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Logistique & Management
Pour un pilotage dynamique et intégré
André THOMAS - CFPIM, CEXV,
Enseignant-chercheur à l’ENSGSI1
L’augmentation de la productivité et de la réactivité est devenue un objectif incontournable pour les gestionnaires des systèmes manufacturiers. Il est devenu, par
ailleurs, tout aussi nécessaire de prendre réellement en compte les nouveaux
comportements humains. La productivité implique une attention sur les variables
externes à l’entreprise (clients, ventes...), ainsi que sur les ressources propres
(moyens de production, hommes...). La réactivité, quant à elle, conduit à beaucoup
de souplesse dans les programmes, une excellente connaissance des attentes exprimées à l’externe (clients, contexte socio-économique...) et une parfaite connaissance des attentes et activités à l’interne (production, contexte social...). Cela fait
naître des difficultés toujours plus pressantes : connaître l’état du système de production à tout moment, mesurer les écarts et changements, et connaître leurs causes, connaître et mesurer l’évolution des facteurs impliquant les hommes.
Ainsi le système de management de la production doit intégrer de nouvelles
composantes qui permettent l’augmentation de la productivité et de la réactivité,
sur la base d’une meilleure connaissance des activités vécues à l’atelier. Le système
de planification et replanification devra alors prendre en compte tous les événements relatifs aux ressources de production tout en préservant le sens de ceux-ci.
Après avoir rappelé le fonctionnement des systèmes de gestion industrielle de type
MRP2, puis celui du pilotage d’atelier, cet article en analysera les forces et faiblesses pour introduire une présentation de différents travaux de recherche qui
s’intègrent dans le cadre général de cette problématique. Ces travaux ont donné
lieu, pendant six ans, à l’élaboration de deux thèses et de deux DEA au laboratoire
de recherche de l’ENSGSI à Nancy.
Le système MRP22.
Ce système remplit les fonctions suivantes :
l
Planification de la production, laquelle établit les priorités et les capacités correspondantes.
l
l
Mise en œuvre et gestion des plans élaborés par la planification de la production qui
correspondent au “pilotage de l’atelier” et à
la gestion des approvisionnements.
Gestion des stocks.
Toutes ces fonctions sont à mettre en œuvre en
même temps. La gestion des stocks pourra
opérer d’une manière indépendante unique-
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ment pour les articles achetés puis vendus
sans apport spécifique de valeur ajoutée.
Le système répond à quatre questions :
l
Que doit-on faire et pour quand ?
l
Que faut-il pour le faire ?
l
Qu’avons-nous déjà ?
l
De quoi avons-nous besoin ?
Ces questions sont des problèmes de priorité
et de capacité.
Le marché établit les priorités relatives aux
produits fabriqués, combien et quand les
faut-il ? La capacité représente les possibilités
1 - Ecole Nationale Supérieure en
Génie des Systèmes Industriels.
2 - Manufacturing Resources
Planning.
43
Logistique & Management
Le Pilotage d’Atelier
Il permet de lancer dans un ordre défini et de
suivre les ordres d’achat et de fabrication.
C’est aussi un point important pour notre
sujet, nous y reviendrons.
L’utilisation du PDP
Le PDP : un contrat.
Figure 1. Le système MRP2.
de produire ces biens et services. Elle dépend
des ressources.
Il existe cinq niveaux de décision. A chaque
niveau le système définit :
l
Les priorités.
l
La capacité disponible.
l
La résolution des écarts.
Le plan stratégique
Il s’intéresse aux types de marchés (part de
marché à conquérir, par exemple) et s’appuie
sur des prévisions de long terme. Il est établi
en francs, induit la participation de la direction et implique le marketing, les finances, la
production et la conception.
Le Plan Industriel et Commercial (PIC)
Il est établi en fonction des objectifs du plan
stratégique et concerne les familles de produits. Il définit les volumes de vente (et donc
de production), les niveaux de stocks, les
besoins en équipement et en ressources...
Le Programme Directeur de Production
(PDP)
Il éclate le PIC par produit fini (en général)
pour définir quantités et dates auxquelles on
devra les réaliser. Il s’appuie sur des prévisions de vente, des commandes fermes, les
stocks et les capacités disponibles. C’est un
outil important que nous décrirons plus en
détail.
Le Calcul de Besoin en Composants ou
MRP1
C’est un programme de production et d’achat
pour les composants et articles utilisés dans un
produit fini.
44
Le programme directeur de production (PDP)
est un important outil (planning) qui constitue
la base de la discussion entre les ventes et la
fabrication. Il permet le calcul des besoins en
composants ainsi que le calcul des ressources
et capacités nécessaires.
Alors que le PIC s’applique aux familles de
produits, le PDP concerne les produits finis :
le total de ceux-ci dans les différents PDP correspondra au total établi au niveau du PIC.
Le PDP est un programme pour la fabrication.
Il permet aux ventes et à la fabