontdesmarchés.
Pour les économistes,la valeur d'un produit se construit en fonction de la
quantitéofferte et de la quantitédemandee.La valeur du produit est déterminéepar le
point de rencontreentre I'offie et la demandedansun systèmede concurrence( pure et
parfaite>. Par consequenttoute transactionse fera au prix du marchéet de façon
52
Les réseauxd'entreprises : Entre ressources et relations.
anon)rme,sansque le client ou le fournisseurtienne compte de facteursautresque la
qualitédu produit et sonprix.
D'un point de vue purementthéorique,il n'y a rien à redire,maisdu point de vue
des pratiques courantes,I'intermédiationdu marchén'est nullementpure, parfaite et
anonyme.Un certain nombred'élémentsremettenten causeun modèle inadaptéà la
realité-Ils sontde nattre psychosociologique
et technique.
Le lien affectif est un élémentqui est souventpris en exempleparcequ'il est simpleà
comprendre.Le fournisseuret le client réalisentdes échangesau-delàde la recherche
d'une optimisationde la transaction.Les Ècteurs explicatifssont d'un autre ordre, il
s'agit de slmpathiesnouéesdans le tempspar l'échangemarchandou norr-Ainsi, on
fréquente un garagisteparce qu'il pratique le même sport que vous, ou un agent
d'assuranceparceque vousavezfréquentéla mêmeclassede lyceeque lui.
Le systèmede distributionest un autre point sensible.L'échange commercialse
développant,il se construitpour desraisonsde logistique(éloignemen!stockage...)un
systèmequi s'intercaleentre le producteuret le consommateurfinal. Ce systèmen'est
pas forcement issu de relations économiques.Il peut aussi se construire sur des
transactionsqui tiennentcomptede la personnalitéde I'intermédiaireet de sa capacitéà
avoir <<desatornescrochus> soit avecles consommateurs
soit avecles fournisseurs.En
effet, dansun systèmeanonyme,il est très difficile de demanderà un intermédiaireun
produit aux caractéristiquestrès fines. Mais dans une relation personnalisée,il est
possiblede demanderà l'intermédiairede trouverun produit précis.Dansun tel système
apparaissentdesgarantiesquantà la qualitédesproduits et à I'assuranced'écouler une
certainequantitéde produits22.
Enfir1 la connaissance
des produits est un autre élément.Elle est présentepartout,
mêmedans le casoù le dernandeurdisposed'une ressourceen libre service,un casde
plus en plus fréquent.Le choixde la ressourcene se construitpassur lesseulscritèresde
qualité et de prix. Là encore,des facteursaffectifs interËrent,certesde façon plus
22
D'après Henri Mendras : Elémentsde sociologie pp.l67-172.
53
Les réseaux d'entreprises : Entre ressourceset relations.
subtile. Lors d'une conference, Franck COCHOY" narre de façon < croustillante ) sa
réflexion pour acheter quatre tranclres de jambon que sa compagne avait inscrites sur la
liste des courses du ménage. Tous ses choix se rapportent à la rationalité, mais celle-ci
se conçoit bien au-delà du rapport qualité/prix. Plutôt que d'une rationalité limitée, il
s'agit plus d'une rationalité intégrant des dimensionsaffectives. Une mère achètera telle
nnrque de pâte à tartiner à ses enfants parce que sa ûuunan faisait déjà ainsF4. Cette
dimension affective semblecroissantedans les modes de consommation actuels2s.
L'échange et donc la quête de ressourcessont aussi une façon de construire des liens
sociau& des réseau4 une organisation collective- Dans l'échange il y a bien plus que ce
qui est échangé, il y a la construction de liens durables entre des individus qui se
groupent autour d'un même < produit >.
1.2.1.2Les relations productives et modification de Ia demande.
Les relations peuvent aussi servir à la constitution d'un produit complexe.
L'approche de Michael Piore et de Charles Sabel va dans ce sens. Selon ces auteurs il
existe une tendance générale à la diversification des produits due à une évolution de la
demande.
Au début de I'industrie automobile, il existait des centainesde constructeurs qui
,
tous fabriquaientdes produits sur mesure.A I'aube du X*'" siècle,Ford, puis d'autres
constructeurs se mirent à produire des automobiles à la chaîne. Cette massification de la
production engendra I'apparition du modèle unique. Selon la formule célèbre, vous
pouviez alors demander n'importe quelle couleur pour votre Ford T, pourvu que ce soit
le noir.
Il y eut à ce moment une forte intégrationverticale des processusde production.
L'usine Ford de Rivière Rouge en était I'emblème; D'un coté rentrait les matières
23Le
choix du jambon ernballé en grande surface ou l'économie du packaging, ln le jounnl de l'Ecole
de Paris du manogementn"15, Janvier-Féwier 1999.
2aIl s'agit
d'ailleurs du principal argument de Ferrero pour son produit Nutella.
25Filser M. (1996) Vers
une consommation ptus affective. in Revue Française de Gestion n"ll}
54
Les réseauxd'entreprises : Entre ressourceset relations.
premières (minerais), de I'autre coté sortaient les Ford T. Quatre vingt mille salariés
travaillaient sur ce site industriel-
Mais la demandea évolué.Aujourd'hui,les véhiculesautomobiles
sontproposés
avec plusieursmotorisations,des options et une centainede coloris diftrents pour un
mêmemodè1e26.
Cette haussede la diversificationdes produits répondà la variété des
demandes.Pour que la production soit efficace il faut une forte specialisationd'un
nombreimportantde petitesfirmes.C'est le casdesfabricantsde textile du Prato27.
On passeainsi du modèle unique à la demandeunique et de I'intégration
industrielleà la multiplicitédesintervenants.En multipliantles intervenants,on multiplie
les relationsproductives.Cesdernièresse matérialisentalors en réseauxcomplexesqui
prennentpiedsdansdesdistrictsindustriels.
Spécialisation
Diversification
desproduits
Figure3 : Evolutiondu modede productionvis-à-visde la naturede la dernande
26LaLancia Y estproposeeavæ ll2 colorisdifférents.
2t sabelet Piore
w. cit.p.27s
55
Les réseaux d'entreprises : Entre ressourceset relations.
1.2.2 Les rclations communautaires
semblentavoir un grand intérêt pour les aspects
Les relations communautaires
Ellesont trois sourcesdistinctescorrespondant
des réseauxd'entreprises.
sociologiques
à des niveaux d'analyses diftrents, tout en restant pertinents: le territoire, la
communautéhumaineet lesdiasporasou milieux.
1.2.2.1Leterritoire
La notion de territoire est à I'origine des travaux qui ont redonnéun regain
d'intérêt à la recherchesur les réseauxd'entreprises.Au début des années1980,
quelquestravaux éparssur la troisièmeItalie, ni celledu Nord, industrialisée,ni celledu
Sud, moins développée montrent qu'il existe des <<organisations industrielles>
performantesqui ne suivent pas le modèle dominantde findustrie de masse.Cette
coordinationpar le rnarchéet par h réciprocitéest miseen évidencepar les travauxde
Bagnasco, Triglia2s et de Brusco2e.Ceux-ci soulignent à partir de constats empiriques
que le territoire joue un rôle fondamentaldansla constitutionde relationséconomiques
et productives. Les auteurs concluent qu'il existe des caractéristiquessociales
endogène.
particulièresdanslesrégionsà développement
,
Dans cette mêmepériode,des géographeset des économistesFrançais,qu'on
nommera< l'équipe grenobloiser>,se focalisentsur les mêmesquestions.Courlet et
Pecqueur30travaillent sur les < systèmesde production localisés>>,c'est-à-dire des
organisationslocales de production qui ont une unité géographiquebien délimitée.
< L'équipe grenobloise> construit sa rechercheà partir d'une démarcheempirique,de
nombreuxcasexistentd'ailleursdanscetterégion3l.
28Triglia C. et BagnascoA. : Ia constnrctionsociale du march| : Iz defi de la troisièmeltalie , Ed.
ENS Cachan(1988)
2e Brusco S. : The Emilian Model: productivedecentralizationand social integration:Cambridge
Journal of Economics,N"6 (1982)
s In BenkoG. et Liepitz A. Lesrégionsqui gagnent,PLJF(1992)
3l Pour n'en citer que quelques-unsuns: I-a vallee d'Oyonnaxdans I'Ain qui depuisun sièclese
specialisedans la productionet I'injection de matieresplastiques.La Vallee du Gresivaudandans
I'lsere. Et les valléesalpinesen général,tournéesvers les activitesagricoleset industriellesen bass€
saisonet le tourismeen hiver.
56
Les réseaux d'entreprises : Entre ressourceset relations.
La notion de territoire est déconcertante,
car elle a une multiplicité de facettes
selonque I'on procèdeà uneapprocheadministrative,
culturelleou individuelle.
Le territoiresoussa formeadministrative
est celuiqui est le plus lisible.Il s'agit
d'une aire géographiquecirconscritepar une frontière fixe à un momentdonné. Dans
cette aire règne un système administratif unique qui ordonne ses règles de
fonctionnement.
Les territoirespeuventêtrehiérarchises
et aggloméréslesuns aux autres
pour formerd'autresterritoires,jusqu'à I'Etat nationou I'Etat fedéral.Ainsi, en France
nousavonslescommunes,les cantons,lesarrondissements,
les départements,
les régions
et enfin la France.Cette conceptiondu tenitoire datede la révolutionde 1789et a pour
objectif de mettrefin à la feodalité.Elle estimposeepar la plus grandeunité territoriale,
I'Etat-nation,qui organiseson territoire en sous-territoires
afin de mieux le contrôler.
Cette vision stableet strictementadministrativedesterritoiresest contestéede nosjours
par des territoires administratifsplus souples,les communautésde communes,les
districts urbains; ceux-ci sont une agglomérationd'entités territoriales simples (des
communesen générales)qui se réunissentvolontairementpour construireun nouveau
degré de tenitorialité. Inversementaux découpagesadministratift cette forme de
territoire est construite( par le bas> et non ordonnéepar une autorité administrative
supérieure.
Le territoire administratit sousformed'Etat-nation,a marquéparticulièrementle
)O(eme
siècle.On a assistéà samontéeenpuissancesur la totalité du globeterrestre,mais
certains conflits actuels rappellent que cette notion n'est pas unique et qu'il existe
d'autres notions de territoires. Qu'il s'agissedes conflits d'Afrique centrale(Rwanda
Zdfte) ou des republiques de I'ex-Yougoslavie(FYROM, Slovénie, BosnieHerzegovine,Kosovo), ils nousrappellentque la notion de territoire est fortementliéeà
la notion de groupeethnique.Il s'agit ici d'une forme ancestralede territoire qui est en
rapport avecles notions de tribus et de clans.Chaquegroupeethniqueoccupeune aire
géographiquequi lui est propre, dans laquelle elle développe un mode de vie
communautaire.Les limitesde ces territoiressont souventfloues,permettantun certain
nomadismevisant à alimenter la tribu, de lui permettrede puiser les ressourcesdu
territoire. Il existe parfois des no man's land entredeux territoiresethniques,des
57
Les réseauxd'entreprises: Entre ressources et relations.
territoires neutresqui serventde lieu de rencontreentre plusieursethniespour négocier
périodiquesentreethnies.Cesterritoiresont
en casde conflit32,pour lesrassemblements
très souventun caractèresacréet sontinterditsen tempsnormal.
La notion de territoire s'appliqueaussiaux individuset ceci au-delàde la notion
de propriété. Chaqueindividu a des aires géographiquesqui lui sont propres, qu'il
s'agissede lieu de vie, samaisoqd'un lieu de travail,sonposte,sonbureau,voire d'un
lieu de loisirs, son restaurant,sa plage, sa forêt. Ces expressionsdu quotidien sont
révélatricesde la relation entre le lieu et I'individu. Le cas du bureauest sansdoute le
plus intéressantà analyser.Si vousconfierun bureaua un salarié,il en ferawr lieu privé
en quelquesheures.Il déplaceralesmeublessi celaestpossible,il installeragénéralement
quelquesphotos personnellessur son bureau,une ou deux plantesverteset quelques
reproductions<<qu'il aime bien> sur les murs". En marquantainsi le lieu de travail, il
s'approprieun territoire sanspour autantêtre propriétairedesmurs et mêmeen sachant
que sonpassagedansce lieu seraprovisoire.
Au départ,la notion de territoire paraîtévidentedanssonapportà la construction
des réseaux.En effet, fonctionnantdansdes territoires, ils pennettentdansles années
1980-90une formidableexpansiondes économieslocales,ils doiventdonc <jouer un
rôle > dansceprocessus.Toutefoiscetterelationrestefloue et sedoit d'être analyséepar
le biaisdesorganisationssocialeslieesà celui-ci,approchequi semblepluspertinente.
1.2.2.2Le groupesocial
Outre le territoire, champrécurrentdes travaux sur les réseauxd'entreprises,la
notion de groupesocialresteun élémentfondamentalpour expliquersa constitution.En
effet, les auteurs d'études empiriques'ofont appel à cette notion pour en expliquer le
32 En ltalie, il s'agit souventdu cafédu villageoommele preciseI'article de J. Manteneau<<Brèvesde
comptoir dans la zone industrielle> paru dans Le Monde du 414/2000J'ai pu constatercette pratique
dansI'arcjurassienlors d'un voyaged'étudeen 1998
33Voir à ce proposFischerG.N. : Psycàologiede l'erwironnement
social, ed . Dunod(1997)
3nBagnasco,Bruscoet Triglia op.cit.
58
Les réseauxd'entreprises : Entre ressourceset relations.
succès.Mais le concept de < famille> a lui aussi, cornme le territoire, diftrentes
dimensions.
La famille au sens strict est aujourd'hui confondue avec I'idée de groupe
domestiquenucléaireformé par les parentset leur progéniturequi vivent sousle même
toit. Il s'agit d'une forme restreintede la famille danslequel le lien de filiation est de
degré 1, voire de degré2 ne couvrantqu'un seul couplecentral.Cette vision restreinte
peut-êtreélargiede diftrentes façons: la parenté,maisaussile clanet la tribu.
La parentécorrespondà ce que I'on appelleun lignage,tous les membresd'une
même < famille> ont un ancêtre commun auquel ils se réGrent. Cet ancêtre peut
remonterà plusieursgénérations,commedansles famillesnobles.Ce groupeélargi est
composé de plusieurs collatérauxque sont les oncles, les tantes, les cousins et les
cousines.Ces famillessont encoreélargiespar des alliances(mariages).C'est cette
dimensionde la famille à laquellefont réftrenceles travauxsur la troisiènrcItalie. Ainsi
certainesrégionssont composéesde quelquesfamillesqui se sont accrues,mais dont
chacunconnaîtle lignageet lesfaits commispar lesancêtres.
Le clan est une autre forme de famille élargie.Il s'agit d'un groupe social qui
prétend descendre d'un ancêtre unique, mais contrairement à la parenté cette
descendancen'est pas génétique,elle est spirituelle.Dans certainscas, l'ancêtre en
qdestion est lui-mêmeun mythe (personnageimaginaire,Demi-dieu,hérospopulaire,
plante...)dansce casil estsouventreprésenté
par uneimage,le totem.
Enfin, la tribu est un groupe social qui réunit plusieursclansprocheset qui se
définit par rapportau territoire sur lequelelle vit. L'image conventionnellede la tribu est
un groupe,plutôt primitif qui se retrouvedansdesrituels et desconventionsconununes.
L'anthropologieflrt la sciencequi étudiace tribalisme.Depuispeu,la notion de tribu est
aussiappliquéeà des groupeshumainsdansles sociétésoccidentalesqui ont eux aussi
des mythes,desrites et conventionscommunes3s.
Cecipeut paraîtreétonnantpour des
sociétésde droit, pour lesquellesces formesd'organisationdewaientavoir disparu
35
Cfaude Riveline : Le retour des tribus in Sociëtal,N"9, Juin 1997, pp 3944
59
Les réseaux d'entreprises : Entre ressourceset relations.
depuis fort longtempstu. Nous reprendrons, I'exemple cité par Claude Riveline pour
illustrer notre propos.Il y a quelquesannéesun jeune cambisteengageasa banquedans
une seule transactionaux montantsextravagantssur les marchésfinanciers.Il le fit
commeconvenupar la gestuelleparticulièredescambistes.Cet acteentraînasa banque
et tout le systèmebancaireinternationalvers une cascadede catastrophesfinancières.
Les autoritésde la place boursière,les sagesde la tribu" se réunirentpour déciders'il
était de bon aloi de faire marchearrière w les conséquences
désastreuses
de cette
transaction.Mais ils décidèrentquel'acte avaitétéfait danslesrèglesde l'art et qu'ils ne
devaientdoncpasreveniren arrière.
Ici, les chefsde la tribu ont donc entérinéI'acte,parcequele rituel était en phase
avec celui de la tribu. S'ils avaientannuléla transactionils auraientfragilisé le rituel,
chaque membre de la tribu sachant alors qu'il y a possibilité qu'une transaction
malheureuse
soit annulée.Mais au-delàdesrites, on a aussiun événementqui participeà
la créationdes mythesde cette tribu. Les rites et les mythesrenforcentle lien social et
doncle groupe.
Citons une dernière forme de groupe social: la diaspora.Une diaspora est
souvent la reconstitutiond'une < tribu > en dehors de son territoire d'origine. Deux
formesnotoiresde Diasporasont organisées
en réseau:Le quartierparisiendu sentier
qui regroupede nombreusestrès petitesentreprisesdansle domainedu prêt-à-porteret
qûi a pour socle les communautésasbkénazeset sefarades.Les diasporasasiatiques,
commecelle du treizièmearondissementparisien.A noter que I'unité territoriale est
recréepour la quasi-totalitédesdiasporas.
1.2.2.3Le <<milieu >>
Si les premierstravauxsur les réseauxd'entrepriseont insistésur la territorialité,
puis sur I'importancedes groupessociaux dans leur formation, il existe des travaux
3uLa loi Le Chapetierde l79l met fin aux corporationset tout grouped'individuset par-làaux <<tribus
professionnelles
> qui existaientalors.
60
Les réseauxd'entreprises : Entre ressourceset relations.
empiriquesqui s'appuientsur une forme éthéreede ces éléments,qu'on peut nommer
< milieu>.
Citons le Groupementde RechercheEuropéen sur les Milieux Innovateurs
(GREMI) et en particulier les travaux de Philippe AYDALOT". Porr cette équipe,
I'entreprise est secrétée par I'environnementlocal. Il s'agit d'une approche
évolutionnistequi prétendque le territoire est propice à la creationd'entrepriseet à
l'évolutiondesentreprises
et
à comprendre
recherchent
I'innovation.Les évolutionnistes
de I'entreprise
technologique.
Pourcetteécole,tly a auto-production
du développement
parcequ'elle répondà un besoinlocal.Cetteentrepriseest doncdirectementinséréedans
une forme de réseau.A ce niveaq les notions de territoire et de groupe socialrestent
relativementfloues.Mêmesi uneapprocheterritorialeexiste(le milieu local), celle-ciest
discutable.En effet, la proximité géographiquedesclientsou desfournisseursn'est pas
un élémentimperieuxqui fixerait I'entreprisedansun territoire. Le < milieu >>est une
notion vaguequi intègrenon seulementles actetusdu nrarché,rnaisaussiles acteursde
laboratoirede recherche...)et seulela distancede transmission
I'innovation(universités,
desinformationsjoue un rôle effectif.
Enfin, il existedes formesde réseauxconstruitsex-nihilo, c'est-à-direni sur un
teritoire, ni mêmeà partir d'un groupesocial.Le casle plus connuest la SiliconValley,
réseauinitié de toutes pièces par deux universitairesdu MassachusettsInsitute of
Technology de Boston qui partirent pour la Califomie dans les années 1960. De
y ont créédesentreprisesnouvellesdansle domainede
no-bte,r* créateursindépendants
I'informatique.Certainesentreprises,commeApple, sont desréfrrencesmondialesen la
matière. Aujourd'hui ce véritable district industrief La Mecque de I'industrie
informatique, regroupe à la fois des entreprisesde petite taille et des entreprises
mondiales3s.
Il est nécessaire
de s'interrogersur un tel cas. Il nous renseignesur les
pour définir le socle communautaireà la basede ces réseaux
élémentsindispensables
d'entreprises.
37 AydalotP. (1936)Miliew innovateursen Europe,GREMI,Neuchâtel,CH.
38 Thierry Weil,
Quand les élephantsdansent avec les puces, Ie journol de l'Ecole de Paris du
management,
N"5, Juillet-AoûtI 997
61
Les réseauxd'entreprises : Entre ressources et relations.
Un point communà la notion de milieu innovateuret à la Silicon Valley est la
rechercheuniversitaire.Celle-ciremplit le rôle de territoire, elle rayonnesur deszonesde
proximité. Elle joue aussicelui de groupesocialcar les chercheursfont eux aussipartie
d'une tribu avec ses rites et ses mythes.Et enfirUI'universitéjoue le rôle de lieu de
rencontre,d'échangesd'idées, de création de théories et de technologiesqui se
contredisentou secomplètent.
Nous pouvons retenir de cette section (1.2.2) que si le territoire jouent
apparemmentun rôle importantdansla structurationdes réseauxd'entreprisesce n'est
que parce qu'il abrite des communautés.Ce sont ces groupessociauxplus ou moins
identifiablesqui serventde point de dérnarragedu réseau.Un autrepoint notableest que
les réseauxd'entreprisesse construisentautour d'une activité centrale.Il peut s'agir
d'une activité artisanaleou d'une recherchede pointe. Ces activités semblentavoir un
point commun: l'élémentd'information au sensle plus largey estprésent.
1.2.3 Théortes relatives aux nelations dans les réseaux.
Commenous I'avonsdémontréplus haut, la notion de territoire a conduit vers
I'idée de groupesocial,puis de milieux.Les sociologuesapportentun eclairageutile à la
compréhensiondesréseaux,par le fait qu'ils décodentla constructiondesliens sociaux
et leur fonctionnement.
1.2.3.1.La constructiondu lien social
< L'Etre Humainest un animalsocial> voilà une affirmationqu'il est difficile de
réfuter. Pourtantcette sociabilitéou plutôt I'origine du lien social est diverse.Le lien
social se construit sur un systèmede cognition coûlmun à partir d'événements.Les
individusconstruisentla mêmeimagementalede cet événementet sont reliés entreeux
par l'affectivitéen rapport à celui-ci. Toutefois,le niveaud'analyseet donc l'image
mentalequi enrésultepeutêtrediftrente.
62
Les réseaux d'entreprises : Entre ressourceset relations.
Comme le précise Emile DurkheinrLdans les tribus la construction du lien social
se fait à partir de mythes3e.Ce mythe, réel ou imaginaire, part d'un vécu commun du
groupe social. Le groupe a les mêmescroyances.Celles-cisont souventliées à la
créatiorgI'origine de ce groupesociaf on parle alors de mythefondateur.Ce mythe est
transmisde générationen générationsoit de façon orale, c'est le cas dans certaines
peupladeou de façon écrite, cornnreLa Bible par exemple.Cesmythessont agrémentés
de rites (Cf. 1.2.3.D. Ainsi" c'est une idéecommunequi fondele groupesocial.C'est
parceque tous lesindividusont uneopinionsubjectivecommunequ'ils seretrouvent.
Dans les réseauxd'entreprises,le modede créationdu lien socialest double. Il
est sociologiquequand les réseauxse construisentaux seinsde systèmesfarniliaux
commedansle centre de l'Italie, ou dansfArc Jurassienfrançais.Dansce derniercas,
les réseauxd'entreprisesse sont constituéesau XVIIf*'
et )([*'"
autour de familles
calvinistes,courant de la religion protestante.Par ailleurs,il existeaussiun lien social
reposantsur I'activité.Ia plupart des réseauxd'entreprisesse sont construitsà partir
d'activités artisanales.Il s'agit d'activités anciennes,avec des savoir-fairetransmisde
façonorale,descoupsde mainparticulierset uneculturedéveloppéedu secr#o. De nos
jours, d'autres notions commele profit et la compétitivitépeuventavoir une valeur de
mytheal.
Mais, le lien socialpeut se construired'une façon objective,c'est-à-direqu'il
trarsite par I'objet reconnu.Au départil y a un préceptepascalien: <<accepterune chose
pour vraie, queje ne la connaisseévidemmentcommetelle >>.Cela signifie qu'il faut
essayerd'avoir un regardobjectif sur les < choses>. L'objet devientalors le facteur qui
est à I'origine de la constructiondu lien social.Parceque nous nous intéressonsaux
mêmesobjetset que par ailleursnoussommesdesindividus< libreset égauxen droits >,
nous allonstisser un lien à traversces objets.Le terme objet ne désignepas seulement
desélémentsmatériels.Il est ici à comprendresoussa forme la plus large,une presseà
injecterestun objet au mêmetitre qu'un débat.
3e DurkheimE;l-esformes élémentaires
de Iavie religieuse,PUF, 1985
a0 MangematinY. et Sarter S. Réseaw et
flexibilité, l'exemple d'une industrie d'art, les cristalleries
loraines, cahierde recherche,N"l9l9.94, CESREIvi,METZ
at Juft M.,l-es
fondementsdu lien social,PUF, 1995
63
L e s r é s e a u x d ' e n t r e p r i s e s : E n t r e r e s s o u r c e se t r e l a t i o n s .
Ces liens sociaux rationnels apparaissentsous la forme d'échanges de biens, de
services,d'information et d'argent au sein des réseaux d'entreprises.C'est la base du
marché,celui-ci est d'autant plus rationnel qu'il peut être mis en équations.En effet, des
individus rationnels cherchent à optimiser l'échange, à avoir le juste bien au juste prix.
1.2.3.2.Les fonctionnementsdu lien social.
Le lien social va fonctionner de façon diftrente selon la nature de sa
construction Il existe de nombreuses theories à ce sujet. Focalisons-nous
sur deux
approches : I'une tribale, I'autre issue d'une analysesociologiquedes processusde
décisions.
Emile Durkheimprecise< L'affirmation d'un rite ne seperpëtueque s'il trouve
une tribu pour I'observer et un mythepour lui donner un sens>o'. I faut donc trois
élémentsqui vont participerà la naissancede la gouvenumcedu lien social.Une tribq
constituéesur des mytheset des rites qui vont se perpétuer.Un certainnombrede ces
rites vont avoir pour objectif de gérerle lien socialentrelesindividus.
Les rites attribuent des rôles sociaux. Ils sont des comportementscodifiés. Les
individus qui y participentont des rôles prédéfinis: demandeurs,arbitres, médiateurs
(entreles individusou avecdespersonnages
mythiques...)Entrecesacteursva alorsse
déroulerun processuspréétabli.Le passageà l'âge adulte est très souventcodifié dans
les tribus. Il s'agit d'un cérémonial(acte codifié) qui consisteà marquerle passagede
I'enfanceà l'âge d'adulte. Danscertainestribus il s'agira de faire preuvede courageen
marchantsur les braisesou en sautantà l'élastique@ungeejumping). Dans d'autres il
s'agira d'une cérémoniereligieuse(professionde foi). Aujourd'huidans nos sociétés
contemporainesoccidentales,le passagedu permis de conduirepeut faire figure de
passagede l'état d'enfant,dépendantdestransportsen communet de la voiture familiale,
au statut d'adulte, libre de ses mouvements.
Le formateurà la conduiteest alors un
a2Durkheim
cité par C. Riveline op. cit
64
L e s r é s e a u x d ' e n t r e p r i s e s: E n t r e r e s s o u r c e s e t r e l a t i o n s .
( gourou> et I'inspecteurun arbitrequi, par I'acte de signaturedu petit papierrose,
vousadmetdansla tribu desconducteurs
Les rites instituentdesréponses.
Il apporteun certainnombrede reponsescodifiées.
Il s'agit d'actes,qui ont pour objectifde maintenirla cohésionsociale.Le rite est alors
un instrumentde régulation.Il s'agit d'actesà faire dansdescasprécisou desinterdits.
Les dix comûnndementssont ainsi dix règles à respecterpour maintenir la tribu de
David, pour lui donner une cohésionsociale.Il en va de même pour les panneatx
indicateurssur les routes, qui sont des ordresen vue de maintenirI'ordre social de la
tribu desconducteurs.Mais toutesles réponsesaux problèmesqu'un individu rencontre
ne sont pasforcémentpréétablies.Dansce casil existeun rituel qui doit lui permettrede
trouver la réponse.C'est la fonctionrempliepar les chapellesdesSaintsAuxiliaires.Ces
chapelles,à l'écart des villages,doiventpermettreà I'individu de poser sa requêteà un
Saint qui a ( une specialité>. Ce derniermatérialisepar une statuedoit être prié. Des
processusd'introspection,de réflexionsont sansdoute liés à la prière, ceci aiderasans
douteà trouver une réponse.
Une autre façon de cernerle fonctionnementdu lien social,est lanalysedesrapports
entre acteurset décisions.C'est ce qu'essaiede faire le sociologueR Dahl par son
approchedu < communitypower >o'. Il a étudiéles structuresinformellesde pouvoir et
il
de décisiondansles collectivitésà uneéchellelocale(associations,
administrations...).
en a déduitunethéorie qui décortiquele fonctionnementdu lien socialentrois phases:
-
La relation acteur/acteur: Il existedes relationssolidesentre plusieursacteurs.
Ceux-ci se fondentsur l'échanged'informationsqui au fil du tempsintensifiela
relationentre lesindividus.
-
La connexionacteur/décision:La constructiond'une communautépeut être
décrite commeun flux permanentd'inforrnations.Ces dernièresengendrentdes
décisionsrationnellespour chaqueindividu, mais si I'on observela totalité des
a3Dahl
R (1961) Who governs ? Democracy and power in an americanciry, New Havan
65
Les réseauxd'entreprises : Entre ressourceset relations.
Or, seulun nombrerestreintd'acteursest
décisions,
celles-cisontcontradictoires.
amenéà essayerde coordonnerlesdécisionspour forger unecohérenceglobale.
-
La coalition décision/décision:Les décisionsqui suivent une orientation
cornmunesont misesen conrmun,réunies.Mais cette coalition est variableen
fonction de la stabilitédu cercle d'acteursqui est chargéde réaliserla miseen
commun Plus le cercle d'acteur est stabledans le temps,plus la coalition de
décisionseraforte et inversement.
Qu'il s'agissed'une approchepar la tribu ou d'une approcheadministrative,on peut
en déduireque le fonctionnementde la relationinduit trois éléments: des individusqui
ont un statut,desinformationsqui sont desprécurseursde tout échangeet desrèglesqui
regissentl'échange.
1.2.3.3.La relation socialecommesubstitut à la relation institutionnelle
et donc le lien social, forment-ils une
Commentles relationscommunautaires
ressource? Nous avonsdéjàvu que la ressourc€amenaità la constructionde la relation
(Cf 1.1.3.3),mais ici, il s'agit de constatercommentle lien social< remplaceD une
ressource.Mark Granovetterest un sociologuequi a menéde nombreuxtravaux sur la
aux US#4. Il a formulé la thèsede
regherched'emploi dansdiftrentes communautés
< l'embbededness
), ce qu'on pourrait traduire par ( l'enracinement>. Selon celle-ci,
quandun individu ne peut pasobtenirune ressourcepar desrelationsinstitutionnelles,il
se commutealors sur son réseaucommunautùepour atteindrecette ressourcecomme
I'illustre I'exemplesuivant:
<<Pour les noirs aux revenusmodestes,l'isolementse révèled'autant plus préjudiciable
que les contactspersonnelset les résearnd'amitiés constituentles moyenslesplus sûrs
de trouver un travail fworisant la promotion sociale. Ces demandeursd'emploi
obtiennentrarementsatisfactionen répondantà depetitesannonces; Ieplus souventils
44cc77n strength of the weak ties" en 1973 et"Economic action and social structurd' q 1985
66
Les réseauxd'entreprises : Entre ressourceset relations.
apprennentI'existenced'une embauchepar hasard : ce sont leurs amis, leursproches
ou leursvoisinsqui lesrenseignent
ou qui lesaident.>>as
il existe donc plusieurs relations possibles pour acquérir une ressource.
L'individu opèreun choix entrediversespossibilitésqui lui sont offertes.Par ailleurs,
d'aprèsI'auteur, il existeun phénomènede recentragesur les relationscorlmunautaires
quandles relationsinstitutionnellesn'apportentpasle résultatsouhaité.Ainsi, l'individu
<<s'enracine> danssacommunauté.
1.2.3.4La gouvernance
La <<gouvenurnce> désigne le mode de régulation des rapports au sein d'un
réseau. Ce concept, introduit par Michael Storpera6, repose sur la combinaison de
diftrents partenaires (entreprises, agencespubliques et parapubliques, systèmepolitique
local)
et
de diftrentes
formes de collaboration
(Hiérarchie, sous-traitance,
partenariat...). Selon les cas étudiés,un même réseaud'entreprisespeut ressemblerà un
district industriel à I'italienne ou à un hypo-groupe très intégré.
Cette première approche, basée sur la relation marchande, semble insuffisante
pour cerner la problématique du management des réseaux d'entreprises. Une seconde
v+gue de travaux va enrichir cette approche en tenant compte cette fois de large système
de relations humaines qui unit le territoire et les réseaux d'entreprises qui y agissent.On
en déduit que la forme de gouvernance résulte d'une pluralité de conventions implicites.
Ces conventions portent sur des éléments purement industriels telle la qualité de
fabrication de sous-élémentsou de produits, mais aussi sur des éléments de dimension
humainecomme la confiance,la culture locale. Ainsi émergeI'acceptationd'une idee qui
relie la société civile et la société économiqueau-delà des modes d'analysespurement
socio-politiquesou économiques.Cette vision remet aussi en causeI'idée classiqueselon
a5 Issu
d'un article de Douglas Masseyparu dans le Monde Diplomatiqu e, p. 3 , Féwier 1995
6 Michael
Storper, Allen J. Scott (1992) Pathways to Industrializ;tion and Regional Development;
Routledge et Storper M. et Harrison B. < Flæibilité, Hiérarchie et développement r> In Benko et Liçitz
Izs Régions qui gagnent; PUF,l992.
67
Les réseauxd'entreprises : Entre ressources et relations.
laquelle une organisation industrielle ne résulterait que d'une rationalité économique.
La démarche reste limitée. Bien qu'elle permette de détecter de nombreuses
formes de relations, elle ne les décrit que très partiellement. La démarche de Storper
repose sur le seul lien entre la gouvernanceet les conventions plus ou moins tacites dans
un réseau. Or, il est intéressant d'incorporer les notions d'apprentissage organisationnel
dans une telle approche car elles participent à la naissancede conventions entre acteurs,
mais sont en même temps I'objet de convention.
Nous pouvons conserver de la section 1.2.3 des points importants intervenant
dans le processusde fonctionnement des réseaux d'entreprises- Tout d'abord, le réseau
apparaît comme une structure qui se substitue aux institutions quand celles-ci sont
défaillantes ou inefficaces. Le réseau rempli une fonction que d'autres organisations ne
peuvent ou ne veulent remplir. Cette fonction est géræ à I'aide d'un processuscollecti{,
mais dans lequel chaque acteur reste libre de ses décisions. Ceci engendre que chaque
acteur doit s'engager dans l'action qu'il souhaite mener avec d'autres individus qui se
sont engagéseux-aussi. Mais I'indépendancevis-à-vis des institutions n'est pas une regle
absolue. Le concept de gouvernanceadmet une co-gestion du réseaupar des entreprises
et des agencespubliques ou para-publiques.Un apprentissagecollectif peut naître ainsi.
{.,3.L'apprentissage
organisationnel.
Que le réseaureposesur une logique de préhensiondes ressourcesou bien sur
des fondationscommunautaires,
le maillageengendreun échangeélevéd'informations
qui conduità un apprentissage
mutuel.Ce conceptest issud'un courantthéoriquequi
fait suite à la remiseà jour de la notion de réseauxd'entreprises,et notammentsousla
forme de districts industriels.Au lieu de montrer que le réseauest fondésur un groupe
social, ici, on essaiede découvrir les fonctions expliciteset implicitesque remplit le
réseau.L'apprentissage
mutueldansles réseauxd'entreprisesest un point étudiépar
68
Les réseaux d'entreprises : Entre ressourceset relations.
7.
plusieurschercheursa
Dans un premier temps nous mettrons en évidence la richesse des flux
d'informations au sein des réseaux d'entreprises. L'information
est un élément qui
construit le réseau. Elle assure sa structuration même si cette dernière est souvent
informelle. Ensuite nous verrons quelle est I'information portée dans les réseaux. Enfn"
nous constateronsqu'un réseauest aussi capablede générer des informations nouvelles.
1.3.1 Les flux d'informations dans les réseaux d'entrepnses,
La grandequantitéd'informationsqui circule dansle réseauest d'origine et de
nature diftrente. On peut distinguer trois formes d'informations, celle propre à
I'existencedu réseau,cellequi estportéepar le réseauet cellequi est fabriquéepar celuici.
1.3.1.1l'information construit et assurele réseau.
Qu'il s'agissed'une constructionsur la basede transactionsdansun partenariat
industriel ou d'un systèmede production localisé,le réseaureposeprincipalementsur
l' échanged' infonnations.
Cette information est d'abord liée à la construction de la relation entre les
partenaires.En effet, pour qu'un partenariatentre entreprisespuisses'établir, celles-ci
doiventcommuniquer
entre-elles.
Il s'agit de mieuxconnaîtrelespartenaires
potentiels,
leurs activités, les technologiesutilisées,leur pratique antérieuredu partenariat.Mais
aussiles individusqui gèrent I'interface.Cette information construit < la coordination
desélémentsdécentralisés
>48.
nt CookeP., MorganK. (1990)
Learningthroughnetworking,Regionalindustrialresearchreport,No5,
University of Wales,Cardifi, GB et lyke F. Sengenberger
W. (1992) Industial districts and local
economicregeneration,Internationalinstitute for Labourstudies,Genève,CH,
a8 CharlesSabelIn Résearu
d'entrepriseset developpement
local,OCDE, 1996,p.35
69
Les réseauxd'entreprises : Entre ressources et relations.
Cette construction n'est pas définitive. Dans le systèmeflexible qu'est le réseau,
la coordination d'éléments centralisés se doit d'être permanente pour maintenir
I'efficacité souhaitéeà sa création. Ceci implique un flux d'information continu qui fixe
1s maillage du réseau. Ces informations sont toujours fonction d'un objectif final et
collectif à atteindre.
Pour illustrer ce paragraphe avec un exemple prenons trois entreprises qui
agissent dans un réseau de production. Dans un premier temps ces entreprises vont
établir une communication pour s'informer mutuellement des capacitéset des contraintes
de chacun. Elles vont ainsi pouvoir définir leur mode de fonctionnement réciproque, c'est
de I'information de constitution du réseau. Dans un second temps, une fois le réseau de
production opérationnel atteint, ce flux d'information va se perpétuer dans le but d'un
ajustementconstant entre les partenaires.
Une deuxième forme d'information est celle qui est portée grâce à cette
construction primaire.
1.3.1.2L'information portéedansle réseau
Les informationsqui serventà la constitutionet au reajustementdu réseaune
sçffisent pas. Un second type d'infonnation apparaît, celui-ci est propre au
fonctionnementdu réseau.Pour accomplirleur travail au quotidien les partenairesdu
réseauont besoinde s'échanger
desinformationssur lesactionsencours.
Il s'agitd'uneinformationplusprocessuelle
queconceptuelle.
Elle prendla forme
de date de liwaison"de quantitéet de qualité du produit à liwer etc. Cette information
est utiliséepar desopérateurschezlesdifférentspartenaires.
Reprenonsnotre exemple du paragrapheprécédent en supposantque ces
diftrentes entreprisestravaillenten flux tendus.Si la premièrefirme fabriquedessièges
pour I'industrieautomobile,elle informerasespartenaires
sur la qualitéet la quantitéde
70
Les réseauxd'entreprises : Entre ressources et relations.
tissu à livrer plusieurs fois par jour pour I'un et de la qualité et la quantité de mousse
pour I'autre. Cette demande pourra être sécuriséepar une troisième relation entre les
deux fournisseurspour vérifier qu'il n'y a pas de différencesnotoires et donc d'erreur
dans les comrnandes. Si jarnais une eneur apparaît dans les commandes, ces deux
entreprises pourront renvoyer une information d'alarme vers les équipes de I'entreprise
qui fabrique des siègeset leur signaler le dysfonctionnement.
Le fonctionnement rçété de ces boucles d'information concernant le processus
fait apparaître un troisième genre d'information.
1.3.1.3L'information généréepar le réseau
Le réseaua aussila capacitéd'engendrerde I'informationqui n'existeni durantla
phase de constitution de la communication,ni dans une phase de fonctionnement
ordinaire. Le croisementincessantd'informations entre plusieurs firmes va souvent
produireuneapprochenouvellede la productionou de I'exploitatiorr
Ainst, à force d'échangerdesinformations,de corriger deserreurs,de réajusterle
réseaq des conceptionsnouvellespeuventnaître.Parfoisde véritablesinnovationssont
issuesd'un réseau,alors qu'elles seraientrestéeslettre morte sansI'avènementde la
co,llaboration.C'est la rencontredes membresd'un réseauqui va conduireà envisager
diftremment un problème.Non seulement,le nombred'acteurspermetde générerplus
d'idées.Mais la diftrence de culture despartenairespeut faire émergerI'idée et surtout
faciliter lesétapesde conceptioAde prototypageet d'industrialisation.
En continuanttoujours avec ce même exemple,imaginonsque nos trois
partenairesne sont passatisfaitsdu résultatfinal obtenu.Une entreprisepourraproposer
un systèmede thermocollagedes tissus sur les blocs de moussepour remplacer
I'opérationtraditionnellede déposele tissu et les opérationsde couture.Cette idée
pourrait résulter du fait que le fabricant de tissu est informé des opérations de
rnanutention
du fabricantde siègeet qu'il peut ainsiproposeruneautretechnologieapte
71
Les réseauxd'entreprises : Entre ressourceset relations.
à supprimer cette opération Les prototlpes pourraient être directement testés. Le
résultat des prototypes engage ou non la décision d'industrialisation de ce nouveau
procédéet donc le réajustementdu réseau.
Le haut débit d'information entre les entreprises d'un réseau créé un
apprentissagemutuel.
1.3.2 L'apprentissage mutuel.
Les entreprisesfaisantpartie de réseauxinitient de façon implicite un processus
d'apprentissagemutuel. Elles acquièrent,diffirsent et appliquentdes savoirs et des
savoir-fairequi sontnésdansd'autresentreprisesaveclesquellesellessonten contact.
1.3.2.1La diffusion de la connaissance
Pour comprendre la diffrsion de la connaissance,il faut avant tout distinguer les
savoirs tacites des savoirs explicitesae. Une connaissanceexplicite est une connaissance
qui est décryptée, articulée et mise en forme pour être transmissibleen tant que telle, un
cours par exemple. A I'opposé une connaissancetacite est une forme de connaissance
non décr1ptée,un coup de main ou un comportement par exemple.
Matri
tïncede Nonaka
*n
Vers;
Savoir
Explicite
Savoir
Tacite
Savoir I Socialisation
Tacite I
Savoir
plicite
Explicitr
Externalisation
Internalisation Gombinaison
Figure4 : Matricede I. Nonakasur lesmodesde difrrsion desconnaissances
ae Nonaka
I. (2000) L'entreprise créatrice de savoir ,r? HBR-re knowledge management, pp. 35-U,
Editions d'organisation.
72
Les réseaux d'ent
: E n t r e r e s s o u r c e se t r e l a t i o n s .
On peut ainsi déterminer une matrice qui figure la diffirsion des connaissances.
C'est ce qu'apporte I. Nonaka au traversde sa rnatricetoau traversde 4 positions :
La socialisation est la transmissiond'un savoir tacite appriset intégré cornmeun
savoir tacite. C'est le résultat de I'interaction entre deux individus dans un apprentissage
social. La socialisation est plutôt comportementale et repose sur une acquisition en
propre. Pour illustrer la socialisatioq il peut s'agir de I'apprentissage de règles de
distanciation pour un nouvel arrivant dans une entreprise. Ainsi il saura s'il doit appeler
ses collaborateurs par leur nom ou leur prénonr, vouvoyer ou tutoyer son supérieur
hiérarchique.
Ltinternalisation des connaissances
est la diffilsion d'une connaissanceexplicite
et qui est intégrée sous la forme d'une connaissancetacite. On peut illustrer cette forme
de difrrsion de la connaissancepar I'apprentissage de la conduite d'un logiciel. Au
départ il existe une diffirsion de connaissancesthéoriques (mode d'emploi) qui au fur et à
mesurede la pratique devient une connaissancetacite, un autornatisme.
L'externalisation des connaissances
est un processusinverseà I'internalisation.
C'est-à-dire la diffirsion d'un savoir tacite qui est intégré sous la forme d'un savoir
explicite. Un cours de psychosociologie comportementale éclaire cette approche.
Souvent les participants jouent un jeu de rôle et ensuite ils décqptent leurs
comportementspar rapport à des grilles d'analyse préétablies.
Une dernièreforme de diffi.rsionde la connaissanceest la combinaison . Il s'agit
de la diffirsion d'une connaissanceexplicite et une intégration en tant que tel. La
diffirsion des savoirs académiquesau travers des ouwages conespond à ce mode de
transmission
Un savoir diffirsé et acquis doit être assimilépar I'organisationpour qu'il trouve
une raison d'exister et une efficience.
50
Repris par J.C. Tarondeaq Le manogementdes savoirs,l998, PUF
73
Les réseauxd'entreprises : Entre ressourceset relations.
1.3.2.2L' assimilation de connaissances
Les travaux sur l'apprentissage dans les organisations sont nombreux, ils sont
cependant majoritairement fondés sur les travaux de Chris Argyris5r. Le père fondateur
de <<l'apprentissage organisationnel> décrit deux formes d'apprentissage. Le premier,
dit < en simple boucle > permet une rétroaction entre le résultat obtenu et I'action qui
conduit à celui-ci. Le second dit < par double boucle > permet une rétroaction sur la
direction gén&ale de l'action.
Une constante apparaît néanmoins.L'apprentissage résulte de I'acquisition et de
la diffirsion des savoirs, donc de I'information. Ce processus
induit I'existence
d'échanges perpétuels internes et extemes. On peut distinguer diftrents
types
d'apprentissagesdes organisationss2.
Tout d'abord, I'apprentissageen propre : L'apprentissage
en propre est la
créationde savoirsau traversdu fonctionnementde I'organisation.On peut imaginerce
fonctionnementcommeun vasteespaceoù le progrèsse fait continuellementpar essaietreur. Les avancéesqui résultent de ce processussont des nouvellesconnaissances
acquisespar I'organisationAu fur et mesure,I'organisationva seconstituerune sornme
de,connaissances
qui lui estpropre.
Ensuite,I'apprentissagepar acquisition: Il s'agit d'introduirede nouvelles
connaissances
au sein de I'entreprise.Cela peut se produire par le recrutementd'un
individu porteur d'une formation précise ou bien encore par I'acquisition de
connaissancesauprès d'un organisme qui dispense une formation. Cette forme
d'apprentissage
fait souventI'objetd'un accordmarchand.
Enftt, il existe I'apprentissagepar transfert : Il s'agit de transfererune
connaissance
d'une organisationà une autre, soit directementpar fusion-acquisitionpar
5r
In Argyris et Schôn, Organizational Learning : A theory of action prospective.
52Tarondeau
Op. Cit.
74
L e s r é s e a u x d ' e n t r e p r i s e s: E n t r e r e s s o u r c e s e t r e l a t i o n s .
exemple, soit indirectement en imitant une autre firme. Les réseauxd'entreprises utilisent
souvent l'apprentissage par transfert indirect. Mais un savoir diffirsé et acquis doit aussi
être appliqué.
1.3.2.3.L'application des conneissances
acquises
Toutes les connaissancesportées par un individu ne sont pas forcément
appliquées en penrurnence- Il n'appliquera que celles qui lui sont nécessairesà un
moment donné de sa mission. Prcnons I'exemple d'un informaticien, gastronomeamateur
à ses heures perdues. Si cet inforrnaticien a pour mission de construire une base de
données relationnelles, il utilisera des connaissancesen conception de basesde données
et en programmation de requêtes, peu lui importe alors I'accord des vins avec le
tournedos Rossini.Mais, s'il est chargéd'organiser la frte de fin d'annéede son service,
il saura choisir les mets de qualité et les vins qui s'accordent. C'est donc bien la mission
et le moment qui décident de I'application d'un savoir.
Du PDG à la femme de ménage, en passant par I'ouwier et I'informaticierl
chaque
applique donc de multiples connaissances.Celles-ci sont fortement
instables et évoluent en pemumencegrâce aux interactions intemes. Comme le rappelle
Morgans3 : <<Les travailleurs peuvent introduire constamment des changements de
routine et faire connaître des méthodesnouvellespour résoudre desproblèmes par leur
interaction avec leurs collèguesfavorisant ainsi la diffusion de connaissancesnormelles
dans I'entreprise, c'est de l'apprentissage institutionnel >. Mais nous avons w plus haut
que les interactions peuvent aussiavoir lieu avec des élémentsextérieurs.
Ceci nous indique que I'apprentissagedoit être observé dans son cadre culturel et
institutionnel comme le rappelle Lundvaalsa <<L'apprentissage peut être décrit comme
processus essentiellementinteractif, donc un processus enraciné dans la société qu'on
ne peut comprendre sans tenir compte de son contexte institutionnel et culturel >. Ce
53Morgan
K. (1996) L'apprentissagepar I'interaction : Réseauxd'entreprise et servicesd'appui aux
antreprisesln Réseaw d'entreprises et développementlocal, O.C.D.E., Paris, p. 63
5a
Lundvall B.A. (1992) National systems of innovation: Towqrds a Theory of innovation and
interac tive learning, Pinter,
75
Les réseauxd'entreprises : Entre ressources et relations.
cadreest souventnaturel,maisil peutaussiêtre crééà I'aide d'institutionsnouvellesou
ad hoc.
Nous devonsretenirpour cettesectionqueles réseauxd'entreprises,
mêmes'ils
ont comme activité principale la production, sont des lieux d'intenses échanges
d'informations. L'information agit à diftrents niveaux et à diftrents moments.Elle
intervient dans la constitution du réseau,mais aussi dans sa maintenance,c'est une
information structurelle.Ensuite,il existeune informationqui joue le rôle de ressource
sous forme de connaissance
ou d'expérience.Enftu le réseaufabriquelui-mêmedes
informations,celles-ciproviennentde la confrontationde cesconnaissances.
La notiond'échanged'informationconduitnaturellement
à celled'apprentissage.
La connaissance
est diffirsee,assimiléeet appliquée.Mais cestrois étapesne se succède
passystérnatiquement,
ellesdépendentde I'environnement.
1.4Le managementde réseauxdlentreprisespar la qualité.
Au milieu desannées1990,sont apparusdesoutils de constructionet de gestion
des réseau& ils intègrent des élémentsdu rnanagementpar la qualité dans un cadre
d'apprentissage
organisationnelss.
Sereposantsur desapplicationsde la théoriegénérale
dep systèmeset du managementglobal par la qualité (TQMtu), ces outils sont issus
d'expériencesdiverseset variées.La RégionLorraine, alliée à ElectricitéDe Franceet
I'Ecole des Mines de Nancy ont menéun programrned'implantationde l'Excellence
Territoriale" . Ces outils s'inspirentd'une expériencemenéeà Madison(Wisconsin:
USA) appeléeMAQIN (lvfadisonArea QualityImprovementNetwork).
55Cole R (1994)Differentqualityparadigmsand their implicationfor organisationallearning,tn Aoki
M. and Dore R (d.\ ru JapaneseFirm: Sourcesof Competitivestrength, Oxford University press,
Oxford
56Le terme TQM est très courammenttraduit
en françaispar Managementpar la Qualité Totale. Dans
sa définition le managanentpar la qualité est étendu à toute l'entreprise, il s'agit donc d'un
globalpar la qualité.
managem€nt
57Le terme ExcellenceTerritorialeet sa définition fait
I'objet d'un dépôt de marqueau titre de la
proprietéintellectuelle: référencesN" National: 94540353: depôt du 14/1011994
publié au Bulletin
Officiefde la propriétéindustrielle
n"95/19Vol. II du 12/511995.
Il estla propriétéd'EDF.
76
Les réseaux d'entreprises : Entre ressourceset relations.
1.4,1La théorie génénle dessysfèmes ef I'excellenceterritortab.
La théorie généraledes systèmespermet de décortiquer la complexité des objets.
La complexité biologique - celle de la nature - ou la complexité sociale - celle des
relations humaines - trouvent là une théorie qui permet de révéler les relations, les
boucles de rétroaction. Cette approche a pour ambition de faire comprendre la relation
d'un objet à son environnement,maisaussison évolution dansI'environnement.
l.4.l.l Thermodynamique,
structuralismeet cybernétique
Les origines de la théorie généraledes systèmes(TGS) se trouvent dans la
diftrence d'approche entre la thermodynamiqueet la mécaniqueclassique.Dans le
champ de la mécaniquenewtonienne,I'objet est doté d'une structure invariante,
définitive et sa structureimpliqueson activité et sa fonction (une pommeest faite pour
troubler la sieste du chercheur!). Or, la thermodynamique(science des échanges
thermiques)étudie le lien de I'objet à son environnement.Par-là elle s'opposeà la
mécaniqueclassique.Non seulementI'objet a une structurevariablemaisil peut remplir
plusieursfonctionssuccessives
(Uræpommepeut à la fois tomberde I'arbre,puis servirà
faire unetarte).
Deuxprincipessont issusde la thermodynamique
:
-
La structure en transformation: Une structure n'est pas définitive, elle
évolue, se transforme d'elle-mêmeen fonction de I'environnementdans
lequelelle évolue,
-
L'irréversibilité:une fois que la structurea subiunetransformation,
elle ne
peut revenirà sonétat initial, saufsecondetransformationqui consornmeune
énergie au moins équivalenteà la première transformation. Si vous
réchauffezun plat congelé,votre four micro-ondesconsommera
au moins
autantd'énergiequ'il ena falluà votrecongélateur
pour le refroidir.
Le structuralismeest un mouvementqui naît à I'aube du XX"' siècle,il se
développedans diftrentes disciplines,aussi bien dans les sciencesde I'homme
77
L e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e s : E n t r e r e s s o u r c e s e t r e l a t i o n s .
(anthropologie, psychologie, linguistique...)
que
dans les
sciences exactes
(mathématiques,physique...).Jean PiagetssrésumeI'approche structuralisteainsi : <<En
première approximation, une structure est un système(par opposition aux propriétés des
éléments)qui se conserveou s'enrichit par Ie jeu même de sestransformations, sans
que celles-ci aboutissent en dehors de sesfrontières ou fassent appel à des éléments
extérieurs. En un mot une structure comprend ainsi les trois caractères de totalité, de
trandormation et d' autoréglage. >>
La cybernétique est une conception née en 19485e.Durant la seconde gueire
mondiale, N. Wiener travaille sur des appareils de pointage automatique de canons
antiaériens.Ces instrumentsont pour mission d'anticiper des trajectoires aléatoiresdes
avions. Or, pour remplir cette mission, Wiener se rend compte que I'instrument doit
recalculer en pemnnence la trajectoire suivie (boucle de rétroaction). Avec I'aide de
psychologues, de physiologistes, d'ingénieurs et de rnathérnaticiens, il élabore une
science de commande des machines qui s'applique aussi au comportement animal. La
cybernétiqueétait née.
Cette notion de rétroaction sous-entend fidee de finalité. Si vous ajustez le tir
c'est pour atteindre le cæur de la cible, sinon, à quoi bon ! Au lieu de se concentrer sur le
mode de fonctionnement,on insistesur le but. Mais un objet, quel qu'il soit, n'a pas de
a priori, si une pomme tombe est-ce pour réveiller le chercheur ?
YU
1.4.1.2Elémentsde la théorie généraledes systèmesretenus dans la théorisation de
I' Excellence Territoriale.
Pour Z'Excellence territoriale
structure.
il faut interpréter le territoire comme une
Il y a donc une visee structuraliste du territoire qui serait un système
comprenant une totalité, capable de transfonnation et d'autorégulation. De cette pensee
58PiagetJ. (1992) Iz Structuralisme,Coll.
Quesais-je? nol3l l, Ed. PUF
5' Decritepar NorbertWiener dans"Cybernetics
or control and communicationin the animal', MIT
Press,Boston,USA, 1965
78
Les réseaux d'entreprises: Entre ressourceset relations.
découle des notions de < durabilité)), d'adaptabilitépar rapport à I'environnementet
par rétroaction
d'une gouvernance
Un territoire est durable.Cetteaffirmations'expliquepar la durabilitéphysiqueet
administratived'un espacegéographique.La durabilté physiqueest le maintiendansle
tempsde la géographiephysique.Les fleuves,les montagnes,lesforêtsont une existence
sur le long terme(plusieurscentainesde milliers d'années).Mêmesi destransformations
lentes existenten perTrumence
par érosion"des transformationsplus brusquespeuvent
apparaître (glissementde terrairl tremblementde terre). Ces transformationssont
difficilement mesurablesà l'échelle humaine.Il en va autrementdes transformations
administræives,celles-ci sont beaucoupplus variableset difficiles à cerner. Prenons
I'exemple de Berlin: ville millénairequi est restéeune ville, mais administrativement,
elle a connude 1945à 1989unecoupure.Celle-cifut d'ailleursmatérialisée
en 1963par
la construction du < Mur de Berlin > qui coupala ville en deux.Aujourd'hui, dix années
après la réunificatioruBerlin redevientcapitale de I'Allemagne,mais ce territoire est
toujours resté Berlin. Il existe donc une durabilité du territoire, mais elle n'est pas
absolue.
Le territoire adopteun modede transformationpar équifinalité,c'est-à-direqu'il
peut atteindre un état en partant d'états diftrents, en suivant divers modes de
transformation.Cela signifiequ'il n'y a pas de modeuniquede transformationpour les
tefritoires.Ce point est fortementraccrochéau principede téléonomie,c'est-à-direaux
capacitésdu territoire à s'adapterà I'environnementpar I'anticipation.L'environnement
d'un territoire est corstitué d'autresterritoires. Cela signifie que chaqueterritoire doit
être capablede prévoir ce que vont faire sesvoisins,quellevoie il emprunte,en sachant
qu'il existeplusieurspossibilitépour arriverà unemêmefin.
Enftt, le dernierprinciperetenupar I'ExcellenceTerritoriale estla gouvernance
par la rétroactivité. Tout systèmeest régi par un principe de régulation qui a pour
objectif de maintenirun équilibrelui permettantd'atteindreson objectif. Commedansles
expériences
de Norbert Wiener,le < territoire> ajustele tir pour atteindreson objectif
Afin de répondre aux sollicitationsde I'environnement,le territoire s'adapte par
79
Les réseauxd'entreprises : Entre ressourceset relations.
rétroaction aux ( événements> qui se produisent dans les territoires environnants. Le
territoire recueille des inôrmations sur son environnement, son état, ses intentions,
déterminedes politiques, adaptesesfaçonsd'agir à ce que fait I'environnement.Ainsi" si
un territoire possèdeun aéroport de dimension internationale à proximité d'une frontière,
il est inutile que le territoire voisin construise le même type d'infrastructure. Ce dernier
cherchera une convention pour profiter de cette structure. Tel est le cas de I'Euro
Airport de Mulhouse qui sert à trois pays, la France, I'Allemagne et la suisse.
1.4.1.3Les finalitésdu territoire et lesréseauxd'entreprises.
La premièreapprocheconsisteà identifier un territoire, afin de déterminerla
structure.Il s'agit de délimiterun espacesocio-économique
cohérent.Cette étapeest
sansdoute la plus délicate,car commenous I'avons déjà dit (Cf 1.2.2.1.)il existe
diverses façons de déterminerun territoire. Toutefois, il semble que l'Excellence
Tenitoriale retient la notion de systèmesocialuo.Il n'existe donc pas de dimension
minirnaleou maximale,un territoire peut être un hameauou une conurbation,s'il existe
un systèmesocialcohérent.
L'équifinalité se traduit porx I'excellencetenitoriale par l'adoption de tous les
territoiresde I'approchede la gestionglobalepar la qralité (Total Qualitylvlanagement)
associéeà unestratégiede miseen æuwede celle-ci.A chaqueterritoire correspondune
combinatoireélevéed'approchespar I'excellencetenitoriale possible.Ces proceszus
sonttransverses
et touchenttous les élémentsdu management
public et privé.6r
Enfin, pour la régulatiorl il est, tout d'abord, fait appel à la planification
stratégique,âfu de déterminerau point de départ les forces, les faiblesseset les
opportunitésintrinsèquesd'un territoire. D'autre part, les modèlesd'autorégulations
issusde la cybernétiquesont appliquésau systèmesocial. Ainsl, il existetrois phases
dansl'application.
* <<Une organisationest groupe
un
social > in Dynamiquererritoriale par Ia quatiré Franck Bourgeteau
EcoledesMinesdeNancy,Novernbre1995
6r Bourgeteau
F. Op.Cit. pp. 49-51
80
Les réseauxd'entreprises : Entre ressources et relations.
l - Le territoire est auto-évalué: On en déduit des qualités,des défauts et des
opportunités.Il y a donc une projection spatiale(que peut-on faire avec d'autres
territoires? Commentcontrer les menacesissuesd'autres territoires ou de notre
propre tenitoire) et une projection temporelle(Que peut-on faire à I'avenir pour
realiserlesopportunitésqui seprésentent?)
2- Dansun secondtemps,les conclusionsde ce constatsont largementdiffirseesau sein
sociauxlesprennenten compte
du dit territoire, afin que lesdiftrents sous-systèmes
(appropriation).
sociauxs'autorégulent
3- Enfi& les objectifsétant clairs pour tous, les sous-systèmes
pour que le territoire atteignesesobjectifset réalisesesopportunités.
Cette approcheprend en compte l'évaluationet la communicationau sein d'une
communauté.Ceci est un élémentnécessaireau démarragedes réseauxcommenous
I'avons w dans la section précédente(1.3). Par ailleurs, I'approchepar I'excellence
territoriale est la seulequi fixe un but, une finalité.Nous développeronsI'applicationde
ces aspects,mais, auparavant,éfudionscertainsaspectdu TQM qui ont été introduits
dansla gestiondesréseaux.
1.4.2 Les appotts du TQM au management des réseaux d'entreprises.
Le managementglobal par la qualitéest sanscontesteune forme de gestionqui
s'est imposeedans le dernier quart du )Ot'* siecle. Etaboréeà I'origine par deux
ingénieursaméricains,Juran et Deming, dans I'immédiate après-guerre,elle trouva
d'abord son écho au Japon.Puis, à partir des annéesl970,le TQM s'est largement
rçandu dansI'industrieà traversle monde.Ce modegestionreposesur le contrôlede la
qualité de la production (dimensions,respectsdes contraintesphysiques,des délaisde
tiwaisons)et non plus sur la seulequantitécomnrec'était le casavecle modèleFordiste.
Aujourd'hui" le managenrcntglobalpar la qudité s'est élargi aux services,maisaussià
I'administration,voire à f éducation62.
62 De plus en ptusde servicesde formationcontinug privésou publicsadopturtles normesISO 9001
(Gestiondu systànequalitédansla conception,la productionde bienset desservices...)
81
Les réseauxd'entreprises : Entre ressourceset relations.
1.4.2.1Quelquesprincipesdu managementglobal par la qualité
Le principe initial du managementpar la qualité est de répondre au besoin du
client, en adaptant le produit ou le service aux désirs de ce dernier. L'organisation gérée
par la qualité, évolue en fonction des contraintes que lui impose son environnement. Le
TQM s'inspire de la théorie générale des systèmeset s'applique à l'organisation63.De
plus, le TQM est un mode évoluti{, avec des concepts nouveaux qui peuvent y être
introduits. Il repose sur quatre concepts fondamentaux6a: la relation au client, la relation
aux salariés, la relation au processus de l'activité et la relation à I'environnement
économique de I'entreprise. Avant de développer ce dernier point, résumons
succinctementles autres pour apporter un éclairagenécessaireà notre lecture.
\
/ rr-rtée
aux clients
Actions
Parti ci pati
Tota'le
nmé'li orati on
contl nue
rnsertion
dans un réseau social
Figure 5: les4 révolutionsde la penséemanagérialed'aprèsShiba,Grahamet Walden.
Le premier axe du TQM est la concentration sur la satisfaction des besoinsdu client.
Depuis le début du )Of*
siècle et I'avènement du fordisme, les entreprisess'efForçaient
de satisfaire quantitativement la demande. Petit à petit, la demande a évolué de façon
qualitative. Le client ne recherche plus seulement un produit, rnais aussi des qualités
propres à le satisfaire.
63 Maillard P. (1997) Modélisationspternique de la démarchequalité en conception,C* Assises
Nationalesde la Rechercheen Qulité, IRDQ. Paris.
s ShibaS., GrahamA. et WaldenD.(1996),Ics 4 revolutionsdu Total
Quality Management,, Dtmod,
Paris.
82
Les réseauxd'entreprises: Entre ressourceset relations.
Le secondaxe est I'implication des salariés.Pour le paradigmefordiste, le salarié
n'était qu'un maillondansla chaîneservantà exécuterunetâchesimple.Au contraire,le
managementglobal par la qualité demandede la réflexion au salariéet son implication
dans I'acte de production. Le salarié doit réfléchir sur ses actes et proposer des
améliorationsconcernantle systèmede production (systèmesde suggestion)afin de
satisfairele besoindu client.
Dansle modèle
Le troisièmeaxedu TQM estI'améliorationcontinuedesprocessus.
fordiste, le salarié devait reproduire parfaitementles gestes mis au point par les
ingénieurs,sansles modifier. Le TQM dérogeà ce principe en instituantl'amélioration
ou correctives...).Il doit
actionspréventives
continue(analysedesdysfonctionnements,
permettreau processusd'évoluer en pemumencepour s'adapterle plus rapidementau
besoindu client,maisaussi pour éviterleserreursafin de tendrevers le zfuo-défaat.
Le dernier axe du TQM est I'insertion de l'entreprisedansun <<réseausocial>. Il
déterminé(régior1pays)à créerun maiilage
viseraau niveaud'un espacegéographique
informelen vtrede gainsmutuelset de transfertde pratiques.
L.4.2.2L' insertion dans I' environnement social
<<Les entreprises TQM doivent contribuer au développementdes connaissances
du réseau social (partager leur savoir mtec d'autres entreprises) pour éviter d'avoir à
réinventer des méthodes,pouvoir appliquer plus rapidement des pratiques et créer une
culture Qualité au sein de laquelle elles peuvent développer leur activité. >>6s
Pour s'adapter à son environnement,une entreprise procède par essai-eneur.
Ensuite, elle tire des enseignements qui lui permettent d'évaluer la nature de
l'environnement, ce que ce dernier apprecie ou non. Si plusieurs entreprises procèdent
aux mêmes essais et subissent les mêmes échecs, le coût global de ce processus sera
ut ShibaS.,GrahamA. et WaldenD.(1996),Op.cit., p. 45.
83
L e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e s : E n t r e r e s s o u r c e s e t r e l a t i o n s .
élevé. Pour le réduire, il faut installer une communication entre les entreprises pour que
celles-ci puissent apprendre à partir des expériences de l'autre. Si une entreprise
découwe une méthode efficace, elle doit pouvoir en faire profiter d'autres entreprises
d'un même territoire afin que toutes soient efficientes.
Cette version japonaise du Best Practice Reengineering (BPR) développée par
Milliken se fonde sur trois élémentsindissociables:
enréseau.
Une infrastructurepour le fonctionnement
L'ouverture sur descasréelsde < partenaires>
de changement.
Des<<catalyseurs> qui sontdesaccélérateurs
L'infiastructure nécessaireau fonctionnementdu réseau se décomposeen six
éléments:
l - Une organisationde promotion qui développele TQM au niveaud'un état ou
d'une région@x. MouvementFrançaispour la Qualité),
2- Une formation dispenséearur salariés et aux consultants par diftrents
organismes,
3- La difrrsion de la connaissancepar I'intermédiairede supports écrits (revue
ouvrages:Qualitique,,..)et or:nD((conferences:Mois de la qualité,jeudis du
MFQ...),
4- La certification aux nonnes nationaleset internationalespour obtenir une
de la qualité(AFAQ,TÛV Cert,BVQI...),
homogénéité
5- Le développementde nouvellesméthodesissuesde diftrents acteursdont les
entreprises,
6- Une action de promotion vers I'environnementlocal et les partenairesdirectsde
I'entreprises.
Ces élémentspeuvent être schématisescomme suit :
84
Les réseauxd'entreprises: Entre ressources et relations.
certi ficati on
aux normes
Nationales et
i nternational es
Di ffusion
des cornaissances
Figure 6. Schémade diffusion du TQM d'apresShiba,Grahamet Walden Op. Cit. p.456
Mais pour fonctionner,cette infrastructuredoit être asserviepar une dynamique
construiteà partir de casréelset d'agentsde changement.
1.4.2.3La dynamiqueTQM dansI'environnementsocialI1 existe diversesfaçonsd'insuffier une dynamiquedans I'environnementsocial
par le TQM, une descriptionexhaustiveest donc impossible.Par contre,on peut noter
utilisesde façonrécurrenteà traversle monde.
quelquesmodesremarquables
Les prix qualité sont une approcherégulièrementutilisée,qu'il s'agissedu Prix
Deming au Japon, du prix Malcom Baldridge aux USA ou du prix Européende la
Qualité décernépar I'EFQM @uropeanFoundationfor Quality Management).Cesprix
sont construitssur un réferentielpréétabliquasimentidentiqued'un continentà I'autre.
Ils permettentaux entrepriseset autresorganisationsd'évaluerleur niveaud'application
par la qualitésur une échellede 1000points. Les meilleuresentreprises
du management
arriventà environ700 points-Cetteévaluationdoit permettreaux entreprisesde sesituer
85
Les réseauxd'entreprises : Entre ressources et relations.
par rapport aux autres mais aussid'évaluer leur progressiondans le temps. De cette
approchedoit naîtreuneémulationqui mèneversI'améliorationcontinue.
Une autre façon de créerune dynamiqueest de mettre en placedes groupesde
travail collectif sur un thèmeprécisou dansun milieu industrieldonné.Cesgroupesont
pour missionprincipalel'échangede savoir-faire.Ces groupespermettentla rencontre
d'entreprisesqui sont engagéesdansune dérnarchequalité ou d'entreprisessouhaitant
s'engagerdansce type de démarche.L'échangese construit soit sur desthèmesdont le
traitementest fondamental,commeles normesde certification,maisaussisur les < trucs
et astucesD pour améliorerla démarche.Cette configuratiorl très proche d'un réseau
d'entreprise,permetà chacunde ne pasà avoir < à réinventerla roue >.
Ces dynamiquesdoivent conduireà la constructiond'études de cas largement
local tout d'abord, puis au niveaunationalet
diffirséesau niveaud'espacegéographique,
international ensuite. Ces cas sont gérés par des <<centres de managementpar la
d'un outit sa descriptionen caset sa"diffi.rsion,il faut
qualite>. Entre le développement
compter trois à cinq ans, ce qui est relativementcourt. Par ailleurs,il faut que cette
démarchesoit impulséepar des agentsde changementqui influencentles pratiquesde
l'entreprisesansen faire partie.Les consultantset les pratiquantsde la rechercheaction
sontprincipalementcesagents.
1.4.3 Méthodologie et outits du management local par la qualité.
local par la qualitéest un conceptqui connaîtun certainzuccès
Le management
aux Etats-Uniset en Australie,il existedestentativespltrs moinsréussiesde transfertsur
le territoire européen.Toutefois,il faut s'interrogersur I'utilité du conceptet sur sa
finalité.
86
Les réseauxd'entreprises : Entre ressourceset relations.
1.4.3.1Unconceptà deuxvisages.
et
de systémique
territorialeintègreles deux approches
Le conceptd'excellence
de TQM développéessuccinctementci-dessus.Son application vise au-delà de
I'entreprise un territoire dont toutes les organisationsau sens large (entreprises,
servicespubliques,servicesde santé...)appliquentlespréceptesdu TQM.
associations,
Le premiertourne
Deux objectifssont annoncéspour ce modede management.
local par la qualitéconsiste
autour de I'administration.De prime abord, le management
surtoutà mettreen æuwe dansle secteurpublic66lesméthodesde gestionde I'industrie.
I1 y q là un transfert d'un mode de managementdu secteurindustrielvers le secteur
public. Le TQM sembleparticulièrementbien adapté au managementpublic, car il
rechercheavant tout la satisfactionde I'usager (du client). Or, ce point est souvent
délaisse par les formes classiquesdu managementpublic qui recherchent une
par un usagenominal.
optimisationdesprestationsde façonmacro-économique
Le secondobjectif concernele développementlocal et la créationd'emploi. En
issusdu TQM doit amenerà une
effet, I'applicationsanslimite desoutils de management
meilleurecompétitivitégénéraledu territoire. Le TQM tente de menervers I'obtention
d'écoles qui ne forment que des bons professionnels,d'hôpitaux qui soignent
parfaitementau moindrecoût, de servicespublicsperformantset d'entreprisesintégrées
dans le tissu local. Par un haut niveau de communicationentre les organisations,on
élimine les freins organisationnels,les doublonset les aberrationsadministrativesqui
nuisentà la compétitivitéde la collectivité. Par ailleurs,I'applicationdesoutils de TQM
dans le service public en abaissele coût et réduit donc I'impôt. Ces gains de
compétitivitéréaliséspar le territoire le rendentplusattractif et soutiennentla créationde
nouvellesactivités,le territoire est ainsiplusprospère.
Par ailleurs en instaurantun dialogueentre tous les acteursd'un territoire, le
TQM peut renforcerle lien social.La miseen æuwe d'unetelle méthodese dérouleen
difËrentesphasesimpliquantlesacteurs.
87
Lesréseauxd'entreprises:Entreressourcesetre|4!9]rtj1.4.3.2Dix étapesde mise en æuvre
Les praticiens qui ont mis en place le managementlocal par la qualité ont défini
dix étapes pour mettre en æuvre ce mode de gestion6Tdéveloppé par I'Université du
Wisconsin:
1- Décisionde mise en æuvre: Les dirigeantssont formésaux méthodesdu
TQM. Ils apprennentà maîtriserle processusde miseen Guvredesoutils et à
définirlesrôlesd'équipesqu'ils dirigent,
2- Analyse initiale des partenaires: Les acteurs identifient des partenaires
interneset externeset déterminationde leursbesoins,
3- Planificationet missions: l'équipe dirigeante défini sesmissionset conçoit
desprojetsà moyenterme,
en fonction
: Des équipespilotessontdéterminées
4- Creationd'equipes-pilotes
des missionsdéfiniesà la phaseprécédente.Les équipessont forméeset un
dialogues'installeentrel'équipedirigeanteet les équipes-pilotes,
5- Mise en place d'une collecte permanented'information client : Une fois les
missions et les partenaires cernés, il faut établir une communication
permanente
entrecespartenaireset l'équipe-pilote,
6- Contrôle de l'équipe dirigeante: L'équipe dirigeanteapprendà maltriserla
gestion de la stnrclure et des processuscritiques de I'organisationen
particulierlesprocessde communicationenverslespartenaires,
7- Planlong terme: Toute personneparticipantà une opérationde managsment
local par la qualité participeà lélaboration de missionà long terme(10 ans)
(missiorLvison, partenaires,processus).Il est aussidécidéd'un mode de
contrôleet de mesuredesrésultats,
8- Gestion des processusà court terme: chaque processusest évalué et
amélioréau fur et à mesurede sonusage,
tr Secteurdes servic.es
publics, de I'administration,de l'éducation et de la santé,qui sont parfois
concédésà desentreprisesprivées.
6t Cf. RauxJ.F.et al. (1995)L'Excellenceterritoriale,Izs cahiersdu managemenl,No2, Institutdu
EDF,Paris.pp.34-35.
managanent
88
L e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e s: E n t r e r e s s o u r c e se t r e l a t i o n s .
g- Résolution de problèmes: La communicationentre équipe peut révéler des
problèmes (démarches inutiles, lourdeurs administrative...) les équipes
clientes et fournisseurs (équipes transfonctionnelles de management) sont
chargéesde mettre en placedes groupesde résolution de problèmes,
10- Contrôle annuel : Chaque annéeles équipesdirigeantes, les équipes-pilotes et
les groupes ad hoc sont obligés d'évaluer leur fonctionnement et leur avancée
par rapport aux objectifs à long terme.
Malgré une méthode développée par la recherche et une application sur divers
territoires, ce concept ne reste pas exempt d'interrogations-
1.4.3.3Nosinterrogationssur ce concept
Les dp4miques territorialespar la qualitésontun conceptqui soulèveun intérêt
certain Toutefois, il est loin d'être exonéréde toute critique. D'abord nous nous
interrogeronssur les finalités du concept,puis sur son apptcation dans des structures
démocratiqueset enfin nous nous concentreronssur le rôle des réseauxdans cette
pensee.
Les travauxréalisésà ce zujetposentconrmehlpothèsecentraleque l'équifinalité
globalpar la
desterritoires est I'adoptiond'un modede gestionunique: Le management
qualité . Or, il est sain de s'interrogersi un modèlede managementest une ressource
disponibleou bien un résultatattendu? Dans I'approchesystémiquedes organisations,
les ressourceset les modesde gestiondoiventamenerà un résultat.Cettelogiqueinscrit
donc la dynamiqueterritoriale par la qualitécommeun moyend'obtenir un résultat(un
le
territoire où il fait bon viwe). De mêmesi une entreprisea pour modede management
de sesclientset non mettreen placece modede
TQM c'est pour obtenirla satisfaction
gestion.
Ces doutes sont renforcéspar une questionpolitique: Qu'en est-il de la
démocratie? En effet, selon les diftrentes publicationssur ce sujet, la dynamique
89
L e s r é s e a u x d ' e n t r e p r i s e s : E n t r e r e s s o u r c e se t r e l a t i o n s .
territorial acceptable
territorialepar la qualité est le seulet uniquemodede management
de progrès. Cet énoncéremetfortementencausetoute velléitéde
dansune perspective
démocratie.Il transparaîtune idéologie impérativedans ce concept. La dynamique
territoriale par la qualité ne propose qu'une seulevoie pour gouvernerun territoire.
Celle-ci passepar un mode de gestion qui ne tient compte que des seuls objectifs
économiquesen niant les notions rattachéesà la culture, à la santé,aux dimensions
il n'y auraitplus besoind'électionscar le
sociales.Danscesconditions,en caricaturant,
pour sa faible
économiquement
dirigeantdu territoire seraitsanctionnéautomatiquement
aptitudeà mettreen placeun tel système.
Contrairementaux districts industrielsou les réseauxtiennentuneplacecentrale,
dans la dynamiqueterritoriale par la qualité ils tiennent une place mineure. Ils
apparaissentaux travers des échanges,entre les différentsélémentsdu systèmelocal
concernés.Les acteurs leur trouvent un usagede diffirsion des technologieset des
techniquesdu TQM. Mais, les acteurspeuventéventuellements'abstenirde s'inscrire
dansle réseau.
Mêmesi a priori le conceptde dynamiqueterritorialepar la qualiténous apporte
une réponse globale et un mode de management.Ses faiblessesse révèlent trop
importantes pour se satisfairede ce modèle. Nous proposons de construire une
pour définir commentun réseaud'entreprises'inscrit
approchepar la recherche-action
dànsun territoire et quel estsonmodede fonctionnement-
90
Les réseauxd'entreprises: Entre ressoureet-e!e-!3!!ens'
Conclusiondu chapitreI
Les réseauxd'entreprisessont abordésdans la littérature par deux approches
contingentes.Une premièreapprochese fonde sur une analyseà partir des ressources
dont I'entreprisea besoinpour existerdansun environnementplus ou moins stable.La
secondese fonde sur l'analysedes relations socialesqui sous-tendentI'existencede
I'entreprise.C'est deuxcourantsnousinformentsur la structurationdesréseaux-Celleci se construità paftir d'un groupesocialsur un territoire. Le réseaud'entrepriseassure
et sociales.
aussidiftrentes fonctionséconomiques
des réseauxd'entreprises,n'est pas
L'objet de notre étude, le rnanagement
d'affirmer ou de contredire ces approchesscientifiquesqui bien que divergentes,
semblentse compléter.Toutefois, on peut noter que très ûéquemmentI'information
semble être un élémentincontournabledans un réseau.Cette inôrmation sert non
seulementdans le réseauétabli (inforrnation portée), mais intervient aussi dans sa
conceptionet danssesmutations(informationde pilotage).Une caractéristiquemajeure
des échangesd'information au sein des réseaux est qu'elle entraîneun processus
mutuelchezlesmembresparticipants.
d'apprentissage
Les réseauxreposentsur une structure, il assuredes fonctions au travers de
ils évoluentsans
processus.Mais cesélémentsne sont pasdéfinitivementdéterminables,
cèsse, s'influençant les uns les autres. Cela nous conduit vers une lecture
> des réseaux.Ceci consisteà analyserI'organisationcommeun
< interactionniste6s
réseau de communicationsà travers lequel les acteurs et les gloupes traitent des
ressogrceset des informations.Nous pouvonsdonc schématisernotre lectureà partir de
Nous utiliseronscette grille pour décrypterI'organisationet
trois pô1esinterdépendants.
I' activité desréseauxd'entreprises
68Dow G.K. Configurationnel and co.activational views of organizational structure, Academy of
et ali' P 874 ;
Management Review repris par Encyclopedie du Gestion et du Management, Le Duff
1999
91
Les réseauxd'entreprises : Entre ressourceset relations.
Figure 7 :Lestrois élémentsfondamentauxqui guidentnotre étudesont interdépendants..
La question du managementde ces élémentsvient spontanément.Diverses
méthodesont été construites,soit à partir de la théorie généraledes systèmes,soit à
global par la qualité. Bien
partir de pratiquesémanantde I'applicationdu management
desquestionsau zujetde leur finalitéqu'attrayantes,cesméthodesposentinévitablement
Un modèlemanagérial,est-il une finalitéen soi ? ou bienest-il un outil qui peut conduire
à une finalité d'efficienced'un réseau? L'approche du managementterritorial par la
qualitéopte pour uneméthodequi devientunefin en soi"ce qui laisselesportes ouvertes
au doute sur sa réelle aptifude à être un outil efficient. Par ailleurs, les formes de
démocratie,voire d'adhocratiesont écraséespar ce modèlequi s'érige en solution
unique.Or, il faut s'interrogersur le rôle desinteractionsqui présidentà la conduited'un
réseau.En conclusion,ces modèlesne peuvent être que partiellementretenus pour
expliquerle fonctionnementdesréseauxd'entreprises.
sur le fondementdes
La plupartdesauteursétudiés,qu'il s'agissede recherches
déduisentles résultats
réseaux"I'apprentissagemutuelou les méthodesde management,
de leurs travaux à partir de cas réels. Les réseauxd'entreprises,quoique devenusun
objet d'étude courant en nnnagementet stratégie,ont des formesdiftrenciees. Cette
variété n'est pas un obstacleà une rechercheplus théorique,mais elle conduit à
s'intéresserde près à I'objet de recherche.Par ailleurs,I'essaide descriptionet de
92
L e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e s: E n t r e r e s s o u r c e se t r e l a t i o n s '
compréhensiondes processusqui ont lieu au sein de réseauxnous oblige à trouver un ou
plusieursexemplesconcretsqui nous permettentd'isoler des élémentssignificatifs-
93
Le contexte généralet la genèse des réseauxd'entreprises.
CHAPITRE2
Le contexte général et la genèsedes
réseauxd'entreprises en
Moselle-Est.
Pour comprendrela recherched'un questionnementpertinentet les hlpothèses
qui en découlent, il faut replacer la recherchedans son contexte. Cette démarche
constructivisteest utile pour comprendrele phénomènedes réseaux.Commeévoquéau
chapitreprécédentles réseauxsontà la croiseede vueséconomiquesliéesaux ressources
d'analyserle terreaudans
et de vuessociologiquesliéesaux relations.Il est indispensable
lequel ils prennent forme. Karl Polanyi fut l'économiste qui a introduit la notion
d'imbrication des dimensionssocialeset historiquesdans l'économie6een étudiantles
aux influences
conséquences
de la crisedesannées1930.Il s'intéresseparticulièrement
6ePofanyiK.(1978) Thegreat transformation,BeaconPress,USA
94
Le contexte général et la genèse des réseauxd'entreprises.
destructricesdu systèmeliMral sur la sociétédes années30 en proposantcommeJ.M.
Keynesun modèlede régulation.Cet auteura trouvé depuisla fin desannées1980un
regaind' intérêtcertain.
Les scienceshistoriqueset la géographiehumainesont deux moyensqui nous
permettentde dresserle décor de notre recherche.Cet examenest incontournablepour
qui souhaitecomprendrelesfonctionset lesprocessus.
Nous pouvonsd'ores et déjàentreprendreune analysede ce contexteterritorial.
Dans un premier temps, nous rappelleronsles points importants de I'histoire de
findustrie extractive du Bassin Houiller lonain. A partir des années1960 Pactivité
> est alors menée
minières'est ralentie.Une politique ambitieusede < réindustrialisation
pour réduire l'impact de I'arrêt desmines.Les ares de cette politique reposentsur un
développementexogènequi se basesur fimplantation de firmesétrangèresau détriment
du développementendogène.Ces élémentsnous permettronsde discuterla pertinence
desthéories( territorialistes) pour notre étude.
Dansun secondtemps,nous retraceronsles diftrentes origines qui ont donnée
naissanceà L'Euro EspaceInitiatives et Competitivité.Cette associationest issuede
deux associations d'entreprises distinctes: Une association nationale d'origine
institutionnelleet une associationlocale. Leur fusion donneranaissanceen l99l au
prdmierréseaud'entreprisede Moselle-Est.
C'est à faube du )(I)t'*
siècleque furent amorcéesles premièrestentativesde
forage dans ce qui est actuellementle BassinHouiller, alors que le charbonest déjà
largementexploité dansla Sarrevoisine.L'épopéedu charbonverra la naissancede la
compagniede Sarre et Moselle et des Charbonnagesde Faulquemont.En 1939, le
charbonlorrain représentel4Yo de la productionnationale.En novembre1944,alors
qu'il est déjà questionde nationaliserles puits lorrains,ceux-ci sont hors d'état de
fonctionnerquandils sontremisaux compagniesprivées.
du pays,la demande
En 1945,sur le plannationalI'objectifestà la reconstruction
95
Le contexte général et la genèsedes réseauxd'entreprises.
en énergie est gigantesque et pour palier au nranque, les mines doivent rapidement
accroître leur production. C'est l'époque de I'affiche d'un mineur avec une France en
< charbon > dans ses mains souligné par le texte suivant ( MINEUR !, LE SORT DE LA
FRANCE EST ENTRE TES MAINS >.
2.1 Causeset conséquencesd'un déclin annoncé.
L'histoire du BassinHouiller lorrain depuis 1946 est celle d'un lent déclin
entrecoupéde mincespériodesde relancespolitiques.Les décisionsprisesfurent maintes
de I'activité extractiveest engagé,mais
fois contredites.Aujourd'hui, le démantèlenrcnt
industriel.
la populationrestesceptiquesur la conduitedu réaménagement
2.'r.1 De la nationalisation à la CECA
Le 17 ft:rri lg46,la loi relative à Ia nationalisationdes combustiblesminéraux7o
crée un organismecentralchapeautanttous les bassinshouillersfrançaissousle nom de
< Charbonnagesde France (CdF) n. Cet organisme est chargé de coordonner
I'investissement
et lesniveauxde productiondesdiftrents bassinsd'extractionfrançais.
Un premierplan de modernisationet d'équipement,le < PlanMonnet > estmisen
route dès 1946.Le bassinlorrain qui disposede réservesimportanteset de structures
profite pleinementde cettemanne.Le fonçagede puits et lestravauxneufs
mécanisables,
sont à l'ordre du jour. En 1949,la productiondépasse32.000tonnespar jour. C'est à
cette époqueque la demandeen main d'æuwe est la plus forte. Iæs Houillèresfont bien
évidemmentappelà toute la main d'æurnelocale disponible,le recrutementest étendu
jusqu'enAlsaceBossue.Puis,la direction< importe> de la maind'æuwede l'étranger.
Pour rendrele métierde mineurattrayant,on lui donneun statutdèsjuin 1946.Il
to LOI n" 46-1072;Cetteloi prévoitque: (( les minesde combustibles
seront
minerauxnationalisées
géréespar des établissementspublics nationauxde caractèresindustriel et commercial,ddées de
personnalitécivile et de I'autonomie financière qui sont: Un établissementcentral denommé.
pubticsdistinctsdenommes
Houillàes de ... >
de France[...] Et desétablissements
Charbonnage
96
L e c o n t e x t e g é n é r a le t l a g e n è s e d e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e s .
s'agit du < Statut du Mineur > qui garantitcertainsavantages: Une retraite confortable
dès l'âge de 50 ans pour les ouvriersdu fond (ceux qui descendentdans la mine), la
gratuitédu logementet destransports,ou le versementd'indemnitésspécifiques.
dèsfin 1948lespremierssignesde tensionssemanifestent.
Malgré cesavantages,
Dès 1949, les objectifs du < Phn Monnet> sont revtrs à la baisse.La création de la
CommunautéEuropéennedu Charbonet de I'Acier (CECA) installe un systèmequi met
en concrurencele charbonLorrain et d'autres productionseuropéennesau coût plus
faible. Cette situation oblige les Houillèresdu Bassinde Lorraine GIBL) à trouver de
le développementd'outils de
nouveauxgainsde productivité.Ceci a pour consequence
valorisationcomme les centralesthermiquesde Carling et de Grosbliederstroffou la
plate-formede Carbochimiede Carling.
est en régressionavec plus ou moinsde
Depuis 1960,1'activitécharbonnière
régularités,les causesde ce déclin sont externes.Elles trouvent leur origine dansdes
énergiesqui constituentunealtemativeau charbon.
2.1.2 Le déclin de I'activité charbonnière (1960-1974)
desFIBL. Jusqu'alorsgéréesen
Les années1960sontcellesde la réorganisation
(,groupes> géographiques locaux (Faulquemont, I-a Houve, Remaux, Vouters,
Cuvelette,Simon...), les servicessontregroupésau seind'une directiongénéraledont le
siège se situe à la frontière de Freyminget de Merlebach,deux villes alors distinctes.
présentéen 1960 par le
Cette centralisations'accompagned'un plan d'assainissement
Ministre de l'industriett. Ce plan prévoit une diminutionde la productionnationale.Les
objectifs des HBL sont fixésà 13,5millionsde tonnespour 1965alorsqu'on tendait
vers les 18millions de tonnesà la fin desarurées50. Cetteréductiondu tonnageimplique
la fermeture des puits les moins competitifs et par consequentune diminution du
personnel.A la fin de 1958,à I'apogéedu développement
des [IBL, 46.548salariés
travaillentaux houillères,dix annéesplustard ils ne serontplus que 34.119.
7l Monsieur
Jean Marcel .Jeanneney.
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Le contexte général et la genèse des réseauxd'entreprises.
Cette
réduction d'activité est partiellementlimitée par Ia découverte de
nouveaux débouchéscommerciauxqui permettentde maintenir la production à 15
millions de tonnespar an en moyennedurantles années60. Cesefforts n'évitentpas les
interrogationssur l'avenir du bassin. Des personnalitéslocalesse réunissentpour créer
de la régioncharbonnièrelorraine.Leurspremiers
un comité d'étudepour la sauvegarde
efforts se portent sur la réactivation du tissu industriel local. Nous développerons
actuel de I'Est
ultérieurement(2.2) ces actionsprimordialespour le développement
Mosellan et la compréhensiondu cas étudié. Le second point abordé est le
du bassin.Celui-ci se réaliseraen 1972avecla créationde I'autoroute
désenclavement
puis en
A32Oqui traversele bassinde la frontière allemandeà Freyming-Merlebach,
1976parI'autorouteA4 qui relie Parisà Strasbourg.
2.1.3 Le sursis (1974-1981)
L'histoire n'est pas linéaire. Le contexte des annees 1970 vient modifier
l'orientationprisepar la politique charbonnièrefrançaisedepuisla fin desannées50. En
Octobre 1973éclatela guerredu Kippour impliquantIsraëlet lespaysarabesdu MoyenOrient. Ce conflit declencheraune nouvelledéfinition des marchéspétroliers.Les pays
membresde |OPEP (Organisationsdes Pays Exportateursde Pétrole) s'accordentà
rnaîtriserla productionce qui eut pour effet imnrédiatde quadruplerle prix du petrole
brut.
Cette haussedes produits pétroliers donne au charbonun nouvel attrait. Les
Houillèresdu Bassinde Lorraine doivent, une fois de plus, changerde stratégie.Cette
fois il s'agit d'augmenterla production. Cela se traduit par la réouverturede puits
(Sainte-Fontaine),
la constructiond'un nouveaugroupe thermiqueà la
abandonnés
centraleE. Huchet de Carling et un plan généralde relance.Malgré ces efforts, les
résultatsne suiventpas les performancesattendues.En effet, les nouveauxgisements
demandentde longstravauxde préparationet une main d'æuwe qualifiée.Les résultats
à 10millionsde Tonnesextraitesen 1980.
stagneront
98
L e c o n t e x t e g é n é r a le t l a g e n è s ed e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e s .
En 1981,le baril de pétrolebrut atteint les 35$US et le cours du Dollar US
de PierreMauroy à
s'envole.Cesconditionsvont amenerle tout nouveaugouvernement
accélérerle processusde relancepour revenirà 12 millions de tonnesextraitespar an.
Les plansd'implantationsindustriellessontremisà plus tard, le recrutementreprendavec
et la filière
748 embauches
en 1982.Ce personnelest formépar les lycéesprofessionnels
pour Adultes(FPA).
de formationprofessionnelle
Mauroy inscrit sapolitique dansla voie de la
En 1983,Le secondgouvernement
rigueur et de nouveauxpays exportateursapparaissentsur l'échiquier mondial du
charbon. La Franceabandonnela relancedu charbonpour concentrersesefforts dansla
production d'électricité d'origine nucléaire.Le charbon n'a pas de place dans ce
dispositif, Les IIBL reprennentla voie de la récessionet la politique de diversification
industrielleest reconduite.Ce processusdoit conduireà la fin définitivede I'extraction
charbonnièresur le sol français.
2.1.4 Toumer la page du charbon (198+2M5)
L'arrêt de I'exploitation minièreà une seuleraison notable,le prix du charbon
de Franceet
consequences
sur les missionsde Charbonnages
Mais elle a de nombreuses
la gestionsocialede l'événement.
2.1.4.1Lesraisonsd'un arrêt
L'évolution de l'industriede I'extractiondu charbonest fortementliée à la
politique énergétiquede la France.Nous I'avonsvu plus haut, le charbonfut l'énergiede
concomitantssemblentjouer contre
la reconstructionaprès 1945.Deux phénomènes
celui-cidansle milieu desannées50.
99
Le contexte général et la genèse des réseauxd'entreprises.
Tout d'abord la montéeen puissancedu pétrole cornrneénergiefossilede base.
de
La découverteau Moyen-Orientde gisementscolossauxet la facilitéd'acheminement
cette matièrepremièrepar le Canalde Suezgrâceaux superstankers,portent un coup
dur au charbon.Un secondélémententreraen actionau coursdesannées60 et surtoutà
partir du milieu des 70, c'est l'énergie nucléaire.En effet, les nombreuxconflits de
Méditerranéeorientale et du Golfe Persique,entraîne la France dans la voie de
I'indépendanceénergétique.L'énergie nucléairecroît autantpour cette raison que pour
soutenirle nucléairemilitaire.
En effet, les champspétrolGres sontraresen France.A l'exceptiondesPuits de
Peschelbronndans le Nord de I'Alsace, de certains gisementsen Aquitaine et du
gisementde gaz de Lacq, les réservespétroliËres sont inexistantessur le territoire
national. Par contre la Francepossèdedes mines d'uraniunl produit à la base du
combustibledescentralesatomiques.
de charbondansle
Malgré despronosticsfrvorablesconcernantla consommation
mondequi dernaientassurerune stabilitédesprix sur le long termet', la causesemble
entendue.L'extraction du charbon lorrain est trop coûteuseet toute recherchede
rattrapagede cescoûtssemblevaine.
En 1984déjà CdF mobilisait5,194milliardsde Francsde créditsbudgétaires.
Cettesommereprésentait92Yodesmoyensde la politiqueénergétiquefrançaiseet plus la
moitié descréditsinscritsau budgetdu Ministèrede findustrie. Ceci est considérableen
regardde I'apport de l'entrepriseau bilan énergétiqueet industrielnational.En l994,la
situationde I'entreprises'est encoredétérioréeavecun déficit de2,5 milliardsde Francs,
unesubventioncourantede 6.5 milliardset 24 milliardsde Francsd'endettement.
Cette situationconduit à repenserla politique généraleappliquéedanslesbassins
d'exploitation françaisde diversesfaçons.Tout d'abord il faut réorienterI'activité des
Houillèresde Bassins.
72D'après
"Coal prices are stable throughoutforecasto',Energy Information Administration, 1996
100
Le contexte généralet la genèse des réseaux d'entreprises.
2.L.4.2Les nouvellesorientationsdesmissionsde CdF.
La cessationdes activitésextractivesne signifie pas la disparitioncomplètede
de France.Deux activitésconnexesà I'extraction,la cokéfaction
I'entité Charbonnages
et la productiond'électricitésontlesnouvellesmissionsdu groupe.
La productionde coket3existedepuis1910 dansle BassinHouiller. C'est un
produit dont la valeurajoutéeestplus élevéeque celle du charbonparcequ'il existeune
grande variété de produits pour des usagesindustrielsvariés. Les sous-produitssont
valorisessoit par l'industrie chimique(benzols,huiles, gaz) ou la productiond'énergie
(Gu). Aujourd'hui, la naturedu produit importe plus que la quantité,surtout pour le
coke sidérurgiquequi va influer sur la qualitédesaciersdanslesquelsil estincorporé.
La productiond'électricitéest l'autre défi de la reconversionde l'entreprise.Dès
le début du )O** sièclede petitescentrales au charbonsont installeessur les cruïearrx
pour fournir de l'énergie électriquequi alimentele site. Vers 1910 une centralede 6
Mégawatts(6 MW) est construiteà Creutzwaldpar la SALEC ; Une sociétéà laquelle
participent les compagniesSarre-et-Moselleet celle de la Houve qui deviendront
ultérieurementlesHBL. Plusieurscentralesverront ainsile jour, ellesfournirontfénergie
électrique pour une bormepartie de la Moselle et de I'Alsace. En 1946, malgré la
nationalisationet la créationd'EDF, lesHBL conserverontdeuxcentralesde production
Les centrales"EmileHuchet"de Carlinget de Grosbliederstrot'aconstituentle noyaude
I'activitéde productiond'électricité.
Aujourd'hui seule la centralede Carling subsiste.Elle a une puissancetotale
d'environ 1200MW. Le groupeCdF disposede plusieurscentralesréuniesau seinde la
SNET (SociétéNationaled'Electricité Thermique).La puissancetotale de production
estde 2600MW soit23o/o
de la productionélectricitéthermiqueen 1995.DansI'optique
101
Le contexte général et la genèse des réseaux d'entreprises.
de I'ouverture à la concurrence du marché de l'électricité elle figure donc en bonne place
pour concr[TencerEDF.
2.1.4.3Le pacte charbonnier.
<<La collectivité nationale a une dette historique vis-à-vis de la population
charbonnièrequi a construitla puissanceindustriellefrançaise et qui, en 1945,par son
dévouementhéroique,a très fortement contribué au redressementéconomiquede Ia
France >tt. Cettephraseûgure en annexedu < PacteCharbonnier> signéle 20 octobre
de Franceet 4 fedérationssyndicalesreprésentatives(FO,
1994 entre Charbonnages
CFTC, CFDT, CGC-CFE).Elle est aussile symboled'un état d'espritparticulier.Pour
les mineurs,I'Etat esttoujoursredevableen vertu d'actes< héroîques> passes.
Ce documentdéterminela fin de I'extraction charbonnièreen Francepour la fin
de I'année 2005. Il détermineaussi les conditions dans lesquellesse réaliseracette
opération.En effet, devantle poids insupportabledes activitésextractivespour I'Etat,
une solution devaitêtre trouvée.L'âpretédesconflits sociauxdansce secteuret le statut
particulierdes salariésrendentdifficile le recourt à dessolutionsclassiquestels lesplans
versdesentreprisesprivées.
accompagné
sociauxou le reclassement
Pour accélérerla fonte des eflectifs, deux mesuresprincipalesont été misesen
,
place, la reconversionet le congécharbonnierde fin de carrière,appelécommunément
CCFC. Le CCFCtouchetous les salariésagésde 45 ansau moinset ayantau minimum
25 annéesd'ancienneté.Cescritèressontvariablesselonl'activité du salarié,sonemploi,
sa carrièreet sacapacitéde travail. Ils sont rediscutésrégulièrementavecles partenaires
sociaux. Une fois le CCFCaccordéau salariévolontaire,celui-citoucheraune indemnité
équivalenteà80% du salairebrut de réferencecalculésur la basedes3 meilleuresannées
d'activité.L'indemnitéest verséepar I'AgenceRégionaleLonainedes Retraités.Si le
73 Résidu solide obtenupar pyrolyseà haute temsrature destiné principalementà la métallurgie
(fonderie)et au chauffage.
7aCelle-cifut démolieà partir de 1988.
75Source:HistoriaHorsSerie.N"9610.
É.37
102
L e c o n t e x t e g é n é r a le t l a g e n è s e d e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e s .
salariésetrouve en retraite anticipeeet en CCFC,celui-citoucheraalors une pensionde
retraite plus une allocation de retraite complémentaire.Ceci étant complété par une
indemnitéde mise en retraite d'office (INRO) plus une indemnitécomplémentaireafin
que le total atteignela mêmesonunequecelleperçueen CCFC76.
Le CCFC interdit aux salariéstoute autre activité salariée,mais une activité
liberale ou rémunéréed'une autre façon que le salaire (honoraires,cachets...) reste
possible.Cette mesuredewait toucher la majeurepartie des 9500 salariésencoreen
activitéen1998.
Une autre possibilitépour le personnelqui ne souhaiteraitpasprendrele CCFC,
ou qui ne peut y accéderest la conversionvers un autre emploi.Là encoredesmesures
exceptiorurellessont mises en place. Jusqu'au 3l décernbre1998 il existait quatre
formulesdiftrentes aux conversionshors filiale CdF.
Deux formules avec réintégrationdans les deux anneessuivant le départ de
I'agent en cas de licenciementéconomiqueou cessationd'activité pour des
d'une
difficultés d'ordre économique.C'est deux formules sont accompagnées
sommede 500.000francspar agentau moins.
Si I'agentcréeune entrepriseil perçoit cette sommeplus 60.000FF de prinæà la
de 140.000FF.
créationd'emploi et uneaidecomplémentaire
ont évolué.Ellessontcalculées
Depuisle lo janvier l999,les garantiesaccordées
en fonction de I'ancienneté.Ainsi, un agent touchera entre 0,5 fois le salaire
mensuelpar aruréed'anciennetépour un mineurtravaillant< aujour > et 0,6 fois
le salairemensuelpar annéed'anciennetépour un mineurde fond. Le rachatdes
avantagesen naturecalculéen fonction de I'anciennetéserajouteà ces somnres.
En casde créationd'entreprise,le créateurreçoit uneprimede 30.000Francset
l'étude de la faisabilitédu projetpar un organismeindépendant.
Même si les moyenspour la conversiondu personnelsont importants,le résultatest
moins remarquableque pour le CCFC. L'inévitable mutation industriellese pose au
t6 Source: Le Guideadministratifà I'usagedu personnel(HBUDRHES)
103
Le contexte général et la genèse des réseaux d'entreprises.
Bassin Houiller Lonaiq il conduit à I'interrogation suivante : quelles sont les politiques
appliquéespour conduire cette mutation industrielle ?
2.2La ( réindustrialisation> : Gestionde la mutation
Pour assurer les changementsimportants dans l'économie, il a été décidé
d'implanter de nouvellesentreprisesen s'appuyant sur un développementexogène
rapide. Même si ce mode de développementest critiquable,il se pare de mesuresqui
complètentunepolitiqued'urgence.
2.2.1 Le développement exogène
local,réaliséà I'aide
Le développement
exogèneest une formede développement
provenant de I'extérieur du territoire dans lequel il se produit. Sa
d'investissements
forme la plus aboutieest I'implantationd'entreprisesqui n'ont pasde capitallocal.Dans
I'Est-MosellarUce tlpe d'action peut être agrémentéde subventionsà I'implantation
pour aider la mise en place des entreprises,mais aussi pour accroître I'avantage
concurrentieldu territoire par rapportà d'autres.
2.2.1.1Un tissumono-industriel.
ont essayéd'analyser
Dès les années1960,deséconomistes
et desgéographestt
I'impact des Houillères sur leur environnement.Certainesindustriesont contribué à
I'activité minièrenotammenten matièred'équipement,de bâtiments,de transportset de
fournitures,de mêmedes entrepriseslocalesont contribué par leur consomrnationau
local.Enfin, le fort accroissement
de la populatiofE a lui-mêmeengendré
dévelpppement
d'inductionassez
unedemandelocaleimportante.Habynote en 1965: < un phénomène
net a joué en faveur d'entreprisesmoyennesou petites (moinsde 50 salariéspour la
plupart) qui se chargent,non du premier équipement,mais de la fabrication de pièces
tt NotammentHabyk in: Ics Houillèresdu bassinde lonaine et leur région; Ed SABRI 1965.
;
78La populationdu bassinde la Warndtestpassede 33.000à I 58.000habitantsentre I 870 et 1965,soit
multiplieepar 5.
104
L e c o n t e x t e g é n é r a l e t l a g e n è s e d e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e s .
de rechangeet de lafourniture de matérielde consommationcourante.t7e
Le rapport entre les Houillèreset les activités localesest relativementténu. En
effet, malgré une consommationactuelle d'environ 2,5 milliards de francs annuels
(38lmiltionsd'Euros),peu d'entreprises
localesparticipentaux fournituresde matériel,
ou à l'entretien de celui-ci. Il existequelquesentreprisestravaillantpour les houillères
dans le proche environnementgéographique.Qu'il s'agissede mécaniqueet de tôlerie
hydrauliqueou électriqug(MF[,
(SAREC,GRACI, STR...), de matérielde manutention
cofilmune:dans
ont une caractéristique
SECAL, SERAL, ETRAC...), cesentreprises
jusqu'à 90 Yodu
une majoritédescaslesIIBL sontun client quasiuniquequi représente
chifte d'affaires annuel.Cela dit, le poids de la sous-traitance,mêmes'il est faible du
point de vue du donneurd'ordre,resteimportantau niveaudu territoire. < Le seulpoint
à souligner estrelatif à la puissancedesHBL : puissancede l'organisation elle-même,
puissancede son intluence sur le territoire, en particulier par son réseau de soustraitant tEo
Cet état de âit, dû à l'omniprésencede I'activité d'extraction et de
qui nuit
transformationdu charbonengendreI'absenced'une mentalitéentrepreneuriale,
endogènesur le court terme.
à tout développement
2.2.1.2Une mutation rapide.
danssa formeactuelle.Il s'agit de
Un secondélémentexpliquele développement
la rapiditéde la mutationà accomplir.En 1963,il n'existeaucunoutil, seuleI'idéed'une
mutationdu bassinse fait jour. Pourtant,en 1968le < Plan Bettencourt> prévoit une
baisse de I'activité extractive de 20%. Sur le plan industriel cela signifie une
concentrationde I'activité sur les puits de Merlebaclr,Simon et V/endelet la fermeture
des siègesde Faulquemont,SainteFontaineet La Houve. Ainsi c'est tout I'Ouestdu
BassinHouiller qui seratouché.
tt FI"byR op. cit. p. 717
80In : Ia Moselle-Estun territoire en devenir : JeanPierreLugnier,CREPPA,ParisXII, 1995 p.33
105
Le contexte général et la genèse des réseauxd'entrepris:1
un malaiseprofond,desheurtsviolentséclatentenl97l.
Cetteannonceengendre
Notamment,les mineursde Faulquemontengagentun mouvementde grèvequi paralyse
le bassintout entier.Une réactionen termesde diversificationstructurellede I'industrie
devaitdonc voir très rapidementle jour. La seulefaçonest alorsd'implanterdesunités
de fabricationd'entreprisesen accueillantcelles-cià I'aide de subventions.
VIESSMANN, uneentrepriseallemandequi fabriquedeschaudièress'implanteà
Faulquemontsur un terrain4gricolede 100 hectaresen créant350 emplois8rdont une
centaineseront occupéepar des mineursreconvertis. Cette entreprisesera suivie de
nombreusesautres, dont Pneus Continentalen 1968 (1500 salariés),DELPHI
AUTOMOTIVE SYSTEMSen 1980(500 salariés),POMPESGRUNDFOSen 1974
(500 salariés)et MCC-Smarten 1996(2000 salariés).Notons que le secteurautomobile
est aujourd'hui particulièrement présent82,même s'il ne s'agit pas, cornme le precise
BernardJULLY, PrésidentdesHouillèresde Bassinde Lorraine, d'un acte intentionnel
Il précise< L'industrieautomobiles'estimposéeà nous,
desacteursdu développement.
ce n'est pas nous qui l'avons imposée.nt'. En 1997,La Moselle-Estcomptait48
entreprisesde premier plan dans ce secteur,soit les deux tiers des entreprisesde ce
secteurdu départementde la Moselle.
'
Ceci est particulièrement mis en évidence par Jean Pierre Lugnier <<De fait, le
territoire possède des entreprises importantes, mais celles-ci sont distantes les unesdes
autres: HBL, Solvay, Viessmann, ELF ATOCHEM, Lucas. On retrouve en cela le
caractère mono-actif du territoire.>>Ea
8l Aujourd'hui cetteentreprisecompte700 salariésen CDI et unegrossecentainede salariesen contrats
ternporaires.
82J.-P.Lugnier: op. cit.
83hopos recueillispar nossoinsen Août 1998
e J.P.LugnierOp.cit.p. 33
106
Le contexte général et la genèsedes réseaux d'entrepll!9s.
2.2.1.3 Des moyenshors normes
Les moyens mis en æuwe pour assurercette mutation sont à la hauteur des défis
à relever. Deux services specialises agissent de concerts pour conduire ce changement
structurel. Le premier est le Service Industrialisation des Houillères qui agit au travers du
FIBH85. Dès sa naissanceau milieu des années60, ce service a pour mission d'assister les
collectivités territoriales. Sespoints d'action sont la création de zones industrielleset la
gestion du patrimoine immobilier et la recherche d'aides à fimplantation. Le second
SOFIREMS6 qui dépend de CdF, a une activité de capital risque et d'aides à
I'investissement productif Ces detx services agissent avec I'aide de partenaires publics
du développement(APEILORSt, DATAR88, Département, Région. . .).
Depuis 1985, le comité d'orientation du FIBH a intensifié ces nrcyens. Suite à une
étude, un plan directeur fut établi, avalise par les services du Premier Ministrete et
conduit sous le nom de < Plan CIIEREQUE >. Ce plan tour autour de 7 missions :
o FaciliterI'adaptationdesformationspour I'insertiondesjeuneset desadultes
o Améliorer I'attractivité des terrains industriels (en aidant la construction et
l'acquisitionde bâtimentsindustriels),
et engagerdesactionscollectivespour
o fntensifierlesrelationsinter-industrielles
favoriserle développementdesPME'
. ' Moderniserlesmoyensde productionet de gestiondesentreprises,
o Diversifierlesentrepriseslesplus dépendantes
desHBL ou de CdF Chimie,
.
poursuivantdesobjectifssimilaires.
Coopéreravecdesorganismes
.
industrieldu bassin.
AssocierlesCollectivitéslocalesau développement
85Fondsd'Industrialisationdu BassinHouiller
86Sociétéde Financement
pourFavoriserI'IndustrialisationdesRégionsMinières
t7 Association PourI'Expansion Industrielle de la LORraine : Cette associationest une ernanation
du BassinHouiller Lorrain
indireste desservicesliés au développement
s Directionà I'Amenagernent
du Territoire.
8eM. Michel RocARD
107
L e c o n t e x t e g é n é r a le t l a g e n è s ed e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e s .
Ce plan a permisd'injecterdans le tissu économique local des moyens avec
abondance.Entre 1984 et 1996, cela a permis de gérer cette mutation, les chiftes
parlentd'eux-mêmes:
Nombrede projetsaidés:
s90
Dont création:
207
286
Développement:
Maintienou modernisation: 97
Tableau2 : nomb'rede projetsaidessur la période1984-1996
Les aidesaccordéessemontentà un milliard deux cent soixante-dix-huitmillions
de francs(l278 200 000 FF) soit 194,86Millionsd'Euros.Cessommesserépartissent
commesuit :
661,6MF
SOFIREM:
(100,86M€)
Dont prêts :
420,61,ttr (64J2Me)
Fondspropres:
z4llvtr
(36,74Me)
616,6MF
(94I\{€)
FIBH:
Dont Soutien:
421,41vfr (64,24Me)
Actions:
MF
195,2
(29,76Me)
Tableau3 : Sommesallouéesaux projetsaidéssur la période1984-1996
Cetternmnefinancièreestà la sourcede la créationde20560emploissur 13
années.On peut aussidéduiredeuxratios : un projet créeen moyenne35 emplois-L'aide
accordéeen moyenneestde 62l7l FF (9478€) par emploi,mêmes'il n'existepasde
industriel.
financementdirect de la créationd'emploi,maisseulementde I'investissement
tel la PATe0,lesaidescommunautaires,
Cesaidesserajoutentaux formesplus classiques
d'impôtsfonciers,de chargessociales.Ce qui
lesexonérationsde taxe professionnelle,
$ hime à I'aménagernent
du territoire: elle est destinéeaux entreprisesde tailles importantes(>300
environ40.000FF/ emploi.
salaries)et représente
108
Le contexte général et la genèse des réseauxd'entreprises.
rend I'implantation particulièrement attrayant pour les investisseurs.
Malgré cel4 certainescollectivités territoriales, les syndicatset des associations
sont de plus en plus alarmistes au sujet d'un développement instable et évasif. Qui plus
est, le bassin se tourne vers une nouvelle mono-industrie celle de la sous-traitance
automobile.
critiqué.
2.2.1.4Un modede développement
Les critiquesne se font pasjour dansla presseet encoremoinslors d'un débat
politique. Pourtant, en privé ou en interview, certainselcritiquent fortement cette
)), voire de < suicidaireD pour ce
orientation en osant la qualifier de < dangereuse
territoire.
Les critiquessoulevéessont de deux ordreset partent de points d'analyseforts
diftrents pour arriverà la mêmeconclusion
Une premièreanalyseest faite en parallèleavec l'actualité d'autres territoires
proches. Ainsi, les événementsdu bassin sidérurgique lorrain (de Hagondangeà
Longwy) sont souventmis en avant pour justifier la position des espritscritiques.Le
BassinSidérurgiqueconnaîtles mêmesmutationsque le BassinHouiller, saufque celleci a débuté 5 aruréesplus tôt (1979 contre 1984). Ces dernièresannées,plusieurs
entreprisesont mis la clé sousla porte dans le BassinSidérurgique.Il s'agissaitpour
certainesd'entreprisesimplantéesà I'aide de subvention.Le casJVC est souventcité. Le
BassinHouiller a lui aussi( son exemple> avecBauknecht.Cette entrepriseallernande
devaitcréer1200emploissur le secteur,or ellea
de fabricationde grosélectroménager
vite abandonné
ce projet.
el Dirigeants d'entrepriseet cadres,qu'ils fassentpartie d'entreprisesbenéficiantde subventionou non.
Mêrneau seindesHouillerescertainscadresn'hesitentplus à êtrecritiquesenversunepolitique< qui a
trop duré >
109
Le contexte général et la genèse des réseaux d'entreprises.
Ceci met en lumière la précarité des actions d'implantation et le fait que des
<<chasseurs de primes >> se trouvent parmi les entreprises créées à des fins de
réindustrialisation.
Une secondeanalysebeaucoupplus fine laisseà réfléchir sur les consequences
réellesdu développement
exogène.Cette analysereposesur desprincipeséconomiques
qui semblentpluspertinentspour le chercheuren gestion.
Toute entreprisecréede la valeur ajoutee.Cettevaleur ajoutéeest répartieentre
les divers acteursqui participentà lélaboration de celle-ci. L'actionnaire touche un
dividende,le salariéun salaireet I'Etat prélèveun impôt. Dansle casd'une implantation
subventionnée,
I'Etat est débiteurà moyentermepar le jeu desexonérations.Commeil
s'agit d'entreprisesétrangères,les dividendes,ou au moins une partie d'entre eux
quittent le territoire pour rémunérerI'actionnaire.Donc, il ne resteplus que le salaire
la part de
commerichesserapportéeau territoire. D'un point de \rue macro-economique,
rémunérationdu travail (salaire)baissepar rapport à la part de rémunérationdu capital
(dividende),donc la part de valeurajouteefixée dansle territoire diminuepar ce fait. n
faut rajouterà cela,lesgainsde productivitéqui sontdesparts de valeurajoutéegagnées
par les clients.Les clientsétanteux aussipour la pluparthors du territoire concerné,il ne
reste donc qu'une part congruede richessefixée, le reste étant distribuéailleurs.Les
personnesqui font cette analysepestent aussi contre les usines<<tournevis> qui ne
seÈventqu'à réaliserdesproduits au coût le plus bas sansdévelopperou transférerdes
savoir-faireversle territoire.
par I'implantationd'unités, il est possiblede recourirau
Outre le développement
Mais celui-ciestrare.
développement
endogène.
2.2.2 Un développementendogène trcp nre.
Le développement endogène se produit à partir des richesses naturelles,
humaines, matérielles et immatérielles qui se trouvent dans le territoire. Cette forme de
110
Le contexte général et la genèse des réseauxd'entreprises.
développementa longtempsconsistéà exploiter les richessesnaturelles(agriculture...).
Aujourd'hui ce tlpe de développement suscite à nouveau I'intérêt des géographes,des
sciencespolitiques et de l'économie.
2.2.2.1Un contextepeu propice.
L'Est-Mosellan, avant même I'exploitation des mines de charbon, était un
territoire fortement indu$rialisé.De nombreusesforges et verreriessont en activité à
partir du X\I[è*
siècle. Ainsi Merlebactr, Petite-Roselle,Stiring-Wendelavaient
ce furent les
plusieursverreriesen activité. Plus à l'Est dansla régionde Sarreguemines
ffienceries et la fabrication de tabatières qui occupaient la population. Freyming
développaitson activité dans la clouterie. Le tissu productif était donc composéde
nombreusespetites entreprisesfamiliales dont certaines étaient déjà organiséesen
systèmelocal de production, cornmela fabricationde tabatière.Au milieu du XIX*
siècletoutescesentreprisesétaientflorissantes.
Aujourd'hui, il ne reste quasiment aucune de ces entreprises.L'activité
charbonnièreles a toutes < écraséesD par sa puissanceéconomique.Dansson ouvrage,
desHouillères
RenéHab/2, note qu'au milieu desannées1960le tissudessous-traitants
est relativementpeu présenten Moselle-Est.Par ailleurs,les HBL ont toujours choiside
divelopperet d'intégrerlesservicesdont ils avaientbesoinen interne:
L'entreprisedisposeentreautres:
-
d'un garageavecun servicemécaniqueautomobile,
-
d'une imprimerie,aveclestechnologieslesplus avancées,
-
d'un servicede productionaudiovisuelle,
-
d'un servicetéléphonie,
-
et hôtellerie(**NN),
d'un serviceRestauration
-
Etc.
n2op. cit.
111
L e c o n t e x t eg é n é r a le t l a g e n è s e d e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e s -
Les travaux de Jean-PierreLugniere3,publiés en lgg5, confirment cette
prédominancede la concentrationdesactivitésdansle BassinHouiller.
Cet élémentexplique, le peu d'entreprisesnées du territoire qui auraientpu
contribuer à I'activité extractiveet se transformeraujourd'huipour conquérird'autres
marchés,cofllmec'est le casen Allernagnenotamment.
2.2.2.2Desfreinspuissants.
(2.2.1.3)le systèmed'aidesrepose
CommenousI'avonsexpliquéprécédemment
principalementsur l'investissement.Cela favorise la création d'activités dont la part
d'investissementest importante, donc principalementl'industrie. Or, les créations
d'activités de nosjours se situentprincipalementdansdes activitéstertiaires.Dansces
secteursI'investissementmatériel est parfois faible, mais linvestissementen < matière
grise) prend souvent une large part (informatique, conseil, Start-up issuesde la
recherche...).La logiquedu systèmed'aides n'est donc pas favorableà ce type de
création
D'autre pd, un sieclede culture paternalistelaissede lourdestracesdansles
esprits.Ainsi, il est toujours préfrrable pour une grandemajorité de personnesd'être
s?lariéd'une grandeentreprise,plutôt qu'entrepreneurindépendant.Le voyageurpeut
encore con$ater les stigmatesde cette tradition sur les murs des maisonsde la cité
Cuvelettede FreymingMerlebach.Outre un vieux magasinde la SAMEFf4 qni fait le
>.
coin de la rue, chaquemaison porte une plaque <<Hausierenstrengstverbotenes
Autrefois, les citésvivaienten vaseclos. La mine donnaitla payeet vous la reprenaiten
vous forçant à consommerdans ses magasins< GeneralStore> de quartier. Seul le
bistrotier arrivait à en détournerune partie chaquesecondet quatrièmevendredidu
mois.
"q op. cit.
Société d'Alimentation du Merle et de la Roselle(1925-1968):Société co-géree issue des
Konsumgesellschaft
de droit allernandcréeesen 1906.
'5 Colportagestrictementinterdit .
112
L e c o n t e x t e g é n é r a le t l a g e n è s ed e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e s .
La culture entrepreneurialeest absente du paysage du Bassin Houiller
aujourd'hui.Il y a bienquelquesinformaticiensqui < bidouillent> au fond de leur garage,
mais ils ne sont pas inserésdans un milieu favorablecoûrmeles firmes informatiques
californiennesau milieudesannees70.
2.2.3 Un tissu économique vivant
La réindustrialisationrnaintientun tissu entrepreneurialactif et en croissance
constante.De plus les nouvellesentreprisesaffichent des perforrnancesd'un niveau
élevé.
2.2.3.1Unespacede création
L'implantationet la creationd'entreprisesqui se substituentaux Houillèresest le
fer de lance de la politique de développementen Moselle-Est.Avec 852 créationsen
1996, le Bassin Houiller représenteà lui plus de 10% des créations d'entreprises
Lorrainespour cettemêmeannee.
BassinHouiller
Créationsd' établissements
fl9961
8s2
Ensemble
Lorraine
8 5 1I
Dont : en o/o
12.7
tt-7
20,o
67.4
t3-6
74.7
Part de créations nouvelles'o 7 t-7
12.4
Taux de création(Yo)''
65"5
I 1.5
Industrie
Construction
Tertiaire
Tableau4 . Creationd'entreprisespar secteur: sourceINSEE
113
L e c o n t e x t e g é n é r a l e t l a g e n è s e d e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e s .
Ces nouvelles entreprises se concentrent particulièrement dans le secteur de
I'industrie (automobile, chimie et équipement mécanique) et la construction (travaux
publics), par contre les créations dans le secteur tertiaire reste beaucoupplus faibles que
la moyenne régionale
Ces avancées sont partiellement explicables par la présence de pôles
technologiques. Quatre pôles représententquatre filières <<d'avenir >>.
o Laplasturgie : avecle PôlePlasturgiede I'Est baséà Saint-Avold.
Ce centrede rechercheet développementest qualifié CRITT (Centrede recherche
industrielle et de transfert de technologie). Il travaille dans le domaine des
applicationsdesmatièresplastiquesen collaborationavecI'industrie.
o Lamécanique: avecPrestimecabaséà Forbach.
Ce centrede transfert de technologieest à l'écoute des entreprisesde cette filière,
pour analyser leurs problèrnestechniqueset y apporter des solutions ou des
partenairespouvantrésoudrele problème.
o
Lasanté et le matériel médical : avec le Pôle de I'Hôpitale8.
L'activité principale de ce pôle est de rechercherdes entreprisesdu dornainedu
matérielmedicalet de leur proposerdescollaborationsavecdes entreprisesou des
pôles locaux. Ceci dansle but d'implanterà termedesétablissements.C'est le plus
récentdespôles,il a étécrééen 1996.
o L'hydrogène: avecALPIIEA baséà Forbach
Il s'agit d'un centrede ressourcessur les applicationsindustriellesde I'hydrogène,
qui fait figure < d'énergiedu futur >. L'objectif est de rapprocherles futures
entreprisesqui utiliseront I'hydrogènecomme combustible- fabriquantde piles à
* L" p"tt de création nouvelleest la proportion d'entre,prisesnouvellescrééesqui n'ont aucun
établissernentsur le teritoire français.
e7 [æ taux de créationest le pourcentaged'entreprisesnouvellernentcrééespar rapportà une population
d'établissements
existants.
s Nom de la ville où il sesitue
114
L e c o n t e x t e g é n é r a le t l a g e n è s e d e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e s .
combustibles notamment - , pour les implanter dans le bassinultérieurement.
Ceci expliquepartiellement,un taux de création élevé.Mais portons notre regard
sur la performance des entreprisesen Moselle-Est.
2.2.3.2.Desentreprises<<performantes>r
Les entreprisesétrangèresqui se sont implantéesdansle BassinHouiller lonain
performantes".Plusieursraisonse4pliquentcettesituation.
semblentparticulièrement
Tout d'abord, il s'agit d'entreprisesdont I'outil industrielest souventneuf Elles
plus performantsque la moyennecar ils
possedent des outils qui sont intrinsèquement
benéficientdes technologiesles plus avancéesdans leur domaine.En effet, ce sont les
secteursoù l'on trouve desentreprisesétrangères(allemandesen majorité)qui affichent
économiques.
lesmeilleuresperformances
Par ailleurs les secteursnouveauxdu bassirUI'automobileet la plasturgiesont
eux-mêmesconfrontésà une importantepressionde la part de leur clientpour améliorer
leur performance. L'automobile est un exemple pertinent. Dans ce secteur les
constructeursdemandentà leurs sous-traitantsde premier rang d'améliorer fortement
le3r productivité.Ainsi en 1998,lesconstructeursont demandédesgainsde productivité
nrtlyensde 8ol0r00.
Cettedemandea un effet de cascadesur toute la filière.
récentesqui
Ces performancesne doivent pas cacherles quelquesdéconvenues
touchentdesentreprisesimplantéesdansle Bassin.Le casGRUNDIG estemblématique.
Ce fabricant de matériel électroniqueallemands'est implanté dans le bassinpour y
fabriquerdestéléviseurs.Au milieudesannées90, il y eut de fortesbaissesde prix slu ce
type de produitset I'usinesituéeà Creutzwaldfut cédéeet restructuréepar GOODING.
e Economiel-anaine N"170- décernbre
1997,7nned'emploidu BassinHouiller,p.17.
ræ D'après t'interview des membresdu réseau
Qualité Automobile de I'EEIC qui regroupel0
ou des
partie
la
filière
faisant
de
automobile,ou liwant des constructeurs
entreprisesde Moselle-Est
equipernentiers.
115
L e c o n t e x t e g é n é r a le t l a g e n è s e d e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e s .
Malheureusement
et malgrédes aidespubliques,cette restructurationne porta pas ses
fruits. Un groupefinancierappeléCOFIDUR repris alors I'entreprise,pour y fabriquer
destéléviseurssousla marque< ContinentalEdison>.
PLASTIC CALF, unedestoute premièreentrepriseimplantéeà la fin desannées
1960, est un autre cas symptomatiqued'une performancerestreinteà certainssecteurs
ou aux entreprisesrécentes.Cette entreprisemise en liquidationjudiciaire en 1997
disparut.
Les performances,quoique globalement bonnes, restent donc relativement
exogèneavecdes
disparateset sont tirées par les entreprisesissuesdu développement
retombéesvariablessur le développement
endogène.
2.2.3.3Un territoire peu approprié aux réseauxd'entreprises.
Nous allonsconfronterdansce paragrapheles donnéesrecueilliessur la Bassin
Houiller Lorrain et les élémentssur la nature du territoire développésdans le premier
chapitre. Premièrementnous compareronsles caractéristiquesd'un point de vue
industriel.Ensuite,nous apprécieronsl'écart entre la théorie et le casétudié sur le plan
institutionnel.Enfin,nousévoqueronsla dimensionsociale.
Sur le plan de l'organisationindustrielle,les approchesterritorialesreposentsur
des zonesà forte concentrationde PME. Cesdernièresæuvrenttoutes dansun secteur
précis (textile, ameublement,
robinetterie..).Les réseauxd'entreprisesde ces zones
prennentla forme de districts industrielsfortementdéveloppeset très performants.La
configurationdu tissu industrielest très diftrente dansle BassinHouiller. Il s'agit d'un
territoire en restructuration.Une grande entreprise constitue un pôle encore très
puissant.Celui-cientouréde PME ou d'unité de grandsgroupesagissantdansdivers
secteurs.Nous notonsdonc un premierécartimportant.
L'organisation institutionnelle est, elle aussi, assez diftrente. En Italie, en
116
Le contexte généralet la genèsedes réseauxd'entreprises.
Espagne,en Allemagneles réseauxd'entreprisesnaissentplutôt dans des zones qui
disposentd'une forte autonomiepolitique. Le BassinHouiller ne disposede cette
autonomie.L'Etat esttrèsprésentau traversdesIIBL. En effet,I'entreprisepubliqueest
par les institutions
aussiun fer de lancepour imposerlocalementdespolitiquesélaborées
centrales.Il y a oppositionentre les territoiresconstruits< par le bas> que I'on décrit
habituellement,
et ce territoire conçu< par le haut>.
D'un point de vtre social, des diftrences apparaissent.Dans I'analyse
sociologiquedes réseauxd'entreprisesles chercheursadmettentla nature faiblement
hiérarchiseetot
de façonverticaledesgroupessociaux.Ils notentplutôt unejuxtaposition
de diversesfonctions. Or la populationdu BassinHouiller, au traversde I'organisation
socialemise en placepar la mine, est très hiérarchisée.La mentalitéd'assistancey est
ancrée.Sur le plan socialrien nepermetde penserque la situationdu bassinestpropiceà
la constitutionde réseauxd'entreprises.
Cespoints ne laissentpasentrevoirla créationde réseauxd'entreprises.Pourtant,
la richessede ce tissu social et les conditions économiquesparticulièresvoient la
naissancede réseauxd'entreprisesau milieu des années80. De prime abord ils sont
intégrésdans desmouvementsnationauxpour la promotion de modèlesindustriels.Ils
trouveront leur autonomieau débutdesannees1990.Là est le cæurde I'objet de nos
recherches.
2.3 Approche structurelledes réseauxthématiques.
Jeuxde ressourceset de relations,les réseauxont besoind'une structurepour se
développer.Cette structure est extrêmementdifrcile à décryptercar elle a plusieurs
facetteset commeun iceberg,elle a unepartie apparentequi cacheune partie immergée
plus importanteet qui susciteun intérêtnon négligeable.
Mais les réseauxne se limitent pasà la seulequestionde leur structure, ils sont
'0r Barre P. (1997)
In rntion de < District Industriel > : IJne mise en perspeclive de la littérature
117
L e c o n t e x t e g é n é r a le t l a g e n è s ed e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e s .
le médiumpermettantla circulationde flux d'informations,de flux de produitset au-delà
ils permettentla rencontred'idées qui donnentlieu à des innovations.Il est souvent
question< d'alchimier>,<<d'atmosphère
>, <<d'air > dansles travauxde synthèsesur les
réseaux.
C'est la recherchede cette < choseimperceptible> qui va conduirenotre étude.
Un jour lors d'une entrevue,à la questionportant sur son engagementdansune telle
action, un participant m'a repondu < Par instinct>. Voilà sans doute une réponse
honnête,sanshlpocrisie, aveclaquellele chercheura du mal à satisfaireson appétitde
curiositéet la tentationde donnerauxactesun sensraiionnel-
Le premieraxepar lequelle réseauest observableest sastructure.Les structures
desréseauxne sontpasstables,ellesévoluentdansle temps.La structure,autantque son
évolutionnous informesur les participants,les finalitésrecherchées
et lesmoyensmis en
æuwepour les atteindre.
Dans le cas que nous avonsétudiénous sommesremontésjusqu'à I'origine de
I'idée de maillage.Les premièresexpériencesse transformerontau cours de 15 années,
pour arriverà une structurecomplexeen arborescence.
23.1 Un démarnge institutionnel, le Club lnitiatives et Compétitivité
Lorraine
Nésd'une initiativeimpulséepar le Ministèrede I'industrie,lesréseauxactuelsde
I'Euro EspaceInitiativeset Competitivité(EEIC) ont une longuehistoirequ'il faut poser
avantd'en faire uneanalyse.
Le point initial qui entraînala constructionde réseauxdansI'Est Mosellanest la
constitution du Club Initiatives et Compétitivité Lorraine (CICL). Celui-ci rassemble
pour la premièrefois, entreprises,partenairesinstitutionnelset acteursde la formation
autour d'un but unique: préparerles entreprisesà affionter le marchécommun qui
naîtraen1992118
Le contexte général et la genèse des réseaux d'entreprises.
Il faut se rappelerI'ambianceparticulièredu milieu des années1980 en France.
politiquesintervenusà partir de 1981,tout ce qui tourneautour
Suiteaux changements
de I'entrepriseest réhabilitéde façoninattendue.Cettemiseen valeurde I'entrepriseest
accompagnée
de questionsnouvelles,propresà cettepériode.Au momentoù la crise
économiqueest à son apogée,les milieux industrielsse confrontent à de nouvelles
questionscorrunela qualité,la compétitivitépour répondreà l'ouverturedesfrontières,à
la mondialisationcroissante.
Les clubs < Initiatives et Competitivité> initiés par le Ministère du
RedéploiementIndustriel et du CommerceExtérieurro2avaient alors pour missionde
repondreà cesinterrogations.Leur objectif était de créerdes relationsentrede grandes
entreprises, des moyennes industries et des partenaires institutionnels comme
I'AFCERQT0a
et lesDRIRIo5.
de commerce,
I'AFNORr03,
bs cbambres
Plusieursdizainesde clubs virent le jour à travers toute la France durant la
de
plusieursgrandesentreprises
periode1985-1988,dont celuide Lorrainequi rassembla
la région. Ce qui est surprenantc'est la manièreparticulièredont le club s'est développe
en Moselle-Est.
A son origine le Club Initiative et Compétitivitélorraine est basedansla région
nahcéienneet concernetoutes les entrepriseslorraines.Mais petit à petit, le poids des
Mosellansde I'Est croît, ce qui amèneles membresà élire un présidentoriginaire de
cette zone en 1988.Cet événementva accélérerle déplacementdu siègede ce club vers
l'Est-Mosellan.Cette zonegéographiqueétantexcentréepar rapport au sillon Mosellarl
celaentraîneuneparticipationencoreplus forte d'entreprisesde Moselle-Est.
L'activité autour des problématiquesde la qualité reste une préoccupation
r02tntitulé du Ministèreentre1984et 1986sousla directionde MadameEdith Cresson.
r03AssociationFrançaisedeNORmalisation.
ru AssociationFrançaisedesCERclesde
Qualité: Créesur I'initiative du Dr GeorgesARCHIER,suite
à un voyageaujapon et un ouwage, <<L'entreprisedu troisiànetlpe > Ed. Seuil 1984.
105
DirectionRégionaleà I'lndustrieet à la Recherche.
119
Le contexte général et la genèse des réseauxd'entreprise!.
perrnanente, la présence du CICL et de ses partenaires va permettre la naissancede
formations communes entre entreprises. De ces formations vont surgir des attentes
cornmunesen termesde contrôle et de mesurevers 1990.
C'est là qu'une réflexion sur la mise en corlmun de moyensde mesureest
engagée.Les HBL disposentde plusieurs laboratoiresà cette époque (Centre de
pyrolyse,Laboratoirede Marienau,UCADr06mesures...).Ceux-cisont complétéspar
les équipementsdisponiblesdansles lycéesprofessionnels.Les entreprisesmembresse
voient oftir un servicedans des délaisraisonnables,pff rapport aux laboratoiresqui
étaientplus éloignés. Cette idéeamenales partenaireslorrainsà se rapprocherdu club
de Métrologie,organismecréédansla banlieueLilloise en 1989.Cederniercomptealors
membres en l99l et son secrétariatest assurépar I'entrepriseSMC2
167 entreprises
(qui est dansle giron de CdF au traversd'ATIC).
Une réelledifficulté de naturejuridique pour réunir les laboratoiresapparutalors.
Même si aujourd'huiles principalesunitésde laboratoiresdesHBL sont réuniesau sein
d'Atest, aucuneentitéréunissanttous les laboratoiresde métrologiede l'Est Mosellanne
vit le jour.
Au débutdesannées1990,le réseaunational< Initiativeset Compétitivité> perd
de son ampleur. Au même moment une autre associationavec des protagonistes
similairesva naîûe.
2.3.2Le CEME,une initiative locale.
Parallèlement à I'existence du CICL, une autre association va fonctionner, le
Cercle des Entreprises de Moselle-Est (CEME). Celle-ci s'adresse à un public
d'entreprises différent, même si on y retrouve comme préoccupation le managementpar
la qualité.
16 Unité de Conception, d'Assistance a de Développement.
120
L e c o n t e x t e g é n é r a le t l a g e n è s e d e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e s .
2.3.2.1Lesaxesde I'actiondu CEME.
Le CEME naît autour d'un axe de la réindustrialisationnoté dans la charte
et engagerdes
publiéeen 1986( Cf. 2.2.1.3)< Intensifierles relationsinter-industrielles
actions collectivespour favoriserle développementdes PME >. Son action reposesur
trois points:
-
Le développementde la qualité: A cette époque, il est courant d'évoquer le
par la qualitétotale. Mais lesPME en sont à apprendrelesrudimentsde
management
la gestionpar la qualité.
-
Un apprentissagede nouveauxstyles de management: Les entreprisesmemb,res
peuventaccéderà desformationssur le diagnostic,la conceptionet la diffirsiond'un
projet d'entreprise,les méthodeset les outils de la qualité totale, la communication.
participatif.Le public vise.
Cesformationss'inscriventdansla vaguedu management
est celuidesdirigeantsde PME locaux.
La création de mini-polestechnologiques: Ce projet s'inscrit surtout autour des
, activités liées à la plasturgieen collaborationavec le Lycee ProfessionnelGeorges
Bastidede Creutzwaldet le Pôlede plasturgiede Saint-Avold.
CesprojetsËdèrent desacteurslocaux dont desentreprisesnon concurentesentre
elles,desorganismes
de formation,desassociationsliéesà la qualitéet desinstitutions.
Parmi eux , il faut en noter un certain nombre que nous rencontrerons
ultérieurement:L'AFPA, BBE, Le CIAL, CLEMESSY,le CréditMutuel,Delco Remy
(Futur DELPHI Automotive Systems); EURO-LOCKS, ELAPP France (Funu
121
Le contexte général et la genèsedes réseauxd'entreprises._
ELTECFT),SARECrO7.
Nous retrouvonsaussiun certain nombrede partenairesdu
CICL : L'AFNO& |AFCERQ,lesCCI...
Ce maillagepréfigure les formesultérieuresque prendrontles réseauxde I'Est
Mosellan. Mais un événementva nnrquer la vie du CEME, il s'agit d'une mention
aux grandsprix de la qualitétotale.
d'encouragement
2.3.2.2 Un coupd'éclat ? Un prix national.
Les protagonistesdu CEME se retrouventrégulièrement.Au débutde 1987,un
projet fedérateurva retenir I'attention de bon nombrede participants.Il s'agissaitde
démontrerdes capacitésd'innovationet de reactivité. L'objectif est la créationd'un
pare-soleilen rnatièreplastiquespour lesciternesferroviaires.
Les membress'affelèrentà la tâche.Recherchedescontraintesphysico-chimiques
et mécaniquesdes rnatériaux,définition du cahier des charges,plans, outils de
fabrication, sont les missionsà remplir. Au mois de mars le premier prototlpe est
fabriqué et testé. Les personnesparticipantà ce projet donnentde leur temps libre,
généralement
le sarnedimatinpour participerà cettemission.
'
Le résultatest probant.En moins de 6 mois, un nouveauproduit est né d'une
associationd'entreprises,de I'EducationNationaleet de partenairesinstitutionnels.Le
projet s'est d'ailleurs si bien réaliseque I'associationdéposeun dossierpour les grands
prix qualité totale de I'AFCERQ. Le 20 juin 1987, Le CEME obtient une mention
d'encouragementaux (( Grandsprix de la qualité totale >. Ce prix est remis par M.
EdouardBalladur,alors Ministre de I'Economie,des Financeset de la Privatisation.Ce
prix marqueencore les esprits l0 ans plus tard et les partenairesqui y ont participé
formeronsun soclesolidepour deso$rations à venir.
107D'après un document de I'association daté de juillet 1987.
122
L e c o n t e x t e g é n é r a le t l a g e n è s e d e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e s .
Mais ce prix, marqueaussiI'apogéedu CEME. Les projetsambitieuxqui sont à
son origine ne verront pastous le jour. Par ailleursla croissancede I'associationsemble
difficile. Dans les documentsde l'époque transparaîtune hésitationentre le choix du
global par la qualitéet le
du management
développementlocal, de I'approfondissement
développement
desexportations.Une nouvellequestionsepose,celledesmoyens.
2.3.2.3La recherchede nouveauxmoyens
A partir de 1989autantle CICL que le CEME cherchentun nouveausoufle sans
le trouver. Le nombrede projet sembletoujours importantet tournévers la qualitéet le
management.
Une grandetentationdesdeux associationsest de s'orientervers une activité de
conseilet de formation dirigéevers les PME. Derrière cette approchese poseaussila
question de l'ofte et de la dernande.A la fin des années1980, la qualité et le
rnanagementparticipatif ont déjà pris place dans les entreprisesimportantes.Ces
dernièressont très sensiblesà ces questionsparce qu'ellessont déjà confrontéesaux
marchésinternationau:<,
aux questionsde label et de certificationsdiverses.Mais les
PME, pour la plupart,semblentfaire la sourdeoreille à ce nouveaulangage.Seulescelles
qui sont en rapport avec l'industriemilitaire ou nucléairesaventce que signifiequalité,
traçabilité,certificationclient.
En Moselle-Est, où les Houillères font figure de principal donneur d'ordre
industriel, le messageest encoreplus difficile à faire passer.Les Houillèresvu leur
par la
destinéene sententpas la nécessitéd'adopter une démarche de management
qualité.L'urgenceest à I'organisationindustrielledu repli de I'activité extractiveet à la
réindustrialisation.Il n'y a donc pas de modèleà suiwe. Par ailleurs, le fait que les
>>
Houillèrespilotent une opérationpour I'adoption de < nouveaustylesde management
la gestionpaternaliste
fait plutôt sourirelesdirigeantslocauxde PME qui en connaissent
et sadépendance
desfonctionspolitiques.
123
Le contexte général et la genèse des réseaux d'entreprises.
En 1990, le CEME tente de lancer < Cemexport > (Cercle d'Etudes et de
Maîtrise à fE)GORTation)
avec le concours du Crédit Industriel d'Alsace Lorraine
(CIAL) de L'AFNOR et de la DRIR lorraine. Ce groupe devait permettre aux entreprises
de trouver tous les servicesnécessairespour exporter leurs produits :
Analysedesproduitset desmarchés
Structurationd'un serviceexportation
(emprunt,assurances...)
Elaborationd'un plande financement
Assistanceà I'homologationdesproduits
Mise en placed'un systèmed'assurancequalitécertifié.
Mais cette ofte de services,ne trouva pasune demandeassezforte et concrètepour
prendreson envolée,malgrédesefforts de promotion importantscornmedesplaquettes
et unejourneed'information
D'autres tentativesde fonnation des dirigeantsvirent le jours, mais là encorele
retentissement
fut plutôt faible.Est-cel'adoption d'une stratégiePUSH (pousserl'offie
vers le client) qui est à I'origine des échecs ? Rien n'est certain surtout que des
e4périences
similairesfurenttentéesentre 1996et 1998avecdesrésultatsdivers.
Les deux associations,l'une s'adressantaux entreprisesrégionales,loaute aux
PME localesont chacuneeu uneperiodede montéeenpuissancerapide,un apogee,puis
une certainedifficulté à subsister.Mais elles constituentun terrain favorablepour le
développement
de relationsinterentreprises.
Les expériencesdu CICL et du CEME vont servir ultérieurementà la
constructionde réseauxthématiques.Ce conceptissude |AFCERQ trouvera un écho
nouveauau début des années1990 au traversd'EEIC, I'exemplesur lequelest base
notre travail.
124
Le contexte général et la genèse des réseauxd'entreprises.
Conclusiondu Chapitre2
L'exploitation suite à la découvertede gisementscarboniËresauraduré un gros
siècle. Devenu établissementpublic en 1946, les Houillères du Bassin de Lorraine
arrêterontI'extraction en 2005 aprèsavoir forgé lesmentalités,structuréla sociétépour
servir I'extraction Cet arrêt décidé depuis le milieu des années1990 permet de
progftrrnmerla mutationéconomiqueet sociale.
La < réindustrialisation> de I'Est-Mosellanest en cours depuisles années1970.
Elle reposesur le principed'un développement
exogènequi consisteà implanter,grâceà
de fortes subventions,des industriesqui se substituentaux houillèresen favorisantla
création d'emplois. Le bilan de cette action est mitigé, certainesentreprisesse sont
endogènesemble
développées,alors que d'autres ont vite periclité. Le développement
être le parentpauwe de cette mutation Des raisonsliéesà la cultureindustriellerécente
qui consistaità intégrertous les servicesaux houillèresexpliquentcette faiblesse.Le fait
que I'accentsoit principalementmis sur [e développement
d'industrieset non du secteur
tertiaire à hautpotentielcomplètece bilan.
La situationdu BassinHouiller et de la Moselle-Estne paraîtpasalarrnanteà la
simple étude des chiftes concernantson économieet sesdimensionssociales.Mais la
réalité des statistiquesest masqueepar des interËrencesduesau phénomèneûontalier.
Aihsi l^ migration pendulaire pour des raisons professionnelless'accroît avec
l'Allemagneet le Luxembourgau ryttunemoyende 4,8 Yoparan'ot.Autre signede santé
précaire,le taux de chônr,age
socio-économique
resteélevé,surtout chezlesjeunes.Le
potentielde ce territoire restepourtantélevé.Le taux de créationd'entreprisesy estplus
important que la moyennelorraine. L'accent est mis sur des secteurspharescomme
I'automobile, la plasturgie ou le matériel médical. Dans l'ensemble,les entreprises
implantéesmontrent une bonne performancecar elles bénéficientd'un outil industriel
neuf et agissentsur desmarchésoù uneperformanceélevéeest obligatoire.
tw FronomieLorrainen"I70 op.cit. p.l0
125
L e c o n t e x t e g é n é r a l e t l a g e n è s e d e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e s .
Ce tissu industrief institutionnel et social ne laissepourtant pas présagerdu
moindre réseau d'entreprises. Les conditions classiquementadmises pour leur
épanouissement
ne sont aucunementremplies.Le tissu industriel n'est pas constitué
d'une myriadede petites entreprisesagissantdans un secteurprécis. Les institutions
publiquessont guidéespar une politique nationale,et non par des décisionslocales.
Enfin, le tissusocialestencorelargementsegnrcnté.
Pourtant, c'est dans ce contextede mutation que voient le jour au milieu des
années1980deux associationsregroupantles entreprisesautour du management
par la
qualité.L'une de cesassociationsest induitepar desinitiativespubliquessousl'égide du
ministèrede I'industrie (le CICL), I'autre est une initiative locale (le CEME). Elles
s'insèrentà merveilledanslesplansde reconversions
économiques
décidésalors.
Le Club Initiativeset CompétitivitéLorraine rassembledesentreprisesde portée
régionale.Il concentreson action sur la promotion des outils de managementpar la
qualité dans le milieu industriel.Un axe notablede son action est la métrologieet le
contrôlequalité. Les houillèressont,par leur activité,très attentivesà cet axe de travail
En effet, elle possèdeun laboratoire specialisedans le contrôle des hydrocarbures
solides,les huileset une division de contrôleindustriel.Par ailleurs,le doigt est mis sur
les nouveauxmodesde managementqui se développentà cette époque.Les cerclesde
concertéfont leur apparitiondansle discoursarnbiant.
Oy,U, le management
Le Cercled'Entreprisesde Moselle-Est,quantà lui, n'a pasde projet de grande
envergureau départ.ffice à des partenairesinstitutionnelsidentiquesau club décrit cidessus,il a pour ambition de sensibiliserles petites entrepriseset leur dirigeant aux
problématiques
de la qualité.Puis vient s'ygrefferun projet Ëdérateur:la réalisationd'un
produit en matière plastique pour le matériel ferroviaire roulant. Ce travail sera
récompensepar un prix nationaldécernéen juin 1987.Cet événementnnrque I'apogée
du CEME. Ensuite,par numquede projetsprécis,ce grouped'entreprise
secherche.Des
initiatives temporairestentent de relancer l'association,mais le succèsn'est pas au
rendez-vous.
126
Le contexte généralet la genèse des réseauxd'entreprises.
Les deux associationsont un mêmeparcours,une montéeen puissancerapide,
puis une stagnation durant quelques années. Le réseau des club initiatives et
compétitivité disparaissant,un certain nombre de dirigeants d'entrepriseslocales se
retrouventconfrontésà leurspropresproblèmessanspouvoir lespartagercornmec'était
le cas grâce aux associations.La volonté de quelques-unspour maintenirun système
d'échangelocal va alors naître.C'est en 1991que seproduira la naissanceofficieusede
I'Euro EspaceInitiatives et Compétitivité, une nouvelle associationrassemblantles
anciensmembresde Moselle-Estdu CICL et ceuxdu CEME.
A ce stade de notre expo#, nous pouvons nous interroger sur l'évolution de
cette structureau cours des annees1990? Si I'EEIC existe encorede nos jours, c'est
parceque cetteassociationremplitdesfonctionsprécisespour lesentreprisesqui en sont
membres.Une secondeinterrogationporte sur le managementde I'EEIC. En quoi ce
dernierse caractérise-t-ilpour répondreau développement
de la structureet pour obtenir
la satisfactionde sesmembres? I!{ais avantde développercespoints,nouse4poserons
la
démarcheépistémologique
et méthodologiquede ce travail de recherche.
I
127
C o m p r e n d r el e m a n a e m e n t d e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e sp a r I ' a c t i o n '
CHAPITRE3
Comprendre le management des
réseaux d'entreprises par I'action.
qui
Les sciences de gestion voguent entre deux paradigmes. Celui" positiviste
propose de décrire la réalité comme une ( chose >> ex-nihilo avec une approche
sont
acontextuelle de la connaissance dans laquelle le chercheur et son objet
indépendants, I'autre constructiviste, qui Se propose de construire la réalité, en tenant
la
compte de la subjectivité des individus (y compris du chercheur) et en acceptant
dépendanceentre le chercheuret son objet de recherche.
dans
La recherche-action est une forme de recherche des plus abouties qui s'inscrit
le paradigme constructiviste. En usage depuis 1947, elle connaît encore de fortes
128
C o m p r e n d r el e m a n a g e m e n dt e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e sp a r l ' a c t i o n .
transformations,mais aussides interrogations.C'est une démarcheimpliquéeque nous
avonschoisiepour la réalisationde notre travail de recherche.Les motivationsde choix
sont liéesà la complexitéde I'objet étudié,maisaussiparceque cettedémarchesemblait
prometteuseen terme de comprélænsion
d'une réalité complexequi ne peut pas être
observéesousun angleunique(Cf. Chapitrel).
Par ailleurs,nous avonsI'occasionde nous confronterà un casréel"celui d'une
association nommée Euro Espace Initiatives et Compétitivité (EEIC) regroupant
plusieurs entreprises.Cette associationgère plusieurs réseaux thématiquesau sein
sur des thèmes
desquelsdes cadreset des dirigeantséchangentleurs connaissances
precis.La maîtrised'æuwe de I'associationest soutenuepar les Houillèresdu Bassinde
de la recherche-action.
Lorrainequi ajoué le rôle de commanditaire
Enfi& la missionse révélaita priori faisable.Les entreprisesmembresde I'EEIC
ont acceptéla présenced'un chercheurpour leur exptquer le managementde leur
structure.Les techniquesd'observationparticipanteet un recoupementavec d'autres
outils de mesureet de validationsemblaientadéquatspour apporterdesréponsesfiables.
C'est cette approcheparticulièrequi va contribuerà faire naîtrenotre démarche
et validernoshlpothèses.
pour dénouernotre questionnement
3.1 Epistémologiede la Recherche-Action
tente de reconsidérerles rapportsentreaction et recherche.
La recherche-action
Dans cette section nous développeronsles diftrentes approchespour lesquellesla
a été utilisee.Puisnousanalyseronsle délicatrapportqui s'établit dans
recherche-action
cette démarcheentre le chercheur,son commanditaireet I'objet d'étude. Enfin, nous
et les interrogationsqu'elle
discuteronsdeslimites d'une démarchede recherche-action
implique.
129
G o m p r e n d r el e m a n a g e m e n d
t e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e s a r I ' a c t i o n .
3.1.1 Les ortgines de la rechercheaction
ont instituéI'idéeque I'actionest
occidentales
L'essordessociétésindustrielles
I'instrument d'un seul et unique expérimentateur.Celui-ci n'étant pas forcément le
et non à agir
chercheur,car ce dernier vise surtout à théoriser les connaissances
forcément. On cloisonne ainsi les problèrnesliés à la connaissance,les problèmes
d'action et les problèmesd'existence.Cetteseparationdesfaits et desvaleursestvisible
positivistes.Les économistesrecherchentvainementun marchéou la
dansles démarches
seraitun être douéd'une
concurrenceserait( pure et parfaite> et I'homo-oeconomicus
rationalitééconomiquesansfaille.
Heureusementla vie des êtres humainsne se résumepas à quelquessimples
mentales
équations! Elle est aussifaitesd'émotions,de sentiments,de représentations
que I'on peut difficilementmettreen chiftes. Lorsquele termeAction Researchapparaît
pour la premièrefois, durant le secondconflit rnondial,c'est la psychologiesocialequi
I'utilise. Son apparitionest favoriséealors par le développementde I'interventionnisme
public et privé inhérent aux conditions specifiquesde cette époque.Elle s'érige en
réactioncontre la separationentrepenseeet action héritéedu )O**
siècle,pour tenter
de transcenderla specialisationdes sciencessocialeset en sortantle chercheurde son
laboratoirepour le réinsererdansla société.
Certainsauteursfont remonterI'origine de la recherche-actionaux travaux de
Sigmund Freudr@en la considérantcornme un nouveau paradigmescientifiqueet
et changementrésultentdu même processus
praxéologiquedans lequel connaissance
d'interactionentre deux zujetscollaborantdans des rôles distinctsà l'élucidationdu
déterminismepsychiqueet de cessignifications.On est donc tentéde définir cetteforme
de recherche-actioncomme une simultanéité d'auto-analyse(analyse du moi) et
d'analysede I'environnement(analysedu ça). Le chercheurdoit donc non seulement
'æ Dubostin Rechercheimpliquee,recherche-action: Iz cas de I'éducation, M.-A. Hugon,C. Seibel,
1988,p. 44
{30
G o m p r e n d r el e m a n a g e m e n td e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e sp a r l ' a c t i o n .
trouver un sensà I'objet socialétudié,mais il doit aussis'interrogersur son rôle par
rapport à ce mêmeobjet social.
de réfléchirsur une
apparaîtà chaquefois qu'il estnécessaire
La recherche-action
pratiquehumaine@ra,ris)pour en dégagerdes principes,des propriétés,des effets, un
sens.Or, les principesde causalitépositivistesont les mêmesviseesavecdesprotocoles
cesderniersréduisentle
expérimentauxpréciset maintesfois validés.Malheureusement,
fonctionnementhumainà un modèlemécanistequi induit une forte perted'informationet
de donnéessur les phénomènesétudiés.On peut comparercette dialectiqueà celle
intervenueen zoologie au début du )Of* siècle.Ainsi Konrad Lorentzole père de
l'éthologierr0,démontraque le comportementdesanimauxrésultaitd'un apprentissage,
danslequelautantI'instructeur(l'éthologue)que I'animals'inscrivaient.Cette démarche
s'opposeà I'apport de Pavlov, lequel décrivait le comportementanimal cornmeune
mécaniqueprogrammable.
La recherche-actionconnaît un réel essor depuis la secondemoitié du )Of*
siècle. Sort usage est devenu courant. Ceci n'évite pas un questionnement
épistémologiquesur cette façon d'agir. Le premier à évoquer la recherche-actionest
Kurt Lewinttt. Il souhaitait agir sur deux axes distincts. Le premier est purement
scientifique,il s'agissaitd'établir la validitéd'un concepten modifiantla réalitéà laquelle
il se réftre. En fait, Lewin souhaitaitdansune démarchescientifiquedémontrerle poids
dd la réalitésur une théorie. En effet, dansla constructiond'une théoriescientifique,la
étudié,ne doit pasavoir d'impact sur
réalité,c'est-à-direI'environnementdu phénomène
cette dernièreou alors celle-ciest <<fausse> car elle ne tient pascompted'élémentsde
cet environnement.On peut ici faire un parallèle avec la théorie universellede la
gravitation.Dans une vision Newtonienne,un kilogrammede plumeset un kilogramme
de plomb devraientatteindreau mêmemomentle sol, car ils sontde mêmemasseet régis
par la mêmeloi de gravité. Si l'on réalisecette expériencesur la Lune,elle est vérifieeOr, si I'on réalisecette mêmeexpériencesur Terre, on constateque le plomb touchetrès souvent- le sol avant les plumes.En effet, la loi de gravité fait abstractiondes
131
Gom
n d r e l e m a n a g e m e n td e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e gp e l l ' a c t i o n .
frottementsde l'air qui ralentissentplus fortementles plumes. Cette théorie,sansêtre
fausse,est incomplètecar elle ne tient pas compte de l'environnementdans lequel
évoluentlesobjetsexpérimentés.
Lewin vise aussiun secondaxe,plus philosophique.Pour lui, I'esprit humainest
capablede saisirles traits d'une situationavecplusieursdegrésde précision-C'est-à-dire
qu'il existetoujoursplusieursniveauxlogiquesd'interpretationde la réalité.Je reprends
I'exemplede la loi universellede la gravitation,pour rendrecette idéecompréhensible.
La petite histoireraconteque Newton eut I'idée de la loi de la gravitéen faisantla sieste
sogs un pommier.Soudain,une pommelui tomba sur la tête et il s'interrogeasur le
pourquoi de cette chute qui vint le dérangerdans sesdoux rêves.Du point de vu de
Newton, c'est-à-diredansun réferentielterrestre,la pommea biensubiun mouvement
de translationdu haut vers le bas.Idais si I'on se placedansle réferentielde la pomme,
c'est la Terre qui s'est rapprochee; Newton a heurté la pomme palce qu'il a été
( transporté> par la Terre et non l'inverseLes travatx du Tavistock Instituterl2 reposent sur fidee de < thérapie
>>,c'est-à-dire < soigner> les organisationsen augmentantla qualité
organisationnelle
socialede la vie au travail. Là encore,deuxaxessont choisispar rapportà la rechercheaction. Le premier définit la rechercheà partir d'une situationréelle qui concenrcune
communautésocialeet non commedansles démarchespositivistesà partir de theories
qui règtent la vie d'une communauté.Iæ secondaxe soulignela nécessitéde rendre
autonomesles membresde la communautésocialesur laquellese fonde la recherche,
de leur organisation.
pour qu'ils corrigenteux-mêmesles dysfonctionnements
Le chercheursepositionneainsià la fois incluset en dehorsde sonobjet d'étude.
Inclus,car il particrpeà la définition de la situation,en dehorscar il remetaux acteursles
clés pour améliorerl'organisation.Il permetainsi aux acteursde rester maîtresde la
intrinseque.Ainsi, le chercheurpeut
situatiorutout en découwantleur interdépendance
rl0 Définition : Sciencedu comporternentanimal
rrr Lewin lC (1972)PsyclalogUdynamique: Lesrelationshumaines;Ed. PUF,Paris4* Réedition'
It2NotammentF. Emery,H. Bridgeret E. Trist.
$2
C o m p r e n d r el e m a n a g e m e n d
t e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e sp a r I ' a c t i o n .
construireuneréalitéde la situationorganisationnelle.
est à attribuerà l'écolede I'analyse
Une dernièrepaternitéen recherche-action
institutionnellerr3.Celle-ci a une vision politique des organisations.En effet,
entrel'instituant et finstitué. De ce point
l'organisationseraitun lieu de lutte permanente
de vue, il résulte un conflit constantentre celui qui en tant qu'être humaincompose
(l'institué).Cette
l'organisation(l'instituant)et lesrègles,lois,modesde fonctionnement
rivalité entre I'institué et l'instituant naît du fait qu'il existe une aliénation et une
répressionde finstitué sur les membresde I'institution. Les règles empêchentles
participantsde se donnerdansla pleinemesurede leurs moyenssoit en les privant de
leur capacité, soit en les aliénant dans des fonctions strictes. La recherche-action
intervient en brisant cette aliénation car elle est un espacenouveau dans lequel
I'instituantpeut reconstruirefinstitué. Le chercheurs'illustre alors commeun <<coach>>
qui conseilleles membresface à finstitué pour que celui-ci soit à nouveaumaîtriseet
non aliénant.
3.1 2 L'objet social et le commanditaire.
On diftrencie les formes de recherche-actionselon que finitiative émanedes
externes,voire d'acteursen lutte pour nrcttre
milieux de rechercheou de comrnanditaires
en æuwe une ( utopie > qui seproposecornmeune alternativeaux modesd'organisation
sdcialeadmisjusqu'alors.La sourcede finitiative va, en effet, intervenirdiftremment
pour chaqueacteur.
Toute recherche-actionnaît de la rencontre entre une intention de recherche
scientifiqueet d'une situationproblématiquetel un changementorganisationnelou une
incompréhension.Elle poursuit donc un objectif dual, d'une part faire avancerles
connaissances
d'autre part résoudre un problèmeconcretlla. Cette
fondamentales,
synergieentre fétudiant et l'étudié nécessiteun travail communtout le long de la pbase
rr3Composée
de G. Lapassade,
R lnurau, RHess,R Barbier...
rra Michel LllJ, Epistémologiede la recherche-action:Journéesd'étudesde la recherche-action:
Ecolecentale de Paris; Mars 1989.
133
C o m p r e n d r el e m a n a g e m e n td e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e sp a r I ' a c t i o n .
de rechercheet donc une négociationentre chercheuret usagerrls.
L'initiative d'un comrnanditaire externe peut correspondre à différentes attentes
de la part de ce dernier.
-
La compréhensionet la maltrisede l'organisation: au-delàd'une certaine
taille ou dansles organisationscomplexescommeles réseaux,la lecturedes
faits, de la performancede I'organisationet de sa structurationparaissent
relativementdifficiles à ceux qui pilotent ces organisations.Pour palier ce
sentimentque I'organisationleur échappe,ils font appel à des chercheurs
pour retrouverune lecturede I'organisation.Ici, le chercheurest à la fois un
æil extérieur averti qui tente de comprendrel'organisationen I'explorant,
rnaisaussicelui qui définit desprocédésde pilotage pour le comrnanditaire.
-
est la
Par faire-valoir: Une autre possibilitéde demandede recherche-action
nécessitépour le comnranditaired'qrprocher pour une raison quelconque
I'universde la recherche.Elle appuieraalors sadémarchesur le faire-valoirde
sonsoutienpar desactionsde communicationdanslesmédias.
Quand finitiative provient des milieux de la recherche,elle a pour objectif de
comprendreun objetde rechercheetlou de testerdeshlpothèsesissuesde théories.
-
Comprendreun objet de recherche: Certains objets de recherchesont
relativementrares dans I'environnement.Si I'on accepte les hypothèses
phénoménologiques,
on peut mêmedire que chaqueobjet est unique. La
> de cet
recherche-actionintervient alors comme un acte de < possession
objet pour essayerde le comprendre.Comme les entomologistesqui
découwent une nouvelle espèce,seul le laboratoire qui posséderacet
exemplaireuniquepotura le classer,I'analyseret doncle connaître.
It5
J. DubostOp. Cit .p.4546
134
G o m p r e n d r el e m a n a g e m e n d
t e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e sp a r I ' a c t i o n .
-
peut aussi se pratiquer de
Tester des hypothèses:La recherche-action
manièredéductive.L'organisationpartenairejouera alors le rôle de cobaye
volontairepour appliquerde nouvelleshypothèsesde recherchequi pourront
êtrevalideesou invalideesde ce fait.
Cesrelationsimpliquentla negociationentrelespartenairesde la recherche,sur le
cadreéthique,économiqueet scientifique.Cettephaseest forcémentantérieureà I'action
de recherche.
et les discoursqui sedéveloppentà sonpropos
Les pratiquesde recherche-action
ne sont pasuniformes.Le fait qu'elle soit utiliseesur desobjetssociauxdiftrents, rnais
aussides secteursd'activités variés lui conftrent une certaineélasticité.Il n'y a donc
aucuneparticularitépar rapport à un champou à un autre. Pourtant,celle-ci peut se
résumerpar diftrents poinæoorlmuns.
La placedesagentsqui construisentle projet de recherche,
Le caractère particulier du site, les limites organisationnelles,les limites
géographiques,
La nature des objets de recherche(phénomènescatégorises)à partir desquelson
dansle
produit desformesconnaissance
ou de la compréhension
et deschangements
but de gérer
Les options épistémologiqueset les visees idéologiques(S'inscrire en faux par
rapportauxmodèlesdominants)
(dépendance
marchande,collaboration,militantisme) la
La relationchercheur-acteur
repartitiondesrôles.
3.1.3 La rechercheaction : source d'interrogations
La pratique recherche-actionsemble aujourd'hui en porte-à-faux avec le
paradigmede la recherche-observation
et celasur de nombreuxpoints.
135
G o m p r e n d r el e m a n a g e m e n td e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e sp a r I ' a c t i o n .
Il apparaît une dichotomie flagrante entre I'expérimentationclassique(issue du
positivisme) et I'experimentationdans la vie réelle. Les protocoles expérimentaux
classiques,conçusdansunedémarchehlpothético-déductive,nousapprennentà d'abord
à partir d'unethéorieet ensuiteà testercelle-cisurdescobayes
concevoirunehypothèse
afin de la valider. Dans l'approche par la recherche-action,I'expérimentationet la
conceptiondes hypothèsesest simultanée,il faut donc expérimenter,apprendredurant
I'expérienceet modifier le protocole si cela se révèleutile. Celapeut apparaîtrecomme
un changement
de regledujeu durantla partie.
l'observateurest absorbépar son objet, il en
On note aussiqu'en recherche-action
fait partie.L'objet étudiéa tendanceà phagocyterI'observateur.Par son interventiorlle
chercheurmodifie l'organisationqu'il essaiede comprendre.C'est conrmesi un arbitre
de football se mettait à taper dans la balle pour comprendrecomment les joueurs
marquentdesbuts.
La réalisationd'une rechercheaction arrÈneparfois à fixer des limites, des lieux
interdits,destabousne passoulever.Agissantdansun cadrenégocié,les co-contractants
peuventfixer ceslimites.Ceci est compréhensible
d'un point de vu stratégique,maisdes
clausesde secretspeuventprotéger I'organisationétudiée. Ces limites peuventaussi
engendrerdesbiaisdansla recherche.Ou bienet ce seraitplus grave,ellespermeffraient
de dissimulerdesabus,desactescondamnables.
En essayantd'expliquerla vie courante,il faut aussitenir comptede I'affectivitéet
l'éthique. Or, commentmesurerces contingences? On peut appréciercertainsaspects
détestercertainsautresaspects.Quantà l'éthique,il là
d'une personneet simultanément
questiond'un comportementissud'une réflexionpersonnelle,de contraintessocialeset
de comportements
acceptéspar unepopulation.Ainsi, sepromenernu est un acteamoral
pour certainespopulationset est un acte naturelpour d'autres.Par ailleurs,il existedes
gradationsentreI'intoléranceradicaleet I'appréciationde cet acte.
sonapplicationet sonenseignement
Enfin,la séparation
entreI'activitéde recherche,
136
C o m p r e n d r el e m a n a g e m e n td e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e sp a r I ' a c t i o n .
vont pouvoir en tirer un nuximum
s'estompe.Seulsceux qui vivent la recherche-action
et application.
d'enseignements.
La recherchene fait plus qu'un avec enseignement
Poussonscette réflexion plus loin et constatonsce qu'il en est sur le plan
épistémologique.
remeten causele paradigmepositiviste.Le positivisteest le
La recherche-action
paradigmequi fondela recherchede la réalitéet la connaissance.
Cetteapprocheconsiste
à considérerqu'il existe des lois et des axiomesqui régissentnotre univers de façon
totalementindépendance.
La rechercheconsisteà découvrircesontologiesrr6,à révéler
la réalité qui existeen soit. Commele préciseDurkheim: <<Tout ce qui estréel a une
naturedéJiniequi s'împose>>rr7.
Historiquement,le positivismea sasourcedansles sciencesphysiques.Depuisle
XVIIème siècleet le discoursde la méthodede Descartes,la sciencecherchedeslois qui
régissentle monde. Les lois ainsi decouvertesexpliquentle fonctionnementde notre
universde façon objectiveet acontextuelle.Ce paradigmes'est ensuiterepandudansle
monde scientifiqueen général,y compris les scienceshumaines(économie,histoire,
sociologie...).
Toutefois, ce paradigmetrouve ses limites rapidement.Essayonsde mesurer
objectivementla temperatured'un verred'eau.Quoi de plus simple? Il suffit d'y tremper
prendrala mêmetempérature
uri thermomètrequi par des lois de la thermodynamique
que notre eau.Ce raisonnementdoit être considérécommefaux, car notre thermomètre
indiqueratoujours la températuredu système( verre + eau + thermomètre>. De plus
une certainepartie d'énergieseraabsorbéepour faire < grimper> la colonnede mercure
dansle thermomètre.Enfin, n'oublionspasque notre outil de mesure,le thermomètre,a
été mis au point par un grouped'êtres humainsqui I'a étalonnéet gradué(et là encore,il
y a des distorsionsde mêmenatrne). Donc l'outil de mesure,perturbede diftrentes
manièresI'objetmesuré.
116Loi, règle qui existe par soi-même
r17Durkheim E in Les règles de la méthode sociologique p.89
137
C o m p r e n d r el e m a n a g e m e n td e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e sp a r I ' a c t i o n .
Ceci nous amène au paradigme constructiviste.Le constructivismeest un
paradigmequi se propose de construire la realité et par-la I'objet de connaissance.
Commele préciseBachelard<<La scienceréalise sesobjets,sansjamais les trouvertout
faits [...] elle ne correspondpas à un mondeà décrire, elle comespondà mondeà
construire,lefait estconquis,construit,constaté>>rr8.
Selonque I'on se placedansun paradigmeou dansun autre,la recherche-action
apparaît soit comme une méthodologieen devenir, soit à la limite de la supercherie
intellectuelle.Pourtant,cette méthodologiea le grand avantagede considérerla réalité
dansson milieu"son environnementquotidien.Elle a le privilègede ne passe contenter
d'une réalitéen éprouvette,qui le resteradéfinitivement.Celasignifieque les biaiset les
contraintesinduitspar unetelle démarchefont partie intégrantede la science.Ils doivent
permettreunemeilleurecornpréhension
du mondequi nousentoure.
Les sciencesde gestionet plus particulièrementles sciencesd'organisationsont
confrontéesà ce hiatus paradigmatiquedu fait de leur position à I'intersectiondes
sciencessociales(sociologie,histoire...) et des sciencesphysiqueset mathérnatiques
(géniedesprocédés,rechercheopérationnelle...).Le débatsur ce point est très vif, Pour
certainslle, il s'agit d'une immaturité d'une < scienceD qui vire à la prétention
idéologique.Pour d'autresl2o,
elle est le signed'une révolutionscientifiqueen cours.
Enfirt' rl y a ceux qui trouvent cette situation acceptableet qui l'assimilent une
r.
opportunitédedéveloppementr2
ll8 In Méthodesde rechecrheen managementCollectif 1999
;
;
rreStengersI. (1993)L'irwentiondessciencesmodernes,
Flammarion,Paris
r20Kuhn T. (1983)In stnrctwedesrevolaionsscientifiques,Flammarion,Paris
r2rKoenigG. (1993)Productionde la connaissance
et constitutiondespratiquesorganisationnelles,
Humaines,no9,novernbre1993,pp.4-17
Revuede GesliondesRessources
138
C o m p r e n d r el e m a n a g e m e n d
t e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e sp a r I ' a c t i o n .
3.2 Entre terrain et théories.
Les élémentsissus de la recherche-actionnous donnent un cadre large dans lequel
il faut irncrire une approche apte à satisfaire des allers-retours entre les éléments
théoriques et le terrain étudié. A ce titre I'approche en < W > proposee par S.Shiba
semblait apporter une approche distinguant des étapes claires. Ces étapesse sont ensuite
traduites en techniquesd'observationet d'action que nous avonsappliquées.
3.2.1. MéthodoIog i es d' obsennti on-qu estion-a ction
Une approche aMuctive permet d'enrichir à partir de I'observation les théories
existantes.
<<L'abduction estI'opération qui, n'appartenantpas à la logique,permetd'échapperà
la perception chaotiqueque l'on a du monderéel par un essaide coniecturesur les
relations qu'entretiennentffictivement les choses[...J-L'abduction consisteà tirer de
I'observationdesconjecturesqu'il convientde testeret de discuter.>>"'Il s'agit là de
trouver desexplicationsaux choses(faits) et d'en déduireune approchethéoriqueet non
de valideruneloi universellepar sonutilisationdanslesfaits.
tente de déduireun comportementà partir
hlpothético-déductives
Les démarches
d'une regle.Cetteregle doit être universelle.Elle doit s'avérerexactea priori danstous
les cas rencontrés.La démarcheabductivea une viséeplus humble.Son objectif est de
proposer des conceptualisations
théoriquesvalides.Elle s'inscrit dans une logique au
statut explicatif et compréhensif.Il est évident que le chercheurutilisant une telle
démarchedoit aussivérifier et validerla théoriequ'il élabore.
Cette approcheparticulière nous oblige à jouer en parallèle sur les theories
122
n,
et constitutiondespratiquesorganisationnelles
KoenigG. (1993)Productionde la connaissance
Humaines,no9,novembre1993,pp.4-17Cité parThiétart R.-4. a al.
Revuede Gestiondes Ressources
(1999) Méthodesde rechercheen managemenl,Dunod,Paris
139
C o m p r e n d r el e m a n a g e m e n td e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e sp a r l ' l e q q n .
existantes et sur le terrain étudié, ceci contrairement à une approche hypothéticodéductive qui est une approche sequentielle.Cela n'empêche que certaines parties du
travail doivent se concentrersur un aspectplus qu'un autre. D'où une approcheque I'on
peut définir en'!V.
Audit
Action
Amélioration
Terrain
t
t
I
I
I
I
I
I
I
- - ' t - . . t r D - r t . r
I
I
I
I
I
I
I
I
Conceptualisation
Bibliographie
(Bilan)
pour le
Figure 8 : L'approcheen <<W > proposeepar Soji SHIBA dansOutils pedagogiques
agementde la qualitépp.l/l à l/4, Ed. MFQ, 1992
Shibaa développéde ce schémaà partir despropositionsde Jiro KAWAKITAI23
. Il utilise cette méthode pour insufler des arnéliorations< pro-actives> dans les
organisations qui basent leur managementsur les principes du Total Quality
Management.Pourdécortiqueret comprendreuneorganisationil faut suiwe six étapes.
Ces6 étapesformentun cycle :
l- Audit : Il s'agit d'observer I'objet sans a priori, en menantdes interviews,en
observant des comportements, en récoltant des informations formalisees sur
I'objet,
2- Bibliographie: Il s'agit d'une recherchedocumentaireau senslargeenglobant
à la fois des articlesscientifiques,desouwagestheoriqueset pratiques,mais
r23shiba op.cit.p.l/l
140
C o m p r e n d r el e m a n a g e m e n td e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e sp a r I ' a c t i o n .
aussidesarticlesde presse,desinformationsdiversessur le zujet,
3- Action: Après la phased'observation,vient une phased'action avec les
participants.Cette action peut prendre la forme d'une implication pour
< imiter > un rôle, d'une formationpour les acteurs,afin de mieuxdéfinir leur
pratique,dejeux interactifspour comprendrecertainscomportements,
A partir des informationsrecueilliessur les 3 premières
4- Conceptualisation:
phases,le chercheurou l'équipede rechercheémetdesconceptset desoutils
le fonctionnementde l'objet
qui doiventservir à améliorerla compréhensiorU
étudié,
5- Amélioration: L'introduction de nouveaux concepts et outils doit
< améliorer> la compréhensiondes acteurs et le fonctionnementinitial de
I'objet de recherche.It faut alorsmesurerlesdiftrences qui apparaissent,
6- Bilan: Il s'agit de faire un bilan global du cycle, maisausside la démarche
globale.Cela permet non seulementde valider I'apport de la rechercheaux
acteurs,maisencorela réciproque,
Ensuite le cycle recommencesoit sur une nouvelle approche(nouvelle lecture
orlanisationnelle)soit sur un registreidentique(validationd'une premièreapproche.
La complexitédesréseauxnousoblige à agir de la sortesur diftrents points avec
plus ou moins d'insistance.Ceffe approchepermet de cerner au mieux les diftrentes
positionspossiblesdansun réseau.Elle demandeune certaineempathieet une prise de
par rapport à sonactionet à celledesautres.
recul perrnanente
3.2.2 Modèles d'obseruations.
DansI'approcheque nousproposons,il ne peut y avoir de modèled'observation
prédéfini.Le chercheurne peutpassavoirà I'avancequel est, avecprécisioqI'objetau
141
C o m p r e n d r el e m a n a g e m e n td e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e sp a r I ' a c t i o n .
quel il va être conÊonté. Cette inconnueI'oblige à recadrer son modèle d'observation
afin qu'il soit en adéquationavec I'objet de recherche.
3.2.2.1adapterle modèled'observation
pour en extraireun
Aborderun objet aussicomplexequ'unréseauinterentreprises
fonctionnementcompréhensible
nécessitede prendreen comptediftrents points de vues.
Cette multiplicité d'élémentsà observersèmed'abord le trouble, car les réponses
obtenues permettent tout au plus de relever un nombre élevé de paradoxes,de
contradictions,annulanttoute velléitéde miseau point d'une théoriegénérale.
Pour aborder les réseaux d'entreprises, il faut donc tester le modèle
d'observation. Dans un premier temps, le manque d'élémentstangibles oriente le
chercheurversun modèlelégeret provisoire.Notre préoccupations'estdonc centréesur
la naturede notre objet qui allait nousapporterdesdonrÉesnouvelles.Nous avonsmené
une enquêtede quelquessernaines,
concernantunequinzained'acteursd'un réseauqui a
priori paraissaient
lesplusapteset lesplus ouvertsà la recherche.
-__--'-.
Tf-léories
Modèle
d'observation
-\.\_
Résultats
no1
T
Figure 9 Schéma d'interdépendance entre la theorie et le contexte dans une démarche de RechercheAction.
142
t e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e sp a r I ' a c t i o n .
G o m p r e n d r el e m a n a g e m e n d
Suiteà ce premiertest plutôt favorable(modèled'observationnol), nousavons
adaptéle modèled'observation.Un modèled'observationallait être mis au point pour
mieux suiwe un maximumd'acteursdansleur activité au seindesréseauxde PME de
I'Est-Mosellan.Les adaptationsont porté sur le nombrede réseauxsuivi et sur le moyen
jusqu'auniveau
d'observationafin de pénétrerau plusprofonddesréseauxd'entreprises,
le plus informel. Parallèlementaux adaptationsapportéesau modèled'observation,le
questionnement
évoluait.
dansle temps
3.2.2.2Evolutiondu questionnement
Les premières interrogations portaient sur les fonctions que remplissent
précisementles réseauxdansle cadreI'industrialisationde la Moselle-Est.Influencépar
les retombéesdestravaux issusdu progrrunneLEEDr24et conûontéà un territoire en
forte mutation,les réseauxsemblaientapparaîtreà desmomentsprecisde I'histoire d'un
territoire.
Si l'on étudie diftrentes expériences,il apparaîtque les réseauxinterentreprises
naissentdansdesmomentsde fragilité économique(après1944 enltalie, dansles années
1975 aux Etats-Unis)ou suite aux échecsinduits par la productionde massepour des
industriesdécouwant une forte vaiété et variation dans leur productiont". Mais la
situationétudiéene remplissaitque partiellementcescritères.Cetteidéepassaau second
plan quandvinrentles interrogationssur la structurationdesréseaux.
Dansun secondtemps,la structurationdes réseauxprit le devantde la scène.Il
s'agissait de comprendrecomment un réseau se construit. S'agissait-il d'une
constructionproposeeà des acteurs? Ou bierUle réseaunaissait-il, et évoluait-il en
respectantdes < lois > particulières ? Cette question conduit à s'interroger sur le
fonctionnement
desréseauxet leur gouvenutnce.
''n op. cit.
r25cf. Sabelet Pioreop. cit.
143
C o m p r e n d r el e m a n a g e m e n td e s r é s e a u x d ' e n t r e p r i s e s p a r ! l ! e ! L g n j -
Si le réseaua une structureet s'il remplitdesfonctions,existe-t-il une forme de
rnnagement approprié pour le diriger ? En clair, peut-on managerun réseau? La
réponseà la cettedernièrequestionne peut êtreapportéeque par une étudeprécisedes
processusqui se forment pour gérer les finalités d'un réseau,mais aussi ceux qui
présidentà l'évolution mêmedu réseau.Par ailleurs,dans le cas d'une existenced'un
cornmentpeut-onI'optimiseret avecquelsmoyens?
modede management,
Les trois approchessont complémentaires,fonctions, structure et mode de
gouvennnce sont une globalité. Cette implémentationfonde le trepied de notre
questionnement.
3.2.2.3Pointsd'actionet d'observation
Le travaila étéréaliseen immersionde mai 1996à octobre1998(30 mois),ceci
a perrris uneforte fréquencede rencontreaveclesacteursdesréseauxétudiés:
Nombre de <<réseaux>>suivis :
8
Nombre de rencontresde reseauxsuivies:57
Observation: La phase d'observation consistait à noter systématiquementles
événements,les façonsde faire des acteursen réunion Ceci a permis de mettre en
évidencela naturede l'information ou de I'action échangéeet la façonde procéderdes
acteurs. Le nombre de réseauxdiftrents suivis a permis de distinguer les points
communset les points divergentsde chaqueréseau.Ces observationsont ouvert les
interrogationssur I'impactde I'activité sur la structuredesréseauxet réciproquement.
Action: La situationparticulièred'un réseau,nousa permisde mettreen pratiquedes
et de stimulationdesacteurs.
de fonctionnement
règlessupposees
Nombrede rencontresindividuelles
89
Ouestionnairestructuré semi-directif: Ce mode d'interview a été utilisé lors des
de
de recherche,
premièresrencontres.
Celles-cipermettaientde structurerla démarche
144
C o m p r e n d r el e m a n a g e m e n td e s r é s e l u x d ' e n t r e p r i s e sp a r I ' a c t i o n
positionner l'opinion de chaque interviewé par rapport à ses pairs. Une fois des
hypothèses dégagées,ce type de rencontre permettait de construire les questionnaires
écrits (Cf. infra)
Entretiens non directifs : L'immersion accorde la possibilité de discussionsà bâton
rompu avecles acteursde I'organisation.Cesrencontressouventinformellessont riches
car les personnesont tendanceà révélerdesinformationsqu'ellesne
en enseignements,
cederaientpassousla formed'un entretiendirectif ou semi-directif
Réuniondu ComitéDirecteur
14
Le comité directeur est l'organe central de I'associationqui regroupeles actions en
réseaux. Il est constitué de douze à quatorze personnes,généralementdirigeants
générale.Il seréunit
sontcooptées,puis éluesen assemblée
d'entreprise.Cespersonnes
régulièrement,tous lesdeuxmoissaufenjuillet et en août.
Observation: Commepour les diftrents <<réseaux), mon travail a surtout consistéà
les actionscornmunesengagées,
observerle jeu desacteurs,les informationséchangées,
le caséchéant.
Apport d'informations: Une autreactivitéétait d'apporterdesinformationssur le thème
desréseauxen généralet sur lesévolutionspossiblesde I'associationen particulier-Etant
il est apparuquej'étais la personneau
piésentpour observerlesactionstrès nombreuses,
courantdesfaits et gestesde chaqueréseau.
envoyésaux membresparticipants:
Nombrede questionnaires
ll2
(42 questionnaires
retournés,dont 40 exploitables.)
Approche qualitative: L'accumulationde donnéesqualitativesen proveffrncede ces
acteursdevait être synthétiséeet validéepar les donnéesissuesde ces questionnaires.
Plusieurs questionnairesciblésr26fi.rent envoyés à ll2
126voir en annexespp. 309-330
145
personnesphysiquesayant
C o m p r e n d r et e m a n a g e
participéesau moinsdeux fois aux activitésde I'associationdurantla périodeétudiéeet
dont I'entreprisefigurait comme membre à la date de I'envoi (uin 1998). Ce
questionnairecontient à la fois des donnéesqualitativeset donnéesquantitatives.Leur
recoupementpermet de valider ou invalider les informations quant à la situation
particulière étudiee, mais aussi à la validation d'hypothèses générales sur le
fonctionnementet I'organisationen réseauxd'entreprisesCesdiftrentes approcheset techniquesd'observationont été mis en ordre pour
sur la structure,les fonctionset les processusdesréseaux
répondreau questionnement
d'entreprisesétudiés.
3.3 Lire I'instabilitépour la théoriser.
enimmersionest le nombre
Une desprincipalesdifficultésd'une recherche-action
important d'événementset d'informations auxquellesle chercheurest confronté au
quotidien Pris dans les turbulencesdu quotidien, I'objet de rechercheest fortement
sont
instable.Pour rendrecette instabilitélisible,despoints d'ancrageméthodologiques
nécessairesPour guider le lecteur dansle déroulementde la recherche,chaquephasesera
i{ustrée par un tableausynoptiqueconstruitsur le modèleci dessous:
Etapes de la recherche-action
DATE
Structure
Fonctions
Processus
ETAPE DU CYCLE dansI'approcheen ( W >
Nom de l'étape 00/00
*
faUeau O jExerrple de tableausynoptiquedesetapesde la recherche-action.
Plusieurspoints (structure,fonctions,processus)peuventêtre abordéslors d'une
étape de rechercheaction. Ils serontévoquésdansun tableausynoptique. Ce procedé
permettrade visualiserla synthèsede la rechercheaction menéeen conclusion.
146
C o m p r e n d r el e m a n a g e m e n d
t e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e sp a r l ' a c t i o n .
3.3.1 Recherche sur Ia struûtre.
L'abord de la structuredesréseauxest la premièreétapede notre travail. Pour
cel1 il a fallu non seulementdécouwir la forme courante des réseaux étudiés
aujourd'hui, mais encorerechercherdans le passéles évènementsqui ont amenéà la
structureactuelle-
3.3.1.1Recherchehistorique,lesoriginesde la structure.
sont apparus,dansle bassinhouiller à un point clef
Les réseauxinterentreprises
de son histoire,au milieu des années1980,quandla décisionde I'arrêt de I'extraction
charbonnièreest clairementapparue.Mais ( Romene s'est pasconstruiten un jour > et
lesréseauxnonplus.
Une riche documentation est disponible sur les expériencesde réseaux
dansle bassin.Les Houillèresont conservéen mémoireun nombreélevé
interentreprises
de documentsinternes(notes,documentsde travail, études,documentscomptables...).
Ces documents,précisémentdatéspermettentde repérerles diftrentes expérienceset
leur impact,maisausside recenserles nomsdesentrepriseset desindividusparticipantà
la vie de diftrents réseaux.C.eUetraçabilité permet donc d'élaborer un premier
his.torieue déjàrelativementprécis.
Par ailleurs,il existeun inrportant dossierde presseretraçantles articlesparus
dansla presserégionaleet nationalesur les expériencesde réseauxdansle bassin,mais
similairesdansd'autresrégionsfrançaises.Cesdocumentsdont la
aussidesexpériences
validité scientifique reste discutable, permettent néanmoins de corroborer les
informations,lesdateset lesfaits recueillisau niveaudesarchives.
Certainespersonnesayant très tôt participé aux diftrentes actionsde mise en
réseaurgont été interrogéessur les points < obscurs> et les < chaînonsmanquants,afin
La difficulté est que cespersonnes
de reconstituerparfaitementla tramedesévénements.
147
C o m p r e n d r el e m a n a g e m e n td e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e sp a r I ' a c t i o n .
n'ont pasforcémentle mêmepoint de vue sur l'événementen question.
Parallèlementaux documentsinternes,plusieurschercheursont travaillé sur les
réseauxinterentrepriseset la réindustrialisationdu bassinhouiller, notammentJoseph
ROMANOttt, SylvieDAVIETI2set Jean-PieneLUGMERT2e.Cestravauxpermettent
une confrontation de I'observation des événementsque nous avons pu tirer des
de
documentset interviewsà un point de repèretemporelet à l'expressionmomentanee
par lesacteursdesréseaux.
stratégiesengagées
Cetteétapepeutêtretraduitepar le tableausuivant:
Etapesde la recherche-action DATE
Structure
Fonctions
Processus
AUDIT
afin
Enquêtesur 15me,mbnes
d'évaluerla pertinencedu cas
s196
*
dansle 12196àt
Reseauxinterentreprises
bassinhouiller 4197
*
BIBLIOGRAPHIE
ArchivesEEIC
*
Tableau7 : Tableausynoptiquede l'étape de la recherche-action
Toutes ces donnéesont permis de reconstituerle passedes réseauxde 1986
1995.Ensuite,il fallait sefocalisersur la structureactuelleet sonévolution.
Si.t.ZLa structureactuelle: Lire I'instabilitépermanente.
La structure avec une multiplicité de réseaux thématiques,divers niveaux
d'interventions,estextrêmementinstable.Cetteinstabilitéet cettecomplexiténe sontpas
réellementvisible par une approcheinstantanée,elle ne se révèlequ'avec le tempsqui
passe.Ainsi en n:rli 1996,au début de létude, seulsquatre réseauxthématiquesétaient
actifs et un réseauétait en formation.Or, en octobre 1998,huit réseauxétaientactiÊ et
r27RomanoJ.(1995),I-a modernisation
desP.M.E.L'expert,Le patron, le politique; PUF, Paris
r28Daviet S. (1990) Iæ bassinhouiller lonain et son espace
frontalier : L'évolution d'une région en
voie de recoruersion,Thèsede doctorat,Aix-Marseille 2
r2eLugrrierJ.-P.(1995),Moselle-Estun territoire en fuvenir, CeppraUniversitéParisXII
148
C o m p r e n d r el e m a n a g e m e n td e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e sp a r I ' a c t i o n .
un neuvièmeen voie de constitution
Il fallait donc veiller particulièrementà la créationde réseauxet pour celamettre
I'accentsur diftrentes personnesen contactavecdesentreprisesdéjàintégréesdansles
structuresou avec des entreprisesextérieures.Certainsanirnateursde réseaux,qui ont
très actifsdans
encontactavecuneclientèle,semblaient
aussiuneactivitéprofessionnelle
la recherchede nouveauxparticipants.Mais cette veille s'est aussifaite au cours des
réunionsdu < ComitéDirecteur> de I'EEIC qui est une structureassociative.Ce comité
est composemajoritairementde dirigeantsbien implantésdarn le milieu local. Cetx-ci
peuventy exprimerleurs problèmeset leurs difficultés.C'est de là que peuventse créer
desréseaurc
A I'autre bout de la chaîne,certainesinstitutions prévoientl'introduction de
nouvellescontraintesnormativespour les entreprises.Ces contraintessont aussides
élémentsqui peuvententraînerla créationde réseauxthématiques.Selon I'application
sectorielledes nornæs,cela entraînel'arrivée de nouveauxmembresdans des réseaux
existants,voire la créationde réseauxthématiquescomposesd'entreprisesnouvelles.
Ces différents réseaux ont été mis en fichel3opour obtenir une information
synthétiquesur les participants,les objectifs à court et moyenterme, les moyens,les
diftrentes actionsdéjà menées.On obtient ainsi une traçabilitéglobale.Le réseaupour
forlctionner
nécessite
aussi
des
>
<<compétences associées
et
des
< partenairesinstitutionnels> qui sont des entreprisesou desinstitutions.Ces dernières
interviennentpartiellementdansla vie d'un réseauthématique,soit par des interventions
ponctuelles,soit par la miseà dispositionsd'informationset de documents.
t30Voir exempleen annexepp. 306-308
149
C o m p r e n d r el e m a n a
t d e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e sp a r I ' a c t i o n .
Cette étapepeut être traduite par le tableau suivant :
Etapes de la recherche-action
DATE
Structure
Fonctions
Processus
AUDIT
Suivi desreseaux
r0t96à
6t98
*
Réunionsdu comitédirecteur
9/96 àr
7198
*
U976
2t98
*
ACTION
CONCEPTUALISATION
Fichesréseaux
Tableau8 : Tableausynoptiquede l'étape de la recherche-action
Une fois la structure des réseauxcorïectementdécryptée,il faut aller à la
recherchedesfonctionsqu'il rempli pour lesdiftrents acteursqui le compose.
3.3,2 Recherche surtes fonctions
La structureest la partie apparentedes réseaux.Mais elle n'explique d'aucune
façon les fonctions que remplit le réseau pour les participants. L'affention a
d'acteurs,maisaussisur les motivations
particulièrementétéportéesur les combinaisons
de ces derniers. Durant cette approche, il est apparu que plusieurs personnesSe
rencontraienten dehors des réunionsprograrnmées,un élémentque nous avons que
p4rtiellementcerné.
3.3.2.1Lesmotivationsd' adhesion
D'après les thèsesexploréesdans le premier chapitre,un réseaud'entreprises
répondprincipalementau besoind'acquisitionde ressourcesavecunecertainesouplesse.
Dans les réseauxde production,ceux qui ont fait I'objet d'une majoritéd'études,la
ressourceest le plus souventmatérielle.Dans les réseauxd'innovatiorqla ressourceest
principalementde finformation sur un savoir-faireparticulierou la maîtrised'un process
de fabrication.
150
C o m p r e n d r et e m a n a g e m e n td e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e sp a r I ' a c t i o n .
Il fallait éviter de sefocaliseruniquementsur un tlpe de ressource.Pour laisserle
champ ouvert sur la ( ressourcell qu'ils recherchent,il fallait que s'expriment les
motivations profondes des acteurs des réseaux. En effet, si un acteur participe
c'est qu'il en
d'un ou plusieursréseauxthématiques,
au fonctionnement
régulièrement
tire a priori unesatisfactionpersonnelle.
Cette satisfactionpeut avoir des sourcesmultipleset n'a de limite que dansla
motivationréelledesacteurs:
-
L'obtentiond'une ressourced'une hautequalitéà un coût abordable,
-
Lafierté de faire partied'un groupedéterminé,
-
Lapossibilitéd'évoquerlesproblèmesfrce à la duretédu marché,
-
Lapossibilitéde rencontrersespairspour discuter,
-
Lapossibilitéde seformer,cat la rnaisonmèrene fait rien pour cel4
La nécessitéde satisfaireun employeur qui fait partie du comité directeur de
-
I'association,
La possibilité de s'échapperde I'entreprisedurant quelquesheures de temps en
-
temps,
'
Selon le tlpe d'acteur, les motivations sont classéespar catégoriespuis chaque
catégorie est classeepar ordre décroissant.Ceci à permis de faire apparaîtrenon
étaientprédominantsmaislesressourcessecondaires
seulementquelstlpes de ressources
cetteressourceprincipale.
accompagnaient
Cetteétapepeut être traduitepar le tableausuivant:
Etapes de la recherche-action
DATE
Structure
Fonctions
AUDIT
EnquêteréseauAQ
2197
*
fi nal ciblé 6198
Questionnaire
de l'étapede la recherche-action
Tableau9 : Tableausynoptique
151
*
Processus
C o m p r e n d r el e m a n a g e m e n td e s r é s e a u x d ' e n t r e p r i s e s p a ! ! l e ! ! e t l j Si I'objectif de la participation est d'obtention d'une ressource,le coût de cette
dernière n'est pas forcément optimisé. On constate souvent que d'autres motifs
interÈrent dans le choix du réseaupar rapport au marché.
3.3.2.2L'attention porteesur la combinaisondesparticipants.
Les participantsayantsdesattenteset desmotivationsdiftrentes, il faut définir la
palette des complémentaritésqui apparaissentdans ce schéma.Il faut pour cela se
concentrersur les différentsréseauxthématiqueset réaliserune analysepropre à ce
réseau.
par des interviewsdont
Cette approchepermetd'approfondirle questionnement
les élémentsdéjà recueillis vont alimenterla rédaction des questions.L'entretien est
semi-directifpour permettre à l'interviewé de préciser sa pensée.Les réponsessont
ensuiteclassées
d'aprèsdeuxcritèresdiftrents.
Le premier critère de filtrage est la position de la personneinterrogée dans
I'associationen général(Comitédirecteur,animateurde réseauou membre).Ceci permet
de mettre en évidencesi les attentesparticulièreset la position dansI'associationsont
la position dans
corrélées.Ainsi, des donnéescomnrcl'âge, le niveau d'enseignement,
une entreprise,les opinions sur divers phénomèneslocaux, interviennentdans le fait
qu'ils soientou non à telleou telleposition.
Le second critère de filtrage est l'attente personnellepour participer aux
diftrentes thématiques(formation, assurance,échangerdes informations,montrer les
capacitésde son entreprise...).Ceci permet de mettre en évidences'il existe une
réciprocitéentre les affentesdes uns et des autreset la si cette réciprocitéest multiple
(plusieursattentesse croisantalors). Ainsi le réseauseraitun lieu d'echange,un marché
> s'échangent.
restreintou plusieurs<<nrarchandises
152
C o m p r e n d r e t e m a n a g e m e n td e s r é s e a u x d ' e n t r e p r i s e s! e I _ ! ' a e l j e r l j _
Cette étape peut être traduite par le tableau suivant :
Etapes de la recherche-action
DATE
Structure
Fonctions
Processus
AUDIT
EnquêtereseauAQ
Suividesréseaux
2197
*
r0t96à
*
6/98
ACTION
Réunionsdu comitédirecteur
9196à
7/98
*
Tableaul0 : Tableausynoptiquede l'étape de la recherche-action
Celanous mènevers la tentation d'élaborerdestlpologies d'acteurs.Malgré un
nombrehonnêtede participantsréferencés(l l2), cette tentationest vaine.Lænombre
d'attentes(une dizaine)est élevé et le nombrede positions limitées(trois)' Cela fait
environ trente combinaisonsdiftrentes qui permettentde classerles individus.Mais
quelquesrares individus vont se trouver à des positions diftrentes selon le réseau
thématique,ce qui modifieaussileur attente.En tentantle miseenplaced'une grille avec
trois variablesdiscriminanteset donc une centainede possibilitéde classementon perd
donc cette tentative pour nous
toute significationdes donrÉes.Nous abandonnerons
concentrersur les personnesayantsselonles momentsdespositionsdiftrentes dansla
structuredesréseaux.
g.3.Z.lla dimensioninformelledesréseaux.
Les membres,une fois inscritsdansI'associatioqtissentleur propremaillage.Ces
identiquesrelationsreposentsur desinterrogationscommuneset sur desproblématiques
On assistealors à deux phénomènesimportants, mais faiblement perceptibles-
Tout d'abord on note une intensification des relations. Un nombre élevé de
relations informelles se produit entre ces personnes (coups de téléphone et rencontre
hors du lieu de travail). Le contenu, lui, est basésur I'entraide sur desquestionsprécises-
153
C o m p r e n d r el e m a n a g e m e n td e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e sp a r I ' a c t i o n .
Il concernele devenirdesentrepriseset un jugementde la conduitestratégiquede cellesci. Ainsi, c'est dans ces réseauxque l'on apprend les prises de participatiorl les
négociationssur certains marchésetc. On pourrait prétendre que les informations
ces
n'ont pas plus de valeursque les bruits de couloir. Or, généralement
échangees
informations se montrent très fiables et ceci bien avant de la révélationofficielle de
l'événement.Par exemple,quand I'entrepriseM à été rachetéepar I'entrepriseA" le
cercle informel était informé quatre mois avant la parution du communiquépresse
annonçantla cession.
La < migrationdes outils > est un autre phénomèneperceptible.Les entreprises
en avancedanscertainsdomainesconseillentet assistentd'autresentreprisesà faide de
leurs outils. Cette relation entre cadresse produit parfois à l'insu des dirigeants.Elle
permetun gain certainpour lespersonnesqui profitent de cesoutils. En contrepartie,le
cadre <<donateurD va améliorer ses propres outils en les confrontant à d'autres
situations.
Cetteétapepeut êtretraduitepar le tableausuivant:
Etapes de la recherche-action
Structure
DATE
Fonctions
Processus
ACTION
Participationau réseau< informel >
7197à
l0/98
*
TableauI I : Tableausynoptiquede l'étape de la recherch+action
Là est la quintessencedes réseaux"ce que certains décrivent par <<air >>,
< atmosphère>. Une communicationcachéequi < enrichit>rtous lesprotagonistes.
3.3.3 Recherche sur le prccessus
Le décryptagedesprocessuss'est fait par I'observation.Celle-ciest auditiveet
visuelle. Pour des raisonsde mémorisatiorUm outil d'enregistrementest absolument
nécessaire.Une fois les donnéesrecueillies,ellesont été analyseeset comparéesà des
donnéesrecueilliesdansd'autresréseaux.
154
C o m p r e n d r el e m a n a g e m e n td e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e sp a r I ' a c t i o n .
Enfu, leur validations'est faite par I'investigationdespositionsdansla structure
et en prenantpart au réseaucommeun membre< ordinaire> ou celled'un <<anirnateur>>-
3.3.3.1La formationdesréseaux
Durant la periodes'étalantde mai 1996à octobre 1998,le nombrede réseaux
thématiquess'est accru, passantde 6 à 9. Cela a permis de comprendrepar quels
mécanismesun réseauprenait vie. Certains membresdes réseauxexistants sont en
contactaveclesacteursinstitutionnelsvisantparticulièrementla certificationaux nonnes
(AFNORI3!, MFqr3z, ADEI\,Gr33,COFRACtto...).Ainsi, ils ont la capaeitéd'être
informés sur l'évolution des contraintes normatives. Il faut recenser toutes les
informationsqui peuventêtre à I'origine de futurs réseauxthématiques.Par ailleurs,les
entreprisesmultinationalesqui ont desunitésimplantéesen Moselle-Esttransmettentdes
informationssur les futures nonnes à leurs unités. Il faut donc être à faffit de ces
informations.
La créationde réseaucthématiquesest un processuslong. Les acteurssebasent
sur I'information environnantepour enclencherleur démarche.Il fallait mettre en place
un systèmede veille et de rnémoire.lvlatérialisépar un catrier,celui-ci permettaitde
informationssur les
conserverdate par date, rencontreaprèsrencontre,de nombreuses
attentesdesentrepriseset l'évolution de cesperspectives.
Cet outil permettait aussi a posteriori de retrouver des éléments,de rendre
traçablela créationd'un réseauet d'en extraireun processus.Celapermetausside savoir
quelsacteursprennentpart à la constructionde réseauxthématiques.Par conséquenton
répondaux questionsposéessur la participationà la créationderéseaux.
l3l AssociationFrançaisepour la NORmalisation
132MouvernentFrançaispour la
Qualité
t33AgenceDe I'Environnementet de la Maîtrisede I'Energie
r3aComitéFrançaisd'Accreditation
155
C o m p r e n d r el e m a n a g e m e n td e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e sp a r I ' a c t i o n .
Enfin" nous avonssuivi à plusieursreprisesI'adhésionde nouvellesentreprises.
Leur arrivee se fait de diversesfaçons. Un systèmede promotion des actions de
les
régulièresattire les entreprises
l'associationpar la presselocaleet desconferences
plus intéressées.
D'autresentreprisesadhèrentpar le biaisdu boucheà oreille.Là encore,
nousavonsnoté lesdiftrentes proceduresd'introductiond'un nouveauparticipant.
Cetteétapepeut êtretraduitepar le tableausuivant:
Etapes de la recherche-action
DATE
Structure
Fonctions
Processus
ACTION
à la crâtion de U97à
Accompagnement
res€aux t2197
Tableau12 : Tableausynoptiquede l'étapede la recherche-action.
*
Une fois les réseauxformés, quel est leur fonctionnement? Quelles sont les
interftrencesentre acteurspour remplir les attentesde chacun? C'est à ces questions
quenousavonstentéde répondre.
3.3.3.2Les interactionsentreparticipants
Outre un cahier permettant de mémoriser les donnéesrecueillies lors de
rencontresinformelles,il nranquaitun outil capablede retracerune rencontreformelle
slls perturber le fonctionnementde celles-ci. La confidentialitédes propos tenus en
réunionformellenous interdisaittoute retranscriptionintégralesur supportmagnétique.
Par ailleurs, la vidéo semblait d'un maniement technique lourd (appareils
d'enregistrement,éclairage,pied) et peu appropriéà des réunionsdurant en moyenne
2h30(autonomiedesbatterieset dessupports).
Une grille de compterendude réunionpermettaitde mettreplus directementen
valeur les apports de difËrents participants.Cette grille utilisee pour de nombreuses
rencontresformellescontient un nombreélevé de donnéesfacilementtraitableset met
surtout en avant les interactionsentre participants.Cet instrumentcontientdesdonnees
concernantla rencontreelle-même(Date et heures,anirnateur(s),des élémentssur la
156
C o m p r e n d r el e m a n a g e m e n td e s r é s e a u xd ' e n t l e p r i s e s p a r l ' a c
rencontre,Météorologie,...). Il retranscritles propos et les actionsdes participants
présents,ceux qui sont actifs et prennentla parole, ceux qui ne font qu'écouter le
discoursambiant.Etalédansle temps,celapermetde mettreen évidencel'évolution des
attentesdesparticipants.
D'un autre point de vue cela permet de cemer de frçon préciseles réponses
apportéespar les participantsaux questionsqui sont posees.Certainesentreprisesayant
une expérienceparticulièrementforte sur des applications peuvent exposer leurs
ou complétéespar cellesdesanimateurs.
solutions,qui sontprécédées
DATE: 02102196
RESEAU:AQ
MM.B etB
ANIIIIATEUR:
PAGEN"1
Réponseà#1
sur I'application
dæ stats(Cf.
livre de fAFNOR
:
GENERALES
OBSERVATIONS
nombrede participantsfaible.
de neigeintermittentes,
:
Chutes
météorologiques
cOnditions
Figure l0 : Exemplede grille de lecturedesrencontresformellesdesreseauxthématiques.
Mais les discussionsentre participantsont aussi lieu avant et après la réunion
officielle. Une écouteparticulièredesdiscussionsest primordialeà ce niveau.L'echange
d'information danssonaspectqualitatif y est aussiimportant, si non plus, que lors de la
part officielle de la rencontre.
Dans un second temps, nous avons rencontré les personnes participant
régulièrementà cesréseauxpow leur poserun certainnombrede questionà partir d'une
157
C o m p r e n d r et e m a n a g e m e n td e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e sp a r I ' a c t i o n .
audecryptagedesgrillesde réseauxr".Ce questionnaire
trameélaboréeconsecutivement
nouspermetde validerlesinformationsrecueillieset de les compléter,principalementsur
la naturede I'attentepersonnelledesindividus.
Cetteétapepeutêtretraduitepar le tableausuivant:
Etapes de la recherche-action
DATE
Structure
Fonctions
Processus
AUDIT
Suivi desreseaux
10t96à
6198
*
Questionnairefinal ciblé 6198
oarticipants
Tableau13 : Tableausynoptiquede l'étapede la rechercheaction.
*
ciblés,la priseen
Outreunevalidationdesobservationsà l'aide de questionnaires
chargede certainesfonctionsd'animationa permisunevalidationpar mimétisme.
3.3.3.3La validationpar I'observationet le mimétisme
Les 6 premiersmois de l'étude étaientsilencieux,sansprisede paroleafin de pas
perturberle fonctionnementdes réunionsforrrelles. Toutefois,nous ne me présentions
p4s sogscouvertd'un titre autre que celui de chercheuret nousexpliquionsrapidement
notre démarched'observation
Dansun secondtemps,lesrésultatsdéjàobtenusdevaientservirdesinterventions
dans des situations délicates pour assister les participants dans leur réflexion sur
l'avancementdu réseauet I'apport des échanges.Cette approchernaïeutiqueétait à la
fois le résultatdes enquêtesdéjà engrangéeset de la possibilitéd'appliquerin situ des
conceptsqui petit à petit voyait lejour.
interrompuet
L'échangeentre les participantsse trouvait alors momentanément
remplacé par une réflexion globale sur le processus qu'ils mettaient en place.
cesintemrptionsse faisaienten connivenceaveclesanimateursdu réseau
Généralement,
r35Cf. questionnaire
en annexepp.302-304
158
C o m p r e n d r el e m a n a g e m e n td e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e sp a r l ' a c t
thématiqueen question.Cet exerciceparu souventplus difficile que prévu. Il est très
déstabilisantpour despersonneslancéesdansun discoursconnude tous qui ne fait plus
Dire que le groupe
avancerle réseausur dessolutions,maisaccroîtune autosatisfaction.
est < bon ) peut motiverle groupe,maisil faut du grain à moudreavanttout.
Enft1 une dernièreétape consistaità jouer des rôles dans diftrents réseaux.
) pour mieux
C'est-à-dire à se mettre dans la peau de diftrents ( personnages
comprendreleur fonction.Cet exerciced'empathie(se mettre à la placede I'autre pour
avoir un ressentimentidentique)m'a menéà I'animationd'un réseaudurant quelques
mois. L'occasion s'est présentéesuite au désistementd'un animateur.Cet exercice
permit de mieux cerner les diftrentes missionsque remplit un animateurde réseaux.
Outre la modérationdesrelationsdurantles rencontresofficielles,il existeun travail de
preparationdocumentaire,d'écoutedesparticipantset de compterendu.
Cetteétapepeut êtretraduitepar le tableausuivant:
Etapesde la recherche-action DATE
Structure
Fonctions
Processus
ACTION
Animation de ræeau
9197àL
l0/98
*
Sessiondetravail entreanimateurs 10197
Tableau14 : Tableausynoptiquede l'étape de la recherche-action.
*
d'une prisede
Mais cette implicationcroissantedansI'action doit s'accompagner
recul par rapport à I'objet de recherche et aussi le contact permanentavec le
,
du travail de recherche.
comrnanditaire
3.3.3.4La prisede recul
La prisereculpar rapport à un objet de recherchequi sefond de plus en plusavec
le chercheurest un exercicequotidien et vital. Pour cela, chaquejournée passeeen
contactavecles participantsdesréseaux(environs400 jours) se concluaitpar 15 à 20
et de
Cettephasen'estpossiblequ'aprèsun momentde décrochage
minutesde synthèse.
détente(sport,lecture...).
159
C o m p r e n d r e l e m a n a g e m e n td e s r é s e a u x d ' e n t r e p r i s e s p q 4 l 9 ! 9 n j -
Cet exercicea pour objectifpremierde se détacherde I'objet de rechercheet
lors de la journée.Celapermetde
d'analyserà tête reposeeles informationsaccumulées
mettrede I'ordre danssesidéeset de trier ce qui est importantde ce qui I'est moins.
I'utilité de sa
qui poserégulièrement
C'est aussiun exerciced'introspectionpersonnelle,
recherchepour I'objet étudié,maisaussicellede I'utilité scientifiquedu travail accompli.
Ce dernieraspectest le plus délicat,car les élémentsqui ont un intérêtscientifiquene se
révèlentque très tard danscette démarche,de plus, il existetoujoursunetentationde se
laisserprendrepar I'action au détrimentde la réflexion.
du point de vue personnel.
Par contre cettephasedu travail est très enrichissante
Elle permetde mieuxse comprendre,de comprendrefintérêt du travail de recherchepar
rapport au mondesocialet économique.
Un autreaspectest la prise de recul avecle commanditùe. Lesvoiesempruntees
par la recherchene sont pas forcérnentcellesattenduespar le comnranditaireà premier
abord, même si la mission est clairementdéfinie et contractualisée.Pour éviter des
et les attentesdu commanditaire,
distorsionstrop fortes entre les attentesacadémiques
des entrevues régulières sont nécessaires.Ainst d'un commun accord avec le
comnranditaire,un tête-à-têtemensuelavait lieu" pour mettre à plat les inforrnations
recueillies,contrôlerle programmed'avancementdestravauxet évoquerquelquespoints
pàrticulièrementépineux.En effet, le grand nombred'informationscirculant dansles
réseaux, certaines,rnalgré leur pertinence,impliquaientparticulièrementles acteurs
concernés.
des
Cetterencontresefaisaitdansun lieu éloignédescontraintesprofessionnelles
du quotidien...)pour pouvoir poser
protagonistes(télephones,
courrier,contingences
tranquillementla réflexiondespartenaires.Elle était aussiun momentpour zuggérerdes
améliorationsdont nousn'avionspasla maîtrise.
160
C o m p r e n d r el e m a n a g e m e n td e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e s
Cette étape peut être traduite par le tableau suivant :
Etapesde la recherche-action DATE
Structure
Fonctions
Processus
AMELIORATION
Propositionsd'amélioration
U97 ù
6/98
*
9t96à
10/98
*
BILAN
hise de recul personnel
Tableau15 : Tableausynoptiquede l'étape de la recherche-action.
161
t e s r é s e a u xd ' e @
C o m p r e n d r et e m a n a g e m e n d
Conclusion du Chapitre3
Les élémentsthéoriquesdiscernésdansle premierchapitre,ainsique la possibilité
d'étudier des réseauxd'entreprisespar immersionconduisentnaturellementvers des
choix méthodologiquesrelevantde la recherche-action.Ceci ne doit pas empêcherde
réfléchir au bien fondé de cette approcheméthodologiqueet au paradigmequ'elle
soutend
En sciencesde gestion le débat épistémologiquesemblevif. Les paradigmes
positivistes- approcheacontextuelleà partir d'hypothèsesontologiques- coexistentavec
des paradigmes constructivistes - approche contextuelle à partir d'hypothèses
- . D'autresdisciplinessontpartagéespar cettevisionbipolairede la
phénoménologiques
science,mêmeles sciencesles plus <<dures) commeles sciencesphysiquess'interrogent
sur gne démarchepleinementpositiviste, surtout depuis l'avènementde la mécanique
quantique.
Le but du travail de rechercheest de poserdesélémentsqui pernættentde rendre
obtenuele
compréhensiblele managementdes réseaux.Ceci donne à la connaissaûce
statut de la description et de la compréhension.Par ailleurs, il existe un couple
< étudiant-étudiéD qui s'influencentmutuellement.La nature de la réalité décrite est
donc déterminéeà partir d'une dépendanceentre I'objet de rechercheet le chercheur.
Césélémentsobservésnousengagentdonc versle paradigmeconstructiviste.
La recherche-actionse décomposeen diftrentes phases d'observation et
d'intervention.Celles-ciamènentle chercheurà se situerentrelesélémentsthéoriqueset
la situation étudiée,avec la double ambition d'enrichir la théorie grâce aux éléments
construitsà partir de I'observationet d'apporterdespointsd'améliorationauxpersonnes
faisantparti desentitésconsidérées.
il faut
Concrètement,pour décrireles réseauxd'entrepriseset leur management,
cibler trois partiesdistinctes: la structurequi est le réseauapparent,les fonctionsque
162
C o m p r e n d r et e m a n a g e m e n td e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e sp a r l ' a c t i o n .
rernplitce réseauauprèsdesparticipantset lesprocessusqui seproduisentà partir de ces
fonctions. Une partie de ces processusvont former le managementdu réseau.
Naturellement,la structure, les fonctions et les processussont interdépendants.Ils
Leur décompositionne
agissentles uns sur lesautreset setransformentréciproquement.
peut donc se faire a priori. Le chercheurdoit donc construire une démarchequi
distinguesesélémentsa posteriori. Pour desraisonslieesà la validationde la recherche,
la révélationde la structure,desfonctionset desprocessusne peut êtreune ultime étape.
Il s'agitd'un élémentintermédiaire.
Résultats
'itùdinale
t€rnp6
Figure I I : Processussynthétiqued'obtentiondesrésultatsà partir de I'observation
Autour d'une observationparticipantelongitudinaledesréseauxse sont greftes
des enquêteset des actions.Les élémentsissusde ces derniersservaientà renforcerla
validité de I'observation longitudinale. L'ensemble des élémentsnécessairesà la
rechercheest rassemblédansun tableausynthétiqueunique. Il distingueverticalement
l'approche selon nos éléments d'analyse, structure, fonctions et processus)et
horimntalementil suit les diftrentes étapesénoncéspar Shibadans son approcheen
(WD.
163
G o m p r e n d r el e m a n a g e m e n d
t e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e sp a r I ' a c t i o n .
DATE
Etapes de la Recherche-Action.
Structure
Fonctions
Processus
AUDIT
Enquêtesur 15 membresafin
5/96
d'évaluerla pertinencedu cas
Suivi desréseaux
E
r
Questionnairefinal ciblé
) BIBLIOGRAPHIE
6t98
*
I
{
7t96à
r0/96
12t96
Reseauxinterentreprisesdans
le bassinhouiller à 4t97
Etat de I'art
Archives EEIC
Bibliographiecomplémentaire
I
0
z
0
z
0
|r|
!
{
c
à la création U97 à
Accompagne,ment
de réseaux r2197
Animation de reseau
z
r
*
*
*
*
*
*
*
*
9t97à
l0/98
*
*
Réunionsdu comitédirecteur
9/96 à
7198
*
*
*
v97
Fichesréseaux
3
|n
E
0
et
Rapportintermediaire v98
Rapportfinal U99
I
)-'l AMELIORATION
z
*
2198
Pro'positions
d'amélioration
*
*
*
ll97 ù
6/98
*
*
BILAN
9t96à
z
l0/98
*
Restitutiondesrésultats 9t99
*
)k : apportessentiel;* : apport intermédiaire; ,k : apportaccessoire
)
*
*
10t97
)
ô
g
*
*
CONCEPTUALISATION
)
I0
*
Sessionrectrercheaction
animateur
r
a
3t97à
7197
*
ACTION
Participatim au reseau 7t97à
)
< infmmel > t0/98
0
0
*
*
I
)
!
|n
*
2197
0
0
I
*
EnquêtereseauAQ
c
E
r0/96
àt6198
*
Prisede recul personnel
detouteslesétapesde la recherche-action.
Tableau16: Tableausynthetique
164
*
C o m p r e n d r el e m a n a g e m e n td e s r é s e a u xd ' e n t r e p r i s e sp a r I ' a c t i o n .
La validationdes résultatspartiels peut s'effectuer soit, par un retour fait aux
participants,soit prendrela forme de I'imitation. Le retour d'informationdu chercheur
va donc être confirmé ou infirmé par les participants, mais des biais de nature
idéologiquesou par ignorancepeuventapparaître.Pour éviter ces biais récurrents,on
peut tenter la validationpar imitation. Le chercheurprend alors en chargeun rôle qui
doit lui permettrede validersonhlpothèse.
a pour but principal d'améliorer des fonctionnementsdans
La recherche-action
des structuresexistanteset d'enrichir la recherchethéorique.Elle a aussiune influence
sur le chercheur.Pour éviter que le chercheursoit trop absorbépar son objet, il lui faut
constammentprendredu recul pour analysersonobjet de rechercheet, par introspection,
sapropre action.
Mais avantde développerles résultatsde notre recherche,un coup d'æil sur le
contexte généralde I'objet de l'étude est incontournable.Le contexteest celui d'une
à grandeéchelle,concernantun bassinde 320.000habitants.
mutationsocio-économique
L'objectif de ce prochainchapitreétant de retenir les fondementsqui ont conduit à la
créationdesréseauxétudiés.
165
SECONDEPARTIE
La conceptualisation du
management des réseaux
d'entreprises
,, Votw d.e'tt% rylrq,
o6'toy er et p ronorn
o'tr dp'y hài^, i'dnt q wû rtp v o1/t
re*etnbl'e,ntpw
,,
D. Leonardet S. Straus
<<PuttingYourCompany's
WholeBrainto Work>,1997
traJuit en {rançais par I,arry Coh"tt
166
F o n c t i o n se t p r o c e s s u se n r é s e a u .
CHAPITRE4
Fonctionset processusen reseau:
Unedynamiquede rôleset de projets.
des réseauxque nous souhaitons
Pour mettreà jour les élémentsde management
déceler, il faut analyserdans le même temps les fonctions et les processusqui
interviennenten leur sein.Très souvent,il est difficile d'élaborerune separationparfaite
dcs fonctionsque remplitun réseaupour sesacteurset les processusqui gouvernentces
fonctions. Une étapeanalytiqueet descriptiveest obligatoire, avant de passerà une
conceptualisation
du produit de la recherche.
Après avoir rapidementdécrit la structuration actuelle des réseauxde l'Estet de
Mosellan,nous verronsquelssont leurs processusde création,de développement
mutationau niveaule plus large. Ensuite,cela nous amèneraà discernerles différentes
fonctionsquepeutprendreen chargele réseaupour lesentrepriseset lesindividusqui les
possibled'aborderlesprocessusqui guidentdesrelations
composent.Il seraégalement
interpersonnelles.
167
F o n c t i o n s e t p r o c e s s u se n r é s e a u .
4.1 Développement
de la structureactuelle,I'EuroEspace
Initiativeset Gompétitivité
A la fin de 1991,le CICL et le CEME fusionnentpour donnernaissance
à I'Euro
EspaceInitiativeset Compétitivité(EEIC). On trouvedansla mêmestructureet pour la
premièrefois des entreprises
(GRUNDFOS,CLEMESSY,MFI,...) et
multinationales
desPME locales(SECAL, ELAPP, SAREC...).Toutescesentreprises
ont une activité
en Moselle-Est.Ces quinze entreprisessont toutes confrontéesà la mise en place de
systèmesd'assurance
qualitépour leur production.En 1993,L'EEIC prend la forme
d'uneassociation
à but non lucratifde droit localr36.
Dans un premier nous verrons par quelles voies les réseauxthématiquesde
I'EEIC se sont structurés.Outre une structurede pilotage, fEEIC est composéde
réseatx d'échangesde connaissance
et desréseauxde service.Le développement
de ces
réseauxdonne lieu à une véritablearborescence.
Par ailleurs.nous verrons commentdanscettestructure,lesacteurss'approprientlesactions.
4.1.1 L'accrorlssement par des réseaux thématiques
Au sein de |EEIC aujourd'huu on relève une petite dizane de réseaux
thématiques.Cesréseauxont pour objectif de soit faciliter l'échangede connaissances,
soit d'apporterdes servicesaux entreprises.Le tout est chapeautépar une structurede
pilotageà doubleétage.
4.1.1.1La structurede pilotage
En 1993,une assemblée
constitutiveest réunieet I'Euro EspaceInitiativeset
Competitivitéprend la forme d'une associationqui a pour objet : <<Le développement
territorial du tissu économique des PME-PMI et son ouverture interrégionale
t36Droit Local : Droit particulier
en viguzurdanslesdéparternents
du Bas-Rhin,du tlaut-Rhin et de la
Moselle: Il s'agit de lois datantde la périodel 870-l9l 8, réintegresdansle droit françaisen 1924-
168
Fonctions et processus en réseau.
européenne,à partir despréoccupations des membres-Ceuc-ci doivent créer, organiser,
développer et valoriser des réseoux d'échanges, de transfert de compétences, de
services dans le domaine du management,de la qualité de l'environnement, de la
sécurité,de I'exportation de Iaformation... >
L'associationdisposed'une structure de pilotage à facettesmultiples. On peut en
distinguer deux, à savoir: le comité directeur qui agit au niveau de I'association et les
animateursde réseauxqui ont un rôle opérationnel.
Modélisationde la structure
de I'EEIG
lnformatbnsde
GOMITEDIRECTEUR
lmagination
Coordination
Finalisation
ANIMATEURS
CADRES
Mémoire
Fonc'tionslogiques
Actions
Tnansfonnations
sur l'éltolutions
des contraintes
tl**
Conseils
doruments
lnfrmations....
d'apresJ. DeRosnayInLemacroscopet".
12: Structure
et flux d'information
interprétee
Le comité directeur se réunit environ tous les deux mois, à la < Résidencedu
qui n'est autre qu'un hôtel-restaurantappartenantaux
Parc>rde Freyming-Merlebaclu
Houillères.Ce comité est composede douze à quatorzemembresqui ont la qualitéde
cadre supérieur,cadre dirigeant ou dirigeant de leur propre entreprise.En 1998, la
répartition étaitde 2 cadressupérieurs,6 cadresdirigeantset 6 dirigeantspropriétaires.
t3t De RosnayJ. (1975) Le macroscope,Seuil, Paris
{69
F o n c t i o n s e t p r o c e s s u se n r é s e a u .
Les principales activités de ce comité sont :
Générerune < vision > de I'avenir de I'Est-Mosellan,
Entreprendre des innovations en terme d'organisation par < la force des
réseaux>>,
Faire remonter des informations d'autres dirigeants,
Recevoir des informations.
Le comité directeur figurant lui-mêmeun réseau,permet une communication
entre les PME, les FIBL et certains acteurs institutionnelscomme les villes ou les
districts.Si la rencontreest facilitée,l'échangesembleencorerelativementdifficile entre
sur lesgestionsdesdéchets
desorganisationsqui ont desintérêtsvariés.Les expériences
montrent très bien cela.Le District de Faulquemont,la ville de Longeville-lès-SaintAvold et IADEME ont su coopéreravecles entreprisessur uneétudede faisabilité.Le
désir d'autresentreprisesmembresde I'associationde renouveleruneopérationsimilaire
sur Sarreguemines
et Grosbliederstroffau printemps 1998 fut impossible,les acteurs
institutionnelsn'ayant pas démontré de volonté évidente à se lancer dans une telle
démarche.
Commele montrele tableausuivant,le tempsattribuépar les membresdu comité
directeur aux activités de celui-ci est en moyennede 95 heuresannuelles,soit en
mbyenne2 heurespar semaine.
Mais il n'y a pas de corrélationentre le tempspasséà une tâcheet I'importance
de celle-ci.
170
F o n c t i o n se t p r o c e s s u se n r é s e a u .
Rang
Temps(total)
1,50
I
75
2,50
2r83
2
3
80
48
4,40
5,83
4
15
f,
24
6,00
6
7
8
Ordre
Activités du comité directeur
moyentt*
Générer une vision de I'avenir de la Moselle
Est
Innover ensemble
Organiser la remontée d'informations vers
d'autres diriseants
Recevoir de I'information des autres
Recrutement des nouveaux oarticioants
Orsaniserdes manifestationsde présentation
6.17
6,33
Administration de I'association
Donner des consignesaux anirnateurs
120
22
7
9412
heures/anlmembre
TOTAL
Tableau 17 : Repartition par importanceet temps des activités du comité directeur. Source: Enquête
finale (Juin-Juillet 1998),donnéesrecueilliespar nossoins.
sur la
Le ComitéDirecteurde l'associationest un lieu de réflexionspolitiquesr3e
réindustrialisationet la gestion d'entreprises.Les discussionstournent régulièrement
autour de l'état des entrepriseslocales(mêmecellesqui ne sont pas membres),de la
politique de réindustrialisationmenée par les pouvoirs publics et d'infonnations
générales.
Les animateursforment une autrepartie du systèmede pilotage,moinspolitiqueet
plus orientéversI'action et l'écoute desmembres.Chaqueréseauthérnatiqueest conduit
par deux animateurs.Ils sont géneralementcadresdans une grandeentrepriseou un
sembleêtre un critèreimportant
organismede formation.Leur expérienceprofessionnelle
constitueed'un
pour leur < nomination> dansce rôle. Cette < paire > est généralement
cadre issu du ServiceQualitédes HBL (présentsdanssept réseaux)et d'un cadreissu
d'une autrestructure.L'exceptionresteles réseauxde servicesqui eux sontpilotéspar
lesconsultants.
138L'ordre moyenresultede la moyennearithmétiquedesclassernents
desitans par lesrepondants.Par
exempfeltem I estclassél" et2* pardeuxrépondants,
sonordremoyensera1,5.
r3eAu sensde gestionde la cité
171
F o n c t i o n se t
r o c e s s u se n r e s e a u .
Activités qui contribuent au bon
fonctionnement d'un réseau(Animateurs)
Anirnationdesréunions
Ecoute des participants
Administration du réseau
Apporter des réponses directement en
réunion
Recherchedocumentaire
Compte rendu
Recrutementsde nouveaux participants
Informations eénéralessur la vie du réseau
Mettre des oersonnesen contact
Ordre
moven
[,5
2,75
4.75
4,75
3
5
5
6.25
7
Rang
Nb Heures
I
20
2
r0
3
3
f,
5
5
5
8
9
8
5
4
3
NC
f,
Tableaul8 : Tempsconsacréet activitesdesanimateurspar ordre d'impor0ance.Source: Enquêtefinale
(Juin-Juillet 1998),donnéesrecueilliespar rns soins.
Les fonctions de l'animateur sont diverses,elles participent à I'organisation
(processus),à I'administrationet à la mémoiredu réseau:
Avant tout, et commeson nom findique I'animateurse consacreà l'animation des
réunions.Chaqueréseauseréunit à un rythmevariableselonla pressionet le besoindes
entreprisesprésentes.Leur missionconsisteà organisercesréunionsen fixant, une date,
un lieu et un ordre du jour convenantaux participants.Cela entraînede nombreuses
tractationsqui rendentparfois la tâchedifficile. De plus il joue le rôle de modérateurde
discussioruen donnantla paroleauxparticipants.
Le secondrôle est la recherchede documenten vue de leur transmission(prêt) à un
demandeurparticulier. Les grandesentrepriseset notammentles FIBL disposentd'un
fond documentairede premierordre sur lesthèmesabordés.
Enfin, ils participent activementau recrutementdes membresde chaque réseau,
souventavecla complicitédesmembresdéjàprésents.
Les animateurs forment un groupe particulier d'individus qui communiquent
172
Fonctions et processus en réseau.
fréquemmententreeux. Ceci est facilitépour unepartied'entreeuxparcequ'ils exercent
au mêmeendroit,le ServiceQualitédesHouillèresdu Bassin
leur activitéprofessionnelle
de Lorraine. Par ailleurs,certainsse réunissentde façon conviviale,en dehorsde leur
qui participentau réseau
pour discuterdu devenird'entreprises
missionprofessionnelle,
qu'ils animent.
de savoiret de savoir-faire
4.1.1.2Desréseauxd'échanges
Le premierréseauthématiquequi est à I'origine de la créationde |EEIC repose
Ce réseauvoit le jour
qualitéet la certificationaux normesISO 9000t40.
sur I'assurance
en septembre1991, il a pour objet de sensibiliserles entreprisesà la mise en placede
I'assurancequalité par des conferenceset des interventionsde I'AFNOR, d'organismes
certificateurs et de donneurs d'ordres souhaitant la mise en oeuwe de systèmes
d'assurancequalitéchezleursfournisseurs.
Il permet aussi de faciliter la communicationentre les ResporsablesAssurance
et leurs
Qualité GAa) afin qu'ils s'échangentleur savoir-faire,leurs connaissances
expériences sur le zujet. Ce réseau autorise la centralisation des ressources
documentùespar I' intermédiùe despartenaires.
, Au début de 1998, une trentained'entreprisesavaient pris part - plus ou moins
activement- aux travaux de ce réseauqui avait derrièrelui unecentainede rencontres
recenséeslal.Deux-tiers des entreprisesayant participé aux travaux du groupe sont
certifieesà la fin de I'année1998.
Les réseauxde ce type se multiplieront à partir de 1994.Leurs sujetsseront
rs ISO : InternationalStandardOrganization: Cet organismeinternationalbaséà Genèveredigeet
émet des normesqui ont un caracteremondial. La famille des normesISO 9000 (en particulierISO
9001 et ISO 9002) sont des normes qui ont pour objectif de normaliserles systèmesqualité et
I'assurancequalité dansles entr€prises.
lal Rencontrerecensée: Rencontreaveccompter€ndu, nousverronsplus loin qu'il existedesrencontres
officieuses.
173
F o n c t i o n se t P r o c e s s u se n r é s e a u .
de contrôle.
par un organisme
toujotrs la certificationou I'obtentiond'uneaccréditation
suiteà une
En 1996,I'ISO fait paraîtreun projet de normeconcernantI'environnement,
norrne expérimentale.Puis les normesdu secteurautomobilevont se développer,les
clients allemandsdemandentune certification à la norme VDA6r42 et les clients
américainsla normeQS9000.Quantà I'industrieautomobilefrançaise,elle a sonpropre
t43.
réferentielintituléEAQF
Il n'y a pas que dansfindustrie que les normesse multiplient,d'autressecteurs
d'analysebiologique.Ceux-cisevoientpetit à petit
sont touchéscornmeles laboratoires
par le COFRACtot. A
contraintsde mettre en placele GBEAtao,pui, I'aCcréditation
terme, seulsles laboratoiresaccréditésporurons foumir un certain nombred'analyses
reconnuespar le systèmemedicalet de protectionsociale.
En 1998, sept réseauxdistincts se concentrentsur ces questionsau sein de
I'EEIC, regroupantune cinquantained'entreprises.Certainessontprésentesdansdeux,
voire trois réseaux thématiques.On note aussi la participation d'une dizaine de
partenairesinstitutionnels.Avec la réflexion et féchange,certainesPME se sont wes
confrontéesaux problèmesde la miseen æuwedesnormeset du besoinde conseils.Les
réseauxont ainsigénérédesstructuresoriginalespour répondreà cettedemande.
4:1.1.3Desréseauxde service
En juin 1994,faceà la demandeexpriméepar quatrePME detaille réduite(de 20
à
à 70 salariés)agissantdansdessecteursdiftrents, un servicede conseilet d'assistance
la démarchede certificationest créé.Le conseilen organisationest déjàà cette époque
largementdéveloppédans ce domaine.Il était donc possible de faire appel à une
entreprisede conseilexistante,plutôt quede créerce servicede toutespièces.
lazVerbandder Autoindustrie(association
allernandede I'industrieautomobile)
ra3Evaluationd'Aptitude
Fournisseurs.
Qualité
l* Guide de BonneExécutiondesAnalyses
lai ComitéFrançaisd'Accréditation
174
Fonctions et processus en réseau.
En realité cette création est une émnation du réseauassurancequalité et
certificationexistant depuis l99l et I'expressiond'une volonté de proximité avec
I'organismede conseil en question. Les quatre entreprisesavaient constatéqu'une
personnepouvaitintervenirdanschacuned'ellespour unejournéepar semainedurantun
an.Le cinquièmejour de la semaineétait réservéaux travauxpréparatoires.
Encore fallait-il trouver un organisme porteur pour cet emploi? Après
consultationde plusieurspartenaires,c'est fAFPAl46qui porterale projet. L'atmosphère
économiqueet socialede cette époqueentraîned'ailleursI'organismepublic à s'orienter
vers de nouvellesactivités. Elle voit danscette action I'opportunité de développerun
nouveauservicepour lesentreprises.
L'approchede I'AFPA est plutôt originalepour un produit de conseil.Le client
achèteun certainnombrede journéesde conseil(30 en moyenne)qu'il programmeen
accordavecle consultantselonles contraintesde certification.Ainsi l'interventionpeut
s'étalersur 6 ou 18 mois selonle client. Par ailleurs,c,etachaten bloc permetà IAFPA
de facturerlesjournéesà un prix inftrieur à la moyennedu marché.
En 1998, environ vingl d'entreprises avaient fait appel à ce service,
majoritairementdesPME (à partir de quatresalariés),maisausside grandesentreprises
locales(usqu'à I100 salariés).Cesentreprisessont implanteesdansl'Est-Mosellaa rnais
ùsi en Alsacedu nord ou dansla région messine.Le prix d'interventionrejoint alors la
moyennedu marché.
En 1997, un tel service devait voir le jour à |AFPA pour la certification
environnement.
Différentspartenairesallèrentjusqu'à la signatured'une conventionpour
lancer le service.Mais contrairementà l994,les entreprisesà l'origine de ce service
n'étaient que deux. Ceci semblait insuffisant pour la rentabilité à court terme de
16 Associatioûrpour la formation professionnelledes Adultes: Cet organismede formation public
dépendantdu Ministere du travail et de I'Emploi, avait à sont origine commemission de former la mais
de I'après-guerre.
d'Guwe du bâtimentnecessaire
à la reconstruction
175
Fonctions et processus en réseau.
I'opération.D'autresélémentsinterviennentdanscet abandon.Entrele conceptdu projet
et sa réalisatiorUle directeurde l'établissementde formationcréateurdu premierservice
est parti. Celui-ci fut remplacepar un directeur qui découwit une action qu'il ne
soutenaitpas. Ce n'est qu'à I'automne 1998 qu'un jeune ingénieurcréa sa propre
structure pour effectuer des missions de conseil en nranagementenvironnemental,
principalementauprèsd'entreprisesde |EEIC pour l'instant.
Au sein de I'associationla frontière entre échanged'information,formation et
conseil reste souventfloue. La structureparticulièreen réseauxthématiquesengendre
Cettecroissancereposesur unelogiqued'extensionset
une croissancepar arborescence.
de propagationdescontraintes.
4.1.2 Une logique de ctoissance par arborescence
L'association EEIC fornrc un arbre dont chaque branche est un réseau
de dæoderles diftrentes branches- Réseauxthématiquesthématique.Il estnecessaire
existantesà cejour, maisaussipar quellesmutationsellesapparaissent.
par arborescence
4,1.2.1.Une croissance
'
En awil 1998, I'EEIC et ses 9 réseaux thématiques rassemblent 77
organisationstotmembresreprésentéespar I 12 personnesphysiques.En huit années,
l'associationa doncconnuune croissanceremarquable,on peut I'illustrer par le tableau
suivant:
3
t5
1998
9
77
19
t12
5
8,56
12.44
l99l
Réseauxthématiques
Oreanisationsmembres
phvsiques
Personnes
(moyenne)
OreanisationlRéseau
(moyenne)
PersonneslRéseau
6-33
Evolution en o/o
+200%
+ 413-33%
+ 489.47%
+ 7l,20Yo
+ 96,52Yo
Tableau19 : Croissancede I'EEIC entresa naissanceet 1998Source: donnéesrecueilliespar nos soins.
ra7Cf. annexe pp. 288-293
176
Fonctions et processus en réseau.
Cette croissanceest imputableà diftrents facteurs.Tout d'abord la créationde
réseauxinduit I'arrivéede nouvellespersomesphysiquesau seinde I'EEIC. Car chaque
un individu en chargede la questionadhèreà un
réseauayantune approchespécialisée,
réseauthématique.Ainsi pour certainesentreprisesquatreou cinq personnesparticipent
à diversréseaur
Associatbn de laboratoires d'analyse bitogique (
Réseau qtralitéarlsrptile VDAG€dAsgmo (1997)
Ré.î€u.Santé" et récwjtê {ZlO0l
qualité(1$)1)
ffi
Réseau gedion cbfrsorerie
(1998)
soutien à I'e)@rtdion(1 æO)
---->
Réseaude savoir
Réseau de service
---rt
Réseau anêtê
-'->
Réseau fLûur
desréseauxde I'EEIC depuis 1990.
Figure 13 : Croissancepar arborescence
De plus, les particularités de certains réseaux thématiques,comme celui
concernantles laboratoiresd'analysemédicaleou celui concernantles organismesde
formation professionnelleentraînentune forte croissancedu nombre d'organisations
participantes.La diftrenciation d'activité apporteepar un nouveauréseauthérnatique
induit la créationd'un réseaupar la venuede plusieursmembres.
177
F o n c t i o n s e t p r o c e s s u se n r é s e a u .
Ceciexpliquela forte croissanceen nombre.Portonsnotreintérêtsur la manière
s'estproduite.
dont cettecroissance
4.1.2.2La créationde nouveauxréseauxthématiques.
La création d'un nouveau réseau thématique repose sur une approche de
I'environnementdes entreprises.Il existe un rapport certain entre les contraintes
normativesd'organisationet la creationd'un nouveauréseauthématique.
Au départ,le premierréseaude I'EEIC reposaitsur la qualitéet les normesISO
9000 comme nous I'avons déjà expliqué plus haut. Or, les nonnes évoluent en
dessystèmes
permanence.
Ainsi, lespremièresnonnesinternationalessur le management
qualité datent de 1987. Une secondemouture paraît en 1994,ce sont les normesen
vigueur au moment de l'étude. Cette norme est remaniéeet sera publiée sous une
nouvelleversionau coursde l'an 2000.
La mondialisationdes marchésinduit que des normesmondialesentrent en
vigueuret portent sur desthèmesde plus en plus variés.Ainsi il existedepuis1996 une
(ISO 14001).Une
nonne concernantle managementdes systèmesenvironnementaux
autre norme dewait mettre en place le managementde la sûreté et de la sécurité
industrielle.
L'adoption d'une nonne par une entreprise est libre contrairement atD(
contraintesréglementairesqut" elles,sont imposees.Mais une entrepriseest-ellesi lib're
que cela? NorUcar les nonnesprécisent<<Lefournisseurdoit [...J définir [...J lorsque
relatifs arx
cela est applicable,les rapports d'audits qualité et/ou les enregistrements
Donc un fournisseurcertifié doit
aptitudeset performancedu souscontractant...>>taE
veillerà ce quesespropresfournisseurs,lessouscontractants,soientcertifiés.
raEExtraitdu Chapitre4.6 delaNorme ISO 9002version1994
178
Fonctions et processus en réseau.
Cette approche entraînequ'aujourd'hui de nombreusesPME sont concernéespar
I'application des normes ISO si elles souhaitent conserver leur clientèle industrielle.
Le nombre de réseaux thématiques augmente donc en fonction du nombre de
nornes internationalesconcernant le managementde systèmesau sein des organisations.
N{ais cette approche n'explique pas la présence des réseaux de services qui naissent à
partir de l'évolution de réseauxthématiques.
4.1.2.3La créationde réseauxde servicesliésà un thème.
L'EEIC a aussigénéréun certain nombre de servicesnouveauxau sein de la
Moselle-Est.Là encore, il existe une approcheparticulière,mais décryptablesur la
créationde cesservices.
A partir des réseauxthématiquesqui rassemblentdes entreprisesconÊontéesà
une contrainte de certification, naît le besoin d'acquérir les ressourceshumaines
pour conduirela miseen æuwe desnormesdansles entreprises.La création
nécessaires
entrois phasesdistinctes:
de tels réseauxpeut êtredécomposee
t- Le constat: Les entreprises,par le réseauthématiqueprofitent des expériences
, d'entreprisesayantdéjàmis en placela norme.Ellesévaluentle besoinen ressources
hurnainesqualifiées,liéesà la miseen æuwe de la norme@édactionsde procédure,
miseen placedesoutils de traçabilité...).Une fois ce constateffectué,ils recherchent
unefaçond'acquérircetteressourcemanquante,
2- La recherche:Le premieracte desentreprisesest de se tournervers le marchédu
conseilqui souventproposesesservicesdansle domainede la miseen æuvred'une
nonne. Mais le coût du conseil sembleélevé pour les dirigeantsde PME. Une
solutionest I'appel aux aidespubliques,dont le FRACr4e,maiscesaidesentraînent
laeFonds Régional d'Aide au Conseil
179
Fonctions et processusen réseau.
de nouvellescontraintesqui peuventêtre administratives(compléterun dossieret
attendreunedecision)ou restreignentle choix du conseil,
3- La créationd'un service; La présencedansun réseauthématiqueentraîneune prise
aux autresparticipants.Celapermet
de conscienceindividuellequi est communiquée
la révélationd'une demandemultiple pour un mêmeservice.A partir de là il faut
ce service.
trouver un porteurqui dispensera
Les servicesainsi créés, vont donc fonctionner pour les premièresentreprises
qui font partie du réseauthérnatiquedont ellessont issues.Petit à petit,
demandeuses
cette ofte nouvelle sera proposeeà des entreprisesqui ne participentp:N au réseau
thérnatique,celles-ciserontinviteesà participerà ce dernier.Ainsi le réseauthématique
génèreun réseaude servicesdont les clients renforcent le réseauthématique,voire
d'autresréseaux.
4.1.3 Un pivot institutionnel
Les Houillèresdu Bassinde Lorrainejouent un rôle primordialdansles structures
leur conftre le rôle de pivotlso.
des diftrents réseauxthématiques.Cette omniprésence
Les raisons de cette participationsont liées à la fois à la puissanceéconomiquede
I'entreprised'extraction,rnaisaussiaux moyensimportantsmis en avantqui impliquent
parfoisuneconfusionentreI'entrepriseet lesréseaux
Outre les moyensde pressionéconomiqueset politiques,les HBL s'impliquent
directementdans la structure des réseauxpar leur participationen moyensmatériels
logistiqueset humains.Les HBL participentausside façonrelativementdirecteà l'action
des
desréseauxthématiques.
Tout d'aborden mettantà disposition,de façongracieuse,
moyensmatériels.Cesmoyensvont de l'édition de documentsà la miseà dispositionde
ls Pivot: L'on retrouvece termedepuisquelquesannéesdansles travauxen sciences
de gestion.Cela
principal
>.
peutaussis'intituler < têtede reseau> ou <<næud
180
Fonctions et processus en réseau.
sallesde réunionséquipees.
Le siègede I'associationse situe dansI'enceintedu Puits< De Vernejoul> de
Porcelette.Mêmes'il n'y existepasde bureaux,ceslocauxsontcomposésde 3 sallesde
Ces salles
réunionsde 50 à 400 m2 utiliséesplusieursfois par mois par I'association.
servent aussi de lieu de formation pour les salariésHBL du site. D'autres sallesde
réunionssont utiliseesau sein des Houillères,notammentla < Résidencedu Parc)) qui
Environdeuxtiers des
peut accueillirde petitsgroupesde travail (usqu'à 20 personnes).
réunionsde travail setiennentdansceslocaux,ainsique lesréunionsdu comitédirecteur
et l'assembléegénérale.Le tiers restant est organisedans une poignéed'entreprises
membresqui ont lesmoyensd'accueillirles participants.
Les Houillères,par lintermédiaire du ServiceQualité,mettentaussià disposition
(conception,
impression...)grâceà du
lesmoyensde gestionet de créationdocumentaire
rnatériel infonnatique et des logiciels professionnels.Le courrier, ainsi que certaines
communications,sont pris en charge par I'entreprise.Cette activité est relativement
importantecar chaqueréunionfait au moins l'objet de deux courriers(ordre du jour et
compte-rendu).En contrepartie, I'association possèdeun micro-ordinateuret une
imprimantequi sontutilisespar le ServiceQuatitédeshouillères.
Il existeaussiunecontributionen moyenshumainsqui estloin d'être négligeable.
Nous avonsvu que le comité directeurde |EEIC est composépartiellementde cadres
desHBL et qu'une largepartie desanimateursest aussioriginairedu ServiceQualitéde
I'entreprise.Ce fonctionnementreposesur un accord de mise à dispositiondu temps
consacréà I'association.En moyenne,chaqueanimateurdisposed'unejournéepar mois
pour animer le réseau.En réalité, cette notion de temps est beaucoupmoins définie.
Certainsmois, le tempsconsacréà l'activité de I'associationest nuf alors que d'autres
mois, elleprendplusd'ampleur.
Le décompte reste donc difficile. Toutefois Le Responsabledu Service Qualite
181
F o n c t i o n s e t p r o c e s s u se n r é s e a u ,
estime que cela représente<<unnombre d'heures important > qui équivalentà environ
deux emplois à temps plein pour les HBL. Les apports d'autres entreprisesparticipant à
I'animation et à la direction peuvent être évaluésà deux emplois à temps plein. A total,
cela équivaut au total à 4 emplois à temps plein.
Mais Pimplication va au-delà de la simple mise à disposition des moyens. Elle a
des viseesd'aides et de soutien technique.
4.1.4 La délicate appropriation des actions.
L'implication des entreprisesdans les réseaux et principalementcelle des
Houillères du Bassin de Lorraine est forte. Cette intensité rend plus difficile la
délimitationdesactionstellesqu'elles seconstruisentréellement.
4.1.4.1De I'action interneà I'action institutionnelle.
Commefavait déjànoté JosephRomanoen 1993r5r,I'originede I'EEIC repose
dans les mainsd'un seul homme,cadre supérieurdes IIBL. Même si aujourd'hui les
membresactifsde |EEIC sesont appropriésl'action, ce point originelnnrque fortement
les fonctionsdesréseaux.
Dansla premièrepartie desannées80, les Houillèressont en pleinepolitique de
relancede la production La politique de I'entreprisereposealors sur la recherched'une
bonnecompetitivité,tout en assurantla qualitédesproduits fournis.Au mêmemoment,
le discourssur la qualité industrielleest largementrépandudansles grandesindustries
desfaits impliqueque les FIBL s'oriententà leur tour
françaisestst.
Cetteconcomitance
d"unepolitique qualité et d'une cellule ad hoc pour sa miseen
vers le développement
rsr 1o7o modernisationfus PME, Ed. PUF pp-2ù4-213
r52Notammentau traversde I'AssociationFrançaisedesCerclesde
Qualité (AFCERQ)initiee par Hervé
Serieyxet GeorgesArchier.
182
F o n c t i o n s e t P r o c e s s u se n r é s e a u .
de situationqui orientel'entreprise
un retournement
æuwe.En 1985,lesFIBL subissent
versune fermetureà terme.Ainsi, la cellulequalitévoit sonutilité fortementréduite.
Le besoin interne n'existantque faiblementlt3,les hommesde cette cellule se
focalisentsur desactionsexternesqui verront le jour avecle CEME. On passeainsi de
l'action interne aux HBL à une action externequi porte sur le développementde la
politique industriellefrançaise.Ce genre d'action est courant comme le rappelle M.
Delignonrta.Mais à cetteépoque,il est encoredifficilede parlerde réseauxou d'action
structurée.Il s'agit plutôt de militantismeen faveurde la qualitédansl'entreprise.
Aujotpd'hui" la distinctionentreactivitéet propaganderestetoujoursaussifloue.
Certes, certainesactivités de conseil sont facturées,rnais il s'agit de cas réellement
exceptionnels.Il est difficile de qualifier une telle position instable.Nous pouvons
affirmer qu'il existelà une zanede fiiction Celle-ciest tantôt excitéepar les entreprises
membresdesréseauxqui font appelà desconsultantsqui ne disentpasleur nonL tantôt
freineepar les IIBL qui ne souhaitentpas s'engager,à quelqueniveauque ce soit, dans
unetelle activité.
Cette confusions'inscrit aussidansI'appropriationde fEEIC par les IIBL et les
autresmembres.
4.1.4.2L'appropriation de la structure
La questionde I'appropriationde la structure est délicate.L'EEIC existe au
traversd'une associationce qui lui conftre unepersonnalitémorale. Cetteindépendance
juridique doit être nuancée,car en réalité I'EEIC ne disposeque de faibles moyens
bureautiqueset d'aucunmoyenhumainen propre.
r53 Seulesla cokeriede Carling et le Service< cherrin de fer > sont c€rtifiésISO 9002
r5a Delignon d. Al. Evolution de l'influence des entreprises nationaliséeslonqines sur I'activité
industrielle régionale,EREPI-LASARE,Universitéde Nancy2
183
F o n c t i o n se t p r o c e s s u se n r é s e a u .
Les moyenshumainsproviennentdu ServiceQualité des HBL. Ceci permet à
cette entreprisede contrôler les actions mises en æuvre par l'associationcomme le
démontreI'extraitci-dessous.
local, les HBL s'impliquent dans l'Euro EspaceInitiative
<<Acteursdu développement
et Compétitivité,un réseau de 90 entreprisesde Moselle-Est,L'EEIC favorise les
échangesde coopérationet de rechercheet permet aux entreprisesd'améliorer leur
et son expertise
compétitivité.Le ServiceQualité des HBL apporte sescompétences
de la qualité et de I'environnement.Desproiets de
dans les domainesdu management,
valorisation deszonesd'activité ont été engagésen 1998avecles collectivitéslocales.
Exemple: La gestion collective des déchets industriels à Longeville-lès-Sainr
Avold. >>rss
Nous pouvonsdésorrnaisnousposer la question: qui estpropriétairedesactions
de I'association,les Houillèresdu Bassinde Lorraine
menées? Les entreprisesmembnes
ou I'associationen tant que personnemorale à part entière.Cettequestiona toute son
importanceici. Car elle posela séparationentre la propriétéde la structureet les actions
menées.On peut ainsi se référer aux élémentsapportéspar la théorie des droits de
propriété.r56
Les Houillèresdu Bassinde Lorraine au traversde leur rôle de maîtred'æuwe
xint ûequemmentsolliciteespour la realisationd'actions dansles PME. Mais ce champ
est limité car théoriquement,seules les actions collectives d'utilité généralesont
et d'informationdes
conduites.Ceci convientparfaitementaux actionsde sensibilisation
entreprises.Mais cela s'avèreplus délicat pour desactionsimpliquantune démarchede
conseilou d'assistance.
Au niveauxdes entreprisesmembres,les decisionsd'actionscollectivespeuvent
rs5Extraitdu Rapportde gestion 1998desHouillàes du Bassinde Lorrainep.25
f56Thfurie des droig de propriété (8. Amann) ln I'encyclopedie de la gestion et du management
(Ed.Dalloz)pp.985-987
184
Fonctions et processus en réseau.
impliquer la mise à disposition de personnel ou de moyens. Curieusement ce genre de
démarche se fait de façon clandestine et informelle. Les individus faisant partie d'un
même réseau vont réaliser un travail commun, parfois à I'insu des instances de
I'association et des HBL. Ces actions ne demandentque peu de moyens matériels, mais
beaucoup de moyens humains. Il apparaît donc que les HBL ne sont pas omniprésentes
dans les actions de I'association
L'association ne disposant que de faibles moyens, elle est un support juridique
qui permet, le cas échéant, de faire transiter des moyens dans le cadre d'opérations
cornmunes (centralisation de paiements, crédits relais, fichiers informatiques et basesde
donnees,...).
Un dernier aspect permet de déterminer la forte imbrication entre les Houillères
et I'associationEEIC. Il s'agit du parcoursde des membres.De I'association
4.L.4.3Une cultureconnue.
Le poids économiqueet socialpasse et actuel desHouillèresjoue aussiun rôle
primordial dansI'interpénétrationdes rôles dansla gestiondesactionsde I'association
En effet, 76 % des personnesfaisant partie des réseauxde I'EEIC entretiennentune
relation d'un ordre personnel(famille travaillant aux HBL) ou professionnel(relation
d'affaire) aveclesIIBL.
185
F o n c t i o n se t p r o c e s s u se n r é s e a u .
Proportion
24%
Aucune Relation d'ordre
professionnel ou personnel
avec les FIBL
24%
Relation
Une
d'ordre
professionnel ou personnel
aveclesHBL
38"/o
Des
Relations
d'ordre
professionnel
et personnel
avec les HBL
Personnesayant travaillé aux
HBL
et maintenant des
relations d'ordre professionnel
ou personnel avec les IIBL
24Vo
I
I
lrcw
I
I
13"/"
)
)
Tableau20 : Re,partitionpar Nombrede relation avecles Houillèresautresque I'EEIC. Source: Enqu&e
finale (Juin-Juillet 1998),donnéesrecueilliespu nassoins.
Trois types de relations sont distingués dans notre enquête.Les relations
professionnelles:il s'agit soit de relation de tpe client-fournisseurqui concernent
principalementdesPME dansle domainede la mécaniquegénéraleet de la fourniturede
produits semi-finis,soit d'une relation financièrecréée par les aides accordéespour
de groupesmultinatiornrx (57,&f/o
fimplantation et le développement
d'établissements
desparticipantsà |EEIC). Un secondtype de relationest d'ordre persormelet frmilial,
il s'agit d'ascendants
directsde la personnetravaillantou ayanttravailléauxHBL. Enfin,
un troisièmetype de relatiorl la personneayantelle-mêmedéjàétésalariéedesHBL.
Proportion
( Total >l00Yo,plusieursréponses
étantpossibles)
57,89Vo
Type de relationsaveclesIIBL
Relation professionnelleavec les HBL
Un Parentdirect au moinsqui travailleaux FIBL
44,74 oÂ
Ont eux-mêmes
travailléaux IIBL
21,05"Â
Tableau2l : Tlpe de relationsdes membresactifs avecles HBL. Source:Enquêtefinale (Juin-Juilla
1998),donneesrecueilliespar nos soins.
186
F o n c t i o n s e t p r o c e s s u se n r é s e a u .
Ces résultatssont la preuved'une forte relation entre les FIBL et les cadreset
locales.Il est d'abordle résultatde I'histoire.Danslesannées
dirigeantsdesentreprises
1950,à I'heureoù les FIBL employaient46.000salariés,chaquefamilleavait au moins
I'un de sesmembresqui y travaillait(44,74o/odesparticipantsà |EEIC). Ensuite,les
Houillèresétaientquasimentle seuldébouchélocal pour de nombreuxjeunestechniciens
dansles années1970.Certainsde cestechniciensse sont volontairementreclassesdans
des entreprisesnouvellementimplantéesà partir des années1980 (21, 05% des
avanttout, elle est aussi
participantsà |EEIC). Si cette relation est professionnelle
personnelle.On peut en déduireque la culture et le fonctionnementdesHouillèressont
connus bien au-delà de ses limites. Cette connaissancedu milieu permet de mieux
comprendrela toléranceréciproquepour I'ingérencemutuelledesacteurs.
Maintenantque nous avonsposetous les élémentsde la structure,interrogeonsnoussur les différentesfonctionsqueremplissentI'EEIC et sesréseaux.
4.2 Les fonctionsd'informationet d'échangesde connaissances
La principaleraison d'être des réseauxde l'Est-Mosellansembleêtre l'échange
d'informationset de savoirsentre entrepriseset individus.Cetteactivité prendla forme
d'une veille interneet externeet d'une auto-formationpar la résolutionde problèmes.
4.2.1 Une veille sectortelle et stn&$ique.
L'Euro EspaceInitiativeset Competitivitéorganisedes réseaux.Ces réseaux
la
commeI'environnement,
autourde thématiques
connectentenviron120professionnels
Chacunde ces
qualité,la formationprofessionnelle...
par groupesde l0 à 30 personnes.
réseauxformeun espacede veille informationnelle.
187
F o n c t i o n se t p r o c e s s u s e n r é s e a u .
local
du tissuéconomique
4.2.1.1Veille
En général,lesPME n'ont pasde systèmede veille formalisé.La veille consisteà
resterà l'écouteet de récolterun nuximumd'informationsconcernantI'entreprise,son
Il peut s'agir de veille particulièrepar rapport aux
fonctionnementet sonenvironnement.
clients,de veille concernantl'économiegénérale,d'une veille stratégiqueconcernantle
> concernantl'évolution des
secteur d'activité ou d'une veille < technologique
techniquesde productioru mais ausside la mise en conformité de I'organisationpar
exemple.
La veille économiqueest une tâcheardueet délicatepil la difficulté de recueillir
des informationspertinentes.Elle est simplifiéeau sein de I'EEIC. En effet, lors de
chaqueréunion un tour de table permet à chacunde communiquerles informations
concernantson entreprise. Cette informatioruquoiquepartielle, donnedes indications
deseffectifs,nouveauxclients...).La sommede
sur I'entrepriseen question(Croissance
la situation générale,mais
toutes ces informationspermet d'évaluer économiquement
ausside détecter,pour certains,de nouveauxclientspotentiels,voire la progressionde
certainsmarchés.Même si le but de l'associationn'est pas de mettre en contact des
clientset desfournisseursde façondirecte,elley contribue.
Ainsi, les membresde certains groupes sont informés de façon indirecte du
rattachementde I'entrepriseEltt au groupe G, et ce souvent quelquesmois avant la
parution dans ta presse de farticle confirrnant ce rattachement.Cela permet au
fournisseurF de savoirqu'unenouvellestratégied'achatest probablechezB et doncde
s'y préparer.
Outre ces informationsqui s'échangentlors de réunions,il existe dans chaque
réseaudes communications< cachéesD, qui se font par I'intermédiairede coups de
télephoneet de rencontres.Le contenu de ces appels privés porte sur les mêmes
r57quand une entreprises'estexpressément
opposê à la divulgation de sonnom par rapport à une
situationprecises,les nomsdesprotagonistessont cryptes.
188
Fonctions et processusen réseau.
informations mais de façon plus précise. C'est ce que la recherche en immersion nous a
permis de vérifier.
4.2.1.2Veillestratégiqueet sectorielle
Il en va de mêmepour la veille stratégique.Celle-ci est restreinteau secteur
d'activité de I'entreprise.Certainsréseauxregroupantdes entreprisesd'un type bien
particulier (Organismesde formation,laboratoiresde biologie médicale,équipementiers
de la filière automobile...)sontdesvecteursprimordiauxpour ce type d'information.Il
peut s'agir d'événements(salons),de I'arrivée d'un concurrent,de l'évolution des
contrainteséconomiques(en biologie médicale).Ainsi, dansle réseaude laboratoirede
biologie médicaleles membress'échangentdes informationssur les intentionsde la
CaisseNationale d'AssuranceMaladie (CNAM) concernantl'évolution probablede la
tarification des actes. Dans ce cas, le réseaupermet à chacun d'obtenir un niveau
maiségalernentde s'organisersoit individuellement,soit
d'information quasi,.equivalent,
collectivementpour répondreà cesnouvellesconditions.Pour leslaboratoiresd'analyses
biologiquescela consisteà centralisercertainesanalysesdans un seul laboratoireafin
d'obtenir un meilleurrendementglobaldu matérield'analyseC'est sur ce point qu'apparaissentle plus souvent des solutionsde < riposte>
sousla forme de constructionde stratégiescommunesen fonctiond'un élémentnouveau
et dérangeant.Ces<<ripostes> consistenten une solution uniquequi est développeede
frçon à ce que chacunpuisseI'adopterou en une solution partagée,développeepar un
acteurau servicedesautres.
La veille s'appliqueaussiaux diftrentes contraintesnormativesque subissentles
entreprisesaujourd'hui.
4.2.1.3Veillesur lesnormeset lescertifications
Un troisièmeærede veille est la veille technologique.Ce type de veille est trop
189
F o n c t i o n se t p r o c e s s u s e n r é s e a u .
souventrestreintà de la veille scientifiquedes matériauxet desmoyensde production.
Cetteveilleprendla forme d'une relationdirecteaprèsune visited'usinepar exemple.Si
tous les participantsà un réseaus'extasientdevantla machineà peintureen poudrede
I'entrepriseP, seul le responsable
techniquede I'entrepriseF, présentalors, poseun tas
de questions.Surtout s'il doit acquérirune nouvelleligne de peinture.La veille n'est pas
le centredesdiscussions,
de la réuniondesparticipants.
maiselleestuneconséquence
Figure14 : Flux de circulationde I'informationconcernantla certificationà I'exterieurdu réseau..
Une veille concernantla certification(Qualité,Environnement)est beaucoupplus
présentedansI'EEIC. Elle est de loin la plus développéeet la plusstructurée.Au départ,
190
Fonctions et processus en réseau.
le CEME, puis I'EEIC se sont construitsautour de la < qualité> et des normesISO
9000. Ce préalablehistoriqueentraînetout naturellementI'associationà se concentrer
sousdiftrentes approches.
sur la veillenormative.Celle-ciestorganisée
D'une part, les participantsrécoltentdes informationsgénéralessur les nofines et leur
applicationauprèsd'acteursinstitutionnelscommele COFRAC, I'AFNOR ou le MFQ.
En rnajorité ces informationspassentpar le Service Qualité des Houillères,qui s'est
donné les moyenspour mettre en place un réseaudensede partenairesinstitutionnels.
Cesmêmespartenairesinstitutionnelsinsistentauprèsde grandesentreprisespour la mise
en place des normes.Dans un secondtemps ces grandesentreprisesdeviennentdes
prescripteurspour leursfournisseurs.Ainsr,ellesimposentla miseenoeuwedesnormes.
Cet effet de cascadedoit entraîner le plus grand nombre d'entreprisesdans des
démarches
de certification
IæsHouillèresdu Bassinde Lorraine et quelquesentreprisesmembresde |EEIC
sont informées en priorité des normes et de leurs évolutions. Ainsi, le système
d'information permet à toutes les entreprisesd'un réseau d'être au courant de ces
Par ces moyens,
évolutionset par consequentd'anticiper leur applicationsi nécessaire.
plusieursentreprisesont rapidementpu mettre en place des démarchespour obtenirle
certificat ISO 14001, concernantle managementenvironnementalet ceci parmi les
premièresen France (50t* et 5lè* ). Par ailleurs, le réseaupermet la remontée
d'informations provenant de ces entreprises et des difficultés rencontréesdans
fâpplication de cesmêmesnorTnes.
4.2,2 Echanges de connaissances
sur la thématiquetraitee.Cette
Le réseausert ainsià l'échangede connaissances
étapepassepar une prise de recul par rapport aux réalitésrencontréeset des formesde
résolutionscollectivesde problèmes.Ceci ne serait pas imaginablesansque certains
transmettentleur savoir-faire.
191
F o n c t i o n s e t p r o c e s s u se n r é s e a u .
4.2.2.1Prendredu recul
L'espacede connexionque représenteun réseauest aussiun formidablelieu de
formation sur les thérnatiquesqui sont le propos des échanges:la formation est
et de compétences.
I'acquisitionde connaissances
Cette acquisitioncornnrcncepar la formulationdes difficultésrencontrées.Une
de la qualitéestobligéede former ce dernier.
entreprisequi nommeun cadreresponsable
Des organismesde formation lui oftiront
sans doute un très bon apport de
connaissances
théoriquessur le zujet, mais point de formation pratique. Or dans un
contextequotidien,la theorieserévèlesouventinsuffisantepour aftonter la réalité.
C'est alors qu'entreen scènele réseau,car il permetd'e4poser,donc de formuler
clairementune problérnatique,rnais ausside trouver des solutionspar la mémoiredes
autres participants.Concernantles < capabilitésmachineD nous avons noté : <<C'est
quelquechosequ'on a déjà vu l'année dernière! >>,<<Tupourrais aller voir Untel qui a
mis ça en etnre dans sa boîte!>. Le réseaupermetausside construireune solution
les entreprisesavaientun besoin
environnemental
commune.Concernantle management
imperatif d'un outil de diagnostic,cet outil fut mis au point par le travail communde
trois entreprises.La formulation de la problématiqueest le premier exerciced'autoformatioq car il nécessiteune remiseà plat de la réalité.Le cadredoit d'abord lui-mênre
décrire l'événementet son contexte et vérifier s'il s'agit réellementd'une questionà
traiter en priorité.
Cetteréflexiona priori permetdéjàde dégager,à sonniveau,un certainnombre
de solutions.Si celles-cis'imposentcommedesévidences,il les appliqueraet en notera
les résultats.A la réunionsuivante,il pourr4 s'il le souhaite,exposercetteexpérienceau
groupedont chacunapprécieraI'applicabilitédanssapropresituation.
192
Fonctions et processus en réseau.
4.2.2.2Ecouteet résolutiondesproblèmes
Parfois, il arrive que le cadre responsablene trouve pas de solution à son
problème,dans ce cas celui-ci contacteradirectementun membredu réseaupour lui
soumettrela question.Ainsi M Jeannotà appetéM. Bour au sujetd'une nonneISO sur
la courburedes tubes en acier. M. Bour trouva les coordonnéesde la nonne grâce à
I'annuairedesnormesédité par IAFNOR. Si toutefoisce contactdirect qui est souvent
I'e4pert du groupene peut oftir une réponsesatisfaisante,la questionseraétudieeen
commun,à la façond'une étudede cas.Nous obtenonsdonc le schémade résolutionde
problèmesuivant.
specifiquesau reseauapparaissantlors de la resolutioncollectived'un problème
Figure 15 : Processus
Le porteur de la questiona donc une meilleureprobabilitéde trouver une solutionà
saquestion.Il est< ofteur > de problématiqueet permetauxautresde seformersur une
questionqui se poseratôt ou tard à eux aussi.Notons la réflexionde Mme A. membre
concernantles actions correctivesdans le secteurde la
du réseauassurance-qualité
logistique<<Je mepose aussila question,commeje ne suispas encoreassezavancé
je n'ai pas encoreeu le tempsde m'y mettre,maisça m'intéresse>>.
dansma démarche
Et enfirU Chaquemembreest <<ofteur > de solutionspotentielles.Il y a une réflexion
< en parallèle> qui permet d'augmenterle nombre de solutionspossibles,donc d'en
trouver une,optimale,pour la situation.
d'acquérirle comportement
collectif permetaussiau responsable
Cet apprentissage
193
Fonctions et processus en réseau.
professionnelnécessaireà sa fonction. En effet, en évoluantrégulièrementparmi ses
confrères,il apprendraaussi les ( coups de main> et les expressionspropres à sa
fonctionl5s.
La certificationà ceci de particulierqu'elle s'intéresseà toute l'entreprise,de la
directionau client. D'autre part, elleutiliseunjargon bienparticulier,qu'il faut intégrerà
la fois pour comprendrela norme et pour I'appliquer. Le fait de se retrouver entre
professionnelsforce l'acquisition de ce langageparticulier et donc améliore aussi la
globalede cettefonction.
compréhension
Il en va de mêmepour les exposéstechniquesréalisésdans certainsréseaux.Ces
exposésqui portent sur un point précis,permettentaux participantsd'approfondirleurs
connaissances
dansce domaine.La difficulté résidedansle choix dessujetsqui doivent
profiter au nnximum de participants.Ainsi le réseauayant pour thèmele management
environnementala organise une intervention portant sur le rôle des diftrentes
institutions qui sont concernéespar ce point (notamment DRIRE, ADEME,
Préfecture...)
4.2.2.3Transmettredesconnaissances
Ce mode d'apprentissagea fait apparaîtrele concept < d'entrepriseleader>. Il
,
s'agit d'entreprisesqul" étant confrontéesprématurémentà certainsproblèmespar leur
engagementdans une démarche,se révèlent rapidementles plus aptes à oftir des
solutionsaux questionsque d'autresentreprisesrisquentde se poserplustard. Ainsi, les
entreprisesqui ont obtenu la certificationISO 14001, deviennentdes centresde
pour d'autresentreprisesqui souhaitentaboutirdanscettedémarcheou même
ressources
qui souhaiteraient
l' entamer.
r5EVoir à ce sujet: PaturelR et Barriol N. (1999)L€sPME et la qualité : diftrser I'innovationen
gestiongrâceà unedernarche
collective,RevueFratçaisede Gestion,N"122,Janvier-Féwier1999,
pp.6l-71
194
Fonctions et processus en réseau.
L'échangequi naît ainsi,permetà chaquemembrede se lanceren connaissance
de causedansune démarchede certification,en sachantà I'avancece que celarapporte,
mais aussile prix des efforts à fournir. Cetteinformationessentielle
est le propre des
réseauxde I'EEIC car lesmembress'abstiennent
desdiscourspropagandistes
desacteurs
institutionnels.Les propossontbâtisautourd'une expériencevécue.
Cetteformation se fait le plus souventdansun cadrepeu formel. Les fréquentes
visitesd'entreprises(environdeuxvisitespar an pour chaqueréseau)sontle momentdes
interrogationset des explications.Contrairementaux formations classiques,ici, les
aspectsthéoriquessont souventnégligés,remplacéspar la pratiquepure et dure. La
présenced'un <<e4pert-animateur
) au seinde chaqueréseaudewait pourtantpermettre
cet équilibreentre théorie et pratique.Mais par faute de tempset de moyensréels de
formationon ne peut abordercesquestionslors de rencontresclassiques.
Ce constatmet en relief la nécessitéd'organiserdessessionsde sensibilisationà
(six demi-journées
l'usagedesmembres.Il s'agit de quelquesdemi-journées
en 1997)
a:reessur le contenuthéoriquede I'activité des groupes(décryptaged'un réftrentiel,
mise en place d'une démarche...).Dans les années199l-1993,|AFNOR participait
directementà cesformations.A cette époquedeux sessionsde sensibilisation
avaientlieu
> qui jouent le rôle
tous les ans.Aujourd'huice sont les cadresdes< entreprises-leader
de fonnateurs.
L'activité principalede I'EEIC étant décrite, il est intéressantde voir les autres
fonctions de I'association Ou bieru comment les membres des réseaux utilisent
pour desquestionsd'imageet de communication
I'association
institutionnelle
?
4.2.3 Un espace de connexions et d'image.
mutuel,il n'en est pas
Si le réseauest un formidablemédiumpour I'apprentissage
moins et avant tout un médium.Des processussystémiquessont à la base d'une
195
F o n c t i o n se t p r o c e s s u se n r é s e a u .
communicationréciproque continuelle. Certaines entreprisesont bien compris ce
phénomène
et I'utilisent. Mais il enressortaussiuneimageglobale,propreà la structure
qui hébergeles réseaux.L'EEIC est aussiun fort vecteurd'imageet communication
institutionnellepour certainesentreprises.Cela ne concernepas toutes les entreprises,
m,aisparticulièrementla catégoriedesentreprisesimplantéesen Moselle-Estpar I'effet
de réindustrialisation.C'est un rôle peut-être inattendu,mais qui implique des effets
quantà I'enracinement
de cesentreprises.
intéressants
4.2.3.1La communicationInstitutionnelle
La communicationinstitutionnelle,ou Corporate Communication,consisteà
communiquersur I'entrepriseen généralet non sur un produit ou une nrarque.Souvent
elle estaxéesur un messagedu tpe < L'entreprisequi fabriquele produit P est... > suivi
d'un adjectif positif comme <<belle>, <<performante>, < créative>. Ce tpe
de
communications'est développéau milieu des années80 dans un contextede relance
economique.Le messageétait destinéà la populationde salariésqui composaitI'entité.
oubliés.
Les clientsétaientcibléspar la communicationproduit et les fournisseurs
Au tournantde la décennie,avecI'arrivéede certainsplanssociaux,le messagedevenait
difficile à tenir par rapport aux événements.En efet, commentdes entreprisesaussi
performantespouvaient-elleslicencier leur personnel? A moins d'être
\lles et
Il y avait dissonanceentre le discourset la réalité. La communication
schizophrènes.
institutionnellefut donc retournée vers I'environnementexterne de I'entreprise en
général.C'est alorsqu'a été promue,au seindu CJD, vers 1992,la notiond'entreprise
citoyenne.
La communicationinstitutionnelleest souventle fait de grandsgroupesqui ont
desmoyensà mettreà dispositionpour cela.Les petitesentreprises,mêmesi parfoiselles
en éprouventle besoirun'ont souventpaslesmoyensde se fabriqueruneimage.
196
F o n c t i o n s e t p r o c e s s u se n r é s e a u .
par lesentreprises
DansI'EEIC, cette communicationestutiliseeparticulièrement
implantéesqui doivent se construireune imagepar rapport à leur environnementdirect.
Certainesentreprisessont particulièrementsensiblesà ce type de communication.Par
nécessité,elles ouwent régulièrementleurs portes pour démontrerque I'entrepriseest
intéressantedans sa production, sa façon de faire, qu'elle souhaite s'implanter
durablementsur le territoire. Un des axes choisis peut aussi être le respect de
I'environnement.Plusieurs réseaux centrés sur ces problématiquesrassemblentdes
pnr ce phénomène.
entreprisesqui sesententtrès concernées
En effet, un fabricantde batteriequi intègre de I'oxyde de plomb et de I'acide
dansson processusde fabrication,se sentobligé de démontrerqu'il ne pollue pas.Ceci
est d'autant plus wai si lors de I'implantation,il y a eu despolémiquesconcernantsa
présence.
4,2.3.2De I'image
Le slogande I'EEIC pounait être <<vif, intelligentet élégant>. Les entreprises
qui y participentsont aussià la recherched'une telle image.
La vivacitéest induite par le nombrede contactset les progrèsrapidesque I'on
pÇut faire avec les autresentreprisesparticipanteset aussile train auquelsont menées
certainesopérations.L'intelligencepour une façonoriginalede trouver dessolutionspar
la communication.Et enfirul'éléganceparceque le cadredesopérationsest d'un niveau
élevé,généralement.
Les acteurs,pour certainsdu moins, ont tendanceà soignerles détails de leur
visite. Elles sontpréparéessur despoints précis,de façonà renforcerI'imageperçuepar
les partenaires.
Le vecteurd'imageexisteaussipour desPME de moindretaille. Leur
participationregulièreaux réseaux,leur engagementdansles actionsleur permetde se
faireconnaîtreen Moselle-Est,de conquérirI'imaged'unePME qui veutallerde I'avant.
197
Fonctions et processus en réseau.
Donctous profitentd'une imageintemepositive.
Par contre,nousavonspu constaterque I'imageexternede I'EEIC resteparfois
floue et son activité méconnueet ceux malgré des efforts de relation avec la presse
importants(Cf. Revuede presseen Réftrences).A l'occasion de rencontresavecun
déléguééconomique
douneville de Moselle-Estcelui-cim'a répondu< L'EEIC ! C'est
une entreprisede conseil en managementde la qualité !> Ce ûumquede nettetéde
I'image de l'organisationn'est pas dû à un manquede nettetédu fonctionnementen
réseau,rnais à la multitude d'actions menéesau niveau local et cela de façon très
diversifiée.
Même dans I'organisation,il est possibleconstaterque la majeurepartie des
membresactifs qui fonctionnenten réseaux,considèrentque I'EEIC se limite à leur
propreréseau.C'est ainsiqu'est né, aprèsdeux ansde réflexion,un magazineinternede
4 pages.Ce magazinedoit avoir deux fonctions. Une premièrequi est d'infonner les
membresde I'associationde son activité sur le terrain, afin que chaquemembreprenne
conscience
de l'étenduede I'activité de I'associationUne autreestde concrétiserun lien
entre des entreprisesqui s'ignorentparce qu'elles agissentdansdesréseauxdifférents,
alorsqu'ellessontpeut-êtrevoisines.
Ce media peut vite se révéler ennuyeuq si, au même titre que les visites
dlentreprises,on retrouve trop souventdes articles de mêmenature avec les mêmes
auteursqui parlentdesmêrnesentreprises.
4.2.3.3Publicitéet relationspubliques
Le dernierimpactà aborderest celui de la communication.L'EEIC est vecteur
d'irnageimportantpour les entreprises.Sur la periodecompriseentrenovembre1997et
novembre1998 dix articlessont parusdans le RépublicainLorrain, un article dansLa
Tribuneet un article dansEntreprises& Carrières.
198
F o n c t i o n s e t p r o c e s s u se n r é s e a u .
Cesarticlestouchentlesdornainessuivant:
o 8 articles(7 dansle RL, I dansla Tribune)concernentI'environnementet la
gestioncollectivedesdéchets,
o
I article,le servicequalitéà tempspartagé,
o
I article,le réseauqualité,
o
I article,le réseauqualitédansla filière automobile,
o
I article au sujetde l'obtention de la certificationISO 9002par la Cokeriede
CarlingcitantI'EEIC.
Ceci ne tient pas compte des parutions,dansdesjournaux d'entreprises,d'articles
relatant les actions de l'association.Il n'a pas été possiblede prendreen compte ce
critère danscette évaluation.En effet, une vingtained'entreprisesdisposentd'un organe
de presseinterne.La diffirsion de cesjournaux est parfois restreinteà un groupe de
salariésprécis(cadres).L'accèsdirect à cette informationest donc difficile. Pourtant,il
faut retenirquelesarticlesde pressenousinformentde diftrents étatsde fait :
l- Le cheval de bataille de I'associationest le développementlocal, en s'appuyant
fortementsur la certificationdesentreprisesaux normes.
2-' L'environnementet la gestiondesdéchetsreprésentent213desarticlesparus.Donc
sur la périodeétudiéec'est cet ærequi a été le plus développepar I'association.
grâceà |EEIC. Il
3- 9 articlessur 12 font part de résultatsobtenuspar les entreprises,
s'agitde meffreen valeurI'actionréalisée.
4- 3 articlesparlentde projets à monterdansles mois qui viennent(nouveauxréseaun,
nouveau( services).Ici I'EEIC se positionne comme un ofteur de service aux
entreprises.
199
F o n c t i o n s e t p r o c e s s u se n r é s e a u .
5- I articleseveutplusinsistantsurI'activitéd'échangede I'association
Outre la miseen valeurde I'associationpar des actionsde relationspubliques,un
certainnombred'entreprisessont regulièrement
associéesà ce genrede publicité.Il
(voir plus haut), soit d'entreprises
s'agit soit d'entreprises-leader
dont le dirigeantest
membredu comité directeur.Par contre certainesentreprises,membresde longuedate,
ne sontjamaiscitéesdansun quelconquearticle.
Enfin, deux articles relatent les efforts de I'associationdansla presseéconomique
nationale.Cela élargi I'audienceclassiqueet surtout doit avoir un impact positif sur
I'attractivité de la Moselle-Est pour des entreprises recherchant des secteurs
d'implantationsnouveauxet intéressants.
Le tableaudresseici, restepartiellementincomplet.Des contactspennanentset très
volatils existent au sein des réseaux.Leur impact direct n'est pas mesurableet il se
retrouve,souvent,dansdeseffetsplusmassifscommeceuxquenousavonsdécrit.
4.3 Un processusparticipatifde recherchede compétitivité
'
L'outil de communicationque représentele réseau,et I'apprentissagequi en
résulte,sert de façonsecondaireà améliorerla compétitivitédesentreprisesqui gravitent
dans les réseaux.Cette améliorationde la competitivitépassepar la générationd'une
vision et la réalisationde progrès permanents.Et ce sont finalementces progrès qui
participentau développement
local.
200
Fonctions et processus en réseau.
4.3.1Générerune vision
La générationd'une vision répond à certainesrègles précisesde management.
Les sciencesde gestiondéterminentla naissancede la vision au niveaudu rapport de
l'entrepreneur
ou du cadreet de sonenvironnement.Ici c'est unefois de plus le groupe
qui tient lieu d'environnement
socialstimulantla générationd'une vision.L-J Filionrse
compartimenteles visions en trois catégories.Les visions émergentes,les visions
centraleset lesvisionssecondaires.
Cestrois catégoriessont présentesau seinde I'EEIC
et sont le fait d'acteursdiftrents.
Les visionsémergentes
s'articulentautourde concepts,d'idées.Ces idéessont
souvent le produit de la collision entre des observationsfaites de ci de la Elles
conduisentpeu à peu à la créationde produitsou de servicesnouvearx.On repèreainsi
deux sous-groupes.L'un constituéde dirigeantscadresà vision ( processr>et I'autre
constituéde dirigeantspropriétairesà vision< produit >.
Visioncentrale
Figure 16 : Schémades3 categories
de la visionin < Visionset relations> p.l I I
Les visionscentralessont plus < palpables)) que les visionsémergentes,il s'agit
de I'application de conceptsaux produits et aux procédés.Cette réalisationengendre
parfois des changementsorganisationnelsqui peuvent avoir un impact sur d'autres
tt' Maître de chaire (FIEC Montréal) venu faire un exposéaux HBL en décembre1997. L,€sidées
développeesici, sont le fruit de I'exploitation des résultats du travail de recherche et des données
Montrâ|, l99l
décritesdanssonouwage<<Yisionet relations)) paruaux Editionsde I'antrepreneur,
201
Fonctions et processus en réseau.
réseauxde I'association.La vision centrale nécessiteencoreplus d'interaction entre
I'entrepriseet son environnement.Le cadrede |EEIC peut alors se révélerdirectement
insuffisant,I'entrepreneurne trouvant pas ces partenairesparmi les nombreuxautres
membres.Celui-cisetourner4 alors,versd'autresentreprises.
Pour L-J FiliorU la réussitetient pour une grande part à cette composante
relationnellede la vision centrale.Il estintéressantde savoirqueleséchangesentrechefs
d'entreprisede I'associationportent souventsur la naturedu partenaire,I'extensiondes
réseauxrelationnelspropresà un secteurindustrieldonné.Enfn les visionssecondaires
font évoluer les visions centrales.Elles résultent des critiques repétésde la vision
centrale.Ainsi chaquechef d'entrepriseou cadre dirigeant qui se retrouve par:rri ses
pairspeut faire évaluersespropresprojets,sonentreprise.
Individuellement,il existe chezlm.majoritédes chefsd'entrepriseset des cadres
Ils saved
participantsà I'EEIC une vision forte du développement
de la Moselle-Esttuo.
parfritementprojeterle territoire, avecsespoints forts et les contraintesqu'il zubit dans
un futur proche (5 à 10 ans). Cette vision n'est pas toujours positive chezceux qui la
formulent. Dansun premier tenps, on liste surtout des craintesliéesau phénomènede
réindustrialisationCelui-ci concernesouventde près leur entreprise.Dans un second
temps, ils signalentdans la plupart des cas qu'ils restentacteurs(et norg agents)dans
cette situationa priori difficile. S'ils restentacteurs,mêmesi la difficulté persiste,rly a
uùe forte probabilité que la Moselle-Est s'en sorte car au final elle a aussi des
potentialitésde développement.
Il n'existepasde vision collectivedu développænt de
la Moselle-Est.C'est à dire que chacunélaboreun scénariodansson coin" mais ne le
partageraqu'avecun faible nombreparmi lesautresacteurs.
L'analyse approfondie de l'état du territoire n'est pas la seule fonctbn des
réseauxde |EEIC. L'accès à descapacitésde progressionindividuellesest une seconde
fonctionimportante.
t@Voir annexq;pp.332-336
202
Fonctions et processus en réseau.
4.3.2 Progresser
Jusqu'àprésent,seul I'impact statiquede l'associationa été évoqué.Il existe
aussiun impact < Dynamique) sur les membres.Ceci se lit d'ailleursdansles résultats
de I'enquêteeffectuéeauprèsde ceux-ci.
Item: Quelssontpour vouspersonnellement
lesapportsde
Note
Rang
moyennetut
relatif
Celame permetde progresser
4r23
I
J'ai plusd'informations
4,19
2
Il existeuneécouteau seindu réseau
3196
3
(reperes)
Celame fixe desbenchmarks
3,92
4
Celamepermetde prendredu recul
3,89
f,
Celapermet de trarsmettre ce queje fais
3,88
6
J'ai plus d'assurancedans mon exerciceprofessionnel
3,65
7
Une chaleurhuûtaine
3,65
7
Je m'aperçoisqueje ne suispasle seulà avoir desdifficultés
3,32
9
I'EEIC?
Tableau22: \,æ apportsde I'EEIC pour les membresde I'association. Source: Enquêtefinale (JuinJuillet 1998),donnéesrecueilliespæ nossoins.
En analysantce tableauon rernrque que la notion de progrèsest prépondérante.
Llobjectif recherchépar lesmembresn'est p:$ une situationfinale(êtrecertifié) rnaisune
qui font
améliorationpermanente.
Celle-ciseréalisepar I'intermédiairede Benchmarksr62
partie du réseau.
Il existedonc une forte interactionentre les entreprisesmembres.Celles-cisontà
16r[a notemoyennerésultede la moyennedesnotesattribuéespar les personnesayantrépondu.C'est
notesseclassentde I (désaccord
avecI'item) à 5 (accordavecI'item) avecunemoyennearithmétique
de3
162Benchmark: Point de repère.L'entrepriseayant les meilleurs resultatsdansun domaineest appelée
le BENCHMARK. Une technique de Benchmarking doit permettre à une entreprise d'obtenir des
similairesdansce domaine.Ce conceptrejoint l'idée ( d'entrepriseleader>
lesuUts
203
Fonctions et processus en réseau.
la fois < élèves> tant que leur niveaugénéraln'est pas assezélevépour parvenirà leur
fin (certifications),Puis, petit à petit, ellesdeviennent< professeursD sur certainspoints
rendantcompteaux autresparticipantsde leur expérience.Cetteprogressionfréquente,
n'est pas systématique,
certainsmembresresteronsdesélèvesparcequ'ils ne souhaitent
ou ne peuventpastransmettreleursacquis.
A la fin de 1998,parmi une cinquantained'entreprisesagissantdansdesréseaux
dont I'objet est la certificatioq une trentaineenviron est certifiée,dix-huit aux noûnes
ISO 9000, quatreau( nonnesISO 14000,un laboratoiremédicalest accréditésur huit,
et sept entreprisesdansla filière automobilesont passeesau traversde réËrentielsplus
pointus(VSA6,QS9000,EAQF).
Certainesentreprises,parmi les< entreprisesJeader
> ont participéaveczuccèsau
prix françaisde la Qualité, officialisantainsi une reconnaissance
locale,à I'aide d'rm
trophéenational.Cesrécompenses
individuellessont partiellementle résultatde travaur
de groupes.Le niveauest donc relativementélevépour des PME locales.L'iryortâd
est que ces leaders permettent un retour d'expérience pour enrichir ces petites
entreprises.Bien évidemmentellesn'ont pasles moyensd'appliquerlesmêmesprincipes
qu'un groupemondiaf rnaisfinspiration a du bon.
Si une grandepartie de l'activité de I'associationtourne autour descertifications
et'des accréditations,d'autresactivitéscoexistentdansdesréseauxsrSpares.
C'est le cas
de I'initiation à l'e4portation, d'un réseaupositionnésur la formation des homrrcs et
d'un réseauconcernantla gestion des déchets.Ces réseauxsont issusdes résearm
portant sur la certification
Le réseau< export r>est né d'une logique que I'on retrouvait souvertrdans le
discoursassociéà la certificationaux nonnesISO 9000 au débutdesanrÉes90. Celuki
insistaitfortementsur le frit que le passageà la certificationétait aussiun passeportpour
I'exportationdansla communautéeuropéenne.
que des PME
Ce groupequi ne rassemble
204
Fonctions et processus en réseau.
localesa du mal à fonctionner,parceque ces entreprisessont toutesfocaliseessur des
marchéstrès prochesdansle secteurde la constructionmétallique,ce qui est à I'origine
de tensionsrécurrentes.
Le réseaurassemblantdesorganismesde formationsest né en partie desbesoins
des entreprisesen formation sur la qualité. L'objectif étant de structurer l'ofte de
formationvers lesentrepriseslocales.Le projet MCCr63a permisà chaqueorganismede
participerà un projet cofirmun,car le marchéétait important et chaqueorganismeput
mettre en æuwe une partie desprogrammes.La générationd'une démarchestructurée
dansle domainede la forrnationsembleaussidifficile que celui de l'exportationpour les
PME et ceci pour lesmêmesraisons.En effet, les réseauxrassemblant
desentreprisesou
desorganisationsdirectementconcurrentesfont émergerdestensionsentrelesmembres.
CestensionsfreinentI'implication
Enfir\ un réseaucréé en 1998et concernantla gestiondesdéchetssur les zones
d'activité du district de Faulquemontet de la ville de Longevillelès-Saint-Avol4est né
pour mutualiserles déchets
du réseaude certificationau managementenvironnemental
des entreprises.La contraintede diminution quantitativeet le coût croissantliés aux
déchetsdes entreprisesassurentune cohésiondes acteurs.Jusqu'àprésent,une étude
regroupantquinzeentreprisesr6a
démontreque les déchetssont fortementrecycléssur la
zone concernée.La dérmche actuelleconsisteà trouver des solutionsà coût moindre
potr le ramassageet le retraiternentde déchetsbanalset des DéchetsToxiques en
QuantitéDispersée(DTQD). Les contraintesstratégiquesn'étantpasdu mêmeordreque
dans les deux cas précédents,il existedes possibilitésde développement
de ce réseau.
D'autre part, le Ministèrede I'environnementencouragefermementce genred'action au
traversde I'ADEME. Ainsi sur cette expérience|ADEME s'est engagéeà hauteurde
50olo,lescollectivitéslocalesà hauteurde 25Yoet les entreprisesà hauteurde 25Yo,cette
part étantà diviserpar quatorze.
163tmplantationde I'usine MCC-Smart(GroupeDâimler-Chryrsler)sur le sitede Flambach..
ls quinze au départ,quatorzeà ['arrivê, une antrepriseétant défaillante pour causede redressement
judiciaire.
205
Fonctions et processus en réseau.
Mais l'impact ne se limite pas aux actions en réseauthématiques,il engendre
aussiun mouvementde développement
4.3.3 Pafticiper au développementlocal
Le développement
local est un chevalde bataille de certainsdirigeantslocaux.
L'associationcompteune largemajoritéde dirigeantsnatifsde Moselle-Est(68,42Yodes
interrogés). Certainesde ces personnesæuwent au sein du comité directeur de
l'association Tant les informations échangéessont importantes pour les cadres
travaillant dansles réseauxthématiques,tant pour ces dirigeantsil est importantd'agir
pour le développementlocal. L'EEIC qui est leur association,leur donne cette
possibilité.
Les acteursdu développementlocal sont nombreuxen Moselle-Est.L'Etat, la
Région, les districts urbains,les villes apportenttous leur contribution à la mutation
économiquevécueacfuellement.A cesacteursserajoutentles chanrbresconsulaires,des
associationscornnleACTIPROMO et enfin CdF et les Houillèresdu Bassinde lorraine.
Les dirigeantsde I'EEIC, mêmes'ils n'ont pasd'aversionparticulièreenverscesacteurs,
exprimentsouventle sentimentd'être sur la touche <<nous,noussommesdespetits- On
fles IIBL] ne demandepas notre avis>>préciseM L., membredu comité directeur.
Pourtantles dirigeantsde PME affrment que ce phénomèneles concernetut.Ce schéma
cognitifjoue un rôle primordialdansle degréd'implication dansI'associationIl semble
mêmeêtre I'explicationd'un certainnombrede comportementsspecifiques.L'EEIC est
ainsiun lieu d'expression
qui ont une volonté,
et d'actionsqui rassemble
despersonnes
faroucheparfois,de mettrela mainà la pâte.
1651rt personnesmernbresde I'EEIC estimenten généralque < réindustrialisation) concerne
la
davantagePME que les HBL. Et par consequant,les PME dewaientêtre mieux impliquéesdansla
définitiondespolitiquesde reconversion
cf. annexep. 332
206
Fonctions et processus en réseau.
Celasetraduit par desactionssur lesentreprises,maisaussisur les autresacteurs
qui touchentde prèsou de loin la réindustrialisation.
L'associationn'est pasun lobby,
mais elle s'efforceau traversde sesactionsd'impliquerdanssesprojets les acteurs
institutionnelsde la mutation industrielle.De cela résulteparfoisun discoursinattendu.
Les dirigeantssont tantôt pour la collaborationavec tel acteur,tantôt ils se montrent
frileux. C'est le casnotamnæntdu comportementdu comité directeurenversla CCIltr.
Une fois les deux organismesse rencontrentpour un projet de collaboration,une autre
fois sur ce mêmeprojet, les membresdu comité directeurne veulentplus en entendre
parler. Ce comportementa été mis en valeur mors de la preparationd'une action
concernantle managementenvironnemental
sur le pôle industrielde Forbach-Sud.Lors
d'une premièreréuniorUcetteopérationfut appuyéepar descommentaires
positifs.Deux
mois plus tard, lesdirigeantsqui font parti du comité directeuront expriméleur position
en proposantde ne pas impliquerI'EEIC dansce dispositif. En tout état de causeils
démontrentque regroupésau seinde I'EEIC ils pesentun poidssuffisantpour modifier
les processtels qu'ils sont parfoisdéfinispar desvisionstechnocratiques
éloignéesde la
réalité.Par exemple,lors desdiscussions
préalablessur la créationd'un réseaude gestion
des déchets,celui-cidevait se limiter au seuldistrict urbainde Faulquemont.Ce sont les
membresqui ont impos{tla participationde la Ville de Longeville-lès-Saint-Avold.
Une certaineambiguîtéexisteentre la volonté d'agir et les réticencesà se lancer
pleinementdansdesactionsprédéfiniessi celles-cine sontpascomplètementassimilées.
Cb télescopageest révélateurde diversphénomènes
liés à I'industrialisationEn général,
les efforts d'écoutedes besoinsreelssont superficiels.Il existebiendesrencontresentre
les servicesde < réindustrialisation> et les entrepriseslocales,mais elle se limite à la
descriptiondes besoinstechniques,et ne reposepas sur des stratégiesplus globales.Il
n'y a pas de politique généralepttagée entreles entreprisesimplantéeet les HBL. Au
cours de notre étude,les acteurs(EEIC, SOFIREM,FIBH...) auraientdû menerun
travail pour définir les marchésde sous-traitanceque I'on pouvaitrapatrieren MoselleEst. A part quelquesrencontrespréalables,le projet a stagné.
16 ChambredeCommerce
et d'Indusrie
207
Fonctions et processus en réseau.
Certainsmembresconsidèrentle bureaude I'associationcommeune un < comitédes
sages) : <<Nousne sommespas là pour mer I'action, nous sommesdes sagesqui
donnentnotre aval > préciseM Bier. Avec toute la difficultéd'interprétationque ces
propos suppose,on peut faire plusieurs hlpothèsesquant à I'usage d'une telle
expression.Les sagesseraient<<Ceuxqui savent>. Par déductionon peut imaginerque
celasignifieque les institutionnelsne sauraientpas.On peut aussiinterpréterce termeà
l'aune d'une démarchespirituellepar ( ceux qui ont vécu I'expérience>. Enfin, cela
peut être interprétécommeunepréemptiondu pouvoir par unepositiondu à l'âge ou au
statutsocial.
Enfi& les réponsesde ce groupemontrentune visiontéléologiquede I'action, c'està-dire que l'action est strictementcentréesur les problématiquesdes entrepriseset des
entrepreneursde Moselle-Est dans la réindustrialisation.Ce principe n'est pas une
limitation en soi tant que des solutions globales peuvent émergerau travers d'une
réflexion tenant compte de fenvironnementeconomiqueet social généralet qu'une
volontéde réaliserun objectifclairementdéterminéexiste.
4.3.4lnnover ensemble
{Jn dernierpoint cité par lesmembresde I'associationestla volontéd'innovation
,
Cettevolontéseressentsousdeux aspects,I'innovationorganisationnelle
et l'innovation
produit. Cesdeuxaspectsinnovantsontà distinguer.
L'innovationorganisationnelle
est très présenteau seinde I'associatioruelle estle
fruit de la recherchede prestationsde qualité à moindrecoût. C'est cettecontrairÉequi
induit desdémarches
innovantes.L'innovation organisationnelle
initialeestla crédion de
réseauxqui ouwe despossibilitésde gainsde tlpe économiestructurelleet économiede
vitesse.L'économie structurelleest présentepar le fait que la demandesur certaines
prestations est définie à I'avance. Cette connaissanceparfaite de la < quantité
208
F o n c t i o n se t p r o c e s s u s e n r é s e a u .
demandée> permet de calculerdes coûts plus justes. Par exemple,pour le service
qualité à tempspartagé,le consultantet I'AFPA avaientd'entréeune notion très précise
de la quantitéd'heuresà fournirsur le moyenterme(18 mois).Cela permetdonc de
calculerun prix plusjuste en arnont.L'économiede vitesseconsisteà réaliserunetâche
donnéedansle tempsle pluscourtpossible.L'échange,grâceà I'effet d'expérience
qu'il
induit, permetdesgainsde tempssubstantielsgrâceà I'apprentissage
desprédécesseurs.
Par contre, il existeune véritabledifficulté pour chifter cesgainsthéoriques.Les grilles
d'analyseexistantesà ce jour ne permettentpas d'établir le coût de participationà un
réseau,de déterminerdescoûtsde fonctionnement.Malheureusement,
I'importancedes
aspectssociologiqueset le changementde comportementdes acteursqu'ils induisent,
empêchenttout comparatiffiableentre un fonctionnementclassiqued'une entrepriseet
un fonctionnementdit < enréseau>.
L'EEIC a aussi engendrédans certainesentreprisesdes innovationsproduits.
Suite à une expériencemenéepar la RégionLorraine concernantI'innovation dansles
PME, plusieursPME de I'EEIC ont lancédesproduitsnouveau(.En particulierla PME
B qui a crééun produit totalernentinnovant.Cette innovations'est réaliseeen plusieurs
étapes.La premièrephaseétait un stagede formationouvert aux chefsd'entreprises,sur
dix entreprisesparticipantes,dont huit étaient issuesde I'EEIC. De ce stageest sorti
I'idée d'unproduit nouveausur le marchédu bâtiment.
'
Ensuitela PME a mis deuxannéespour développersonproduit. C'est danscette
phase que le réseau a joué un rôle de critique, afin d'apporter au produit des
modificationsnécessairesà une vie commerciale.Ensuite, le dirigeant est parti à la
recherchede partenairesdivers et variés pour la fabricationdu produit nouveau.Là
encore les membresde I'EEIC ont apporté leur réseau relationnel pour creer les
connexionsnécessaires
à l'industrialisationdu produit. Enfin quandles relationsentrela
PME B et un pôle de compétence
pour desraisons
de Moselle-Estse sont compliquées
de délais,plusieursrencontresont permis de faciliter les relationsentre la PME et ce
pole.
209
Fonctions et processus en réseau.
Le produitestaujourd'huisur le point d'êtrecommercialise
à grandeéchelle.Il a
nécessitéplusieursmillions de francs d'investissementde la part de la PME B et un
cheminementlong allant de I'idée au produit. Qu'en serait-il si I'EEIC avait étéabsente
dans cette phase? L'idée aurait-ellejailli ? La PME aurait-elleabandonnédevant la
difficulté de trouver des partenairesindusriels ? Le pôle de compétenceen question
aurait-il reconnusesdéfaillances? Il estimpossiblede donnerdesréponsespéremptoires,
toujours est-il que le soutiendesmembresdu réseaua joué un rôle déterminantdansla
réalisationde ce produit.
Si |EEIC contribueà l'innovationdanslesentreprises,ellen'apparaîtpascomme
un véritable réseaud'innovation technologique.L'EEIC n'intègre absolumentpas de
tellesdémarches
danssaconceptiondesréseauxd'entreprises.
L'objectifde l'association
n'est pas d'apporter un soutien à l'innovation technologiqueou à I'innovation
organisationnelledes entreprises.L'objectif n'est pas non ptus de générerun institut
capabled'innover pour les entreprises,maisjuste de mettredesentreprisesen rapportles
unesavecles autres.Ensuite,ellessontlibresà ce niveaude faire ce qu'ellessouhaitent.
Les réseaux d'entreprises de fEEIC ne répondent pas à des processus
technocratiquesfroids. La dimensionhurnainey est très importante.Cette part affective
seretrouveà tous lesniveauxde l'association-
4.3.5 Une dimensîon humaine de surcrcrîL
La dimensionhumaine des processusde communicationest très clairement
affichéeau sein de I'association.Les réunionsont généralementun aspect convivialDans un premier temps nous essayeronsde décrire cet esprit. Ensuite, nous verrons
pourquoi les conflits sont si peu apparentsdans l'association.Et nous concluronsce
paragrapheen mettantI'accentsur le fait que les membrespeuventainsiéchapperà une
certainesolitudeprofessionnelle.
210
Fonctions et processus en réseau.
4.3.5.1Chaleur humaine
Outre les compétences, les membres mettent aussi I'accent sur I'ambiance bon
enfant des réseaux qu'ils fréquentent. <<Les rencontres sont détendues>>, <<la
convivialité >>sont des expressionsqui apparaissentsouvent dans leurs réponsesau sujet
de I'appréciationdes réseauxde I'EEIC.
'appréciez-vous
en PARTICULIER danslesréseauxde I'EEIC ?
COMPORTEMENT
ICOMPETENCES
< La communication entre les membres>
l< La participation des adhérents >t
K La transparence des relations entre | <<Les visites d'entreprises >
participants >
l< Compétenceset diversité desparticipants >
r La transparence >
lo La compétencedesparticipants >
( La volonté de faire adhérer les autresl< Les sujets et les thèmestraités >
membres>
l< L'aide apportée >
< Echanges, contact ovec les autresl< Les échanges> (cités 2foi$
membres>
l< Le niveau d'expertise>
< Des rencontres détenduesr
l< Entreprises venant de divers domaines
propos
< La sincérité du
>
ld'activité l
< L'humour n
l< Compétence,souci de service t
< Ce sont despersonnes ouvertes >
l< La progression dans le travail >
< Nous nous connaissonsdepuis longtemps et
nous cherchons la même chose >
< Ce sont des personnes qui croient en ce
qu'ellesfont n
r La Cowivialité ,, (citée 3 fois)
< Travailler sansse prendre au sérietÆ,
< L'ambiance >
< Tolérance pqr
rapport
atÆ autres
tences))
Tableau23 : Elémentsappréciéspar les participantsaux réseaux.Source: Enquêtefinale (Juin-Juillet
1998),donneesrecueilliespar nos soins.
Les instants de relations informelles semblentparticiper à la création d'une
ambianceconviviale dans les différents réseaux.Avant ou après chaqueréunion un
moment est réservéà la discussioninformelle entre les membres.Ce momentpermet
donc d'échangersur la dernière machineacquisepar entreprise,I'installation d'une
nouvelleunité de production dansI'est-mosellan,le dernier restaurantà la mode ou le
match de football de la veille. Cela n'a fair de rien mais ce moment sembletrès
211
F o n c t i o n se t p r o c e s s u se n r é s e a u .
importantdansla constructiondesrelationsinter individuelles.Cettedemi-heurepermet
à chacunde mieuxconnaîtreI'autre, sesgoûts, sespassions.L'esprit durant cet instant
est aussià la toléranceet I'humour.Il s'agitde mieuxseconnaîtrelesunslesautresavec
ses opinions,sesqualitéset sesdéfauts.Le sensde I'humouret de I'autodérisionest
fortementrecommandé.
La nature du réseauet I'identité des animateurssemblentpeu influer sur cette
dimension,elle est donc transversale.Il n'y a pas de recomrnandations
dans ce sens
émanantd'unepartiede I'organisation.
Ce comportement
semble< naturel>.
4.3.5.2Peude conflits.
Au seindesréseaux,il existetrès rarementdesconflits ouverts.Or, un réseauest
un groupehumiilt, et <<par nature>>,il est normalde trouver dessituationsconflictuelles.
Quelquesprocessusliés à la décisionindividuelledes membressont à I'origine de ce
faiblenombrede conflits.
Au seindu réseau"chaqueindividuest libre de sesactes.Cetteliberté est admise
par tous les participants.Rien n'est imposé. Tout cornmenc,eavant I'adhésion Une
persormequi exerceles fonctionsdansune entreprisepeut librementvenir assisterà une
réunion du résear1 pour le découwir. Souvent ce premier contact se fait par
I'intermédiaired'un animateurou d'un membredu comité directeur. Ensuite, il peut
assisterà une, deux ou trois réunions.Ainsi, il se forge un jugementpropre sur les
apports du réseau,vis-à-vis de sesbesoinspropres. Ainsi monsieurT. de l'entreprise
éponyme: <<La premièrefois, j'avais unpeu de mal à suiwe... maisensuitej'ai trowé
cela de plus enplus intéressant,parce qu'on a écoutémesproblèmes.r>S'il ne trouve
pasde satisfactionou juge qu'il ne trouve pasde reponseà son besoirUil ne revientptus,
et n'adhèrepasà I'association.
Cet espritestaussiprésentdanslesactionsdesréseauxde I'EEIC. L'engagement
212
F o n c t i o n s e t p r o c e s s u se n r é s e a u .
ne sefait jamaisau niveaudu réseau,maisau niveaudesindividus.Ainsi, chacunest libre
de s'engagerdansune action. Les seulsmomentsde frictions qui peuventapparaîtrese
manifestentà I'instant auquelun membrequi ne s'est pas engagéinitialement,souhaite
prendre le train en marche.Généralement,ce membreest acceptédans le groupe de
travail. Les membresd'un réseaupeuventaussis'engagerdansdesactionsen dehorsde
leur réseau.Celase fait quandI'action n'est passoutenuepar I'animateurdu réseau.Ces
actionssedéveloppentalorsà l'écart du réseaumaisellespeuventêtre ramenéesau sein
du réseauà tout moment.Ceci fait que chaquemembreobtient le niveaude satisfaction
qu'il souhaiteobtenir.
Un autre point de mêmenatureest que les membrescherchentà echapperà la
solitudequotidienne.
4.3.5.3Echapperà la solitudeprofessionnelle.
La personne responsabled'un domaine dans une entreprise est souvent
confrontée à la solitude et au doute. Ses capacitéspersonnellesservent souvent à
résoudre les problèmes du quotidien Si I'entreprise en question est d'une taille
appreciable,il pourra échangeravec les personnesde son service sur des points
particuliersqui sont ardusà résoudre.Dansle casd'une PME detaille plus modeste,ces
éctrangesinternessemblentplus difficiles à mettre en place.Dansce tlpe d'entreprises
lescompétences
sontportées,en général"par uneseulepersonne.
Pour rompre cette solitude professionnelle,le réseausembleêtre un outil idéal
car il permet de rencontrerses pairs et de conûonter son vécu à celui des autresl6t.
Quand on interroge les participantssur les motivations supposéesde leurs pairs, ils
répondenten majoritéquelesautresont lesmêmesmotivationsqu'eux.Deux approches
peuventexpliquerce résultatélevé.
r6tcf. annexes
p.343,p.346
213
F o n c t i o n se t p r o c e s s u se n r é s e a u .
Une premièreexplicationseraitde considérerqu'il s'agit d'un élémenta priori.
On expliqueraitainsi la présencedesmembresdansun réseauparcequ'ils ont, avantd'y
et
adhérerdes motifs communs.L'empathieprésenterésulteraitde comportements
d'attentescommunes.Cessimilitudesentreles participantssefonderaientsur un système
de valeurspréexistant.Cetteoptiqueest réductrice,car il peut aussis'agir d'un élément
a posteriori.
qui ont lieu
L'empathiepeut résulterdes activitéset des rencontressuccessives
dans les réseaux.Dans ce cas, le réseau intervient directementen modifiant les
appréhensionsprofessiorurellespar un apport de formation et de pratiques. Cette
hypothèsesembleplus probable.Les personnesqui agissentdansles réseauxprésentent
et de statutqu'il
de parcoursprofessionnels
une telle variétéd'âges,d'originesscolaires,
est impossibled'en extraireune taxonomievalable.Mais il est difficile de valider cet
élémentautrementquepar I'observation.
214
Fonctions et processus en réseau.
Conclusiondu chapitre4
Bien que reposantsur unestructurejuridiquestablesousla formed'association,
les réseaux regroupant des entreprisesde I'Est-Mosellan se structurent autour de
L'organisationdesréseauxest construiteautour
qui font I'objet d'échanges.
thématiques
de cette approchefonctionnelle.
Un comitédirecteur,composede quatorzepersonnesaumaximumdont unelarge
majorité de dirigeantsd'entreprises,sembleêtre un instrumentde réflexion stratégique.
Ce comitéest secondépar un grouped'animateursqui conduisentlesdiftrents réseauxà
de la qualitéet desnormesISO,
deux. Construitsau départ autour desproblérnatiques
La création d'une nouvellebranche
les réseauxse sont développespar arborescence.
apparaîtpar I'introduction de nouvellescontraintesnormativespour les entreprisesou
par la créationd'un servicespécifiquerattachéauxactivitésd'un réseauthématique.
Ainsi l'associationestpasséede trois réseauxthématiquesen l99l à neufréseaux
en 1998. Cette croissanc€rapide s'est faite sous le regard d'un pivot institutionnel
puissant, les HBL. Les poids économiqueet politique de cette entreprise sont
d'action desréseaur Sonactionest visiblepar la
primordiauxdansla zonegéographique
mise à disposition de moyensmatérielset hurnainspar I'intermédiaired'un service
interne qui tourne son activité petit à petit sur l'extérieur. Cette implication par les
npyens ne permetpas d'identifier une appropriationdes actionset de la structure.On
>. Cetteambigurtén'est pashandicapante
relèvemêmeun certain< flou organisationnel
de la culture
quantà la gestionde la structure.Ceci s'expliquepar la bonneconnaissance
de cette grande maison et des relationspermanentes(autres qu'à travers EEIC) qui
existenten versunelargemajorité(76%) desacteurs.
Les réseauxqui peuvent être considéréscomme un médium remplissentde
multiplesfonctionsselonle niveaud'analyse.Tout d'abord ils serventd'outil de veille
collective. Cette veille économique,stratégiqueet sur les contraintesnormativesest
informelle,maisprendvie lors de rencontresformelles.Outre la veille, le réseauapparaît
215
Fonctions et processus en réseau.
comme un formidable instrument d'auto-formation. Le fait de devoir exposer ses
problèmesà sespairs,permetd'en faire une miseà plat, puis de demander,le caséchant,
la résolutioncollective.La collectivisationdessavoir-fairepermetausside profiter des
>.
< d'entreprises-leader
effetsd'expériences
Certainesentreprisesprofitent des réseauxpour se forger une image.Il s'agit
principalementde filiales de groupesmultinationauxqui souhaitentmettreen avantleur
savoir-faireet connaîtrele tissu de PME environnant.Cet effet intérieur, se retrouve
aussià I'extérieur.De nombreuxarticlesde presserelatentcetteexpérience,soit dansla
L'associationest
pressequotidiennerégionale,soit dansla pressenationalespecialisee.
donc elle-mêmeun vecteurd'irnagepour lesentreprisesqui la cornposent.
Un réseauest d'abord au servicedesentreprises.Commesonnom I'indiqueEuro
EspaceInitiatives et Competitivitéest un instrumentdont la finalité est la recherche
d'une meilleurecompetitivité.Cættedernièrepassetout d'abord par la générationde
I'idée de progrès. Cette vision est globale. Elle repose sur l'axe sensible du
développementéconomiquede I'Est-Mosellan. Elaborée à partir des informations
successives.
obtenuespar la veille économique,la vision seformepar desreRcontres
Une fois cette vision élaborée,chaqueentreprisedecide des progrès internes
qu'elle doit réaliserou non et commentle collectif peut concourirà celui-ci.Par ailleurs,
sù certainsprojets de véritablesactions collectivespeuvent émerger.Les résultats
obtenuspar ce dispositif sont significatift. De la miseen æuwe standarddesnormesau
débutdesannées1990,lesmembresde I'EEIC sontpassesà desmisesen æuvrerapides
de nouvellesnonneset mêmeà desopérationsinédites.
des innovationssoit au niveauorganisationneldesréseaur,
De fait, apparaissent
soit commeproduit dansles entreprises.Là encore,le collectifjoue un rôle primordial
et la révélationde la nécessitépour une PME d'innover.Mais il
dansla conscientisation
permetausside valider les diftrentes étapesde l'élaboration,de donnerdes avis sur la
216
Fonctions et processus en réseau.
technologie à mettre en æuwe, d'informer sur le droit de la propriété industrielle.
EnftL tout ceci se déroule dans une ambianceconviviale et détendue.Cette
dimensionest miseen exerguepar lesmembres.La toléranceaux idéesnouvelles est un
élément vital. Car, l'évolution collective n'est pas pensable sans une certaine
compréhensionde dérnarcheshors du corlmun. La convivialité semble< naturelle> et
permet en fait de mieux se connaître les uns les autres, par delà des simples
professionnelles.
préoccupations
La richessedesélémentsmis àjour lors de ce travail d'investigationperrnet,dans
tous cesélémentset d'en tirer uneapprochedu
un cinquièmechapitre,de conceptualiser
desréseaux.
management
217
Modélisationd'une approchedu managementdes réseaux.
CHAPITRE5
Modélisation
d'une approchedu
managementdes réseauxd'entreprises.
Cette phase de conceptualisationest le pendant théorique des observations
révéléesau chapitreprécédent.Elle reprendles trois axesdéfinisplus haut : La structure
qtli soutendle réseauet les diftrentes fonctionset processusqui interviennentdansce
type d'organisation
La structureest partiellementconstruitepar les acteurs,voilà un premier acte
managérialprimordial. Le choix de I'organisationet des thèmesqui fondent un réseau
sont le résultat d'un rnanagement
des donnéesprovenantde I'environnement.Dansun
secondtemps, une fois le réseauétabli, celui-ci doit vivre. Ce fonctionnementrelnse
alors sur I'animationdu réseauet la mise en valeur des diftrences et des similitudes
entre acteurs. A ce stade, les processusdeviennentautant I'affaire des intervenants
proche.
immédiatsde la transactionquede ceuxqui gravitentdansun environnement
218
Modélisationd'une approchedu managementdes réseaux.
Les réseauxd'entreprisessont construitssur une dynamiqueininterrompue.Il est
difficile de dissocierlesdiftrents élémentsqui contribuentà uneconduitevolontaristede
ceux qui émergentnaturellement.Pourtant, en se reposantsur l'information comme
claires.
élémentde base,il apparaîtdesdimensionsmanagériales
Pour illustrerà chaqueétapenospropos,nousrédigeronsun cassynthétiqueissu
de notre observation.Pour desraisonsde discrétion,lesnomsdesentreprisessontcodés,
mais leur activité a été conservée.Ce cas prendraplace dansune fenêtreau cæur du
paragraphetut.
5.{ La constructionde la structure.
Le réseaua une structure souple qui varie rapidementdans le temps. Cette
provenant
évolution doit être en rapport permanentavecles contrainteset les demandes
de I'environnementdu réseau.Le recueil d'information et la concertationsont desclés
à saconstruction
indispensables
5.1.1 Ecoute et prcscriptions.'sources du noyau prtmifif.
Le réseau naît de la conjonction entre des contraintesexternes imposees
(prescriptions) et une écoute volontariste des entreprises qui évoluent dans un
environnementlocal etlou sectoriel.Au départun noyau primitif constituéde quelques
vont constituerla basede la structure.
entreprisesfortementconcernées
ta Nous allons suiwe l'évolution de I'e,ntrepriseACALE. Cettesociétécompte40 salariés.Son activité
est la maintenancede systànesde bandestransporteuses.Elle compte parmi sesclients d'autres PME
mais aussi un constructeur automobile (GENERAL VEHICLE), une entreprise siderurgique
(ESTACIER)et uneminede charbon(CARMINE).
D'autres entreprisesinterviendrontdans notre Cas fictif: MEMACT: societéd'injection plastique,
WATERFLOW : sociétéde constnrctionmécanique,NOUV'ELLE : entreprisede produits cosmétiques,
SHADOKS : Societéde fabnicationde pompes.
219
Modélisationd'une approchedu managementdes réseaux.
5.1.1.I Prescriptionsglobales
L'influencede I'Etat sur le tissuindustrielétait,jusqu'à unepérioderécente,très
présenteen France.Cela se manifestait,il y a quelquesannées,au travers de projets
industrielslourds cornmele TGV, le Minitel ou la productiond'électricitéd'origine
nucléaire,voire au travers de la maîtrisedirecte de I'industrie par la nationalisation
d'entreprises.Cette influence se concrétisepar la relation entre les entreprisesqui
agissentdansle giron de I'Etat et leur fournisseur.Ainsr, il est faciled'imposercertaines
nonneset descontraintestechniquessur lesréalisationsde cesfoumisseurs.
LongtempslesIIBL ont joué ce rôle enverslesPME localesqui leur fournissaient
qui doit
du matériel. Ceci vaut particulièrementpour le rnatériel anti-déflagrantr6e
répondreaux contraintesspécifiquesde l'extraction de charbon L'Etat avait ainsi un
pouvoir sur les entreprisesen leur imposantcertainesnonnes.Ainsi, les PME étaient
par leursclientsà semettreà niveaurégulièrement.
encouragées
Aujourd'hui le désengagement
de I'Etat du domaineindustrielest apparent.Les
contraintesnormativeset techniquesont changéde nature.C'est le marchéqui les exige.
desnormesportantsur les systèmes
Cette situationest illustréepar le cassymptomatique
qualité et environnement.Dans un premiertemps,les grandesentreprisesont introduit
ellesont exigéde leursfournisseursde
cesnolmesà leur niveaq puis, progressivement,
prèmierrang qu'ils les adoptentpour resterréËrencés.Cesfournisseursde premierrang
exigentà leur tour de leurspropresfournisseursla miseaux nonnesdu systèmequalité.
Au traversd'institutiomtto,il
L'Etat n'est pastotalementabsentde ce processus.
technologique
instille une politique industrielleglobalede maintienou de développement
de l'industrie nationale.Par ailleurs, la convergencedes réglementationsau niveau
communautairefait apparaîtrede nouveauxacteurs,commefEFQMtTt. Les entreprises
et en particulierlesPME voient doncsemultiplier lesinterlocuteurssur certainsthèmes.
r6eMatérielantidéflagrant: Matérielrâlise à based'alliagesmétalliquesqui ne produitpasd'étincelles
par friction. Matériel électriquehauternentétancheau niveaudesinterrupteurset variateurs...
r7oL'AFNo& le coFRAC, I'ADEME, lesDNRE.
rtr EFqM : EuropeanFoundationfor
QualityManagement
220
Modélisationd'une approchedu managementdes réseaux.
ACALE qui durant longtempsa collaboréavec une entreprised'extraction
de répondreà des normes< produit> inscrites
a I'habitude
minière(CARMINE)
dans les cahiersdes chargesde ses clients.Maisà la fin des années1980,
de normes
lorsqu'ellea diversifiéses débouchés,elle a appris I'existence
<<systèmes>. Ces normes sont en vigueur, aujourd'huidans tous les
répandues.
et de plusen pluslargement
domaines,
Son client GENERALVEHICLEdemandeà ACALEd'êtrecertifiéeISO 9000
et M. Lucas,le
dans un délaide 18 mois.M. Behr,le dirigeantde I'entreprise,
responsable
technique,ont eu I'occasionde participerà une conférencede
au sujet de cette
I'AFNORorganiséepar CARMINE(l'entreprised'extraction)
norme.A cette occasion,ils ont rencontréM. Gabrieldirecteurtechniquede
t'entrepriseMEMACT,une PMEde 240 salariésqui oeuvredansle secteurde
I'iniecti
Mais lescontraintescommunesne suffisentpasà voir apparaîtreune structurequi
se développeraen réseau. Une écoute soutenue de la part des institutions est
fondamentale.
5.1.1.2Ecoutedesentreprisesenvironnantes.
Le fait qu'un tiszu d'entrepriseslocalesperçoivedes injonctionsne ruffit pas
pour
pour qu'un réseauseforme.Une écoutede la part desinstitutionsest indispensable
connaîtrela situationet l'évolution desentreprises.Cetteétapedoit permettrede cibler
certainescontraintesparticulièresauxquellessont confrontéesplusieursentreprises.[,a
frçon dont I'entrepriseseconduitvis-à-visd'une contraintepeut allerde l'ignorance(elle
ignore que cette contrainte existe) à une démarchevolontariste et préventive (elle
anticipela misede normesfutures).
Dans notre cas, I'entreprisecentralejouait ce rôle d'écouteau départ. Celuirci
était d'ailleurs accentuépar des préoccupationslégitimes conjointesà la mutation
industriellede I'Est Mosellan Implanterde nouvellesindustriesen apportantun soutien
financier et administratifpermet d'obtenu une information de haute qualité sur les
entreprisesnouvelles. Ces informations portent évidemmentsur l'état financier de
I'entreprise,sur des détailstechniqueset les contraintesrattachésaux projas de cette
entreprise.Les éléments1sçusillisde manièresformelle ou informellesont souvent
221
Modélisationd'une approchedu managementdes réseaux.
recoupés avec des prescriptions citees en amont.
Figure 17 : circulation desinjonctionset de I'informatim recueilliepar I'ecoute.
Une fois le réseauinstallé, l'écoute s'accomplit par le biais des membresdu
réseauet non plus par le biais d'une institution En s'élargissantle réseaucompteparmi
sesmembresdesentreprisesqui sonten contactavecdespartenairespotentielsfutursqui
souhaitents'installerlocalement.Lors de ces contactsqui ont pour objectif premierla
recherched'un contrat, ces entreprisesrécoltent des informations sur le projet en
question Cette information est alors répercutéedans le réseau et recoupée.Les
ou
recoupements
se font au contactd'informationsrécoltéespar d'autresentreprises
d'institutions chargéesde soutenir fimplantation de ces nouvelles firmes. Dans ce
processusd'écoutemultipleavecrecoupement,
I'informationpeut être afEnée,à la fois
par les institutionnelset par lesentreprisesmembresd'un réseau.
222
ilodélisationd'une approchedu managementdes réseaux.
5.1.1.3Le noyauprimitif.
estqu'au départle réseause
Un autreélémentnotablede notre étudetransversale
constitueà partir d'un noyauprimitif Ce noyauest constituéd'un nombrerestreintde
partenaires,une demi-douzainetout au plus. Ce noyauest formé d'individus ayantdes
fonctionsprocheset qui proviennentd'entreprisesvariées.
Le noyauprimitif peut se former au cours de certainesactionsde formationou
événements
amenantcesindividusà collaborer.Dansnotre cas,ce fut un projet construit
autour d'un travail d'innovation(cf, 2.3.2.2). En phase de croissanceou lors des
un groupede 4 ou
seproduit. Généralement
mutationsdesréseaux,ce mêmephénomène
5 personnesse retrouve pour un stage de sensibilisationsur une thématiquedurant
quelquesjours. Si le thèmeest intéressantcespersonnesqui sontprochessur le territoire
garderontun contact(cf.2.3.1).
Certainsévénements
Mais cettecréationdu noyauprimitifn'est passystématique.
donnerontlieu à un noyauprimiti{, d'autres non- Les critères qui perrrettent de définh
cette diftrence de résultatrestentà identifier.Toujoursest-il que I'on peut supposerque
si desrelationsintensesse concrétisentlors d'une séancede formationinter-entreprises,
d'un réseau.
celles-ciaccroissentla probabilitéd'aboutir à la naissance
'
Une fois le noyauprimitif constitué,des relationsinformelleset plus ou moins
fréquentesprendrontplaceen dehorsde tout cadreinstitutionnel.Les sujetsd'échanges
sont alorstrès variés.Mais une constantepersiste,l'échangeporte sur le thèmequi fonde
leur rencontre,donc celui qui était I'objet d'une sensibilisationou d'un travail communPour progresser,les individus s'échangentdes informationstechniques,des façonsde
faire. L'apprentissagemutuel est alors à un stadeembryonnaire.Les moyens mis en
(Euvrepour faire fonctionnerle réseausont basiques,le téléphoneet le fa>csont seuls
nécessaires.
Dans le cas étudié, il est à noter que les personnesprodiguantles travaux en
communrestentprésentesavec le noyauprimitif, Par contre, il n'y a pas de contrainte
223
Modélisationd'une approchedu managementdes réseaux.
directeà I'adhésiond'un individuau noyauprimitif L'adhésionreposesur le volontariat.
Cela a pour conséquence,que I'engagementnécessairepour faire partie du noyau
primitif esttrès important.
...CARMINE (extractionminière) organise régulièrementdes séances
d'informationsur les nouvellesméthodesde gestionde l'entreprise.Des
proposentdesjournéesde travailau tourd'unthème.
intervenants
Lors d'unede ces journéesM. Behrd'ACALE,M. Gabrielde MEMACTet M.
de la
Cochede WATERFLOWtravaillentsur les stratégiesde rationalisation
production.M. Egel de CARMINEa remarquécette collaborationet propose
aux trois hommesde se rencontrerà nouveauhors du contextede la journée
de travail,pourqu'ilsexposentleursbesoins.
Quelquessemainesplustard,MM.Behr,Gabriel,Cocheet Egelse retrouvent.
La conversationen vient rapidementà la mise ne place d'un système
d'assurancequalité.Les trois entreprisessont confrontéesau mêmebesoin:
être certifiéISO9000...
Une fois le noyauprimitif formé, le réseauva croître et se développer.Ce sont
que nous allonsanalyser.Le réseause construitautourd'individus et il
ces mécanismes
amèneune facilité de ressourcespour les PME. En profitant de ces ressources,elles
peuventêtreconduitesà deveniruneentreprise-leader.
5.1.2 L'Adhésion des PME
,
Un réseausedéveloppepar < agglutination> de nouveauxmembressur le noyau
primitif Ce phénomènea pour fondement I'absenced'une ressourcepropre dans
I'entreprisequi va justifier la recherchede cette ressource.L'adhésionest une uffaire
personnelleet non une affaire d'entreprise,et l'évolution par rapport au projet de
I'entreprisedéfinit sasituationdansle réseau.
propres.
5.1.2.1Lemanquede ressources
des
Les entreprises,et lesPME en particulier,ne disposentpassystématiquement
compétencesindispensablespour se soumettre arD(nouvelles contraintesprovenant
Cettepositiondéclencheune recherchede cette ressource.
d'institutionsprescriptrices.
224
Modélisationd'une approchedu managementdes réseaux.
S'agissantd'une ressourceimmatérielle,I'acquisitionpeut se faire soit par la formatiorl
soit par le recrutementou la délégation.
La formation est le transfert de la ressourcede I'extérieur vers I'intérieur de
l'entreprise via un individu qui va porter la connaissance.L'entreprise acquiert la
ressource par I'intermédiaire d'un organisme de formation qui va prodiguer des
connaissances
théoriqueset pratiques.Cette action d'acquisitionest courteet par nature
nouvellesseraconfrontélors de I'application
incomplète.Le porteurdesconnaissances
dans son entrepriseà des situationsinédites.Le coût de I'opération est maîtriséet se
limite à quelquesmilliersde francsporté par le budgetformationde I'entreprise.
Le recrutement est, comme la formation, un transfert de I'extérieur vers
I'intérieur, mais celui-ci se réalisevia une personnenouvelle ne faisantpas partie de
est acquissur
l'entrepriseavantle transfert.Ici, le porteur individuelde la connaissance
Tout d'abord
le marchédu travail. Les difficultésde cette acquisitionsont nombneuses.
I'individu que I'entrepriserecrute dewa porter la compétencerecherchée.Mais il furt
au besoinde I'entreprisesefasse.Outre ce âit
aussique I'adaptationde cescompétences
des élémentsde comportementinterviennent.Une telle opérationne peut être imaginee
que sur le long termeet soncoût estrelativementélevé.
...Les rencontresse succèdent.Les 4 membresdu noyauprimitifdu réseau
demandede nouveauxmoyenshumains.ll faut au
font le point.La certification
PourACALE,la
assurancequalitédans I'entreprise.
moins un responsable
solutionserait la formationde son responsabletechnique,pour MEMACT,il
d'une entreprisede conseil
faut recruter,et pourWATERFLOW,l'intervention
restela meilleuresolution.
En comparant,les coûts de chaqueopérationles entreprisesconstatentun
écart important.Par ailleurs,lors des discussionstenuesjusqu'alorsils ont
pouvaitapprendre
à I'autre,sur ce domaine.lls
constatéque chaqueentreprise
décident que c'est le réseau qui est le meilleur moyen d'acquérirla
connaissance...
La délégationprend la forme d'une interventionpar une personneextérieurequi
porte la compétenceet qui intervientdans l'entreprise.L'appel aux conseilsfigure ce
Le consultantvient appliqueruneméthodedansrre
moded'acquisitionde connaissance.
225
Modélisationd'une approchedu managementdes réseaux.
entreprise. Mais le transfert vers les individus de I'entreprise reste faible, si I'action n'est
p:ts accompagneed'une formation.
Formation
Recrutement
Conseil
Durée d'acquisition
Courte
Moyenne
Moyenne à longue"'
Durée d'usage
Longue
Longue
Courteet limitée
Relativement faible
Elevé
Plutôt élevé
Flexibilitéd' utilisation
Moyenne
Faible
Elevée
Adéquation
Moyenne
Elevée
Variable
Coût
de
la
connaissanceacquise
Tableau24 : Caraûeristiquesde l'acquisition de compétences
On retrouvele postulatainside Coase-Williamson
sur I'acquisitionde ressources
et la théorie des coûts de transactions.Le réseauproposeune alternativecertaineaux
formesclassiques
Mais le coût de la ressourcen'e4plique
d'acquisitionde connaissances.
que trèspartiellementce choix. D'autresnotionssontà considérer.
5.L.2.2Uneadhésionpersonnelle
et non de la firme.
Il est courantde parler de réseauxd'entreprises.Mais il seraitplusjudicieux de
pSler de réseaux de personnestravaillant dans des entreprises.En effet, lors de
I'adhésion la dimension personnelle prime sur la dimension de l'organisation
d'appartenance.
Commenous I'avons évoquéplus haut pour la constitutiondu noyauprimitit le
premier contact entre le réseauet une entrepriseest un individu qui veut acquérirdes
connaissances
ou participerà un projet. La croissancedu réseausefait à partir du noyau
primitif par agglutination de nouveaux individus. Le réseau est une alternative à
I'acquisitionordinairede connaissances.
Régulièrement
de nouveauxindividusy viennent
r72L'acquisition d'un conseil peut se révéler longue, si un sptàne de subventiondoit precédersont
application.
226
Modélisationd'une approchedu managementdes réseaux.
pour voir s'ils ne peuventpæ, ptr ce biais,acquérirce dont ils ont besoin.Ce premier
contact se fait généralementsur ræomrnandationde quelqu'un qui fréquentedéjà le
réseau.
Le niveaudes dirigeantsd'entreprisesest particulièrementvise par ce mode de
recrutementpar contactdirect.Mais il faut noter que I'action est indirecte.Les diftrents
animateursde réseauxou un vice-presidentde I'associationvont faire unevisite préalable
sur I'invitation d'un ou plusieursdirigeants.Cettepremièreprise de contactpermetde se
découwir mutuellement.Mais le dirigeant est rarementla personnequi s'occupedu
thèmesur lequelporte un réseau.Donc, il délègueun ou plusieurscadrespour participer
aux activités régulières du(des) réseau(x). C'est cette personne qui interviendra
généralementdansle réseauavec le consentement
de son employeur.Mais il ne s'agit
que d'une généralitécomplétéed'exceptions.
Ainsi, par exernple,certainespersonnesparticipentau réseauà titre individuel,
sansI'autorisationexpressede leur employeur.Certainsréseauxse réunissanten soirée
ou matinée du samedi peuvent accueillir des individus dont I'employeur n'est pas
de personnesayantconnule réseauavant
membrede l'association.Il s'agit géneralement
Ainsi" cespersonnesgardentun contactet
un changementdansleur vie professionnelle.
la possibilitéd'acquérirdesconnaissances.
Ceci prouve aussiqu'un réseaud'entreprises
est avanttout un réseaud'individus.
NOUV'ELLE.
Cefte
...MmeMoussedirigeI'entreprise
de produitscosmétiques
entreprisesouhaite,elle aussi,mettreen place le référentielISO 9000.Afin,
d'évaluerle niveaude I'entreprise,
elle a fait appelaux servicesde M. Mlle,
collaborateur
de M. Egelà CARMINE.
M. Ville fait son diagnosticqualité.A la fin de la journée,il rencontreMme
d'un
Moussepour lui faire un rapportoral. M. Ville parlealorsde I'existence
qualité
qui travaillesur le thème de la
et invite Mme
réseaud'entreprises
Mousseà la prochaine
réunionformelle.
par Mlle Vague.Cettedernièreest une jeune
Mme Mousseest accompagnée
cadre,à peinesortied'uneécoled'ingénieur.
Aprèsle premièreréunionMme
à ces
Mousseconfiele soin à Mlle Vague de venir assisterrégulièrement
du
ær elledit ne
suivreles
227
Modélisationd'une approchedu managementdes réseaux.
Une fois qu'une entreprise est représentéedans le réseau par ses cadres ou son
dirigeant, elle entame un parcours qui peut la mener du statut d'apprenant à celui
d'enseignant.
5.1.2.3Le cheminement
vers(( I'entrepriseleader>.
elle
QuandI'entrepriseadhèreau réseauet qu'elle est régulièrementreprésentée,
profite d'abord de l'e4périencede sesconsæurs,puispeut devenirelle-mêmeoffieusede
que nousallonsdécrireen quatrephases.
connaissances.
C'est ce cheminement
Dans les premierstemps,les représentants
de I'entreprisesont muets: c'est <<la
phase d'écoute> et d'observation. Cette phase consiste pour le nouveau venu à
observerle fonctionnementdu réseauet à laisserles autres exposerleurs avancéeset
leurs questions.La dureede cette phaseest variableselonla personnalitédes individus.
Il se peut qu'à ce stadele réseaune conviennepas à I'individu et que malgréplusieurs
tentativesil ne s'y sentepas à I'aise.Il quitte alors le réseauaprèsce moment.Une fois
que le fonctionnementdu groupeestassimilé,l'individu passeà la phasesuivante.
Une phase< d'interrogation> succéderaà la premièreétape.Ce cap est parfois
dé.licatpour certainscar il s'agit d'avouersesfaiblesses
et poserdesquestions.Le fait de
poserdesquestionssur certainspointsest un aveude non-maîtrisede cettesituation.Or,
il est culturellementpeu admisqu'un cadrene rnaîtrisepasune connaissance,
surtouts'il
est confrontéà sespairs.Ici intervientI'ambianceparticulièredu réseauqui permetde
dépasserce handicap.En observantqu'il est naturel pour les autresde dévoiler leurs
faiblesses,par imitation ils le feront aussi.D'ailleurs les premièresquestionsportent sur
des points de détailsd'une hautetechnicité,ensuiteseulement,viennentdes questions
plus basiqueset essentielles.La solution à ces questions peut être apportée
immédiatementou ultérieurementselon leur teneur et leur complexité.Des membres
d'un réseaupeuventd'ailleursintervenirà ce niveau.
228
Modélisationd'une approchedu managementdes réseaux.
La phase de < proposition> est celle justement qui consisteà apporter des
réponsesaux questionsd'autresparticipants.Cettephaseest atteintepar les participants
qui ont unevéritableexpérience
pratiquedu thèmed'un réseau.Il s'agitalorsde mettre
cette expérienceà dispositionde nouveauxmembres.Mais cettephaseest indépendante
de la phase < d'interrogation>. Certains aspectspeuvent être maîtriseset d'autres
ignorés.De plus intervientla specificitéde chaquesituation.La phasede < proposition>
n'est pas uniquementle pendant de la phase<<d'interrogation>. Plusieursmembres
peuventfaire despropositionsd'actionsnouvelles.C'est le casprincipalementdansdes
réseauxqui fonctionnentsur desprojetscollectifs.
>. Seulun nombre
Enfin la dernièrephaseaboutit au statut < d'entreprise-leader
restreintd'entreprisesarivent à ce stade.Il s'agit d'une entreprisequi a particulièrement
développéun thème traité par un réseau"au-delàde I'applicationpure et simple de
Il leur arrivede devancerune norme
connaissances.
Cesentreprisessont desdevancières.
qui est à fétat de version préliminaire et ainsi d'être certifiées rapidement à sa
parutionrT3.
Cesentreprisesinnoventaussipar la gestionde certainsaspects(systèmesde
suggestiorlequipesautonomes,...)et entraînentainsid'autresentreprisesdansleur voie.
Ainsi, c'est une
très avancéedansla gestionde sesdéchetsqui a montré à
d'autres commentorganiserla collecteet le recyclageinternegrâceà des bacs colorés
(managementvisuel). Ces entreprisessont aussi celles qui font I'objet de visites
fréquentesde la part desmembresd'un réseau.On pourrait supposerqu'ellessouhaitent
galder cesavancéespour elles,maisIa cultureréseauacquiselors desphasesprécédentes
leur conftre uneouverturequi leur permetde communiquersur cessuccès.Iæ besoinde
publicitéparticipeà cetteouverture.
...Au sein du réseau,les individusne se situentpas au mêmeniveaude
grandchose
connaissance.
MlleVague(NOUV'ELLE)
avouene pas connaître
aux normesqualité.M. Lucas(ACALE)se posepleinde questions: ( Qu'estce qu'uneprocédure
? Commentse dérouleun audit? Combiencoûte une
D.
certification
? M. Gabriel,quant a lui, a entaméla démarchede maseen
de
æuvrede la norme,il commenceà percevoirles tenantset les aboutissants
(WATER
avec
attend
la certificationde I'
M. Coche
r73Ainsi, I'entrepriseDelphi AutomotiveSptuns est la troisièmeantreprisefrançaisecertifiee BSA
8000(futurenormeISO santéet securité),depuisjuillet 2000.
229
Modélisationd'une approchedu managementdes réseaux.
impatienceI'audit du systèmequalité de l'entreprise.M. Petrowiakde
GENERALVEHICLEmaîtriseparfaitementles normes.Son entreprisefut une
des toutespremièresà les mettreen æuvre; il sembleêtre un < leader> dans
cettedémarche...
Le niveauindividuel,mêmes'il estprimordialdanslesréseaux,doit être complété
par un niveauplus large,celuide la structuregénérale.
5.1.3 La tencontrc des ôesolhs édifîe la structure.
En < agglutinantD de nouveauxmembres,le réseauprend une taille de plus en
plus massive.Cette croissancedoit être soutenuepar une structure.Mais un réseauest
instable,des ramificationsnouvellesapparaissent.
Et ce sont danscesbranchesque sont
portés lesréseauxinôrmels.
5.f3.1 Une structureglobaleramifiée.
L'arborescenceest une donnée notable qui apparaît dans notre observation
Construitesà partir d'un tronc commun,desbranchesnouvellespoussentrégulièrement.
Cesbranchessont à chaquefois associees
à un projet distinct et à un moded'acquisition
de la connaissance.
L'apparition d'une nouvellebranchede I'arbre est le signed'une mutation Cette
mutation se produit par I'introduction dans une branchepreexistanted'une nouvelle
approchethématique.Deux modesde mutationsont à distinguer:I'introductiond'une
thématiquenouvelleet I'introductiond'un modede coordinationdiftrent.
En ce qui concernefintroduction d'un nouveauthème,la mutationsefait à partir
d'un stimulus extérieur.L'avènementd'une nouvelle norme est synrptomatiquede ce
phénomène.En 1994, pil I'introduction de la norme ISO 14001 centréesur la
certification environnementale,
certainsmembresdu réseaucertification ISO 9000 se
sont lancésdans cette opération.C'est donc un événementextérieurqui a produit la
230
Modélisationd'une approchedu managementdes réseaux.
nouvellebranche.
Par contre certainesmutationssont le résultatd'un stimulusinterne qui a pour
origine les membresdu tronc commun.Cesmutationsont pour sourceune appréhension
diftrente du mode d'acquisitionde la connaissance.
Cette situation est typique de la
création de réseauxde services.La créationdu service< qualité à tempspartagé> est
issued'une demandede plusieursmembresqui ne souhaitaientplus se contenterd'un
apprentissagepar échanged'expériences.Seule la réunion de volontés internespeut
aboutir à ce tlpe de service.Par ailleurs,pow ce genrede mutationil faut desapports
complémentaires.
Une réponseinternedoit seformerpar rapport à unedemandeinteme.
Les solutionsen réseauont toujoursété construitespar des membresdéjà inserésdans
d'autresréseaux.
Une caractéristiquecommuneaux deux tlpes de mutationsdecrits ci-dessusest
I'engagementdes membresdans I'action- Un nouveauthème ou un service ne peut
apparaîtresansI'engagementde plusieursindividus. Par exempleplusieurstentatives
frnent necessairespour créer un service environnementà temps partagé. Dans les
tentativesqui n'ont pas été menéesà terme, il manquaittoujours I'engagementdes
parties. Soit la demandeapparaissaittrop frible
(c'est le cas pour le service
environnementà temps partagé) ou I'ofte absente(à partir de 1998, un groupe
d'entreprisesaurait soubaitépartagerleur expériencesur le thèmedes <<35 heures>>,
mâisaucune< entreprise-leader
> potentiellene s'est révélée).Par extensioncelasignifie
qu'il est difficile de forcer la main aux membresen imposantun nouveauthème.Car si
l'engagementestabsentce thèmene prendrapas.
Les réseauxsont des structureslégèreset évolutives,ils peuventrester au stade
informel durant longtemps.Seul des forces intemes concomitantesaux moyensles
obligentà prendreuneenveloppejuridique.
231
Modélisationd'une approchedu managementdes réseaux.
juridique.
5.f3.2 Uneenveloppe
Dansde |EEIC, les réseauxont précédéla structurejuridiquede plus de deux
années.Celle-ciest uneassociationD'autresformessontpossibles,
de la SociétéCivile
de Moyens (SCM) au Groupementd'Intérêt Economique(GIE). Ces formes sont
choisiesen fonction de la répartitiondesinvestissements
et la redistributiondesrichesses
produites.
Dans le cas des réseaux de transfert de connaissance,la richesse est la
connaissanceproduite. Il n'y a donc pas de richesse,traduite financièrementdans le
réseau, qu'il faut redistribuer. Par contre au-delà d'une certaine taille, des
investissementscommuns peuvent être réalises. Ces investissementsconcernentle
ponctuels.
fonctionnementpropredesrelationsou la gestiond'évènements
L'obtention de la connaissance
seproduit par un phénomèneinterne( échangede
savoir) et par un phénomèneexterne (formation-documentation).Pour obtenir les
informations,il est possiblede constifuerun fondsdocumentairecornmun,des basesde
données informatisées.L'association a pour objet de répartir le coût de cette
information L'adhésionde membresnouveau( à une structure associativea aussiun
aspectrassurant,il rend le réseauapparemment
moinsinformel.
'
L'enveloppejuridique permet aussi de donner une identité aux réseaux.Les
et
membrespeuventdonc communiquersur cetteidentitédansdesforumsprofessionnels
des salons. Une petite entreprisene peut pas forcémentfaire de la communicationsur
une fonction qui n'est prn sonmétierde base.Une PME de 20 personnespeut rarement
louer un standdansun salonportant sur la qualité.Le réseauau traversd'une personne
moralepeut lui donnercet accèsen louantun espacepour un grouped'entreprises.
232
ilodélisation d'une approchedu managementdes réseaux.
... Le réseaud'entreprise
animépar MM.Egelet Ville prendde l'ampleur.Les
jeudisde chaquemois.L'achatd'un
participants
se voienttous les deuxièmes
fonds documentaireaccessibleaux membrespose problème.En effet, sans
formejuridiquele réseaune peut pas honorerune facture.Par ailleurs,les
membresont remarquéque certainsnouveauxarrivantsétaientdéconcertés
par le degréinformeldu réseau.
le réseaucrée une associationsans
Pourrépondreà ces inconvénients,
but lucratifdénommée
ASLODE.Ainsi,certainsfrais communspourrontêtre
Avant de passerau management
des réseaux,tentonsde démontrerqu'il existe
une coexistenced'approchespar les ressourceset par les relations au travers d'un
vecteuruniquemaisvaste: L'information
5.2 Constructiondes fonctionset des processusd'échangede
connaissances.
est loin d'être clos. lvlalgré
Le débatconcernantles réseauxinterorganisationnels
des dissensionsapparentes,les theoriesde la relation et les théoriessur les ressources
reposentsur deslogiquescornmunes.
Ceslogiquesserévèlentau traversde la circulation
de I'informationau seindu réseau.Nous venons commentcelle-cise comporte dansle
réseau.
5:2.1 Une logique similairc pourdes approches ditrérenciées.
Les lecturesquenous
Les notionsde ressotrceset de relationsont indissociables.
avons développéesdans le premier chapitre utilisent distinctementI'une ou I'autre
approche.L'analysede la circulation de I'information nous démontreque ces notions
sont inseparables.
5.2.1.1la commutation comme mécanismebasique.
Les réseauxinterorganisationnelsnaissentd'un choix, celui-ci est interprété
diftremment selon les théories.Dans la théorie des coûts de transactionil naît d'un
233
Modélisationd'une approchedu managementdes réseaux.
choix qui repose sur une logique de coût. Il figure la variable discriminante. Dans la
théorie de I'autonomie,le réseauest choisi car il permet I'autonomie de I'organisation.
La variable discriminante est cependanttoujours déterminée en fonction de la ressource
et non de la relation.
Figure 18 : Modèlednnslequelle choix de la ressourceprime sur le choix de la relation.
Pour les théoriescentréessur les relations,cette notion de choix semblemoins
apparentesauf pour Mark Granovetter,pour qui il existe un choix entre la relation
in*itutionnelle et le réseaucommunautaire.Pourtant, qu'il s'agissede l'approchede
Tnglia...) ou de I'approcheproposeepar Dahlavec
l'ècoleitalienne( Brusco,Bagnasco,
le concept< communitypower> le choix est sous-jacent,mais se produit à partir de
variablesdiscriminantesd'ordre social.On choisit un modede relationsocialeet non en
fonction de critèresportantsur la ressourc€.
234
Modélisationd'une approchedu managementdes réseaux.
Figure 19 : Modèledanslquel le choix de la relation prime sur le choix de la ressource.
M. Lucas (ACALE)souhaitesavoir commentles donnéesstatistiquessont
ll se douteque M. Petrowiak
intégréesdans le manuelqualitéde I'entreprise.
avec lui. Par contre,
connaîtla réponse,maisil n'a pas d'affinitésparticulières
il s'entendbien avec M.Gabriel(MEMACT).ll pose donc, sa questionà ce
maisde faconincomplète...
dernier.qui lui
Aucunede cesapprochesn'est réfutable,ellescoexistent.Il est donc imperatifde
mettreen communcesdeuxlogiques.
du précurseurinformationnel
5.2.1.2Le soubassement
Pour circuler, I'information a besoin d'un maillage. Celui-ci repose sur des
relations entre individus.Ces relationsexistentpartiellementou entièrementet sont le
médiade l'inforrnation
235
Modélisationd'une approchedu managementdes réseaux.
Soubassement
relationnel
Zonede
rayonnement
deA
Zonede
rayonnement
deB
O-(
/
e
Figure 20 : Schémadu soubasserrent
relationnelqui sert de médiaau précurseurinformationnel
prend la forme de relationssocialescourantes.Elles ont pour
Ce soubassement
origine soit des communautés(tribus), soit un certain milieu qui fréquenteles mêmes
lieux (milieux innovateurs),soit desrelationsculturelles(des tenitoires).Dans le casde
I'EEIC on est en présenceà la fois de la notion de territoire,[a Moselle-Est,et d'un
milieq lesentreprisesdu noyauprimitif avaientun rapportavecles[IBL.
Un individu qui frit partie d'une entrepriseauradonc desrelations.La totalité des
par un espacequi est la
individuset de leursrelationsd'une organisationest schématisee
zonede rayonnement
de I'organisation.
Mais finformation n'atteint pas à tous les coups le bon correspondantqui
pourrait transmettredesinformationsrecherchées
sur la ressource.Le maiflagenécessite
en complémentunegestionparticulièrede I'information.
236
Modélisationd'une approchedu managementdes réseaux.
5.2.1.3 Diffusion d u précurseur informationnel.
Une information concernantla ressourceest émisepar le demandeur.ce signalest
le précurseur informationnel. Celui-ci va se propager dans un premier temps vers
diftrents individus qui se situent dans la zone de rayonnement de l'émetteur. Chacun de
ces individus constitue un næud de reseau-
tlZone de
e/ rayonnement
deA
Figure 2l : Diffirsion du precurseurinformationnel
Cet individu pourra propagerI'informationdanssa propre zonede rayonnement
ou non, selondescritèresqui lui sontpropreset indépendantde l'émetteurinitial.
de I'informatiorLun processusqui
Il s'agit en fait d'une gestionenvironnementale
consisteà retransmettretoute informationpour laquelleI'individu n'a pasde réponse.De
procheen proche,si I'informationest transmise,elle atteindraun individuqui disposede
) seraconstruit.
un système< relation+ ressource
la ressource.
Alors et alorsseulement,
237
Modélisationd'une approchedu managementdes réseaux.
... M. Gabrieldit à M. Lucas:
M.G :< C'estpressé,ton infosurles statsdansle manuelqualité?>
M.L.: < Sije trouveune réponsedansla semaine,ce seraitbien! >
M.G : <<
Attends,je vais te trouverça ! >
M. Gabriel prend son répertoire téléphoniqueet appelle quelques
responsablesqualité de sa connaissance.ll appelle aussi M. Egel
qualitéde CARMINE
du réseau.M. Egelen parleà
et animateur
Responsable
qu'il
sur sujet
a suiviuneconférence
M. Villeson collaborateur.
Ce derniersait
qui a exposéses travauxest
SHADOKS
lorsdu moisde la qualité.L'entreprise
Qualité.
situéedansla mêmerégion,et M. Mlle connaîtson responsable
et obtientune réponsecomplète.M.
M. Ville prendcontacttéléphoniquement
Ville rappellealorslt/Ll-ucas:
M. Mlle:< Bonjour,M. Ville à I'appareil,M. Egel m'a informéque vous
dans le manuel
des statistiques
sur I'intégration
cherchiezdes informations
qualité? >
M. Gabriel: < Oui,c'estun grosproblèmepourmoi >
sur ce sujet,
ils ont une bonneexpérience
M. Ville: <<J'ai contactéSHADOKS,
qualitéest prêt à nousaccueillirdurantune demi-journée,
leur Responsable
pour nous montrerleur façon de faire. Dans ce domaineSHADOKSa
développédes outils remarquables d'après l'interventionà laquellej'ai
assisté.>
M.G : < L'intervention
du moisde la qualité? >
>
M.V: < Oui,ellevalaitle déplacement
M. G : < Je I'ai ratée,et je le regrette>
>
d'unedate,pourles rencontrer
M.V: < Ge n'estpastroptard,Décidons
ualitéde SHADOKS...
AinsiM. Gabriela oriscontactavecle
Cette approchemontreaussique le réseauest générépar une chaîned'individus,
qui disposentchacund'un systèmede décisionpropre et c'est celui-ci qui entraînera
I'avancéedu précurseurinfomrationneldansle réseau.
5.2.2 La communication a.t ccDurdu réseau.
Nous venonsde définir quellesétaient les voies empruntéespar l'information
dans la phase embryonnairedu réseau. Voyons maintenant par quel mecanisme
I'informationestéchangée
de façonprolongée.
238
Modélisationd'une approchedu managementdes réseaux.
5.2.2.1Lemoteurde la différence.
Dès qu'une brancheest constituée,des processuspropresvont répondreau
d'un mernbreaux autres.Pour celauneculturecommuneest
transfertde la connaissance
pour amorcerla discussionMais cet élémentn'est passuffisant; Pour que
indispensable
seproduise,il faut unediftrence entrelesentreprises.
le transfertde connaissance
La culture de basecommuneporte sur le sujet qui fait I'objet du réseau.Tout
d'abord il faut connaftrele vocabulairespécifiquedu thème.Le participantqui entendra
parler pour la première fois ( d'audit >, <<d'actions préventiveset correctives>, de
( renrarques
Dou de <<non-conformitesDauradu mal à suirne.Ce langagedoit donc être
> sont montéesrégulièrementpour
assimilé. Des séancesdites < de sensibilisation
familiariserce public avecce vocabulaire.Par ailleurs,un nouveauvenuseraperdu dans
ne
un réseaus'il n'en connaîtpasles coltumes(les rites). Cetteculturecomportementale
se construiraqu'au fil des rencontr€set des contacts.Chaqueréseauthématiqueva
instawerau fur et à mesuresespropresrituels. Au seinde certainsréseauxla réunionest
construitesur un ordre du jour prédéfiniet respectéstrictement,alorsquedansd'autres
I'objet du travail sera défini au début de la séanceen fonction de I'actualité des
entreprises.Cættedimensionest incontournable; plus de 40% des rembnes ayant
sur ce point.
réponduà notrequestionnairesouhaitentun apprentissage
'
Si une similitude de cuhure est nécessaire,il faut par ailleursprofiter de h
d'un réseau
diftrence desexpériencesdes rnembrespour fahe progresserles memb'res
frce arm
que les entreprisesavaientdeu<comportements
Nous avonsnu précédemment
contraintes extérieures. Certaines ont une démarche offensive. Elles se lancem
rapidenrentdans la création d'une solution à ceffe contrainte. D'autres ont uæ
appréhension
défensive.Cesentreprisescontraintesdéveloppentune réponseminimalise
et traînentpour arriver à leursfins.
239
ilodélisation d'une approchedu managementdes réseaux.
Gomportement pro-actif
Acc-eptotion et mise oetrwe des
nourelles normes ou dreclives
provenont deo insliMiors
PME
nou/elles
Attenlisrnefoce cr.o<
des
noNmes
ou directivesprcnrenqnt
kslitr.diqs
PME
Passif
Gomportement
Figne22: Flux de la connaissance.
Cette diftrence de réaction par rapport à une difficulté va dans un premier
temps, engendrerune diftrence de potentiel entre les entreprises.Cellesqui ont une
démarcheoffensiveserontplus aptesà repondreà un problèmeque cellesqui ont une
de la taille ou du
dérnarchedéfensive.La diftrence de potentielacquiseest indépendante
secteurde fentreprise et elle peut porter sur un point très particulier de la contrainte.
Naturellement,
Cette diftrence de potentielintervientdansle transfertde connaissance.
vers les
leÀ entreprisesqui ont un potentiel élevé vont transferer leur connaissance
entreprisesdont le potentielestinferieur.
Ce principequi s'apparenteaux vasescommunicantszuit desrèglesparticulières.
L'entreprise qui déverse sa connaissancene la perd pas, rnais la perpétue. La
connaissance
a cette qualité particulière,qu'une fois acquisepar une entrepriseelle est
conservéepar I'usage.La communicationde I'expérienced'une entrepriseversuneautre
ne détruit pas celle-ci. Au contraire elle est constructive, car la multiplicité des
va I'affner et I'enrichir. L'entreprise qui transmet,a
applicationsd'une connaissance
donc en retour desélémentsimportantqui lui permettentd'accroîtresonpotentiel.
210
Modélisationd'une approchedu managementdes réseaux.
(assurance qualitér (RAA) se retrouve
...Le réseau de responsables
régulièrement.
Lors d'un tour de table chacunexposeses objectifspour les
moisà venir.M. Villeconstatequetousles acteursn'ontpas le mêmeobjectifs.
Certains veulent simplementobtenir la certificationde leur système
par
qualité,d'autresont I'ambition
d'assurance
de développerle management
la qualitédansI'entreprise.
(SHADOKS,GENEML
Ce sont les entreprisesles plus ambitieuses
VEHICLE)qui sontles plusavanées dansI'application
et du
de la certification
par la qualité.Cesentreprises
participent
management
au réseaupour
leurstravaux.
Les autres entreprisesrecherchentplutôt des conseilsau sein du
groupe. Mais ces catégoriesne sont pas évidentes.En effet, ACALE a
développéla traçabilité
de ses produitschezses clients.Dansce domaineelle
excelle.GENERALVEHICLEdemanderégulièrement
sur cet
des informations
outilde traçabilité.
de ses
MlleVague(NOUVELLE)enregistreles différentes
expériences
collègues.Elle apprendbeaucoupdans le réseau,sans pourvoirdonner
d'informations
en retour...
Dans le temps ce principe illustre une boucle d'auto-renforcementpositif
Théoriquementde telles bouclessont indéfinies.En réalité ce processusest fini Qt'and
un participanta tous les élémentsdont il a besoirl le processuss'arrêteet le participant
quitte le réseau.Mais le réseauseperpétuepar I'arrivéeconstantede nouveauxmemb'res
qui enrichissentles autres. Ainsi cette instabilité dont parlait Hâkkansonperdure
indéfiniment.
5.2.2.2La recherchedu niveaud'entropiedu système.
Un principefondamentalapparaftau traversdesschémasque nousavonsformulé
ci dessus.Une organisationdisposepour une ressourcedonnéede plusieursrelatiom
pour se la procurer. Il se peut qu'un jeu complexede relationsinterviennealors. Drns
cette optique,quelleest la conduitedesindividusdansle choix d'une relationphrtôt qne
d'uneautre?
241
lllodélisationd'une approchedu managementdes réseaux.
NEN
,i'giÛt*j
\-..
ii.lfE
.
'.. €ponsê
quimaneà la re-direction
Figure23: Processus
deI'information
dansleréseau.
En effet, chaqueinformationcirculant dans le réseauseratraitée selonun des
états suivants: Soit elle engendreune réponse,soit elle est redirigéevers un autre
participant, soit I'information est acquise sans réponse, ni
renvoi vers d'autres
participants.
Ce qui estimportant,c'est la re-directionde I'informationversd'autresmembres
du réseau.Commeillustré par le logigrammede la page précedente,deux questionsse
posent au participantqui reçoit I'information et qui ne peut pas la traiter : < Faut-il
reàiriger I'information? > et <<vers qui rediriger l'information, pour qu'elle reste
efficace? >r,en sachantque I'individu resteseuljuge danscette situation.
Sw la premièrequestion(faut-il rediriger?), les qualitésde I'informationinfluent
considérablement
la réponsedonnéepar le participant.Selonqu'il s'agit d'une dernande
ou d'une information de veille et selon I'importance que le participant accorde à
qualité( A >
I'informationil la redirigeraou non. PrenonsI'exempled'un responsable
qui cherchedesinformationssur I'enregistrement
desdonnéesstatistiquesselonla norme
ISO 9000.Il émetsademande,celle-cicirculedansle réseau.Cettedemandearrivechez
( B )). Ce dernierre-dirigeraI'informationsi lui-mêmetrouve un intérêtpersonnelà la
questionou biens'il veutrendreservicepour uneraisonquelconque
à ( A )).Descritères
242
Modélisationd'une approchedu managementdes réseaux.
plus précisrestentà déterminersur ce point.
la secondequestion(à qui re-diriger?), c'est la qualitéde la relation
Concernant
qui entre en jeu. Le participantpeut rediriger I'information vers un ou plusieurs
participant.Il agirapar sa propre perceptionde cesrelations.C'est donc la supputation
d'une réponseou d'intérêt pour I'information marquéepar autrui qui déterminerale
correspondant.En sachantque ce choix seratoujours celui qui lui paraît le plus simple.
Dansnotre exemple,< B > re-dirigeI'informationvers <<C > car il croit savoirque celuici utilise fréquemmentdes statistiquesdanssa fonction.Il dirige aussil'information vers
<<D > car il sait que celui-ci est intéressepû la questionmêmes'il n'exploite pas ce
domaine. L'individu qui redirige une information recherche systématiquementà
minimiserl'énergiedéployéepour réorienterla ressourcequ'il souhaitepropager.
Ce sont donc des critèresindividuelsqui participentau processusdes réseaux.
Mais une similitudeconstruitedans le ternpsémerge,celle-ci reposesur la recherche
d'uneutopiecollective.
5.2.3 I-a construction de similitudes.
Du fait de la multiplicitéde précurseursinformationnels,de nouvellesrelationsse
tipsent. Ce maillage va graduellementfaire apparaître des similitudes entre les
organisations,celles-ci se fondent soit sur un intérêt commun, soit sur une finalité
globale.
5.2.3.1lescritèresindividuelsmoteursde la diffusiondu précurseur
informationnel.
Nous avonsdéterminéque I'acteur principaldu réseauétait I'individu qui devait
transmettre le précurseurinformationnel.Celui-ci doit avoir certaine capacité pour
remplirvolontairement
sonrôle.
243
ilodélisation d'une approchedu managementdes réseaux.
L'acteur doit disposerd'une zonede rayonnementqualitativementimportante.Il doit
possederun nombrede relationsdont la variétéest élevée. Cettevariétépeut reposer
sur des critères d'ordre technique( ingénieurmécanicien,technicienen informatique,
(entrepriseX,
à des entreprises
auditeurqualité...) ou sur des critèresd'appartenance
entrepriseY...). Cette forte diversitéqualitativeinflue le critèredu nombrede relations.
Au sein de I'EEIC nous retrouvonsune forte différenciationdes types d'entreprises.
Les secteursreprésentés
L'EEIC rassembledes entreprisesindustrielles,commerciales.
sont très variés, cela va de la fabricationde chaudièresà I'organismede formation en
passantpar la banqueet le laboratoirede biologie médicale.Cettediversitése retrouve
par les individus,maiselle moinsnette. Comme
aussisur le plan des fonctionsassurées
nous I'avons déjà signalé,L'EEIC rassembledes dirigeants,mais aussi des cadres
sécuritéau
exerçantde multiples fonctions allant du directeur qualité-environnement
cadrequi assuretouteslesfonctionstechniquesd'unePME.
L'acteur doit avoir un intérêt personnelà faire circuler finformation: cet intérêtest
loin d'être uniquementfinancier,il peut s'agir d'un servicerenduen échanged'un autre
service,(A fait circuler les informationsde B et réciproquement).Ou alors, la miseen
circulation de l'information constitue la base d'une reputatiorl d'une compétence,
monnayablepar ailleurs. Il peut aussi exister un intérêt collectif à faire circuler
de I'informationpeut avoir pour
I'information. Cette fonne de gestionenvironnementale
objet de prévenir d'un danger qui menace le groupe. L'acteur engage ainsi sa
rèsponsabilitésociale,il voit un intérêt à faire circuler f informationpour préserverun
systèmequi lui assuresonexistence.
sur la formationde groupesqui ont des
Mais I'action individuellea desrépercussions
intérêtsidentiques.
5.2.3.2La similitudedu centred'intérêt.
< Qui se ressemble,s'assemble>, cet adagepopulairepounait avoir sessources
dans I'approchepar similitude d'intérêt. Le fait qu'il existe un mêmecentre d'intérêt
244
illodélisationd'une approchedu managementdes réseaux.
entreplusieurspersonnes,lesrapproche.
PrenonsI'exemplede deux responsablesassurancequalité qui æuwent dans
deux entreprisesdiftrentes. Même s'il existedes diftrences notablesentre les deux
entreprises,cesdeux individusont un mêmecentred'intérêt : L'assurancequalité et les
normesqui régissentla miseen placede celle-cidanslesentreprises.Ils vont donc devoir
rechercherles mêmesinformationspour effectuerleur mission.Ceci constitueune base
pour être attentifauxprécurseursinformationnelsréciproques.
Une fois que les précurseursinformationnelsont atteint leur cible, les deux
individus vont tisser une relation Celle-ci leur permettranon seulementd'échangerla
ressourcequi sera I'initiateur d'un système( ressource+ relation>. Elle sera aussi la
basede futursprécurseursinformationnelsqui engendrerontpeut-êtred'autreséchanges,
sansque ceux-cipassentpar le chemininitial.
Le lien se renforce alors comme décrit dans I'approchede |I.M.P . Mais la
similitudede centred'intérêtpeut être remplacéepar la recherched'une finalitéglobale.
5.2.3.3La finalitéglobalerla recherched'une utopierT{.
Les acteurspeuventaussiconstruireleur réseausur la recherched'une finalité
.
globale dans laquelle ils s'intègrent cofirme un élément.La notion < d'utopie > se
retrouve chez certainsauteursqui ont publié des travaux sur les réseaux(Sabel et
PiorerTs; Levesque). Elle est à la fois un mondeidylliqueet un universou I'intégration
de l'être humain comme acteur est une base nécessaireau développementd'une
communauté.
Il s'agitdu principequeJoëlDe RosnayrT6
: C'est
a définicornmela subsomption
à la faculté de savoir s'inscriredans( un plus grandque soi ) pour en tirer avantageet
Itn Idéalpolitiqueet sociald'apres<<L'île Utopia>rde ThomasMore (XVIh siecle)
ttt op. cit
176
In <<L'hommesymbiotique,
> De RosnayJ. , Seuil(1995) pp. 186-189
245
Modélisationd'une approchedu managementdes réseaux.
donnerdu sensà son existence.Les organisationsqui ont pour objectif de contrôlerdes
ressources(territoires, ressourcesnaturelles,moyensde production, fortunes) soustendentun systèmed'information hiérarchiséverticalement.La finalité de I'individu est
contraintedansla finalitéde I'organisation.
Dansles organisationsqui ont pour rôle de produireet échangerI'informationen
leur sei& ce comportementest diftrent. Chaqueindividu définit sonobjectif entermede
savoir qu'il souhaiteraitacquérir,maisil doit resterdansles limitesde ce qui estutile à la
communauté.La prise de conscienceque les finalitésde la communautésontdiftrentes
de ses propres intérêts immédiatsest nécessaire.Il y a donc coexistenceentre deux
finalités: celle de I'individu et cellede la communautéà laquelleil participe. Les finalités
de la communautépriment sur les finalités individuelles. En effet, les finalités
individuellesperdenttoute validité si lesattentesde la communauténe sontpasremplies.
de I'information.
Ceci estun fondenrentqui va activerla gestionenvironnementale
Il découle de cette approcheque les ordresqui perrnettentla cohésionet la
cohérence de l'action ne viennent pas seulement<<d'en haut> (hiérarchie). Ils
proviennentde la responsabilité
de chaqueindividuqui fait partiedu groupe. Ce principe
desréseaux.
enterretoute velléitéde management
5.ELe managementdes réseauxd'entreprises.
< Un réseause numage-t-il? ) Cette questionpeut avoir une tonalité incongrue
suite au paragrapheprécédent.Ici il ne faut pas entendrecette questionsousla forme
d'un seul acteurqui administrele réseaq rnaisplutôt commele réseauqui se gère de
lui-même.
5.3.1ManagerIa structure.
est le
Les réseauxdisposentd'une structure,c'est à ce niveauquele management
plus lisible. Mais le réseau est souvent un esprrcede liberté, donc ces pouvoirs
246
Modé|isationd'uneapprochedumanagementdesréseaux'indispensablesne recouwent pas la maîtrise de la circulation de I'information.
5.3.1.1Une structureapparemmenthiérarchisée.
Nous avonsvu que la structurejuridique est apparuebien aprèsles réseaux.Ce
décalagetemporelest induit par les moyensvitaux qui" au départ,sonttrès faibleset qui
ensuite, se développent.Le managementest très lisible à ce niveau. Il consisteen
propres.
I'acquisitionet I'allocationde ressources
Les moyens propres sont financés par les cotisations des participants et
d'éventuellessubventions.Les cotisationsprélevées,ici au prorata de la taille de
I'entreprise, sont utilisées pour le fonctionnementordinaire de I'association. Les
principalesacquisitionssont des moyensinformatiquesqui permettentd'administrerla
structure (comptabilité simplifiee, rédaction de comptes-rendus...).Par ailleurs ces
moyens serventaussi pour gérer des basesde donnéesdocumentairespour certains
sont financeesau coup par coup par
réseaux.Les opérationscollectivesexceptionnelles
lesmembresquiy sontimpliqués.
La communicationin*itutionnelle est un autreactemanagérialapparent.Celui-ci
a pour origine le comité directeur qui cautionnedes opérationsde relation publiqueL]image de la structure est ainsi maîtrisée.Il en va de mêmepour la participationde
ou colloquesinternationaux.Ainst, pour les
l'associationà certainssalonsprofessionnels
sousla bannière
participantslesfrais de communicationsontdivisés,maisils apparaissent
de I'associationet non leur proprebannière.
de la structure.Son
Le poidsde I'entreprisepivot est sensiblesur le management
ingérenceest plus que notabledansles opérationsde communication.De ce fait il peut
résulteruneconfusionde I'imageentrel'associationet I'entreprisepivot.
Cetteimageexternede structureidentifiabledénoteavecuneorganisationinteme
plus complexe.Malgré une hiérarchieapparenteforte, les relationsintemesde pouvoirs
247
Modélisationd'une approchedu managementdes réseauxsont plutôt faibles. Chaque niveau gade une grande autonomie d'action
5.3.1.2Un pouvoirlimité.
L'activité desréseauxestpeuinfluencéepar le comitédirecteur.Mais l'anirnateur
y a une forte responsabilitéet un certainpouvoir. Il remplit les fonctionsd'organisateur
et de médiateur,mêmesi pour certainesdécisionsson poids est équivalentà celui des
autresmembres.
L'animateurest un organisateur.Il est en chargede I'organisationde toutes les
réunionsformellesdu réseau.Il lui faut trouver dessallesou desentreprisesd'accueil. Il
doit préparerle sujet de discussionproposelors de cette réunion.Il doit s'assurerde la
présencedes membresqui forment le réseau.Il.rédige aussi les comptes-rendusdes
réunions.Pour les anirnateurscette charged'organisationest une grosseconsommatrice
de temps.
L'animateurest un médiateur.Il met en contact les membresde son réseauen
Il lui arrive ausside mettreen contactun membredu réseau
fonction de leursdemandes.
avecune p€rsonneextérieureau réseau.Cette fonction de médiateurrestecachée,elle
s'effectuepar des contacts inter-personnelsen dehors des réunionsformelles.Par la
r4édiatioq son influencesur les membresest gtande,car en la renforçant,il renforcesa
positiondansle réseau.
L'animateura peu de pouvoir sur les sujetsde féchangeentre les membres.Iæ
sujet des échangesa pour origine les entreprisesqui sont confrontéesà descontraintes
spécifiques.L'animateurdemandedonc quel sujet les membressouhaitenttraiter lors
d'une prochainerencontreformelle.Souvent,il demandeà chaqueparticipantquelle est
son attente. Une liste est dresseerecensanttoutes les demandes.Celle-ci est alors
proposeeà la collectivité des membresdu réseauqui exprimeses choix. L'anirnateur
procèdealorsà un arbitrageinfine.
248
Modélisationd'une approchedu managementdes réseaux.
Si le comitédirecteurgèreles moyensde la structureet I'animateurorganiseles
aspectsformels,les membresont un espacede liberté nouveaudont il faut inventerles
règles.
5.3.1.3Desdegresde libertésnouveaux.
Une large partie des initiativesa pour origine les membresdes réseaux.Une
grandepart du pouvoir est donc entreleursmains.Ce degréde liberté est déconcertant
pour lesnouveauxmembres.Mais il estrapidementcompriset intégé.
La dimensioninformelleforte laisseun espaced'action et de communicationà
chaque membre. Un nombre élevé de relations informelles se produit entre ces
personnes.Læ contenude ces relations,lui, est basesur l'entraide sur des questions
précises,maisaussil'évolution desentreprises,le jugementde la conduitestratégiquede
celles-ci. Cette dimensioncacheedu réseau permet aussi la migration des outils.
Certainesentreprisesen avancesur certainsdomainesconseillentet assistentd'autres
entreprisesà faide de leursoutils. Cetterelation entrecadresse produit parfois sansen
informer l'instancede direction de l'association Elle perrnet un gain certain pour les
personnesqui proûtentde cesoutils.En contrepartie,le cadre<<donateur> va améliorer
cespropresoutils en lesconfrontantà d'autresrealités.
Ce désordreconstructifa deslimites.Certainessituationsdoiventêtre arbitrees.Il
n'existe pas de conflit frontal entreles membres,car la relation est rompueauparavant.
Mais, des frictions restent possiblessurtout en cas d'intérêts divergents.Un arbitre
extérieur connaissantles protagonistesintervient alors. Il essaiede comprendreles
situationsparticulièreset de désamorcerle conflit potentiel. Pour sortir de la situation
critique, il propose alors aux diftrents protagonistesde progressersur le point
d'achoppementd'une façondiftrente. Par exemple,si un individu veut traiter un sujetet
que les autresmembresdu réseaune le souhaitentpas,cet individu severraproposerune
formationadéquate.
249
ilodélisation d'une approchedu managementdes réseaux.
Ces situations sont plus frequentesdès qu'apparaîtun enjeu financier. Pour
certainsréseauxd'activités l'enjeu semblepermanent.Alors desconventionspropresau
réseauthématiquesont conçueset misesen æuvre.Cet élémentpermetd'avoir un acte
écrit qui définit les limitesd'actions.Chacundoit les respecter.En casd'abus,le membre
serainvité à s'expliquerdevantles autres,en comitérestreint.
Le réseau,commenous I'avons vu, ne se limite pas à sa structure.Le point
principalest la relationentreentreprises.Celle-ciapparaîtpar unediftrence de potentiel.
Le transfende savoirne va pasde soi. Il faut le mettreen mouvement: L'animer.
5.3.2 AnimerIa différencede potentiel.
Nous avons établi que la différencede potentiel est le princrpd moteur des
réseaux.Le démarragedu transfertdoit êtreinitié. L'anirnationjoue un rôle fondamental.
Il faut repérer la différencede potentiel, la mainteniret savoir changerde niveau au
momentopportuL
5.3.2.1Repérerla dilférencede potentiel.
Pour constaterla diftrence de potentiel,il faut pénétrerdansles entrepriseset
arlalyserleurs pratiquessur le thème du réseau.Cette investigationse fait à diftrents
moments.Au momentde l'engagementdansle réseau,au coursde la miseen æuwe des
connaissances
acquiseset en casd'avancéesnotables.
Quand une entreprise souhaite s'insérer dans un réseau, elle contacte
généralement
le comité directeurou un animateur.Une personneexpertesechargealors
d'une premièrevisite. Cette rencontrea pour but de dénouerles contraintesauxquelles
I'entreprisedoit faire face et sesattentesdu réseau.Un tour de l'entrepriseest fait en
quelquesheurespour repérerle processusgénéralet les particularitésliéesà sonactivité.
Dans tous les cas, ces informations superficiellessont retransmisesoralement à
I'animateurdu réseauthématiquevise.
250
Modélisationd'une approchedu managementdes réseaux.
Dans le temps, cette informationsuperficiellesera complétée.Tout d'abord
l'intervention dans le réseau d'un membre de I'entreprise affinera cette première
perception. Ensuite, I'animateur porura inspecter I'entreprise au travers d'un audit
de I'entreprise.
blancl77.Cetteinterventiondonnerauneévaluationformelledesavancées
Des points critiquespeuventêtre révéléspar ces audits. Le résultatde I'audit reste la
propriétéde I'entreprise,il n'est pasrévéléaux autresmembresdu réseau.Il ressortde
ce travail desdirectionsà suivre ainsique descontactsà prendreindividuellementavec
d'autresmembresdu réseau.
Les visites d'entreprisesregulièresorganiséespar les membresparticipent au
repéragede la diftrence de potentiel. D'une façon immédiate,les membrespeuvent
constaterles diftrences entre cette entrepriseet la leur. Ils peuvent aussi discuter
de celle-ci.Le transfertpeut
immédiatement
sur la solution utiliséeet les conséquences
notables
seréaliserà posterioride façoninformelle.Les entreprisesqui font desavancées
(entreprisesleader)sont visitéesfréquemment.La diftrence de potentielest éleveepar
rapportà la moyennedesautresmembres.
Le constatde la diftrence de potentieln'est qu'unepremièreétape.Celle-ciétant
nécessaire
doit savoirla maintenirdansla durée.
à la vie du réseau,le manag,er
5.3.2.2Maintenir la différencede potentiel.
Le rôle de I'animateurconsisteprincipalementà jouer sur les ressortsde la
diftrence de potentieldesmembres.L'expériencevécuepar les membresest sa matière
première.Il doit donc s'infonner en pennanencede I'avancementde la misedu projet.
Un tour de table à chaqueréunionformelle fait souventI'affaire. Cet état des lieux est
alors utilise pour coordonnerle transfertd'informationd'un membrevers le groupe.Ce
transfertse fait à I'aide d'exposessur un point précis @tudesde cas).Cettedescription
r77Audit d'aprèsla normeautourde laquellele réseauestconstruitou référentielinternedéveloppe
par
le réseau.
251
Modélisationd'une approchedu managementdes réseaux.
génèredesinterrogations,voire desréprobationsde la part desautresparticipants.Il y a
la" un enrichissement
mutuelfondamental.Mêmesi les casd'entreprisessont nombreux,
ils restentlimités.Ceciréduit rapidementla diftrence de potentieldansun groupefermé.
L'animateurdoit donc trouverd'autresmoyenspour que la diftrence de potentielsoit
permanente.
Une autre façon de maintenircette différencede potentiel est de I'accentueren
mettant en avant les < entreprisesleader
>. Cette logique de fuite en avant permetde
maintenir un écart significatif entre les entreprisespharesqui sont présentesdans les
réseauxpour transmeffredesconnaissances
et les autresqui fréquententle réseaupour
acquérirdes connaissances.
Ce mode de maintiende la diftrence de potentielprésente
cependantcertainsinconvénients.Le progrèsdes <<entreprisesleaders
> n'est pas infini.
En effet, celui-ci se limite aux seulsprogrèsdes connaissances
utiles à I'entreprise.Par
ailleurs, un décalagetrop important entre < I'entrepriseJeader
> et les suivantespeut
conduireà un décrochagedes autresentreprises,celles-cine voyantpasà quoi pourrait
leur servir lesconnaissarrces
de < I'entreprise-leader
>.
Outre I'obtentiond'une diftrence de potentielen tirant le réseaupar le haut,on
peut la maintenirpar le bas. En introduisantcontinuellementdes nouveauxarrivants
inexpérimentés,les animateursmaintiennentla diftrence nécessaireau fonctionnement
de l'échange.On peut remarquertttq,r" la croissancedesréseauxest très importante(+
giyo d'aûterentsen plus en l8 mois). Ainsi" les nouveauxmembresse révèlentêtre les
moteurs du réseau en dernandantde nouvelles informations. Les introductions de
nouveau( membressont aussirichesen apport d'information à partir d'un point de vue
qui s'écarte de la nonne établiejusqu'alors dans le groupe, mais, avec le temps, la
proportion de nouveauxacteurspar réseauest limitée. Cette limite naturelleconduit le
réseauvers l'épuisementou la regénération.Cesmutationssont desphénomènes
majeurs
qui permettentla surviedu réseau,tout enassurantsonévolution
r7EVoir
annexep. 287
252
Modélisationd'une approchedu managementdes réseaux.
AssuranceQualité> présent
M. Ville remarqueque chaqueresponsable<<
au sein
dansle réseau,faitdes progrès.Cesprogrèsréduisentles interactions
du réseau.<<On a de moinsen moinsde chosesà se dire> constateaussiM.
Lucas.Cettesituationchangeaavec I'arrivéede deux nouveauxmembres:
(blanchisserie
et M. Husson
industrielle)
MmeBlancde la SociétéUNIFORME
marchandises)
de
T.P.T.C.Stransport
de I'entreprise
Ces néophytesont amenéde nouvellesquestionsau réseau.Les domaines
permettent
concernésque sont l*industrietextileet le transportde marchandise
de diversifierles analyses.Les spécificitésde ces entreprisesInterviennent
trèsvariéeet produitsur des
a une production
aussi.L'entreprise
UNIFORME
PourT.P.T.C.se sontles questions
délaistrèscourtsd'unesemainemaximum.
liéesau
sontcruciales.
5.3.2.3Muter pour dépasserla différencede potentiel.
A networkis neverstable
Rappelons-nous
de la phrasede HâkanHâkanssont"<<
Nous avonsdéterminéplus haut que
or in balance,but is changingin all kind ofways >>.
cette instabilité provenait de diftrences entre les entreprisesmembresd'un réseau.
Donc, si la diftrence de potentiel s'épuise,le réseaudevient stable,il risque alors de
disparaître.Cecivaut parfaitementpour lesréseauxthématiquesqui sont le sujetde notre
étude.Un thèmepeut s'épuiser,soit parceque les entreprisesmembresen ont fait le tour
et ont obtenu le résultat souhaité (maintien de la diftrence de potentiel par le
soit parceque le thèmea un intérêt limité et que le
développementdes connaissances),
répervoird'entreprisesintéressees
s'est tari (rnaintiende la diftrence de potentielpar de
nouvearx entrants). La fin du réseaun'est pasinéluctable; il va se transformer,muter,
pour aborderle thèmepar d'autresmoyens.
du niveaude I'action. Ce type de
Le premiertlpe de mutationest le changement
mutation survient darn des conditionsparticulières.Tout d'abord on constateque le
thèmequi est I'objet du réseaun'est pas épuisé.C'est à dire que les entreprisesqui
satisfaisantpour la
composentle réseaun'ont pas atteint un niveau de connaissances
plupart d'entre-elles.Par ailleurs,les flux d'informationsentre entreprisessont plutôt
faibles.Dansce caslesréseauxd'échanged'informationssemuenten réseaude services.
t'op. Cit. au chapitreI
253
Modélisationd'une approchedu managementdes réseaux.
Quand la diftrence s'estompe, la mutation porte sur le changementde thème, par
exemple de la certification qualité vers I'environnement. Ce type de mutation est à la
croisée des cheminsentre une demandeinterne au réseau d'évoluer pour se maintenir et
une possibilité externe (nouveau domaine) que les entreprises présentes souhaitent
explorer.
M. Ville informele réseau qu'une nouvelle norme internationale
sur le
management
environnemental
va paraître.GENERALVEHICLE,T.P.T.C.,et
par cettequestion.Ellesdécidentde
NOUVELLEsontdirectement
concernées
formerun groupede travailindépendant
du réseau< Qualité>... Ceciformele
primitif
novau
d'unnouveauréseau...
Il faut noter qu'il existeau départun fond cornmunqui est celui d'une approche
normative du .management.
Mais que I'extension des réseauxsuite à des mutations
successivesamèneà des thématiquesnon normativescomme la gestion des dechets
industrielsbanalsou la gestionde trésorerie.
5.3.3. Un management conceftatif et décentralisé.
Maintenantque nous avonspose les clés du managementdes réseaux.Il nous
rdsteà évoquerle style de directiondesréseauxet quelquesparticularitésattenantesau
management
de structuresréticulaires.L'essentielrésidedansdesactionsqui demandent
concertationet décentralisation.
5.3.3.1Le pouvoirpar la connaissance
et |taction
Dansle réseau,le pouvoir s'acquiert,corrlmedanstoute structure,par la position
par rapportau restedu groupe.A coté despositionsinstitutionnelles(animateurs,comité
directeur), il existe des positions fonctionnellesqui sont régies par I'action et la
connaissance
acquise(< entreprises-leaders
>). Cette pluralité des sourcesde pouvoir a
un fondementcommun: I'expérienceet la connaissance.
La naturede cetteconnaissance
254
Modélisationd'une approchedu managementdes réseaux.
et de I'expérienceest diftrente selonla positionsoit institutionnelleou fonctionnelle.
Le pouvoir institutionnelest représentépar des individus qui ont plutôt une
connaissance
théoriquedesthèmesqu'ils soutiennent.Bien que celle-cisoit agrémentée
d'une vision pratique, elle reste généralementlivresque. Ce mode de connaissance
apporte une vision généralequi permet de placer un réseaudans un contexte plus
général.Le niveaude réflexionapportépermetde situer I'eqieu pour les entrepriseset
donc pour le réseau.
Par contre, pow le pouvoir fonctionnel, il s'agit d'une connaissancede la
pratique, avecune acquisitionpar un processusessai-erreur.Ce mode d'acquisitionde
connaissances
est fondé sur la réalité quotidiennede I'entreprise.Le traitement des
està
problèmessefait avecunevision à plus court terme.Mais ce type de connaissances
danslesréseaux.
la basede nombreuxéchanges
affirméeet une repartitiondespouvoirsselon
Il existedonc une complémentarité
est doncconcertatif.
Le management
le niveaude traitementde la connaissance.
5.3.3.2Managerdesinteractions
,
La première hypothèseque nous avions posée était que le managementdes
réseauxse focalisaitsur la gestionde ressourcesdisponiblesentreplusieurspartenaires.
Mais au fur et à rrcsurequenousavonsavancédansnotre travaif desconceptsbienplus
élaboréssontapparus.
Les ressourcesdes réseauxque nous avons étudiés ne sont pas statiqueset
définies.En mêmetempsque les interactionsont lieu au seindu réseaqlesressourcesse
modifient et évoluent.Dansce cas,il est quasimentimpossiblede gérerces ressources
dansl'optique d'une allocationoptimale.En effet on seheurteau mur de la complexité.
Une ressource échangéese modifie de façon indéterminéeet imprévisible, Pil
conséquentI'allocationex ante d'une ressourceest impossible.Il est impossiblede les
255
Modélisationd'une approchedu managementdes réseaux.
managerde cettefaçon.
qui le compose.Si
L'essencemêmedu réseauestI'interactivitéentrelesmembres
le managerpeut intervenir,c'est sur la qualité de cette interactivité.Il lui faut manager
être à l'écoute
les interactionset la communicationPour ce faire, il doit en pennanence
il peut connecterplusieursmembres
de tous les membresd'un réseau. Si nécessaire,
autour d'une thématique.Ceux-ci feront alors un travail individuel d'acquisition des
pour servir leur entreprise,mais inévitablementils serviront aussi les
connaissances
autres.
Le managerde réseaune doit surtoutpasfreinerlesprocessusde communication
livresquequi peut amenerune réponse
entre membres.Même s'il a une connaissance
immédiatementutilisable, il doit avant tout demanderaux membresd'intervenir pour
est donc le plus décentralisé
augmenterles interactionsdansle réseau.Le management
possible,avecuneautoritéfrible.
256
ilodélisation d'une approchedu managementdes réseaux.
Conclusionde chapitre5
Contrairementà ce que laissentsupposerla plupart destravaux sur les réseaux
d'entreprises, ces derniers ne sont pr$ uniquement la subsistanced'un mode
d'organisationartisanalancien.Lesréseauxpeuventémanerde territoiresqui ne sontpas
prédisposesà leur apparition Du noyau primitif au développementpar mutation, les
réseauxsuivent une évolution. Cette progressionreposesur des mécanismesliés à la
diftrsion de I'information au sein d'un groupe et c'est là principalementque le
management
desréseauxintervient.
A l'origine desréseauxil y a une excitationextérieure.Celle-cipeut avoir pour
concurrents...),la politique
origine le marché(clients,donneursd'ordres,foumisseurs,
économique (orientation technologique,économique,fiscale...) ou de politique
...). Fréquemment
institutionnelle(politiquede développement,
risqueenvironnemental,
ces trois anes sont entremêlés.Une decision de politique institutionnelleau niveau
européenauraun impactsur la politiqueéconomiquedesnationset sur le marché.Dans
un premiertemps,cesexcitationsexternesvont se traduireen termesd'injonctionsplus
ou moins claires vers les entreprises.Plusieursentreprisesrecernont des injonctions
identiquesdansun lapsdetempsrelativementcourt.
Pour nous conduire à une forme primaire de réseatr"I'injonction envers bs
eritreprisesdoit être accompagnee
d'un événementpermettantforrnationd'une relation
initiale. Généralement,
un grouperestreintà une poignéed'individus va alors initier le
interentreprises
réseau.Les seminairesde sensibilisation
conviennentparfaitementà cette
situation.Ce noyauprimitif va sedévelopperpar agglutinationde nouveauxparticipants.
Ceci est d'autantplus facileque la naturemêmedesPME les empêchentde disposerdes
pour repondreà I'injonctioninitiale.
ressourcesnécessaires
en terme de connpétences
Or, nous
Nous avonsessayéde contrôlerlespréceptes
édictéspar lesthéoriesexistantes.
pouvolls constater que les ressourcesinformationnellesn'ont pas un comporternent
identiqueaux ressources
matérielles.L'acquisitionde tellesressourcessefait à la fois par
le marché (sous forme de formation, conseil ou recrutement)et en interne par un
propreà la firme.
apprentissage
257
Modélisationd'une approchedu managementdes réseaux.
o
Plusieurs enbeprisesreçoivent
uneinjondionqr à uneconhainte
ncrnative
pdmitifdufutur réseau.
Proccssusdc communhallonau 3cln du ré3cau
rl€ l'él.l do la PME
1 - L'entrepdse
adrère
ne rencontrepas de réponse,iI est re2- Si le Féwrseur informationneF
drigé srrlepdncipe& h fétapeI
2 -Ptrased'intenogatict
$Ptrase de propositicr
hrF
'enheprise-leader'
li.i
- Au fur et à mesr.re,Geprccessus
dtLlbllt le flr.o(d€ lrensmbsbn des
colrr€lssencêsar.rsaln dI Éæ6u.
(Bt
Lesactesdu rnanagerde réseau
Lf mlnrgû du raseau ne p3ut pls
hten Êdr rteclemel{ srr férruhlon & la
- Quandla dllé|gnc€ de polontbl s'ac
hop amcndséc, lc nanagcr Fopos!
unenouvêllelnjmcilon.
PME(D.
ll dol doncrglrsilrd'rrttls ressoris:
- ll cfistai.
Ces enllrpflsos se rdrcuvenl do.s cn
phase de cr€rilon d'rn r6seau O. Lc
Ésear 96r$13uno ramlficsllon.
l€ dl$érencede potenflel e
Gtlntrcdcrrtldtonr O.
- Le managor do résaau rechre do
nourtll.s cntreprls.s. Ahd. ll ma[|ll.d
la dlltbrorccdc potc.tlcl O.
Figure24 : Sché,ma
desprocessusd'un réseaud'entreprisesthérnatique.
synthétiquedu manageme,nt
Le systèmerelationnelétablidansle réseause construità partir d'une adhésion
personnelle.
d'un réseaude personnes
Il estpluslogiquede parlerenphasede démarrage
258
Modélisationd'une approchedu managementdes réseaux.
travaillantpour desentreprisesque de réseauxd'entreprises.Dansla grandemajoritédes
cas, I'individu qui adhèreau noyauprimitif est le dirigeantlui-même.Mais dansle temps
cette situation se transforme et ce sont les personnesqui peuvent faire le plus
qui vont participerau réseau.
pertinemmentusagede I'informationéchangée
Mais le réseauest une entité extrêmementinstable,les entreprisesne restentpas
définitivement dans une position établie. Elles évoluent au fur et mesure de leur
jusqu'austade< d'entreprise-leader
>>.C'est en exprimant
acquisitionde connaissances
des besoinsqu'elles adhèrentau réseaq mais petit à petit elles apporterontausside
nouvellessolutionsdéduitesde leur e4périence.
La structuredu réseauva se construireà partir desdiftrences qui existententre
qui ont un
les entreprises.Un flux d'infonnations'installe.Celuici circule desentreprises
comportementproactif vis-à-visde l'irfonction initiale vers les entreprisesqui sont plus
attentistesen terme d'action. En effet, les entreprisesproactives auront tendanceà
sur un sujet. La confrontationau sujet
développerplus rapidementdes connaissances
d'échangedu réseauva permettrede mettreen placedessolutionsparfoisinédites,voire
des innovations.Les entreprise attentistes, même si elles peuvent être forterrent
contraintespar I'irfonction initiale, ne vont pas développerde nouvellessolutions.Elles
vont simplementadapterles innovationsproposeespar les entreprisesproactives.C'est
qui régit la structuredu réseau.
ce mécanisme
Le réseau peut rester informel, mais les activités d'échangeet surtout de
sensibilisationdemandentla présenced'une enveloppejuridique. Celle-cin'est présente
que sousdesformeslégères,souventassociatives.Pour faire circulerI'information,un
lien doit déjà exister entre les entreprises.Ce lien permet la communicationde
précurseurs qui seront à I'origine de I'adhésion au réseau. Les précurseurs
informationnelssont multiplesdansles réseaux"il en apparaîtet disparaîttous lesjorns.
Dans le réseauI'informationcircule de telle façon qu'il y a un niveaud'entropieminimal
Le réseaus'économise.
recherché.
Reste à régler la question du management d'une entité aussl souple, dont le
259
ilodélisation d'une approchedu managementdes éseaux.
pouvoir sembledisséminéet I'efficiencereposersur la bonnevolontédesparticipants.Le
managementdes réseauxse concentresur la gestion des flux d'informationsdans un
milieu instable.Il doit donc veiller à validerau minimumla qualitéde I'information,mais
surtout tenir comptede la circulationdesinformations.Nous avonsw plus haut que la
circulation de I'information n'est pas nraîtrisableen soi car elle est assujettieà un
mécanismede vasescommunicant.L'intervention doit donc se produire à un autre
niveau,celui de la potentialité.Les actesde nranagement
doiventviser le maintiend'une
potentialitéde circulationd'inforrnationde quantitérégulièreet de qualitéstable.
Pour cela le managerpeut recruter de nouvelles PME pour accroître la
déjàinstalléedansle réseau.Ce recrutementpeut se faire par I'intermédiaire
d'autres participants,mais il seratoujours validé par le nunager de réseau,mais c'est
I'entrepriseadhérentequi décideinfine de sonadhésionau réseau.Le maintienen soi de
la dynamiqueest important.A ce niveauil faut jouer simultanément
sur les apportsdes
entreprisesproactives et les questionnements
des entreprisesplus attentistes.EnfirU
certainsthèmespeuvents'épuiser,le réseauavecl'aide de sonrumagerpoura suggérer
un autre thèmepour serenouveler.Ce nouveauthèmeentraîneralui-mêmeI'adhésionde
nouvellesentreprises.
Le réseauest un puits d'informationet de connaissances,
c'est à la fois sa raison
d'existeret sonmodede fonctionnenrent.
260
CONCLUSION
coNcLusroru
GérerI'instabilité.
Les réseauxd'entreprisessont de plus en plus prisesdansle cadred'opératiom
de développement
territorial. Lors d'un colloquenationalorganisépar la DATART80en
1999, MessieursCourlet et Sagetestimaientà environ <<150 > le nombrede résearx
< existants,émergeantsou à émerger) dansles régions françaisessousla seuleforme
des systèmeslocaux de production Il ne suffit pas de vouloir créer des résearx
d'entreprises,encore faut-il savoir de quelle manière ils fonctionnentet sur qæk
ressortsintervenirpour qu'ils soientefficientset pérennes.
L'objectif de notre travail de rechercheétait de mettre au jour les processrs
interneset les élémentsdu managementdes réseauxd'entreprises.Cette étude visait
180r""
productifs locaw : desmodesspécifiquesde developpement
économiqueterritorial en
systèmes
France; Actesdu colloqueSPLde la DATAR p-ll ;211611999
; Toulouse-hbege
261
CONCLUSION
aussià apporterdesélémentstbéoriqueset méthodologiques
pour compléterI'abord des
structuresinterorganisationnelles.
Les apports de diftrentes disciplines ont permis une lecture critique des
avancéesactuellessur le thèmedesréseauxd'entreprises.Les élémentsque nousavons
retenusse focalisentprincipalementsur l'aspectde la stratégiede participation.Or, cette
dimensionà elle seule,ne peut expliquerles processuset les comportementsinternes
d'un réseau. Notre travail montre qu'il existe au cæur des réseauxdes mecanismes
bases sur l'échange de connaissances.
Ceux-ci résultent de la mise en contact de
potentielsdifférentsqui déclenchent
un processusde communicationet de transfert.
Pour conclure, nous rappelleronsle but de notre rechercheet les résultats
obtenus.Ensuite,une discussionsur cesrésultatsaurapour objectif de mettre en valeur
les points sensiblesde ce travail Enfin noustermineronspar un bilandesapports et les
développements
souhaitables
dansle prolongementde cetteétude.
C.{ Rappeldes intentionsde recherche
Avant de rappelerclairementquels étaient les buts de notre recherche,il frut
revenir sur les spécificitésdes réseauxd'entreprises.Après avoir défini ce qu'est un
d'entreprises,nousen établironslescaractéristiques
notables
i*
C.l.1 Quelques caractértsfiques des rÉseaux d'entrcprfses
Les réseaux d'entreprises ont des formes très diversesallant du district
industriel à I'hypo-groupe. Nous retiendrons quelques traits communs. Le réseau
d'entreprisesest une collectivitéd'organisationsen interrelation.Cetterelation prendla
formed'actionsdont le niveaupeut être diftrent.
Il y a tout d'abordla coordination Ce niveaud'actionconsisteà co-ordonner;
à mettre de I'ordre ensemble.A ce palier, les entreprisesd'un même réseaune
s'échangentque des informationssur leur situation et leur lecturede I'environnement
262
CONCLUSION
pour arriver à une action concertée. Nous pouvons illustrer la coordination par
l'exemplede plusieursentreprisesqui travaillentsur la réalisationd'un mêmeprojet et
qui doiventapporteren tempset en heureleur contributionindividuelle.
Un degré supérieurd'action collective est la collaboration Cela consiste à
travailler ensemble.A ce stade, les entreprisessont amenéesà travailler ensembleet
donc à s'échangerdesproduitsqui intègrentun processusde fabricationplus important.
La réalisation d'un avion de transport de passagersnécessitela collaboration de
plusieursconstructeurseuropéensau seind'Airbus. La collaborationnecessiteaussiune
coordination.
Enfir1 le degréultime d'action collectiveest la coopération. Cela revient à Cæ
opérer; opérerensemble.Ici, non seulementle travail est commun,maisla conception
de l'objectif et la repartitiondu travail estdécidéecollectivement.
Les réseauxd'entreprisessont doncdesentitésau seindesquelles
seproduisentà
diftrents niveauxdes actionscollectives.C'est le managementde ces entités et donc
celui desactionsqui nousintéresse.Pour celanousavonsorienténotrerecherchesur les
processuset leur conceptualisation
C.1.2 L'ortenhtion de Ia recherche
Les apports des scienceséconomiqueset sociales sur le thème des résearx
d'entreprisessont riches. Le succèsintrigant des formes de collaborationouvertesa
attiré depuisfort longtempstout I'intérêt deschercheurs.
Les orientationsproposeesvont dansdeux directions.Tout d'abord I'approche
purementéconomiquenous fait comprendreque les réseauxsont la résultanted'une
optimisation des coûts de production dans une économiede variété.Nous pourriom
donc supposerque le management
desréseauxse restreintà la recherched'un optimum
calculé pour diftrentes entreprises. Malheureusement,cette optique se révèle
insuffisanteà la lumièrede I'approcheproposéepar des sociologues.En effet, ceux-ci
suggèrent que la dimension sociale explique grandement le succèsdes résearx
263
CONCLUSION
d'entreprises.Donc, si I'on suivait le point de vue des sociologues,le management
des
réseauxd'entreprisesse résumeraità la gestionde liens interpersonnels
dansune même
communauté.
Or les réseauxd'entreprisescomprennentà la fois une dimensionéconomiqueet
une dimensionsociologique.Il est donc difficile de décrirele management
des réseaux
d'entreprisesà partir d'un seul axe d'analyse.Par ailleurs,les réseauxne sont pas des
entités hiérarchisees
cornmeune entrepriseclassique; la sourcedu managementn'est
pasle fait d'un pouvoir accordépar la positiondansla structure.
Il faut tout de mêmese focalisersur la structuredesréseauxd'entreprises.Tout
résear:"mêmele plus informel disposed'une structure.Cette notion de structuren'est
qu'unetraductionorganisationnelle
desrelationsexistantes.Elle nouspermetde donner
uneréelleconsistance
au regroupementd'entreprisesqui par natureest invisible.
Danscette structureles individusvont occuperà un momentdéfini, une position
très précise. Cette position résulte des rôles qu'exercent les individus entre eux
(donneur-ofteur, inforrnateur-informé,...).Mais le réseaudans son entier va aussi
remplir une ou plusieursfonctionspour les individuset les entreprises.Cette étapenous
apprendque le réseauest polymorphe.Le réseaun'assurepas qu'une seulefonction
mais une multitude de fonctions qui sont géréesavec la participation de tous les
membnes
du réseau.
C'est pour cela que nousnous sommesconcentréssur les processusqui ont lieu
au seindu réseat1mais aussidansson environnementinstitutionnelproche.On constate
que I'essence
desréseauxd'entreprises
estplusdansl'activitéd'échange
qui permetdes
enrichissements
immédiatsen information et en connaissanceque la recherched'un
objectif plus lointain comme la baisse des coûts. Le managementd'un réseau
d'entrepriseest doncune affairede < management
dessavoirs) au sensle plus large.
Notre intention est de définir dans quelle mesureun individu peut intervenir
dansle réseaupour le nunager.Avant de pouvoir répondreà cette interrogation,il faut
délimiter avec precision quelles sont les fonctions que remplit le réseau pour les
264
CONCLUSION
participants.Des processusinternesau réseauinterviennentdans la réalisationde ces
fonctions. Le managerdu réseaupeut intervenir sur une partie de ces processus.Ce
travail de recherchedétermineles processussur lesquelsle managerde réseaupeut
intervenir et de quelle manière il peut concourir à la bonne gestion du réseau
d'entreprises.
Après avoir inscrit nos intentions,nous allons développerles résultatsque nous
avonsobtenuslors d'une immersionde 30 mois dansplusieursréseauxd'entreprisesde
l'Est-Mosellan.
C.2 Synthèsedu travail de recherche
Après être revenu sur les diftrents fondementsdes réseaux d'entreprises
propo#s par les auteurs,nous analyseronsle nranagementde finformation et des
connaissances
au sein des réseaux C'est ainsi que nous parviendronsà extraire le
conceptde diftrence de potentielentrefirmeset à exposerson modede gestiondansun
réseau.
C.2.1 Le fondement des réseaux
Les analysesclassiquessur les réseaux interorganisationnelsreposent sur la
qirestion de I'existencede ce tlpe de structure. Une forte diversité d'analysescoexistent.Elles résultentd'une approchepar les ressourcesou par les relations.Cesdeux
approchesne sont pas antinomiques,maiscomplémentaires.
Un point communsemble
être I'apprentissagecollectif qui est issu des réseaux. Les théories relatives aux
ressourcessont les plus anciennes.Elles sont axéessur une approcheéconomiquedes
transactionsentrelesfirmes.
L'axe développépar Ronald COASE (1937) puis par Oliver TWILLIAMSON
(1981) porte sur les coûtsde transaction.Ils déteminent trois facteursqui interviennent
dans la variabilité des coûts d'une transaction : Les investissementspropres à la
transaction,I'incertitude liée à celle-ci et la fréquencede cette transaction. La thèse
265
CONCLUSION
centrale de cette théorie démontre que les réseaux interorganisationnels
sont plus
efficacesque le marché(SYDOW ; L992)et que la créationinternede ressources.Par
ailleurs, ils constatentque la communicationinterne aux réseauxpermetde transËrer
des compétences
qui arnéliorentla compétitivitéréciproquedesentreprisesd'un réseau.
Ces travaux ne sont pix exemptsde critiques, car les élémentsqui interviennentdans
une transactionentre firmes sont élevéset instablesdans le temps. Toutefois nous
retenonsque le réseaud'entreprisepeut se substitueraux fonctionsassuréespar le
marché.
Un secondprecepteest celui de la dépendancedes firmes vis-à-vis de leur
environnement.Pour PFEFFER et SALAIICIK (1978), il existe toujours une
dépendance
d'une organisation.La survied'une organisationprovient de sa capacitéà
maftriserles ressourcesqui lui sont nécessaires
et qu'elle va réclamerauprèsd'autres
firmes.Seloncette logiqueplus uneentrepriseseraindépendante
de cesressources,plus
son autonomieva croftre. L'entreprise rechercheradonc une position adéquateoù
autonomieet dépendance
sont en équilibre.Pour trouver cette positionson rôle serade
trouver des inforrrations sur les alternativespossibles.Le managementconsisteraà
recueillir et à traiter cesinformations.Cette théorieocculte les notionsde performance
et d'efficiencede la relation
En se focalisantsur le marchédes investissements
industriels,les chercheursde
II.M.P.
travaillent sur les relationsapparemmentstablesentre plusieursacteursqui
intLragissent.Ils introduisentla notion < d'entreprisecomplémentaire> dans le cadre
d'un projet complexe.Les entreprisesdéterminentleur choix à partir de la naturede la
relation.D'aprèsMATTSON et JOHANSON(1991)chaqueentreprise
trouve ainsisa
place dans un réseau.Ces relations restent interpersonnelles.
L'évolution des projets
industrielsdansla duréefait évoluerle réseau,HâkanHAKAT{SSON(1989) écrit donc
<<Un réseaun'estjamais stable ou en équilibre, mais changeantdeplusieurs manières
enpermanence>>.Ilfaut tenir comptede cetteinstabilitédansI'analysedesréseaux.Un
autrepandestravauxsur lesréseauxinterorganisationnels
seconcentresur les relations.
Les analysespurementeconomiqueslimitent la compréhensiondu phénomène.
L'apport des approchessociologiquesest nécessairepour comprendrepleinementce
266
CONCLUSION
phénomène.Le post-fordismeremplacela productionde massed'un produit uniquepar
fondamental
la productionde variétéà partir de composantesmultiples.Ce changement
notable du nombre de relations interentreprises.D'après
entraîne un accroissernent
PIOREet SABEL (1989),ceciexpliquelargementle succèsdesréseauxd'entreprises
à
faube des années1980.Diftrentes écolestentent d'expliquerle fonctionnement
des
relationsau traversde la constructionpar lesrelationssocialeslocalisées.
La notion de tenitoire est à I'origine de nombreuxtravauxde l'école italienne.
Cette notion ne doit pas être interprétéesous la forme administrative,mais commeun
espacegéographiqueoccupé par un groupe dont I'identité socioculturelleest forte.
BAGNASCO (1988, 1990),BRUSCO(1982) et TRIGLIA (1988) déduisentque les
relationsinterentreprises
reposentsur des relationssocialespreexistantes.
Ces relations
socialesont pour origineune ( tribu > ou un < milieu > qui se ftdère autourdesmêmes
rites et mythes.Ainsi, le réseauseraitbâti sur un <<soclecommunautaire
>. Ce socleest
basé sur des communautésanciennescornme les structurespaysannesen Italie du
Centreou sur communautés
récentespour les milieux innovateursexploréspar Philippe
AYDALOT (1986).
La notion de gouvernance
desréseauxinformelsapparaîtchezplusieursauteurs.
Tout d'abordDAHL (1961)qui étudieles structuresinformellesdansles annees1950.
par le < communitypower >. Il constateque les relations
Il en deduitun fonctionnement
se construisentd'acteur à acteur au travers de I'information qui circule dans la
communauté.Ia coalition étant la résultanted'un ecrémagepar décisionsmultiples
prisesau niveaude chaqueacteur. Ainsi seulesles décisionsqui dominentressortent.
Ce mêmeprincrpede choixindividuelest reprispar GRANOVETTER(1973,1985).n
élaborela thèsede < I'embbededness
n ou de l'enracinement.
Seloncettethèsechaque
individu fait le choix de la relationqui lui est le plus facile à activerpour parvenirà ses
fins. STORPERet SCOTT (1992), quant à eux, définissentune taxonomiedesmodes
de régulationdes réseauxen fonction de la nature despartenaires(entreprisesagences
publiques...) et de la forme de collaboration (hiérarchie,sous-traitance...).Ils
obtiennentainsiune grandevariétéde situations.Ils remarquentaussique de nombreux
élémentsinformelsinterviennentdansles conventionsentre entreprises.Le management
desréseauxd'entreprises
doit tenir comptedesdimensionssociales.Mais I'intervention
267
CONCLUSION
dans ce mode de relation ne peut être que partiel car il est difficile de peser sur leur part
non formalisee.
Les réseauxsont un lieu privilégiépour l'échanged'information.Cet échangese
manifestepar desapprentissages
et unefertilisationcroisée.
C.2.2 Manager les flux d'information et de connaissances,
Le réseauporte des informationset des connaissances
d'une entreprisevers
d'autres.L'information et les connaissances
sont diff.rséeset acquisespar les diftrents
acteursd'un réseau.On peut illustrer ce phénomènepar la matrice de I. NONAKA
(1991)qui définitquatreformesdetransfertdu savoir.
La socialisationest la transmissiond'un savoir tacite qui est appris et intégré
est la difrrsion d'une
comme un savoir tacite. L'internalisation des connaissances
tacite. On
connaissance
explicite et qui est intégréesous la forme d'une connaissance
peut illustrer cette forme de diffirsion de la connaissancepar I'apprentissagede la
conduite. L'externalisation des connaissancesest un processus inverse à
I'internalisation C'est-à-direla diffirsion d'un savoirtaclte qui est intégrésousla forme
d'un savoir explicite. Une dernière forme de diffirsion de la connaissanceest la
combinaison.Il s'agit de la difrrsion d'une connaissance
erylicite et une intégrationen
tant que telle. La diffirsion dessavoirsacadémiques
au traversdesouwagescorrespond
à ce modede transmission
Les entreprisessont de plus en plus contraintesà gérer ce tlpe de situations.
de
Elles sont passeesd'une periodede management
de l'énergieà celle du managernent
l'information. L'introduction de systèmes qualité dans le monde industriel est
révélatrice.La norme ISO 9000 porte sur la gestion internede I'informationet la
traçabilitédes produits. Les principesdu TQM préconisentnon seulement,la gestion
de la participationdes salariés,I'attention portéeaux clients et I'améliorationcontinue,
mais aussi I'insertion de I'entreprisesdans un réseausocial. SHIBA, WALDEN et
GRAI{AM (1996) placentI'entrepriseau sein d'un maillageinstitutionnelcomplexe.
268
coNcLustoN
L'entreprise est en interactionavec ce maillage.Elle perçoit les informationset les
qui y sontproduiteset elle y répandsespropresconnaissances.
connaissances
Ce principe peut être généralisé.Il repond à la tentation d'étendrece modèle
largementà tout un territoire ou une communauté.C'est un outil de management
connu
et applicable.Ce ldanagementLocal par la Qualité fut appliquéau début des années
1990surplusieursterritoires.
Toutefois,les résultatsde son applicationsont très divergents: Du succèstotal à
Madison (Wisconsin; USA) à certainséchecs.Cette méthodeimposeune fin en soi
(faire de la qualité) ce qui sembleen contradictionavec la créationintemede relations
instableset difficilesà appréhender
et par consequentdifficilesà manager.
Un réseau est fait d'interactions entre des organisations.Ces interactions
conduisentchaqueparticipantvers un but qui lui est propre.Les interactionssontgérées
à ce niveaupar des processusde communicationsqui s'inscriventdansune globalité.
Avec ceséléments,est-il possiblede concevoirun management
desréseaux?
C.2.3 Résultats
Les réseauxd'entreprisesqui ont fait I'objet de notre recherches'organisent
dansle tempspar arborescence
au seind'une association.Leur modede fonctionnement
repose sur une diftrence de potentiel qui répond à la quête de connaissance.Le
manager dans ces conditions a trois missions : constater, animer et dépasserla
diftrence de potentiel.
C.2.3.1Unréseausenourrit de différences.
Les réseauxd'entreprisesque nous avons étudiés, évoluent par ramification.
Cette évolutionest le résultatd'interactionsenvironnementales
et de nécessitésinternes
sw la structureexistante.
269
coNcLusroN
De façon périodique les instancesextérieurescontraignentles entreprisesà
modifier leur management.Ceci est particulièrementlisible pour l'évolution des
contraintesnormatives.Les nonnes de la famille ISO 9000 sur le numagementdes
systèmesqualités ont été modifiées à trois reprises depuis leur création D'autres
nonnes sont apparues concernant de nouveaux thèmes (environnement,securité,
automobile). Cette évolution conduit à de nouveaux réseaux d'échange de
connaissances.
Ceux-ci peuvent apparaîtreavant même qu'une nouvelle norme soit
miseen placegrâceà un réseaud'informateursde hautequalité(institutionsnationales).
Des demandesinternesagissentsur la forme de la réponseapportée par le
peut se muer en service à temps
réseau.Ainsi un sirnple échangede connaissances
partagépour plusieursPME.
D'entrée de jetr" avant mêmela créationdu réseau,les entreprisesadoptentune
position vis-à-vis de contraintesextérieures.Elles manifestentsoit un comportement
offensif (acceptationet appropriationde I'esprit de la contrainte),soit un cornportement
défensif(attentismeou applicationa minima). Cettediftrence de corqportementinduit
une diftrence de potentielde connaissances
entreles entreprises.Le réseause constitue
et élaboreson fonctionnementautourde cettediftrence de potentiel Il est le mediaqui
permet la transmissiond'informationsdes entreprisesdont le potentiel est élevé vers
celles dont le potentiel est plus faible. Il s'établit alors un système de vases
communicants.L'information et la connaissance
ont cette qualité particuliàe de nondéperditionlors de la transmissionUne connaissance
transmisepar une entrepriseA
vers une entrepriseB n'est pas perduepour A. Il s'agit d'un apprentissage
en siryle
en
bouclecoûlmel'ont decrit ARGIRYS et SCHÔN (1973). Parfoisun apprentissage
double boucle s'installe, I'entreprise ayant acquis une connaissanc,e,
I'applique, la
transforme,l'améliore,et la renvoiedansle réseau.
Un réseau" tel que I'EEIC, semble donc fonctionner sur des logiques
automatiquesqui ne nécessitentpas de management.
Mais I'interventionet le contrôle
sontutiles à certainsnmments.
270
CONCLUSION
C.2.3.2Animer la différencede potentiel
En premier lieu, la diftrence de potentiel doit être mise en évidence.Les
réseauxdéjà constituésparticipenttrès largementà cette activité. Le résultat de cette
veille stratégiquelocale est remonté de façon informelle vers les animateurs.Les
animateurs peuvent aussi estimer le potentiel d'une entreprise par leur visite
professionnelle
(audit blanc,preparationde réunioq Audit PFQ , auto-diagnostic...).
Ainsi s'établit une connaissance
collectivedesentreprisesdu territoire. L'entrepriseest
alors invitéeà participerau réseauqui serapprochede sonintérêt.
Pour participerau réseat1I'individu qui représenteune entrepriseva nouerdes
contactsavec d'autres individus.Ce rapprochementse fonde sur une vision commune
(valeurs).L'individu n'établirapas de contact avec tous les membresdu réseau,seuls
certainsserontprivilégiés.Cette proximité avecquelquesparticipantslui donneune clé
d'entrée.S'installentalorsdesprocessusde diffirsionde I'information
C'est donc au niveaude chaqueindividu que réside la clé du réseau.Si un ou
plusieursindividus interrompentla chaînede diffirsion, le réseaumeurt. L'anirnateur
doit donc veiller au maintiende cette chaînediftrsion. Dans le temps,la diftrence de
potentiel entre les entreprisesdiminue et ce mécanismes'épuise. Deux solutions
apparaissentalors pour pallier cette défaillance.L'introduction constantede nouvelles
eytrenrises.Les réseauxque nous avons étudiés ont eu une croissancemoyennedes
effectifs de 97o/oen l8 mois. Une autre solution est la mutation du réseauvers un
nouveauthème. C'est ainsi qu'apparaîtI'arborescencepar la création d'un nouveau
réseau thématique.Ces mutations sont aussi présentesdans les districts industriels
italiens. Si I'on prend I'exemplede Prato, les entreprisesy fabriquaientdu textile dans
les années1950,aujourd'hui,ellesfabriquentdes métiersà tisseret investissent
dans
stylismeet le design.
C.3 Apports de la recherche
Notre travail proposedes avancéessur le plan théorique,grâce à la mise en
valeur du rôle de I'informationdansles réseaux.D'un point de vue méthodologiquela
271
CONCLUSION
recherche-action
a été fortementintégreeà une entité complexeet informelle.Enfin sur
le plan opérationnel,ce travail apporteau praticiendes élémentsprécis sur la manière
d'agir avecun réseau.
C.3.1 Pour une théorie de l'information
Sur le plan théorique,I'apport principal est la mise en avant de I'information
cornmeélémentfondamentaldu réseau.Les principalesthéoriesmiseen avant dansles
recherchesexplicatives sur les réseaux d'entreprisesmettent en avant des causes
économiqueset sociologiquespour dessinerleur existence.La tendanceà rechercher
une théorie dansle courantde I'apprentissage
est bien plus récente.Elle se dégagede
travaux empiriquesréaliséssur certainsréseauxà partir de la secondemoitié desannées
1980 (AYDALOT: 1986). Cette tendances'est renforcéedans les années1990
(COOKEet MORGAII ;1990 ;1994).
Nous avonsdéveloppeplus largementcette attentionportéeà l'apprentissageen
l'élargissantà la notion de circulationde I'information En effet, trop souventla notion
de sciencesde I'information se limite à la descriptiondes appendicesélectroniquesqui
nous permettentde nos jours de faire circuler I'information plus facilementet plus
rapidement. L'information circule surtout d'émeffeurs vers des récepteurs qui la
mémorisent,la traitent, h stockent,I'expédientou I'effacent. Le réseausemblealors
être un médiumau sein duquel de l'information utile aux protagoiristesest traitee et
transportée.
La secondenotion miseen valeur est celle de la nécessitévitale de l'instabilité.
En 1999,JacquesHubert-Rodierintitulait un article des Echos: <<Districts industriels
italiens : la crise permanente> expliquantque dansces réseauxextrêmementsensibles
sectoriellement,des adaptationsfortes et successives
faisaientévoluer les districts vers
le leadershipsur certains marchés.Par ailleurs Hâkkansonnous rappelle que cette
instabilité est symptomatiquedans les réseaux. Nous proposons d'élucider cette
question en proposant I'idee suivante: Cette instabilité est I'essencedes reseaux
d'entreprises.C'est elle qui permetle progrèsde chaqueparticipantd'un réseau Cela
expliqueraiten fait le succèsdesréseauxen tempsde crise. Ils ne subissentpas la crise
272
CONCLUSION
car ils sont déjà en crise. Les entreprisesqui composent un réseausont à la recherchede
solutions innovanteset collectives.
Notre manière particulière d'aborder I'objet de recherche,nous donne la capacité
de dégagerdes apports sur le plan méthodologique.
C.3.2La rencontrc de deux mandes.
<<Le monde de la recherchefondamentaleet celui de I'entreprise, sont detu
mondesqui s'ignorent.> Cette ptrase entenduetant et tant de fois par les acteurs
institutionnelsqui souhaiteraientfaire collaborer ces deux universest un prejugémal
exprimé. Car le monde de l'entreprise croit que les chercheursle snobent et
réciproquement.Or, le travail en immersionque nous avonsmené démontrequ'une
rencontreentrecesdeuxuniversest souhaitableet fructueuxpour tous. Il est wai qu'au
départles dirigeantsregardaientcejeune chercheuravecune legèreappréhensionlvlais
au fil du temps les prejugésont laisséla place à une relation sincereet enrichissante.
Nous avonsfait tomberdesbarrièresmentalesde part et d'autre.Non, les chercheurs
ne
sont pas des êtresqui sont <<dansla lune > à longueurde temps.Les entrepreneurs
ne
sont pas des êtres avidesd'argent et de pouvoir qu'ils obtiennentpar des stratégiesà
court tenne.
'
Sur le plan méthodologique,l'apport de la recherche-action
au travail de thèse
est irnportant.Il nous a permisde ffnétrer au cæurde I'objet organisationnelquenous
souhaitionsétudier. Souventle niveau de difficulté est relativementfaible, car I'objet
étudié est bien circonscrit. Mais la recherche-actionpermettait, ici, d'infiltrer une
organisationpartiellementinformelle. Or, il existe une bonne convergenceentre le
degré faible de forrnalismeet une proximité accrue avec I'objet de recherche.Cette
adéquationpermet une visibilité que ne peuvent atteindre d'autres méthodesde
recherche.
La recherche-action
est validéepour les recherchessur les structurescomplexes.
La complexification des organisations est un phénomène dont la lecture est
concomitanteavec les premièresapplicationsde la recherche-action,
à la fin desannées
273
CONCLUSION
La recherche1940.Les structurescomplexesse marientbien avecla recherche-action.
action permetde constatersimplementles bouclesde rétroactionqui seproduisentdans
les systèmescomplexes.Les actions que le chercheurentreprenddans sa démarche
subissentdes réactions.Cesdernièresémanentalors de I'organisation,elles deviennent
intelligibles.Des nrethodologiesde nresureissuesdes démarchespositivistesne sont
pasréceptivespour cesévénements.
La recherche-action
est souventdécriéecar elle induirait un certain militantisme
dans un univers scientifiquequi doit rester vierge de toute déviation idéologique.La
recherche-action
n'a pasbesoinde militantisme.Elle apporte,au contraire,un éclairage
réciproque et constructif, En s'appuyantsur ses doctrines théoriques,la démarche
permetde se
positivisteest aussiporteusede biais idéologiques.Or, la recherche-action
libérer des idéesreçues.Bien évidemment,il faut accepterdes deux cotés des conflits
qui peuventnaître sur des opinionset des biais analytiques.Car s'il est facile pour le
des acteursqu'il étudie, la réciproqueest plus
chercheurde piétiner les plates-bandes
discutable.Une solution à cela est la communicationrégulière et formelle entre les
chercheurset les acteurspour qu'au final tous tendentvers une lecture corfointe des
faits.
Au-delà des apports exclusivementméthodologiques,cette recherchemet en
qui guidentles praticiensdansle développementdes
évidenceles actesde managsment
réseauxd' entreprises.
C.3.3 Des acfes clairc pour les opéntionnels
Ce travail met en évidenceles phasesclés qui méritentune attentionparticulière
du praticien.La pratiquedesréseauxest souventconsidéréecommeune pratiquesociale
largementdifrrsee dans les z)nes géographiques
où elle a lieu. Cette lecture sociétale
du phénomènefait oublier que même si elle est fortement utilisée, elle n'en est pas
moinsunepratiquemanagériale
avanttout.
274
CONCLUSION
Les phasesdu développement
desréseauxsont :
La création avec un groupe réduit de primo-adhérentso
Une phasede développementpar croissanceen nombre de membres,
Une phase de développement par mutation du thème du réseau ou en
modifiant le niveau d'action.
Les pratiquemanagériales
conventionnelles
ont tendanceà rechercherla maîtrise
et la stabilité dans les structurespilotées. Or les mécanismesque nous avonsmis en
valeur nous montrent que les réseauxsont des objets qui ne survivent que grâce à
I'instabilitépeflnanente.Cesactesmanagériauxdoivent donc viserà mettre le réseauen
déséquilibrepennanent.Notre travail proposequelquesactionsclùes aux membreset
au gestionnairedu réseau.
Le managerde réseaudoit inapérativement
animerla diftrence de potentielqui
existeentre les entreprisesregroupéesdansun réseau.Pour ce frire, il doit effectuerun
suivi individuel de chaque entreprise.Ce suivi powra se faire grâce à des visites
régulièresaux entreprises.Ce suivi pourra être accru dans les phasesde progrèsde
I'entreprise.Le managerde réseauveillera particulièrementà encouragerla circulation
d'informationsde toute nature entre les entreprisesd'un réseau.Il pourra au besoin
forcer cette circulationen retransmettantlui-mêmecertainesinformationspartiellesqui
Qrcent à prendrecontactavecd'autres entreprises.EnfirUil seraà l'écoute permanente
de I'environnementlocaf pour recruter des entreprisesnouvelles.Il focaliserason
attentionsur I'environnementconcemantle centred'intérêt du réseaupour y débusquer
les indicesqui guiderontles évolutionset mutationsultérieures.
D'un point de vue théorique,méthodologiqueet pratiquece travail comporte
aussideslimites.
G.4Les limites
Notre travail de recherche présente évidemment des limites. D'un point de vue
scientifique nous somrneslimités par la nature exploratoire de la recherche. Sur le plan
275
CONCLUSION
de la méthodologienoussommesconfiontésà desproblèmesde mesure.
Cette monographiecomporte les limites usuellesdes travaux exploratoires.
des réseauxse fonde sur un cas unique.
L'exploration par immersiondu management
Bien que nous ayonspu observerplusieursréseauxthématiquesde naturediftrente, ils
sont toujours inclus dansune mênp et unique structure.Ceci pose le problèmede la
généralisationdes propositionsque nous avons énoncées.Mais la complexité de la
en un temps
démarcheet la richessed'un réseaune permettentpas le développement,
limité, de plusieursétudessimultanees.
nous avonsété confrontésà des obstacles
D'un point de vue méthodologique,
liés aux mesures.Notre travail portait sur le managementde réseauxqui s'échangent
des savoirset des savoir-faire.Or, cet objet de l'échangen'est pas quantifiable.Nous
devions donc nous contenterd'une mesurequalitative.A cela s'ajoute la difficulté de
repéter une recherche-action
longue.Des biais introduitspar la relation soutenueentre
le chercheuret son objet de recherchesont inévitables.I1 existetoujours, de part et
d'autres, desjugementsde valeur, des interprétationserronéeset de faussesintentions
accordéesau partenaire.Ceux-ci peuventperturberles résultatsobtenus.Nous avons
essayéd'évincer cesbiaispar une analysepousséedu contextesociologiqueet culturel.
Par bonheur, nous avions de très nombreusesdonnéessocio-économiquesà notre
disposition.Cesinforrrationssemblentun préalableà une telle étude,maiselles existent
à ce degréde finesse.
L'applicabilité de nos résultatsà d'autres formes de réseauxd'entreprisesest
aussisujetteà discussion.Le ( manager> de réseauxest souventun amateurlslpleinde
bonne volonté. L'apport théoriqueest un éclairageutile. Il renforceet structure son
action Malgré cel4 il continuerasans doute en partie à gérer le réseau avec s€s
< outils ) propres. La dimensionsensorielledu nurnager,son (( feelingD, n'a pas été
prise en compte.Pourtant,coûlmenous tous, il entameune action par ce qu'il la
<<sent> bien ou bien parcequ'il fait les chosesavec( sestripes > et passeulementavec
saraison.
l8rAu sensnobledu terme: Celuiqui aime.
276
CONCLUSION
Listonsles principalesvoiesd'approfondissement
de cetteétudepour en réduire
enpartie leslimites.
G.5Prolongementsde ce travail
que nousproposonssont de deux ordres.L'usaged'outils
Les prolongements
relevant de la cognition peuvent être introduits pour analyserplus finement les
processusinterindividuels.Par ailleurs, ce travail ouwe des perspectivessur d'autres
formes de
relations interentreprises, notamment les nouvelles formes de
communication
C.5.1 Approche par les outils de la cognition.
On pourrait utiliser les cartescognitivesdansune certaineétapedu travail. Elles
pourraient être un appui pour deceler le mode de choix du couple <<ressource*
relation>. Ce point semblecrucialpour détermineravecprécisionle fonctionnementdu
réseauà léchelle de I'individu.
Notre travail a permis de déceler que la phase d'adhésion au réseau est
primordiale. Elle s'explique par le fait qu'un individu choisi un couple ressourcerelation qui lui semble pertinent et facile à atteindre. A ce stade, les outils de la
cognitioq plus particulièrementles cartes cognitives,pourraient nous éclairer sur la
formulation du choix par les individus membres du réseau. Des recoupements
révéleraientI'existenced'une synetrie comportementale
et cognitivechez les adhérents
d'un réseau. A partir des dérnarchestentant de mesurer I'existence de valeurs
communesdansun réseau,nouspouvonsnoter un pressentiment
favorable.Ce tlpe de
mesuredoit êtrevalidéscientifiquement
pour dépasserle staded'idéepréconçue.
Les outils issus des sciencesde la cognition pounaient aussi apporter des
résultatsprobantssur le phénomène
de progressiondesentreprises.Dansnotre travail il
est clairementexposeque les entreprisesqui agissentau sein d'un réseaune sont pas
dansun état stableet définitif d'acquisitionde connaissances.
Elles évoluentd'un stade
CONCLUSION
d'ignorancevers un stadede connaissance
avancé.Le changementde comportementde
ces entreprisespourrait-êtredéduit d'un mécanismede compréhensionet d'acceptation
descontraintesenvironnementales.
D'autres prolongementspeuvent être tentés afin de valider les résultats.La
démarcheexploratoire par recherche-actionferait rapidementplace à une démarche
pour avaliserlesconcepsquenousavonsmis aujour.
hypothético-déductive
C.5.2 Confrcnterces outils à d'autres formes de réseaux
Les formes réticulaires d'organisation ont tendance à se développer
actuellement.Les outils informatiquesde communication,notammentl'internet, sont de
plus
en
plus
repandus. Cette e4pansion rapide multiplie
les
réseaux
plus ou moins formels. Les limites de I'entreprisesont devenues
interorganisationnels
perméablesaux connaissances
d'autres entreprises.Cette situation est propice au
prolongementde notretravail.
Un premier prolongement est I'application de nos apports aux réseaux
<<traditionnels> de qpe ( systèmelocal de production> ou ( districts industriels>. En
effet, I'analysedes formesproductivesde réseauxd'entreprisesse fait généralementà
I'aide d'approcheséconomiquesbaseessur les coûts de production et I'obtention de la
dlversitérequisepar le marché.Or, il apparaîtque la naturedesdistricts industrielsest
aussi infonnationnelle.Ceci au niveaudes échangesquotidiensentre les firrnes,mais
aussidansla naturemêmede la production.Iæs secteursayantobtenude bonsrésultats
grâce à ce modèle organisationnel(habillement,chaussure,robinetterie, lunetterie,
plasturgie...)intègrentfortementdes étapesde designdans leur production Or, le
designestune dimensioninformationnelleincontestable.
Une autre façon de prolonger notre travail est I'application des concepts
théoriqueset pratiquesà desformesbeaucoupplus stablesde relationsinter-entreprises.
Depuis 1998,la tendanceest à nouveauaux alliancesstratégiquesentre grandesfirmes.
Des < Mégafirsions> sont
le résultat du regroupementvolontaire de plusieurs
entreprisesde taille mondiale.Longtempsla lecture des stratégiesopposait les réseaux
278
coNcLustoN
aux alliances. Or notre lecture au travers du prisme informationnel peut aussi
s'appliquerà ces alliances.En effet, on peut supposerque des processussimilairesse
produisentlors d'une fusion Le point central de cette analysepounait reposersur le
rôle de la diftrence de potentielexistantentre des firmesappartenantaux groupesqui
souhaitentscellerunealliance.
Avec le développenrnt des nouvellestechnologiesde I'information et de la
communication,de nouveauxréseauxvirtuels sont apparus.< Groupesde discussion>
partageantun mêmecentred'intérêt, personnesabonnéesà une < liste de distribution>
ou encoreles < salonsde causette> (Chat-room)sont des formesnouvellesde réseaux
thématiques. Ces outils, intitulés de <<communautique
> par le Canadien P.-L.
HARVEYT82,sont aptesà effacerles fiontières de I'entreprise.Car aprèsle tempsde
I'entreprise < éclatée>, vient le temps de I'entreprise< sans frontières>>, dont les
limites ont été gomméespour profiter pleinementde I'environnementet de chaque
individuqui la compose.
r82Pierre-LéonardFIARVEY : Cyberespaceet Communautique,
Appropriation, Réseaw, Groupes
virtuels: Presses
de I'Universitéde Laval. 1996
279
ANNEXES
ANNEXES
280
ANNEXES
Sommaire
Liste desabréviations
282
Cartographie
284
Liste desréseauxthématiqueset desorganisations
membres
288
Extraits de I'audit préliminaire(Mai 1996)
294
Exemplede QuestionnaireRéseau
302
Exemplede ficheréseau
306
QuestionnaireFinal
309
Résultatsdétaillés
331
281
ANNEXES
Listedesabréviations
282
ANNEXES
Liste desabréviations(ordre alphabetique)
ADEME : Agencede I'environnementet la rnaîtrisede I'Energie
AFCERQ: Associationfrançaisedescerclesde Qualité
AFNOR : Associationûançaisede normalisation
AFPA : Associationfrançaisepour la formationdesadultes
CCI : Chambrede Commerceet d'Industrie
CdF : Charbonnages
de France
CEME : Cercled'entreprises
de Moselle-Est
CIAL : Crédit Industrield'Alsace-Lorraine
CICL : Club initiativeset compétitivitéLorraine
COFRAC: ComitéFrançaisd'Accréditation
DDEC : Directiondu Développement,
de l'Economieet de la Communication
DRIIES : Direction desRelationsHumainesEt Sociales
DRIR(E) : Direction régionaleà I'industrie,à la recherche,(et à I'environnement)
EAQF : EvaluationdesAptitudesdesFournisseurs
EEIC : Euro Espaceinitiativeset compétitivité
EFQM: EuropeanFoundationof Quality Management(Fondation Européennepour le
À[anagement
de la qualité)
FIBH : Fondsd'Industrialisationdu BassinHouiller
GBEA : Guidede BonneExécutiondesAnalvses
HBL : Houillèresdu Bassinde Lorraine
MFQ : Mouvementfrançaispour la qualité
PME : Petiteet MoyenneEntreprise
SAMER: Sociétéd'alimentationdu Merleet de la Rosselle
SOFIREM: SociétédeFinancement
pour FavoriserI'Industrialisation
desRégionsMinières
TGS : ThéorieGénéraledesSystèmes
UCAD : Unité de Conception,d'Assistanceet de Développement
VDA : Verbandder Autoindustrie(Associationallemandede I'industrieautomobile)
PAT : Primeà L'Aménagementdu Territoire
283
ANNEXES
Cartog raphie
284
ANNEXES
Q
vuedeMoselle-Est
H
(Horc
Uileprlnclpale
Moselle-Est)
Mosette-Est
Moselleoccldentale(SlllonMosellan)
O
RMèrc
de houllle
Glsements
Situation du géographiquede I'Est Mosellan.
285
ANNEXES
Répartition
adhérentes
à I'EEIC
desentreprises
enJuin1998
if
virredeMoselle-Est
E
(HorsMoselle-Est)
Villeprlnclpale
Mosette-Est
(SlllonMosellan)
Moselleoccldentale
ô
RMère
Nombre
d'adhérents
à EEIC
lssudelazoneaul luln1998
286
ANNEXES
parzone
Croissance
du nombred'adhérents
entre1996et 1998
.l
. ''t
o
i|
kf
VilledeMoselle-Bt
n
Vllleprlnclpale(HorsMoselle-Est)
Mosette-Est
(SlllonMosellan)
Moselleoccldentale
Rivière
AJJT
287
Crolssance
du ilombrc
d'adhérents
à EBGen%
ANNEXES
Listedes réseauxthématiqueset des
membre
organisations
288
ANNEXES
de I'EEIC(anêtéeenjuin 1998)
Listedesréseaux
thématiques
I - Réseauassurancequalité - certification
Créé en: Septembrel99l
Nombrede rencontres
au 1/1/1998:97
Nombre d'entreprisesau llt/1998 : 33
2 - Réseauenvironnement
Créé en: Novembre1994
Nombrede rencontres
au 1/1/1998:21
Nombre d'entreprisesau lllll998
: 12
3 - Réseauorganismesde formation continue professionnelle
Cree en: Novembre1991
Nombre de rencontresat lllll998 : 61
Nombre d'entreprisesau l/l/1998 :7
4 - Réseaucofilmerce extérieur
Créé en: Septembre1991(réactivéenmai 1997)
Nombre de rencontresau l/1/1998 : 5
Nombre d'entreprisesau 1/1/1998:7
5 - Réseauassurancequalité à temps partagé
Créé en: Juin 1994
Nombre de rencontresau 1/1/1998: NS
Nombre d'entreprisesau l/l/1998 : l9
6 - RéseauLaboratoiresde biologie médicale
Créé en : Juin 97
Nombre de rencontresau 1/l/1998 : NS
Nombre d'entreprisesau l/1/1998 : 9
289
ANNEXES
7 - RéseauGestiondesdéchetsindustrielsbanal
Crééen : Janvier1998
Nombrederencontres
au l/l/1998 : NS
: 14
Nombred'entreprises
au 116111998
8 - RéseauQualitédansla filière automobile
Crééen : Novembre1997
Nombrede rencontres
au 1/1/1998: NS
Nombred'entreprises
au l/1/1998: 9
9 - Réseaugestionde trésorerie.
Crééen: Juin1998
Nombrede rencontres
au 1/1/1998: NS
Nombred'entreprises
au ll7/1998:29
290
ANNEXES
Listedesentreprises
membres
de I'EEIC(arrêtéeenjuin 1998)
A
A.T.N.
ADEME
AEF
AFOREST
AFPA
AFPI MOSELLE
ALTMEIER FORMATIONTRANSPORT
AI{GERMULLER
B
BANG
BATIFER
BEIIR LORRAINE
BIER
BOBINAGES KLIPFEL
BRASSERIEDE SAVERNE
BRIGITTE AVIGNON
c
CABLERIE LAPP
CAE (en constitution)
CCM SAINT AVOLD
CDF INGENIERIE
CEFEP
CTMMOTECHNIQIJE
CIAL FORBACH
CLEMESSY
COMMUNE DE LONGEVILLE
CONTINENTAL
D
DELPHI AUTOMOTIVE SYSTEMS
DISTRICT URBAIN DE FATJLQUEMONT
E
ELTECH
ESTINDUSTRIES
EST TRANSPORT
ETRAC
F
FERAL
FERMOBAEST
FONDERIELORRAINE
291
ANNEXES
G
GRACI
GRETABT{L
GRETA SARREBOURGDIEUZE
GRETA SARREGUEMINES
GRUNDFOSFRANCE
H
HAPPICHFRANCE
HBL FORMATION
I{BL MAINTENANCE
TIBL-SERVICEQUALITE
HOLLMANN
TIPA2 E
K
KATOEN NATIE
KRUPPAUTOMOTIVE
L
LABORATOIREAUBERT DEMS
LABORATOIREDE L'ILL
LABORATOIRE DE LA CITE
LABORATOIRE DU CENTRE
LABORATOIRE GUISARD
LABORATOIRE LANG
LABORATOIRE SAINT FRA}ICOIS
LAM DORY
LEACH INTERNATIONAL EUROPE
LOGITRANS
LOR BLANC
LORMAFER
M
M.F.I.
MEUBLESTYROLIT
MOSELLEAUTOMOBILES
P
PRECISDEC
R
RONAL
ROTOFRANCK
292
ANNEXES
S
SAREC
SARPLAST
SECAL
SERAL
SIB-ADR
SICA
STOCKEDIS
STRINDUSTRIE
T
TI{EOPHILE ETIQUETTES
V
VAN FIEESFRANCE
VIESSMANN
VILLEROY ET BOCH
293
ANNEXES
: Mai(1996)
Extraitsde I'auditpréliminaire
294
ANNEXES
1.1Un défi: La mutationdu tissu industrielenMoselle-Est.
Un défi particulierà relever
- Le redéploiement
des HBL
I
- La fin de I'extractionde charbon
hssurer la mutation
- Le dévefoppement
de la Moselle-Est lindustrteile de ta
- TrouverdesclientshorsHBL
lMosell*Est
- Trouverdes leaderslocaux
ld'ici 20fl5
- PréserverI'emploi
J
- Lesfutursconflitssociaux(hypothèse)
- Prendrecomptede I'environnement
Dans les espritsdes chefs d'entrepriseset des directeursd'organismesou de services,il est clair
que le défi à releverdans les prochainesannéesest le redéploiementdes Houillèresdu Bassin
de Lorraineet les effetsqui en découlent.
Si le développementlocal n'est plus assurépar une très grosseentreprise,qui sera à I'originede la
dynamiqueen Moselle.Est?Qui serontles leadersde demain?Et comment- Dansles dix prochaines
gérercetteévolution?
années- va-t-onéconomiquement
et socialement
Ces intenogationset les hypothèsesparfoissombresqui en découlent,diminuenten fonctionde la
distancegéographique,
et é@nomique(liensde foumisseur,client...).
Maiselle est aussien partieà I'originedu mouvementdes réseaux.
{.2 Les motivationsdes acteurs.
Motivationsdes HBL imaginéespar les autresacteurs.
Cellesdont I'acteurest conscient
- Responsabilité
et I'extemalisation
dansla reconversion
- MaintenirI'existant
Cellesdont I'acteurest moins conscient
- Stimulerle tissuéconomique
local.
- lmagede I'entreprise
Motivationsdes P.M.E.imaginéespar les autresacteurc.
Cellesdont l'acteurest conscient
- lntérêtéconomique
(lesP.M.E.reçoiventplusqu'ellesne donnent)
-' Motivationéconomique
- Intérêtcomptable(financier?)
- Trouverun apporttechniquedansdiversdomaines.
- Trouverunestimulation
par l'émulation
Cellesdont I'acteurest moins conscient
- être écouté
- aidede proximité.
- Réponseglobaleet offre pluslarge
Motivationsdes institutionnelsimaginéespar les autres
- Rôlecitoyen
- Mieuxse vendre
- se faireconnaître.
Les æteurs n'ont pas les mêmes motivationsselon leur origine (HBL, P.M.E., organismes
extérieurs...).
ll est logiquequ'ils projettent leurs motivations en fonction de leur situation
actuelleet de leur besoind'évolutionpour pouvoir subsisteret pérenniserleur activité.
ll existe aussi une différenciationdans la motivationelle.mêmequi peut se révéler âmnomiqueou
citoyenne(politique).
295
ANNEXES
1.2.1les motivationséconomiqueset stratégiques.
Au sein des HBL
- Elargirle champd'intérêtde ses services.
- VendredescomtÉtencesen exteme.
- Transfertde comtÉtences
- Ouverturesur I'extérieuren vu de l'externalisation
de certainsservices.
Au sein des P.M.E.
- Actionde benchmarking
( se repÉrerpar rapportaux pointsfortsdansla façonde faire des autres
entreprises).
- Avoir une plusforteréactivité.
- Retoursurinvestissement
TERME.
à MOYEN/LONG
- Intérêtimmédiatpourfranchiruneétape(certification)
- Avancerensemble( ne pas être seul?)
- Avoirdes informationssur ce que font les autres.
- BonpourI'imagede I'entreprise.
- Profiterdes expÉriences
de leaders.
Au sein des autres
- Partagede compétences
et d'expériences
ie descomÉtenees
Pour les acteuæ qui dépendentdirectementdes HBL, al ressort qu'il existe une motivation
économiqueprédominante.L'extemalisationdes services,et par conséquentune filialisation
ou une privatisation représente I'enjeu principal, et ceci d'autantplus que la date de la fin de
I'exploitation
est fixée à 2005. Le fait de devoirvivre sanss'appuyersur la productionde charbon,de
devoirtrower des clientsextra-murosest un déti. ll semblemêmetenirde I'idéefixe.
On retrouvedes motivationséconomiques
et stratégiques
au seindes P.M.E.,maisellessont moins
pressanteset concementsowent la partie stratfuique de lfactivité. ll ressort que les P.M.E.
< connaissentleur métier r en sacfiantproduire,maisne maîtrisentpas parfaitementdes activités de
soutiende cette production.La demandeâ;onomiquepureest moinsprésenteque I'on se I'imagine
auprèsdes HBL et des organismesde seruicesde I'EEIC.lls souhaitent une aide efficace, le prix
n'est pas le premiercritèrede choix.
ll est à noterque les motivationsprojetées(celleque I'onsimagineque I'acteura) sont décaléespar
rapportà la réalité(ce qui est exprimé)de ces motivations.Ainsi les différentespersonnesintenogées
s'imaginentplutôt que les HBL ont une motivationcitoyenne,alors que celle+i n'apparaîtpas
clairement.D'autrespartce mêmephénomènese produitavec les P.M.E.auxquelleson accolequasi
(trouverun serviceau prix le plusbas).
systématiquement
des motifspurementéconomiques
1.2.2Lesmotivationsr citoyennesr.
Au sein des HBL
- Responsabi
Iité enversI'environnement(foumisseurs).
- PartagerdesexçÉriencesavec d'autresentreprises.
Au sein des P.M.E.
- Augmenterla prospéritéglobaledoncla mienne.
- Plusde dynamisme
au niveaulocal.
- Défensedu tenitoireMoselle-Est.
- ll faut redonnerce qu'ona reçu:intérêtmoral.
- Connaîtrele tissuindustriellocal.
Gitoyens
- Rôlesocial,mieuxgérerle territoire
- En réseauon a li
1+1>2
Ces motivationsse situentsur un registreinhabitueldans le discoursdes entreprises.Ceci d'autant
plusque ce discoursprovientprincipalement
des P.M.E..La défensedu territoire de la Moselle-Est
et le dynamismedu tissu industriel local sontdesvaleurssurprenantes
à premierabord.
296
ANNEXES
Pourtantcette vision n'est pas dénuéede sens.ll est intéressantde noterle niveaude conscience
qui ont integréla dimensioncitoyenne,
des dirigeants
doncle rôlepolitiquequ'ilsjouenten influençant
l'économielocalemaisaussila sociétédanssonentier.
Cette notion d'entreprisecitoyenneest aussi présenteaux Houillères- L'existencedesstructures
de développementlocal en est une preuveflagrante',mais cette notion n'est pas clairement
exprimée au sein de la grandeentreprise.LesPMEluiattribuentpourtantfacilementce qualificatif.il
existe une véritable distorsion entre les motivations réelles exprimées,et celles que les
acteurcattribuentaux autresmembres.
Chez des acteus institutionnels,il existe une grandeconsciencede ce rôle. Lesorganismes
panapublicset des banquesne recherchentpas forcémentleur intérêt économiquedirect dans ce
genred'activités,du moinspasde primeabord.
Ghapitre2: La réponseréseau.
c'està
La structurationen réseauxde ce grouped'entreprises
intervientsur le plande l'intermédiation,
dire la construction d'outils relationnels permettant I'affectation de services des uns aux
besoins des autres.
Cette créationde lien demandecertainesconditionsde réalisation.Tout d'abordil faut répondreaux
besoins des entreprises demandeuses, s'impliquer dans les procédures d'échange et
d'apprentissage,
et enfin < diriger) ce nouveausystème.
ll sagit de véritables réseaux, c'est à dire d'un système global intégrant des partenaires
indépendanb liés entre-eux à long terme pour la réalisation d'objectifs profitant à tous les
membres.
2.1 Attentes et besoins
L'intermédiation
doit avanttout avoir pourobjetde comblerles attenteset les besoinsdes différents
partenaires.Ce sont donc les P.M.E. qui formulentles objectifsà atteindreet les attentes.Cæ
besoinsprennentdiversesformes,on peuten décelertroistypes:
- Les contraintes réglementaireset normatives:(imposées,
par la Loi, la normeou le client),
- le besoin de soutien managerial,permettantde dirigerplusefficacementuneentreprise,
- le développementdes marchés.
Ces demandestechniquesse doublentd'uneattenteà comblersur le plandes rapports humains.
2.1.1Lè contraintes églementaires et normatives.
Ce type de besoinsest communà toute entreprise,la lfuislation étant (presque)la même pour
chacune.La réponsese définitpar unemiseen commundesforceset des savoir-faire.
Ces besoinssontà la basedes réseauxactuelsde l'EElC.
- La Qualité (normesISO 9000) : Ces normesintemationalessont devenuesune contraintepour
I'obtentionde certains marchés.Ainsi la Region Lonaine traite de moins en moins avec des
entreprisesnonærtifiées, ce qui contraintcellesqui souhaitentobtenir un marchépublicà être au
clair vis-à-visde la norme.ll en va de mêmepourdes secteurscommeI'automobileou le bâtiment,
pour lesquelsdes normesintemes- plusstrictes- existent.
- L'environnement Commepour la qualité,il existeune norne intemationale
(lSO 14000),mais
cette contrainteest doubléeici par la législationqui imposedes règlesen terme traitementdes
déchets (exemple: L'incinérationdes déchets biologiques pouvant comporter des germes
pathogènes).Le coût de traitementdes dechetsétant de plus en plus élevé, il représenteune
contraintequi amèneles entreprisesà en diminuerla quantité,et à mettreen placedes processusde
recyclage.
297
ANNEXES
- La sécurité: La sécuritéet les conditionsde travailsont imposespar le Ministèredu Travail.Ainsi
les installationsdoivent être aux normes,sous peinesd'amende.Le nombred'accidentsdu travail
potentielque représenteI'insécuritésur un
influe aussi sur certainescharges. En fin I'absentéisme
poste de travail est un risque de perte potentielpour I'entreprise(primesd'assurances,charges
sociales,éventuelscoûtsjuridiques...).
Ce type de éseau est sans aucundoute le plus simple et le plus évident,car chaqueentreprise
subitdes contraintesde même natureet que leur résolutioncommuneentraînele même avantage
stratfuique pour chacun sans distinction.Ainsi, la concurence interne au réseau, n'est pas
exacerbée.
2.1.2.Le soutien managérial.
L'aideau managementdes partenairesest une demandedurable,commeon le vena au chapitre3.
Une P.M.E. est centréesur la productionet ses activitéscollatéralesimmédiates(achats,ventes,
services,administration)
innovation,
au détrimentdes activitésstratégiques
de soutien(management,
développement).
Get état fait la force de ces entreprisesqui se concentrent ainsi sur le client et
le produit. Mais c'est aussi un facteur d'affaiblissement,car il ne permet pas de vision à
moyenllong terme. Si la P.M.E.resteisolée,elle ne peutaccéderà ce niveaud'informationqu'en
investissantdans du personnelcompétent,mais dont le coût marginalreprésenteune contrainte
peutainsiremettreen questionl'équilibrefinancierde I'entreprise
ingérable.Un cadresupplémentaire
qui n'ena qu'unbesoinpartielouponctuel.
Dansune telle situation,I'intermédiation permet une réponse au plus près. Ainsi en accâlant à
unecompétencede haut niveaupourun tempsdonné,ou un projet,la P.M.E.développeson activité
managérialesans pour autant que celle+i pèsede façon constantesur ses coûts de productionou de
conception.Pour une petiteentreprisece type d'activiténe peut être qu'un coût variable,et non un
coûtfixe, commec'estle cas dansdesentreprisesde plusgrandeimportance.
L'accès à ce niveau de compétencerenforceainsi la P.tl.E. qui gardeun degréde proximitéélevé
avecle clientet unevisionstratfuiquede sonactivité,sansquecela nuiseà sa rentabilitéfinancière.
2.1.3Le développementdes marchés
Le développement
de I'activitéest unedemandegénéralepourI'instant,de la partdes P.M.E.,mais
ausside la partdesdiversservicesaux P.M.E..
Dansles petiteset moyennesentreprises,
commenousl'avonsvu c'estla meilleurevisionstrategique
quidevraitêtre le moteurde ce développement.
Pourtantilest difficilemesurerI'apportdes réponses
des résdauxà cette attente. Bien des entreprisesont décrochédes marchés.La questionreste,
I'entrepriseaunait-elleeu la capacitéou les moyensde décrocherces marchéssi le réseauavait été
absent?
Cette attente est par contre extrêmement forte au niveaux des différents services des
Houillères.Trouverdes marchésextemesest un impératif.
2.1.4Attentesau niveauhumain
De façon assez inattendue,l'organisation actuelle semble aussi jouer un rôle important au
niveau des relations humaines. Le fait que des chefs d'entreprisesse réunissentrépond à un
besoin d'assurance. D'autres indiquent que les profils des chefs d'entreprises sont
sociologiquementproches pour les patrons de P.M.E.(lnférieurà 200 salariés),et qu'ils s'y
retrouventcommed'autresse regroupentau seindes LION'sclubsou des Rotary.
On peut aussise poserla questionde la recherched'un environnement
< sécurisant> et de partage
du risque.
2.2Le degré d'implication.
2.2.1Adhésionau concept.
298
ANNEXES
Adhésionau CONCEPT
de partenariat.
- Fortesije me sensconcerné,si c'estdansmonintérêt
- Oui,si le résultatest là.
- Oui,si on trouvede nouveauxmarchés
- C'estnécessaire.
- Tout dépenddu partenaire
Le réseauest une solution d'avenir.
- oul
- oui, car démontreuneefficacité
- Vraisemblablement
- Ca ne devraitpasavoirà exister,c'estI'affairedespouvoirspublicsde veniren aideaux
Existe't-ilune adhésionau oonceptde réseau,ou de partenariat? Les entreprisess'impliquent-elle
par convictionou par besoin ? A ces questionsles intenogés,affirmentque s'il n'y avait pas
d'apport,de solutions à leurs problèmes,ils n'adhéreraientpas à une telle structure.
En clair, I'adhésion purement philosophiqueest à exclure. Pourtantune grandemajoritédes
intenogéspenseque ce type d'organisation
est unesolutiond'avenir,car elle démontresonefficacité.
Cet élémentsemblemontrerla pertinencede la solutionadoptée.
2.2.2 Un Investissementen temps.
INVESTISSËMENT
ET RESULTATS
Le temps consacré est-il rentable?
- Prendénormémentde temps
- demandedu temps,maisje ne peux pasdéléguercettefonction
- C'estinchiffrable,maisce n'estpasdu tempsperdu
- C'estun investissement
- Seul ça prendraitplusde temps
L'organisation renforceI'activité
OUI ( 4 fois)
- Apportede la qualitémaispas plusde Chiffred'affaires
- C'estdu travail en plus,recherchede solutionset de réponses
Les résultatsobtenus:
- Certification
- Accréditationdes laboratoires
- mi*sionsde tenain
- proietMCC
Si on fait absfractiondu coût de I'adhésion,I'investissementde la part des différents partenaires
est surtout temporel. C'est le tempspasséà échangerqui peut servirde based'investissement,
d
non les moyensfinanciersmis en oewre. D'ailleurspour certainsil est très clair que ce temps
d'échangeet < d'enrichissementmutueln est un investissementpour I'entreprisemais aussi
pour eux-mêmes.Est-onpasé audelà de la simpleconceptionfinancièrede la richesse?
Le résultatobtenupar les diversespersonnes
interrogées
est du mêmeordre- celui de I'immatériel- .
L'organisation apporte des réponses et des nÉsultatsconcrets au niveau des entreprises
(certification,missions...).itlais ces ésultats ne se ressententpas immédiatementdans les
comptes de I'entrepriseou du serviceconcerné.Ce pointdémontrela difficultéd'évaluerle retour
sur investissement.On peut toutefoisaffirmer que les partenairesressortentgagnants,puisqu'ils
gardentun pieddanscettestructure(cI. 2.2.11.
2.3 L'énigmedu managementdes réseaux
Le managementdes réseauxest une activitéémergente.Construireet gérerde telless{ructuresed
une aventure,on entre dans une dimensionnouvelleou la gestion de l'échange et des projets
augmentepar rapportà la gestionde la structure.
2.3.1Lagestion paradoxaledes objectifsdans le temps
299
ANNEXES
L'action et sa projection dans lâ durée.
A court terme
A Moyen long terme
- Agir au couppar coup
- Penserà LONGTERMEêtre créatif
- Empilement
d'actionsà CT
àMT(2à5ans)
- Engager une réflexion sur le LONG
Avoir des résultatsà CT pourstimulerles
dirigeantsde P.M.E.,sinon on se lasse
TERME
- Sur le LONG TERME mais suivre
vite
- Besoinsà courtterme
l'évolution
de
I'environnement
â:onomique
En fonctiondesobjectifsde I'entreprise
En fonc{iondu besoin
Les acteursne s'accordentpas sur une gestionlinéairedes actionsà réaliser.Au contraireils font
coihcider de façon paradoxaledes objectifs à court terme,et d'autres à moyen long terme. On
peutréaliserunedichotomiesuivantles besoinsabordés.
Les questionsconcemantdirectementles opérations des réseaux sur tes entreprises et les
services doivent être réalisés sur le court terme, véritablesprojets ceux-ci peuvent souvent
adopterle managementde projetcommemodèled'action.
Mais ce cadresembleinsuffisant,car I'actions'inscritsouventdans détaisà plus longueéchéance.
Les activités liées à la stratégie globale des membres des réseaux i'inscraùent dans ce
contexte. La réflexion,le suivide l'environnement
â:onomique,la créativitérequièrentdesdélaisplus
longs.
Le lien entreces deux contraintestemporellesest difficileà mettreen oeuvre,car un empilement
d'actionsà court terme ne représenteaucunementune stratégiesur le long terme. D'autrepart, la
quasi-totalitéles participantsétantdes P.M.E.,leurvisibilitéestieOuite.ll estàdicat de leur demander
de se projetersur une duréedépassant3 ans.
2.3.2Un manquefortementressenti.
Managementdes réseaux
- Avoir desobjectifsplusclairs.
- Manquede rfulementation.
- Problèmede leaderparfois(cf. le réseaude laboratoires).
- Un peuplusde motivation.
- Mieuxpiloter,y mettredu sens.
- Respectdes procédures.
- Apprendreà fonctionnerensemble.
- Problèmedu projetMCC,est ce que ne va pastrop loin,il
ça
et moinsde concret.
- Mettreèn placedes moyensfinancierset humains.
- Etre Fair playentremembresdu réseau(compréhension
financière)
faut faire plusde réflexion
Le managementdes réseaux est le premier point à améliorer, r Apprendre à fonctionner
ensembler est une attenteque !'on retrouvechezplusieursdes intéressés,
en particulierau sein des
réseauxde service.Pourremédierà ce manque,les interlocuteurs
mettentdessolutionsen valeur.
Cessolutionsse décomposent
en trois phases:
1- L'objectif
ll doit être clair pour tous et en accordavec I'attentedes participants,et donc en accord avec le
besoinde leurcclients.
2- Le fonctionnement
C'est le maillon faible, il faut mettreen placedes règlesdu jeu et une personneou un groupede
personnes
qui veillentà leurapplication.
Cettedemandeirait à l'encontie de l'organisationautostructurante (typeecolede SantaFe).
3- L'évaluation
Ces critiques (positives et nfuatives) doivent aussi servir à mettre en place une évaluation
permanentede l'activitédes réseaux.Ce qui permettraitdesactionsconectives.
300
ANNEXES
Chapitre3: Pistesd'aveniret recommandations
NOUVEAUX
BESOINS
*Réseaux
- Réseausecurité/Ergonomie/CHSCT( 5 fois).
- Se concentrersur les activitésstrategiques
en P.M.E.
- L'insertion
desjeunes.
- Logistique,gestiondesflux.
- Gestionde trésorerieachaUpaiements.
*Formation
- Evoluervers des formesde managementintéressant
à la fois les dirigeantsde P.M.E.et les autres.
- Echangessur le managementplus poussépourceuxqui le veulent( TypeAPM).
- Management,
motivationdes chefsd'entreprise.
- Aideà la gestionet au Managementsansintervenirdirectementà la placedesdirigeants.
- Petitesformations
de 1 journéeou ll2journéesursite(P.M.E.)pour3 à
techniques
au management
5 personnes.
La
apparaissent.
De nouvellescontraintesrfulementaireset normatives(cf.qualité,environnement...)
plus fréquenteest la contrainte des conditions de travail et de I'ergonomiedes postes de
travail. Sur ce plan les contraintesne sont pas nouvelles,mais les sourcesde législationse
semblede plus
multiplient,et les contraintesse renforcent.Avoir un outil adaptéà la réglementation
en plus difficile surtoutpour les petitesentreprises.CertesI'inspectiondu travail a d'autressoucis,
maiselle resteintraitablesur le pointde vue de la sécurité.Ces contraintesinfluentaussisur certains
aspectsde la gestiondesentreprises.Faut-ilrappelerqu'unpos{ede travailen conformitééviterades
fraisd'assunance
et plusindirec{ement
sansdoutedes accidentsdu travailet des traumatisrnesliésà
la mauvaiseergonomiedes postes.
D'autresbesoinsde réseauxsont mis en valeurpar les acteurc,certainsconcementI'activitédirecte
de I'entreprise(Gestiondes flux de production,achat,gestiondes paiements),d'autrescpncementla
société(l'insertiondesjeunes).
[a demanded'une formationen managementde la part de dirigeantsde petites entreprisesest
reldivement nowelle. Cette demande, qui est aussi forte que celle concernant des réseaux
répondant à des contraintes réglementaires, se situe chez les dirigeants des petites
entreprises (inférieur à 100 salariés|. Cette demandeest-elleune réactiondes chefsd'entreprise
par rapportà la créationdu club APM ? ou est-ellerévélatriced'une prisede consciencedue aux
progrèsque chaquemembrea réalisé dansles dives groupes?
de I'entreprise,
En termede éponse une actionsur ce plan ne nuiraaucunementau développement
maisil resteà explorerles besoinset les attentæréelles(que meton denièrele termemanagement
?). llest vrai que la dimensionmanagérialeest de plusen plus présentedansles entreprisesde taille
importante,et que les PMEtrouventà leurtour un intérâ dansla richessehumainede leurssalariés.
301
ANNEXES
groupe
Exemple
dequestionnaire
302
ANNEXES
CADRESRESEAUAQ
QUESTIONNAIRE
ENTREPRISE:
IDENTITE:
,- ftIIS,OTVS,DE#
t,t:i
:RT|GIP'A il@-]|/l;2..jrr;lilr:',i,i.,:r'iir:r;i'tii:'i;',
I Quellessontvosmotivationspour partieiperau groupeAQ ?
- Quevenezvousy chercher?
INFORMATION
CULTURE
FORMATION PERMANENTE
AUTRES
O
O
O
- Qu'estce quecelavousapporte?
2- Quels sont vos besoinsen matièred'information, de connaissances
sur la qualité ?
303
A NNE X E S
3 - Nlez vous chercherces informationd'abord ailleurs? OUI
Si OUI où?
D'aborddansle groupe
O
NON O
OUI O
NON O
O
pertinents?
4- Lesthèmesabordésvousparaissent-ils
o
o
o
o
OUI
PlutôtOUI
PlutôtNON
NON
Le fait de fixer lesthèmestous 6 moisvousparaîtpertinent?
1- Quelestd'aprèsvousle ryttuneidéalderencontre?
I x par semaine
I x par quinzaine
I x toutesles 3 semaines
I x par mois
- souvent( )
O
O
O
o
o
?
2- D'aprèsvous faut-il plus formaliserlesechanges
OUI
O
NON
o
du groupe?
desautresmembres
3- Avezvouslescoordonnées
Vous sont-ellesutiles?
Si OUI Pourquoi?
304
ANNEXES
4- Est-il nécessairede faire une phased'apprentissageavant de participer à un groupe ?
Pour utiliser au mieux les relations
305
ANNEXES
Exemple
deficheréseau
306
A 1 ,Nl E X E S
Juin97
RESEAU ASSURANCEQUALITE CERTIFICATION
Date de création
Nombre de rencontres aalllll997
Nombre d'entreprises partenaires
Septenbre 1991
78
3l
o Créerun groupede travail modulableprenanten charge des
questionsposéespar les PME/PMI sur les points suivants:
a
@
z
@
Fç
@
R
5
ffi
æ
L'assurancequalité dansla gestionde l'entreprise
Mise en placede l'AssuranceQualité
Démarchede certification
Promouvoirles réferentielsQualitéIso, PFQ,EFQM, EAQF...
Réunionsdu groupeaurythme régulierd'unefois parmois,sauf
besoinexprimépar lesparticipants.
par lesacteuirsdu résear.r,
Le contenuestfixé semestriellement
lesprincipauxsujetssont:
Lesaudits
Lesréferentiels
La certification
. Responsable
qualitémoinsisolé
o Echanges
de la miseen æuvrede
sur lespratiquesconcrètes
I'Assurance
Qualité
o Formationsinter-entreprises
: contenuadaptéauxbesoins
r Implicationd'un laboratoiredemétrologiede proximité
o Obtentionpar lesentreprises
formellesen
de reconnaissances
Assurance
Qualité
ISO 9001,ISO 9002
Certifications
Agrémentsclients(SIAR,PSA,Grandsdonneurs
d'ordre...)
307
ANNEXES
@
zul
6
E
0\
@
@
o
O
a
2 AnimateursauditeursPFQ
Les sallesEEIC du site de De Vemejoul
: AFNOR, MFQ, EFQM,...
documentaires
Ressources
Les participants fixent eux-mêmeleur programme au début de chaque semestre,
voici ceux définispour le 1"'semestre1997
-QS 9000 (Normesautomobilesaméricains)
- EQA (European Quality Award)
- ISO 14000(Norme environnement)
E
> Normes et prix :
E
> Management de la qualité : Qualité totale et nouvelles approchesmanagériales
IntégrationQualitéÆnvironnement/Sécurité
Planification de la Qualité
Motivation du personnelà la qualité
p
) Autres
Comptes rendus d'Audit et Questions
Calendrier des manifestationslocales et nationales
PrésentationdesprestationsQualité de I'AFPA
Liste des entreprises
Supprimeevolontairement
Partenaires associés
MFQ
AFNOR
AFAQ
AFPA
308
ANNEXES
Final
Questionnaire
309
ANNEXES
Fiched'information QuestionnaireEEICJuin 1998
Répondreaux Questions:
- Le signeO est une caseà cocherle caséchéant.pour certainesquestionsplusieursréponses
sontpossibles.
- Les questionssuivies de lignes, sont des questionsouvertes, elles permettentune libre
réponse.
Les questionsd'appréciationet d'évaluationet de propositionssont suiviesd'une grille
( ABAQUE >>,dans ce cas cocher une casepar ligne.
Rappel
+
++
Pasdu tout d'accord
Pasd'accord
Avis mitigé
D'accord
#
tout à fait d'accord
Confidentialitéet traitementdes données:
Le traitement des donnéesdu questionnairesera informatisé, dans ce cas vous avez la
possibilité à tout moment de modifier vos réponseset les informationsvotls concernant
commele prévoitla loi.
Pour assurerla confidentialitédesréponses:
1- les envois aller et retour doivent se faire sous enveloppedûment fermée,pour plus de
pouvezapposerun papieradhésifsur le fermoirde I'enveloppe.
sécurité,vous
2- Le traitementdesdonnéesnominatives(Noms,coordonnées...)et desautresinformations
sefera dansdesfichiersdissociés(qui ne peuventserecouper)
3- Les résultatsqui seronttransmisaux diftrents partenairesde l'étude ne serontqu'une
synthèsestatistiquedes réponses,commeconvenudansles difËrentes conventionsliéesà ce
travail de recherche.
Interprétation des questions.
certainesquestionsvous
du questionnaire,
Malgré des tests préliminairesde compréhension
partir
du lundi 15 juin 1998
à
pourrez
appeler
peut-êtrefloues.Dansce casvous
sembleront
et ceci24hl24het Tjours/7.
ce questionnaiie
la BOITE VOCALE concernant
le:
composez
03 87 81 7 4 68
et laissezvos coordonnéessur le répondeur,ainsi que le créneauhoraire auquelje peux vous
joindre.
310
ANNEXES
TEMPS REFERENCE: 20 minutes
participez-vous
?
réseau(x)
R1.1A quel(s)
O
Assurance
Qualité
O
Environnement
deFormation
Continue O
Organismes
l.B.(Faulquemont
Longeville)
O
Déchets
O
Trésoriers
Exportation
O
Commercialisation,
automobile O
danslafilière
Qualité
?
departiciper
à I'E.E.|.C.
Rl.2Quivousa convaincu
JOLY
Jean-Philippe
o
PaUIFICKINGER
o
L'animateur
duréseau:
o
Undirigeant
d'entreprise
o
VotreEmployeur
o
publiqueO
Vousavezassisté
à uneconférence
o
pourparticiper
à ce(s)Réseau(x)?
PERSONNELLES
Rl.3 Quelles
sontVOSMOTIVATIONS
pourparticiper
participants>
à ce(s)
quelles
des<autres
Rl.4D'après
vous,
sontlesmotivations
Réseau(x)?
311
ANNEXES
pourparticiper
quelles
à ce(s)Réseau(x)?
desH.B.L.
R1.5D'après
vous,
sontlesMOTIVATIONS
?
réseau(x)
R2.1Quevousapporte
votreparticipation
au(x)
lescasesl:
Répondez
suivantes
encochant
auxaffirmations
+
++
J'aiplusd'informations
Jemesifueparrapport
auxaufes
parrapport
à madémarche
Jekouveuneassurance
a pasquemoiqui(rame)
Jevoisqu'iln'y
Leréseau
mepermet
deprogresser
mepermet
durecul
Leréseau
deprendre
humaine
avant
tout
Leréseau
c'estdelachaleur
cequejefais
Leréseau
mepermet
dehansmethe
Jetrouveuneécoute
dansleréseau
pertinents
?
R2.2Lesthèmes
vousparaissent-ils
abordés
out o
NON O
?
R2.3Lesthèmes
voussemblent-ils
enpriseavecI'actualité
abordés
out o
NON O
desréunions
R2.5Vousanive-t-il
membres
duréseau,
etceciendehors
devousréuniravecd'autres
?
officielles
NoNo
our o
t--p""dutoutd'accord;-Pasd'accord;:moyannement;+D'accord;++Toutàfaitd'accord
312
ANNEXES
Si,ouipourquelleraison?
?
leplusjudicieux
lequelvoussemble
figurant
ci-dessous,
derencontres
R3.1Parmilesrythmes
HeMomadaire
(2x parmois)
Bimensuel
Mensuel
les6 semaines
Unefoistoutes
Unefoistousles2 mois
Trimestriel
O
O
O
O
O
o
(selon
besoin)O
Surdemande
de3 participants
Aufe:
O
?
particulièrement
vousparticipez
au(x)quel(s)
R3.2Qu'appréciez-vous
dansle(s)groupe(s)
?
dansleréseau
R3.3D'après
vousquels
sontlespoinbà améliorer
utile?
) pourmieuxfonctionner
enréseau
voussemble-t-elle
R3.4Unephase<d'apprentissage
our o
NON O
raisons?
Si,ouipourquelles
313
A NNE X E S
TEMPS REFERENCE: 20 minutes
E1.1 Nom:
juridique:
(SA,SàRL,
SNC,...)
Forme
F.F.
(SAetSàRL):
Capital
social
deP2.1:
siellessontdifférentes
deI'entreprise
81.2 Coordonnées
Adresse:
Codepostal:
Ville:
Tèléphone:
l_l-l-l-l-l-l-l-l-l-l
Fnx:
l-l-l-l-l-l-l-l-l-l-l
suivantes,
partid'ungroupe
leszones
compléter
veuillez
établissementfait
El.3Sivotre
E2
à lasection
sinonpassez
Nomdugroupe:
:
Nationalité
duGroupe
dugroupe enFrance:
Nombre
salariés
dansleMonde:
(Pays):
danslerestedumonde
Principales
implantations
chiffrés:
E2.1Renseignements
(ex:Mécanique,
énergie...):
services,
deI'entreprise
Secteur
d'activité
NAF:
Code
l-l-l-l
l-l
(1998):
Nombre
desalariés
d'lntérimaires:
Nombre
F.F.
(établissement)
:
annuel
Chiffre
d'Affaire
311
ANNEXES
E2.2Vosproduits
propres?
produits
etservices
Quelssontvosprincipaux
quelles
réalisez-vous?
activités
Sivousêtessous-traitant,
de
à lasituation
(Mettez
globale
danslescasesconespondant
uneCROIX
E2.3Activité
deI'entreprise
votreentreprise).
deI'entreprise Absent
Champs
d'activité
Part
Part
Partie
lmportante
réalisée négligeabl
e d e del'ac{ivité
Partie parune
de
de
sous- autreunitéI'ac{ivité
I'entreprise
I'entreprise
du
orouoe
traitée
Marketino.
Communication
Sonception
3réation
rroduction
S.A.V.
[4aintenance
Sommercialisation
Exportation
Achats
Gestion
delaformation
Loqistioue
?
deMoselle-Est
est+eavecdesentreprises
unepartie
devotreactivité,
Sivoussous-traitez
oul o
E2.4Quels
clients:
sontvosprincipaux
315
NoNo
ANNEXES
partdeCAreprésentent+lles
quelle
?
fontpartidevosclients,
deLonaine
SilesHouillères
duBassin
%duCA
:
foumisseurs
E2.5Quelssontvosprincipaux
(lSO9000,
...)
VDA6,
E3.1Certification
Qualité
ayant
I'organisme
ouencours,
obtenus
les
certificab
Inscrivez
ci dessous, différenb
dansletableau
ou* EncourcD.
obtention
réalisé
l'Audit,
ladatedepremière
CERTIFICAT
(Afaq,
Certificateur
Organisme
Tr.iV...)
EncoursouDatedepremière
obtention
parundenosclients
?
Lacertification
a étéimposée
NoNo
oul o
qualité
?
estvolontariste
Ladémarche
dansnotreenfeprise
NoN o
oul o
(lSOI 4000,Eco
Audit...)
Environnement
E3.2Certification
ayant
I'organisme
obtenues
ouencours,
certificats
lesdifférents
ci dessous,
Inscrivez
dansletableau
(
ou encours).
obtention
réalisé
I'Audit,
ladatedepremière
CERTIFICAT
Certifi
cateur(Afaq,
Organisme
TÛV,..)
parundenosclients?
Lacertification
a étéimposee
316
EncoursouDatedePremière
obtention
ANNEXES
out o
NON O
Ladémarche
environnementale
dansnoheentreprise
?
estvolontariste
NoNo
out o
E3.3
AUTRES
CERTIFICATS
ouACCREDITATION.
Inscrivez
dansletableau
lesdifiérents
cidessous,
certilTcab
ouaccréditations
obtenues,
I'organisme
ayant
réalisé
I'Audit,
ladatedepremière
obtention
ou( encours).
CERTIFICAT,
ACCREDITATION
Organisme
Certifi
cateur(Afaq,
TûV...)
EncoursouDatedepremière
obtention
4.1Votreentreprise
?
étaitadhérente
duCERCLE
D'ENTREPRISES
DEMOSELLE
EST(C.E.M.E.)
out o
NON O
(C.!.C.L.)
4.2Votreentreprise
étaitadhérente
?
duCLUBINITIATIVES
ETCOMPETITIWE
LORMINE
ouro
NON O
317
ANNEXES
TEMPS REFERENCE:15 minutes
quand
participez-vous
?
directeur
deI'EEIC
C1.1Depuis
auComité
19_
Depuis
personnelles
pourparticiper
DIRECTEUR
?
auCOMITE
C1.2Quelles
sontvosmotivations
quid'après
vouscontribuent
aubonfonctionnement
C1.3Quelles
sontlesactions
ducomité
directeur
deI'EEIC
?
parordred'importance2:
Classez
lestâches
cidessous
l-ord.e I
Générer
unevisionglobale
desenûeprises
enMoselleEst
deI'avenir
(Statuts,
Administation
hiérarchique...)
deI'association
organisation
Donner
desconsignes
auxanimateurs
participants
Recrutement
denouveaux
Organiser
laremontée
venant
d'aufies
dirigeanb
d'information
Innover
industriels
ensemble,
travailler
encommun
surdesprojets
Recevoir
deI'information
desauhesparticipanb
Organiser
desmanifestations
deprésentation
pourréaliser
C1.4Vous
semble-t-il
cetravail?
utiled'avoir
uneassistance
out o
NON O
2 I - le plus importantà 7 ou 8 pour le moins important
318
ANNEXES
C1.5Endehors
desréunions
ducomité
directeur,
enrelation
avecd'autres
membres
êtes-vous
dece
groupe?
oul o
NoN o
généralement
C1.6Combien
?
detemps
consacrez-vous
à cestâches
spécifiques,
lndiquez
danslacaseLETEMPS
ANNUEL
consacré
à chaque
tâcheenHEURES.
globale
Générer
unevision
deI'avenir
desentreprises
enMoselle-Est
(Statuts,
Administration
deI'association
organisation
hiérarchique...)
Donner
desconsignes
auxanimateurs
participants
Recrutement
denouveaux
Organiser
laremontée
d'information
venant
d'autres
dirigeants
lnnover
ensemble,
travailler
encommun
surdesprojebindustriels
Recevoir
del'information
desautresparticipants
Organiser
desmanifestations
deprésentation
Autres:
professionnelle
Cl.7 QuelestI'impact
devofeparticipation
?
survotreactivité
319
fr*.npsI
tl
ANNEXES
quiestprésent
decequis'y
danslesréseaux
C2.lParlezvous
devotreentreprise
aveclepersonnel
passe
?
ouro
NON O
?
siOUl,
à quelpropos
?
directeur
C2.2Faites-vous
auto-évaluation
devotreactiondanslecomité
our o
NON O
possibles,
vous?
lesmoyens
d'après
seraient
d'évaluation
Quels
pairs?
potentiels
parmivos
C2.3Recrutez-vous
desmembres
oul o
NON O
PRINCIPAL
ARGUMENT
I'EEIC
à unchefd'entreprise
C2.4Sivousdeviezrecommander
QUEL
metûiez-vous
enavant?
?
directeur
A3.1Rendez-vous
compte
régulièrement
devotreentreprise
aucomité
delasituation
our o
NON O
320
ANNEXES
quelestselon
C3.2Par
rapport
?
auxréseaux,
vouslerôleducomité
directeur
quelrôlepeujouerI'EEIC
?
C3.3Parrapport
dansles7 prochaines
années
à laMoselle-Est,
lescases3:
C3.4Répondez
auxaffirmations
suivantes
encochant
+
Vousadhérez
facilement
à I'idéedepartenariat
L'organisation
enréseau
renforce
votreactivité
L'information
dansI'organisation
circulefacilement
et rapidement
tellequ'elle
estaujourd'hui
quevoussouhaitez
Vousaveztouteslesinformations
surI'EEIC
Etremembre
duComité
directeurfacilite
vosrelations
d'affaire
pourles
ll faudrait
deformation
spécifique
ajouter
unmodule
dirigeants
d'entreprises
pour
Vousêtesprêbà participer
à desenquêtes
etdesétudes
projeb
des
à développer
dansI'EEIC
Vousvoussentez
impliqué
danslesactions
deI'EEIC
L'organisation
unesolution
enréseaux
d'enbeprises
voussemble
d'avenir
'--p"tdutoutd'accord;-Pasd'accord;:moyennement;+D'accord;++Toutàfaitd'accord
321
++
ANNEXES
pourmieuxservirlesP.M.E.?
C3.5Quehudrait-il
améliorer
dansI'EEIC
322
A N NE X E S
TEMPS REFERENCE: L5 minutes
passez
Sivoushabitez
enMoselle-Est
répondez
1.1sinon
immédiatement
à laquestion
à laquestion
1.2.
quand
M1.1Depuis
habitez-vous
? Toujours
enMoselle-Est
O
19_
depuis
Sicen'estdepuis
?
toujours
pourdesraisons:
VousêtesvenuenMoselle-Est
Professionnelles:
O
Familiales:O
Autres:
géographiquement
qu'elle
M1.2Sivousdeviez
délimiter
laMoselle-Est,
vousdiriez
est:
TOUT
cequiestenMoselle
Faulquemenont
DieuzeO
à I'Est
deI'axeBouzonville
LeBassin
Houiller
uniquement
O
LeBassin
Houiller
etlaVallée
delaSarre
O
TOUT
cequisesitueà I'EstdeI'axeForbach-Sanalbe
O
M1.3
A votreavis,qu'est
?
cequiestagréable
enMoselle-est
M1.4Quelsensontlespointsfortssurleplanéconomique?
323
ANNEXES
M1.5Qu'est
cequivoussemble
désagréable
enMoselle-Est
?
M1.6A votreavis,quelsensontlespointsfaibles
?
surleplanéconomique
politique
(conseiller
M1.7Exercez-vous
municipal,
maire...)
unmandat
actuellement
out o
NON O
M2.1D'après
vous,I'anêt
deI'extraction
decharbon
est
- unemenace
pourI'avenirde
laMoselleEst?
o
j uneopportunité
pourI'avenir
delaMoselle
Est?
o
qui
pourlaMoselle-Est,
M2.2Quelles
sont,d'après
vous,
lesopportunités
dansles10années
viennent?
324
ANNEXES
periode
pourlaMoselle-Est
danscettemême
?
M2.3Quelles
vous,lesmenaces
sont,d'après
?
versleTOUTAUTOMOBILE
M2.4Selonvous,sbriente-ton,
aprèsleTOUTCHARBON,
NoN o
oul o
325
ANNEXES
M3.1Vousêtessalarié
implantée
oudirigeant
d'uneenbeprise
enMoselle-Est
danslecadre
dela
reconversion
?
dutissuéconomique
out o
NON O
M3.2Répondez
lescasesa:
auxaffirmations
suivantes
encochant
+
pourdes
Lesenheprises
s'implantent
enMoselle-Est
surtout
géographique
raisons
liéesà sasituation
?
pourdesraisons
Lesentreprises
s'implantent
surtout
de
(proximité
stratégies
industrielles
oucommerciales
ou
declients
defournisseurs)
?
pourdesraisons
Lesentreprises
liéesaux
s'implantent
surtout
compétences
deshommes
?
pourdesraisons
Lesentreprises
s'implantent
surtout
liéesaux
salaires
?
pourdesraisons
Lesentreprises
s'implantent
surtout
liéesau
(bilinguisme)?
contexte
linguistique
quis'implantent,
pourlesaides
Lesentreprises
lefontsurtout
qu'elles
perçoivent?
financières
pourdesraisons
Lesenteprises
s'implantent
surtout
d'inftastructures
routières
etfenoviaires
?
Lesentreprises
s'implantent
surtout
caril existe
despôles
de
prestimeca,
(PPE,
compétences
alphéa...).
lly a tropd'implanhtions
d'enfeprises.
pasdestructure
pourassurer
ll n'existe
ledéveloppement
des
PMEdéjàenplace
?
pourdévelopper
globale
ll existeunestratégie
laMoselle-Est
.
Lareconversion
estprincipalement
leproblème
desHBL.
quiresteront
Lareconversion
estleproblème
desentreprises
actives
après2005
o--p"tdutoutd'accord;-Pasd'accord;=moyennement;+D'accord;++Toutàfaitd'accord
++
ANNEXES
TEMPS REFERENCE: 15 minutes
41.1Vous
animez
unréseau
ouplusieurs
deI'EEIC
?
Réseau(x)
concerné(s)
:
Depuis
lacréation
dece(s)réseau(x)O
Depuis
19_
O
A1.2 Avez-vous
unCo-animateur
?
ouro
NON O
SiOui,
Indiquez
sonnom:
quid'après
41.3Quelles
?
sontlesactions
vouscontribuent
aubonfonctionnement
duréseau
parordre
Classez
lestâches
ci-dessous
d'importances:
I o'd* I
Recherche
documentaire
(Quiparticipe?,
Administration
duréseau
coordonnées...)
Animation
deréunions
participants
Recrutement
denouveaux
Ecoute
desparticipants
Apporter
desréponses
directement
enréunion
générales
lnformations
surlavieduréseau
etdeI'EEIC
Compte-rendu
pourréaliser
41.4Voussemble-t-il
utiled'avoir
uneassistance
cetravail?
out o
NON O
5 I - le plus importantà 7 ou I pour le moinsimportant
327
ANNEXES
généralement
41.5Combien
spécifiques,
?
detemps
consacrez-vous
à cestâches
Indiquez
danslacaseLETEMPS
ANNUEL
tâcheenHEURES.
consacré
à chaque
I T.,npr-l
Recherche
documentaire
(Quiparticipe,
Administration
duréseau
coordonnées...)
Animation
deréunions
participants
Recrutement
denouveaux
Ecoute
desparticipants
Apporter
desréponses
directement
enréunion
générales
Informations
surlavieduréseau
etdeI'EEIC
Compte-rendu
41.6Etes-vous
enrelation
avecd'autres
animateurs?
NoNo
our o
SiOUl,surquels
domaines
échangez-vous?
41.7L'animation
?
deréseau
a-t-ilunimpact
devotreprofession
surI'exercice
NoN o
out o
Siouile(s)quel(s)
?
328
ANNEXES
42.1Rencontrez-vous
lesmembres
devotre
réseau
endehors
desréunions
deréseau?
ouro
NON O
siOUlPourquoi?
Æ.2Faites-vous
parlesmembres
évaluer
votreanimation
régulièrement
devotreréseau
?
oul o
NoN o
M.3 Nlezvous
potentiels
à larecherche
demembres
?
out o
NON O
Æ.4D'après
pourunbonanimateur
vous,quelles
sontlesqualités
requises
?
43.1Rendez-vous
compte
régulièrement
devotreaction
?
aucomité
directeur
out o
NON O
quelest
43.2Parrapport
auxréseaux,
selon
vouslerôleducomité
?
directeur
329
ANNEXES
A3.3Répondez
auxaffirmations
suivantes
encochant
lescases6:
+
Lecomité
directeur
sertà garantir
I'existence
deI'organisation
Lecomité
directeur
sertà élaborer
unevision
Lecomité
directeur
doitdonner
desobjectifr
auxanimateurs
Lesanimateurs
devraient
assister
aumoinsunefoisparanà une
réunion
ducomité
directeur
Lecomité
directeur
semble
favailler
seuldans
soncoin
particulières
Lesanimateurs
n'ontpasd'attentes
visà visdu
comité
directeur
Lesanimateurs
devraient
seréunir
entre+ux
Lecomité
directeur
està l'écoute
desentreprises
Aufes:
u--p"tdutoutd'accord;-Pasd'accord;:moyennement;+D'accord;++Toutàfaitd'accord
330
++
ANNEXES
Résultatsdétaillés
331
ANNEXES
juinjuillet 1998
Résultatsdétaillésau questionnaire
IâMosr/l/elffi
(Acceptationde propositionsnotéesde I à 5)
Raisonsd'implantation des entreprises
Moyenne
4116
4,09
4106
3,83
3,65
3162
3,54
3,05
2r89
2,93
2r73
2r35
lr78
Raison géographique
Les aidesfinancières
Bilinguisme
Routeset Voies ferrées
Compétences
Proximité de clients etlou fournisseurs
Salaires
La reconversion est le problème des PME
Stratégie globale de développement
Pôlesde compétences
Il n'existe pas de structure pour PMEÆMI
La reconversion est le Problème des IIBL
Il y a trop d'implantations
332
Ecart Type Rang
I
0,54
2
0,96
3
0,70
4
0,79
5
0,81
6
0,67
7
0,94
r39
I
0,74
0,94
l,l7
1,34
1,01
9
10
11
12
13
ANNEXES
GEOGRAPHIQUES
SITUATION
Situationstratégique
Proximitéde I'Allemagne
Situationgéographique
Implantationgéographique
ProximitéAllemagne
La proximitéde I'Allemagne
vis-à-visde I'Europe
Situationgéographique
Proximité immédiatede la Sarrequi doit être
le supportpour I'interpénétration
desmarchés
ProximitéSAAR-LIX
Situationgéographique
Impactgéographiqueau cæurde I'Europe
Positiongéographique
Dynamique réseaux
Présences de sociétés de grands groupes
intemationaux
La dynamique de réindustrialisation et de
développementéconomique
La diversité des entreprises et leur
implantations
La mise en place de créations d'entreprises
pour redynamiserle secteurde la Moselle-Est
Industrialisation
ZONESII\DUSTRIELLES
Le nombrede zonesd'activités
Petiteszonesindustrielles
Zones industrielles
RESSOURCES HUMAINES
COMPORTEMENT
Axesroutiers
Sérieuxdes hommes
Axes de communicationfavorables
Qualité des relations humaines
Accèsroutiers
Sérieuxdes gens
Liaisonsrail route
L'esprit travailleur des habitants
Futur TGV
Engagementdes hommes
Infrastructuresde transport
Forte culture industrielle
Réseaude communication
Tradition ouwière
Axesde communication
Habitude du travail rigoureux
COMPETENCES
ECONOMIQUE
Savoir Faire
INTRINSEQUE
Personnes
compétentes
DynarnismedesPME
lvlain d'æuwe qualifiée
Cultureindustrielle(travailposté)
Niveau de formation technique en forte
Bon niveaude sous-traitance
augmentation
Dynamiqueéconomiqueindustrielle
Bonne qualité de main d'æuwe
Tissuéconomique
"IMPORTANT"
Offie de formation technique du CAP à
Richesse
du tissuéconomique
BAC+2
L'industrieautomobileet la chimie
La compétencedes hommes
Pôlesd'activitéstrès variés
Compétencesindustrielles
Industriesperformantes
Savoir faire de la main d'æuwe
La diversitédu tissuindustriel
Main
d'æuwe compétente
Tissuindustrielvarié
Compétencesdes hommes(travailleurs)
Dynamismedesentreprises
Personnelcompétentet adaptable
MUTATION II\DUSTRIELLE
La dynamique de redéploiement industriel et Excellentemain d'æuvre
de services
Développement de formations techniques
Pôlestechnologiqueset de management
BAC +2
II\IYGI.,IE
Moyens mis en æuwe
Bilinguisme
Investissementsétrangers
Bilinguisme
AXES ETRESEAIX
333
ANNEXES
GEOGRAPHIQUE
Faiblessesliées aux moyens mis en euvre
Influence syndicale sur la réindustrialisation
Lenteur dans la mise en place de moyens
Plansfaramineux
Manque d'évaluation des actions
Reconversiondifficile
Manque de décentralisation
Centresde décisionsextérieures (étrangers)
Des groupes internationaux délocalisés
ECONOMIQUE
La formalisationd'axesde développement
INTRINSEQIJE
La fermeturedes HBL en 2005
Développement endogène
Industries amenéesà disparaître
PME qui ne tiendront peut-être pas le coup Nombre d'entreprises insuffisantes pour
Mono industries
compenserla fermeture des FIBL
Implantations allemandestrop nombreuses
Manque de développement
RESSOURCES HUMAINES
Concurrence des étrangers
COMPORTEMENT
Tissu industriel peu diversifié
Mentalité "TOUT charbon"
Mono industrie
Manque d'esprit d'initiative
MUTATION II\DUSTRIELLE
Personnespeu flexibles
Faiblesses
liéesà I'extractionminière
Manque d'initiatives
La mono-industrie des HBL et leur arrêt qui
Mentalité d'assistés
laisseront un vide Inévitable
Manque d'entrepreneurs
Trop longtemps les pouvoirs publics ont
Manque d'arnbition
cultivé la mono-industrie
Pas de prise de risque
Industrie minière vouée à I'arrêt et rien ne la
Manque de mobilité de la population
remplace
Mono-industrie : Monoculture
Tout est pris en charge par les HBL
Trop longtemps la Moselle Est a été tributaire
COMPETENCES
de la Mono-industrie
Universités éloignées
Des services professionnelspeu adaptés aux
PME
Les compétencesdes HBL qui n'ont pas été
transferés vers les PME/?MI, ni ailleurs
(hautestechnologies)
SITUATION
La proximité de I'Allemagne
Situation geographique vis-à-vis de Paris
AXESETRESEATIX
Pasde TGV
Aéroport mal utilisé
Mauvais transports en commun
AUTRES
Image des HBL
Les 35 heures
334
ANNEXES
GEOGRAPHIQUES
SITUATION
A I'abri des catastrophesnaturelles
Campagnequi a su surviwe
Situation de proximité par rapport à la RFA
Situation géographique de proximité de la
Sane du Luxembourg, du Bénélux
Proximité de grands centres urbains en
France, en Allemagne et au Luxembourg
Proximité du Pays de Bitche
Le paysage,beaucoupde forêt
Zone Rurale et Urbaine
L'environnement géographique(espaces)
Forêt
Verdure du Paysage
le cadre de vie
Belle Région (climat forêts...)
Verdure
Cadre de vie
Gastronomie
Les villes
Situation géographique
Boisé et vallonné
Région agréable
Nature
Lhistoire et I'architecture
Proximité de grandesvilles (Met4 Nancy..)
A)(ESETRESEATIX
Axes routiers
Autoroutes
Déplacements Domicile
longs
Facilité de circulation
Travail
HUMAINS
LesHommes
LesHommes
Communication
Dynamismedesgens
Dynamisme
et volontéde sedévelopper
La vitalité
Lesinitiatives
Le réalisme
L'état d'espritdesgens
Sérieuxde la population
Sécurité
Tranquillité
La populationet la mentalitéde "gagneur"
Réseaurelationnel
Tempérament
deshabitants
Personnes
accueillantes
Lespersonneset I'identitélocale
Bilinguisme
Brassagede la population
Diversitéculturelleet raciale
Cadrede vie
Possibilités
d'emploi
Le Bilinguisme
pas trop
335
ANNEXES
GEOGRAPHIE
Climat
Le Climat
Le manquede soleil
Le temps(climat)
Image
Image de la région
Image négative
Image de marque
Image généralede la région
L'image d'une région entièrement attachéeaux
IIBL
Axes et réseaux
accèspar avion
Pas de liaison TGV
SNCF: plus de petites gares, idem pour les
bus qui négligent les petits villages
Industrie chimique (nuisances)
Absence de véritable ville
Peu de synergie dans la réindustrialisation,
Chacuntire la couvertureà soi
Monopole des FIBL
Fin de I'activité charbonnière
Le manque de cohésion des organismesqui
participent au développementlocal
Manque de coopérationentre entreprises
RESSOURCESHUMAINES
Comportement
Corporatismedes FIBL ceux qui y travaillent,
mais aussi les anciens. Cette population vit
dans un monde inéel et ne se rend pas compte
de lévolution de léconomie
Prédominancede la "culture" HBL
Une seuleculture d'entreprise,celle des HBL
Mentalités
Compétences
Insuffisancesd'emploi de niveau bac +2 et +
Sédentarisation
REINDUSTRIALISATION
Les jeunes qui quittent la région et ne
Peu d'entreprisesde services
reviennent pas après les études
Manque d'entreprise de Haute technologie
Niveau "moyen" des habitants
Trop de soutien aux industriels étrangers,c'est Manque de formation
plus difficile pour les Français
Leadership
Peur de la nouveauté
Absence de leader politique de dimension
Manque de réflexion sur le devenir des zones nationale
rurales
Absencede leader
Lesnnfuæs
Minimum
Age moyen
Maximum
Ecart type
29 ans
45 ars
58 ans
7,22 ans
Natifs 68,42% (Originairesdes4 arrondissements
de Boulay,ForbacluSarrebourget
Sarreguemines)
Non Natifs3l,58Yo
336
ANNEXES
Privéeset professionnelles
Deuxælations
21%
Troisr€lations
1396
337
ANNEXES
Expressionspositives
Compétence
Dynamique
2l
19
Initiative
Entreprendre
Actif
Compétitivité
Confiance
Objectif
Formation
Performance
l8
14
13
10
l0
10
9
9
Création
I
Imagination 8
Management 8
Développement7
Flexibilité
7
Respect
7
Travail
7
Convivialité 6
Progrès
6
Fidélité
5
Transparence
Liberté
Nouveauté
Réalité
Solidarité
Leader
Moselle-Est
Partenaire
Synergie
Vision
Collectif
0
Négociation 0
Coopération 0
5
4
4
4
4
3
3
3
3
2
Diversité
Ensemble
2
Ethique
2
Participation 2
PME
2
I
Chefd'entreprise
Contrat
I
I
Exigence
I
Métier
Expressions
neutres
Accompagnement
0
Justice
0
Industrie
0
ExpressionsNégatives
Argent
Mutuelle
Unis
Social
Usine
Aide
-l
-l
-1
-2
-2
-3
Service
stabilité
Comptable
Bourse
Ordre
Principes
-3
-3
-4
-6
-6
-7
Risque
Charbon
Influence
Mine
Assistance
Bloc
-7
-8
-8
-t I
-12
-t2
Hiérarchie
Paris
Individuel
Kibboutz
Délocalisation
Zèle
t esRéæaq
(Acceptationde propositionsnotéesde I à 5)
ecarttype
0,69
Le réseaume permetde progresser
0r73
Information
0,64
Il existeuneécoutedansle réseau
0,82
Benchmark
Prendredu recul
0173
Me permetde transmettrece que JE fais
0,69
Assurance
0,78
0,82
ChaleurHumaine
0,96
L'identité de situationaveclesautres
338
moyenne
4,23
4rl9
3,96
3r92
3,89
3,88
3,65
3,65
332
rang
I
2
3
4
5
6
7
7
9
-13
-14
-16
-18
-21
-21
ANNEXES
Réseau
Assurance Qualité
Environnement
Trésoriers
Organismesde Formation Continue
Commercialisation Exportation
Dechets Industriels Banals
Qualité Automobile
TOTAL
Projections
7
7
6
5
4
3
3
20,00oÂ
20'00o/o
17,l4o/o
14,29o/o
llr43oÂ
8,57V"
8,57o/o
t9
19
r6
13
l1
8
I
Réel
22
20
t6
l0
10
l4
l0
102
35
(Personne
qui proposed'adhérerà EEIC)
JeanPhilippeJOLY (I{BL ServiceQualité)
Votre Employeur
L'animateurd'un réseau
PaulFickinger(AFPA)
ConferencePublique
Autre
Un dirigeant
TOTAL
0
0
13
5
7
2
7
HeMomadaire
Bimensùel(2 fois par mois)
Mensuel
lx6semaines
2 mois
Trimestriel
Selondemande(3 participantsau moins)
17
6
3
2
2
2
0
53,130Â
18,750/"
9,38o/o
6,250/0
6,250/0
6'250/0
0,00oh
32
100%
0'00V"
0r00o/o
38,24"/"
l4,7lvo
20,59o/"
5'88o/o
20,59Vo
100'0070
339
ANNEXES
OUI
l0
4l,67yo
TOTAL
NON
t4
58,33yo
24
Pourquoiun apprentissage?
Apprendreà échangerà communiquer
Apprendreà participer
Il y a toujoursdeschosesà découwir
L'effet "réseau"netransparaîtpas,apprendreà fonctionnerdansle groupe
pouvoir oublierlindividualisme
Apprendreà travaillerensemble,
Définir lesraisonsréellespour seréunir
Manqueuneréelledynamique
Les participantsviennentdhorizonstrès divers,il faut apprendreà seconnaître
La cultureréseaun'estpasacquiseaujourdhui
COMPORTEMENT
Communicationentrelesmembres
Transparence
desrelationsentreparticipants
Transparence
Volonté de faire adhérerlesautresmembres
Echangecontactaveclesautresmembres
Rencontresdétendues
Sincéritédu propos
Humour;
Personnes
ouvertes
depuislongtempset
Nous nous connaissons
nouscherchonsla mêmechose
qui croientence qu'ellesfont
Personnes
Convivialité
Convivialité
Convivialité
Travaillersansseprendreau sérieux
COMPETENCES
Participationdes adhérents
Visites d'entreprises
Compétencesdiversitédes participants
Sujetset thèmestraités
Compétencedes participants
Aide apportée
Echanges
Les échanges
Niveau d'expertise
Entreprises venant de divers domaines
d'activité
Compétencesouci de service
Progressiondans le travail
L'ambiance
Tolérance
auxautres
340
ANNEXES
REGULARITE/ASSIDUITE
I FONCTIONNALITES
Régularitédes rencontres.
Dynamiquede groupe à renforcer.
lCréer une base de données sur Internet qui
permette de trouver des ouwages, des
lconsultantset de dialoguer entre nous.
lEchangesde documentsà amplifier
lEchangessur des savoir-faireplus concrets
Relationsavec d'autresréseaux.
lSe réunir avec d'autresréseaux
Atteindre les objectifs annoncés.
Liensavecles autresréseaux
Plusd'intervenantsextérieurs.si besoin.
Plus de relations avec et entre PMEÆMI
Assiduitédesparticipants.
I sinonaucuneactionréalistesanscela.
Assiduité,numquede respect(absences
nonlPorter I'informationau seindesentrepriseset
excusées)
lne pas faire de mailingsqui atterrissentdans
lespoubelles
FixerdesObjectifsRéels
Plus d'adhérents
Ne pas visiter X fois la mêmeentreprise,du
nouveau!
Aller jusqu'au bout des projets, impression
qu'au moment de la réalisation,la peur de
I'autre réapparaît ;
341
ANNEXES
DYNAMIQUE COLLECTIVE
ECHANGE DE SAVOIR.FAIRE
Intégrer un groupe où chacunpeut échanger Je participe à la vie économiquede la région
Transfert des grandes entreprises vers les Connaissancedu tissu industriel régional
Recherchede notoriété pour mon entreprise
petites
Transmettre mon expérience
d'expériences
Information et échange
Dynamique collective
Echanged'idée
Dynamique de groupe
Echange,Ecoute
Partagerdes connaissances
et des expériences Travail en équipe
Travaux corrrmuns
Echanged'information
Aider
les autres
Approfondir mes connaissanceset échanger
Ambiance de travail
avec les diftrents participants
Lieu de rencontre entre professionnels et RESOLUTION DE PROBLEMES
Mise en coûlmun des problèmesrencontrés
diftrents responsables
Problèmestraités par le fond
Partager les connaissances
des
valorisation
immédiate,
Réponse
Echanged'expériencesvécues
expériencesdes autres
FORMATION
Contact avec d'autres responsables
Formation
Connaissance des autres industriels de la
Se comparer aux autres
région
progrcsser
L'envie de
Réflexion
Echangede compétences
Pouvoir aider les plus petits faire quelque Opportunité de contact
Opportunité de contact
chosed'utile
Valorisation des Savoir-faireLocaux
au métier
Idemauxmiennes(15 X )
lSavoirce qui ce passeailleurs
Rechercher
des exemplesde solutionsà leurslcertains veulent être des locomotives,c'est
problèmes
lbien
Recherchede repères
llmage publicitairede certainesentreprises
leur entreprise
politiques
qu'économiques
Autant
lReprésenter
Sortir de I'isolement
Soutientechnique
342
ANNEXES
Transfertde compétences
REINDUSTRIALISATION
Faire benéficier les PME/PMI de leurs
?
Appui à I'essaimage
chercherdesréponsescompétences
Ecouterles entreprises,
Essayerde "vendre" les compétencesde leur
adaptées
personnel
PréparerI'aprèscharbon
Mettre en place une structure qui permet aux
Assurerla reconversion
:
Ouverturesur I'extérieur sepositionnerpour entreprisesde trouver un cadre, une réponseà
leursproblèmes.
desmarchésfuturs (aprèsfermeture)
Pérennité
de la régionaprès2002
IMAGE ET COMMUNICATION
Développement
du tissuéconomique
S'investir auprès des usines pour ne pas être
Créerune dynamique
perçu négativement
SurvieaprèsI'an2000
Image d'entreprisecitoyenne
Elément moteur, entraîner les autres
TRANSF'ERTDE COMPETENCES
Ne pas perdre la main mise sur l'économie
Transmettreleur savoir-faire
locale
TransËrerleur savoir-faire
Responsabilitémorale
Mettreà dispositiondessavoir-faire
Développerles entreprisesen réseaupour Faire savoir qu'il y a une conscience et une
responsabilité
local
asseoirle développement
au
Se donner bonneconscience
les
entreprises
Encourageret accompagner
mieux
Armer les entreprisespour la concurrence
Passerle relais
Dynamiserles PME/PM
AUTRE
Chercher à apprendre comme les autres
Pour donner I'exemple
l-æatinfu,ns
Anirnationdesréunions
Ecoutedesparticipants
Administrationdu réseau
directement
enréunion
Apporterdesréponses
Recherchedocumentaire
Compterendu
de nouveauxparticipants
Recrutements
sur la vie du réseau
Informationsgénérales
Mettre despersonnesen contact
l'5
2,75
4,,75
4,75
5
5
5
6r25
7
TOTAL
343
Rang de clas. Nb Heures
20
I
2
3
3
5
5
5
8
9
l0
5
5
I
5
4
3
NC
60 heures/an
ANNEXES
Vie du réseau
Animation
Partaged'informations
Thèmesde travail et réponsesapportées
Participantset entreprisescommunesaux réseauxdiftrents
Besoinsémergeants
OUI
50
NON
Lesquels?
Une écouteplusactive
La recherchede réponsespouvantservirend'autrescirconstarrces
Permetde resteren contactavecd'autresentreprisesque lesIIBL
Priseen compteet traitementde problèmesliés à mesmissionsprofessionnelles
OIII
50
NON
OUI
23
NON
OUI
2
NON
3
Pédagogue
Organisateur
Professionnel
A IECOUTE
Vérifier lbbtention desrésultats
Capablede répondreaux demandes
341
ANNEXES
Administratif
Donner des objectifs de travail
Vérifier les résultatsobtenus
Animation de la vie Inter Réseaux
Valorisation des actionset des résultats
Création et développementsde réseaux
CD = Comitédirecteur
lesanimateursderiraientseréunirentreeux
lesanimateursdoiventassisterà uneréuniondu CD par an
le CD sert à garantirI'existencede IEEIC
Le CD sert à félaborationd'unevision
Le CD doit donnerdesobjectift
Le CD est à l'écoutedesentreprises
Le CD sembletravaillerseuldanssoncoin
Le CD doit sefixer objectifsplus clairs
24
23
22
18
t6
15
t4
5
RANIG
I
2
3
4
5
6
7
8
I-eænûtéûtffir
Rang Temps(total)
1,50 I
75
2,50 2
80
2,83 3
48
4,40 4
15
5,83 5
24
6,00 6
r20
22
6,17 7
7
6,33 8
Générerune visionde I'avenirde la MoselleEst
Innoverensemble
Organiserla remontéed'info d'autresdirigeants
Recevoirde I'informationdesautres
RecrutementdesnouvearD(
participants
Organisbrdesnranifestations
de présentation
Administrationde l'association
Donnerdesconsignesaux animateurs
Autres
80
TOTAL
345
94,2 heures/an/membre
A N NE X E S
Réseauvousparaîtunesolutiond'avenir
Avez voustout ce quevoussouhaitez
Adhésionà I'idéede partenariat
Organisationen réseaurenforcevotre activité
L'info circulefacilementet rapidement
Vous sentezvousimpliqué
Membredu CD facilte lesrelationsd'affaires
Etesvousprêt à participerà desenquêtes
et étudespour desprojetsà développer
Faut-il ajouteruneformationspecifique
aux dirigeants
Moyenne écarttype
416
0,49
0,49
4'4
0,80
4'4
0r74
412
0,00
4
1,09
4
3'8
I,l6
2
2
4
5
5
7
314
0r49
8
3
1,22
9
de la Moselle-Est
Participerconcrètementau développement
uréseaux"
par
Force
les
Donneruneimaged'entreprisecitoyenne
La Moselle-Estestmon pays
permanent
Un enrichissement
Un lieu de formation
Un lieu de rencontre
Facilitelesrencontres
Iai plus d'information
Apprendreà mieuxgérermon entreprise
Donnerpour recevoir
Etre plus impliquédansle domaineéconomique
Missionde développement
Intérêtpour le travail collectif et innovant
Innovationet travail en réseau
pour progresser
Mise en commund'expériences
Opportunitépour trouverdessolutions"économique"aux Problèmesde compétitivité
Si tu asun Problème,une inquiétudeou unesolution,viensavecnous !
Formationpossible
Objectifscommuns
Bonneunitédu groupe
Solidaritéet coopérationpour uneassociationqui sort du champdesautresinstitutions
Participerau développement
local
Echanged'informations
Acquisitionde savoir-faire
Actionscollectivesau bénéficedesPME
346
Rang
I
ANNEXES
Impulserunedynamique
Trouverdesanimateurs
Faciliter,Impulser,savoirlesarrêtersi nécessaire
CD= comitédessages
Rôlede garantet de promoteur
Suivi desréseauxet interventionà la demandedesanirnateurs
Encourager,voire animerdesréseaux
Etre un point de repèrepour trouverdessolutionsà certainsproblèmesauxquelssont
confrontéeslesentreprises
Réseaude solidaritépour travaillerensemblesur les challengesdu futur
Rôlede conseil,d'expertet d'arbitre
lesénergiesà développer
Rôlede relaispour rassembler
Rôlede progrèsà l'échellede I'entreprise
Développerdesservicesde proximité
Parlerde IEURO
Entamerdesrelationsavecd'autrespartenaires,mêmela CCI
Etre plus disponiblepour mieuxservir,plusd'écoute
Créerdesservicesspécifiquesde proximitéadaptésaux besoinsdesTPE
317
Résumé
RESUME
Les réseaux d'entreprises sont des objets organisationnels qui suscitent un intérêt
croissant de la part de la recherche, des entreprises et des institutions. Souvent analyses
sous I'angle de la stratégie de la firme, les réseaux d'entreprisesont des fonctions bien
identifiées. Les approches économiques (O. E. WILLIAMSON, PFEFFER ET
SALAIICIK MATTSON ET JOHANSSON...) donnent aux réseaux une fonction de
réduction de coût en maintenant une relation durable dans les relations productives. Les
approches sociologiques et territoriales (BAGNASCO, BRUSCO, COURLET'
AYDALOT...) imputent un rôle d'intégrateur social aux réseaux. Une dimension
commune de ces recherches est la constance d'un échange d'information et d'un
apprentissage mutuel entre les partenaires d'un réseau. On retrouve d'ailleurs cette
approche dans I'analyseque proposent les qualiticiens(SHIBA, GRAHAM, WALDEN...)
Pour répondre à la question du managementdes réseauxd'entreprise,cette thèse propose
une lecture < interactionniste > de I'organisation.
Au travers d'une recherche-action de 30 mois qui a permis de pénétrer les relations
les plus informelles,cette étude a décortiqué la structure, les fonctions et les processusde
I'Euro EspaceInitiatives et Compétitivité : Une associationqui regroupait 77 entrepriseset
organisations au sein de 9 réseauxthématiquesen 1998.
Nous pouvons conclure que les réseaux se structurent au tour d'un noyau primitif
d'entreprises qui se réunissentà la suite d'un événementou dounecontrainte commune.
Selon leur examen de la situation les entreprisess'impliquent plus ou moins dans des
démarches pour répondre à ces contraintes. De ce fait chaque entreprise affiche un
potentiel diftrent vis à vis du thème traité en réseau. Cette diftrence de potentiel active
l'échange d'information et comble une attente de progrès et de veille chez membresdu
réseau. Le manager de réseau peut agir sur cette diftrence de potentiel. En initiant de
nouvelles relations et en recrutant de nouveaux membres, la diftrence de potentiel est
maintenue au sein du réseau. Si cette diftrence s'amenuise et que le recrutement est
limité, le manager de réseaupeut entraîner la mutation du réseau. Cette thèse explique à la
fois la forte instabilitédes réseauxd'entrepriseet leur structurationen arborescence.
348
Résumé
ABSTRACT
firms and
Inter-enterprisenetworksare causinggrowing interestamongresearchers,
institutions.Inter-enterprisenetworkshave well definedfunctions,in accordancewirh the
(O. E. WILLIAMSON, PFEFFERET SALANCIK,
firm's strategy.Economicapproaches
MATTSON ET JOHANSSON...)give to networksa cost reductionfunctionin long-term
productive relations. Sociological and territorial approachesimply a role of social
integrationto the network. A commonfactor of this researchis the constantexchangeof
information betweenthe firms and mutual learningin the partnership.This analysishas
also beenproposedin the studiesof TQM experts(SHIBA, GRAII{M, WALDEN,...).
This thesissuggestsdefiningthe network management
by an "interactionnist"study of the
organization.
30 monthsof intensiveAction-Researchpermitteddeepinformalrelationships.This
investigationanalysedin minute detail the structure,functionsand proceduresof "Euro
Espace Initiatives et Competitivité" : An associationwhich includes 77 firms and
organizationwithin 9 thematicnetworks.
It's our conclusionthat inter-enterprisenetworks structurethemselvesaround a
central nucleousthat arises after an event or a common limiting factor. By their own
analysesof this limiting factor the firms get more or lessimplicatedin a plan of action to
cope with the situation. It must be noted that each firm will have a different abilities
dealingwith the topic of the thematicnetwork. The differencein potential activatesthe
exchangeof information to fill the need for progressand strategicintelligenceexpressed
by the membersof the network. Starting new relationshipand recruiting new members
maintainsthe differenceof potentialwithin the network. If the differenceof potential gets
too low and recruiting is limited, the network mrmagercan still act by changingthe theme
of the network. This thesis explainsconcurrentlywhy inter-enterprisenetworks are so
unstableand outlinesbranch-likegrowth-pattern.
349
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REFEREA'CES
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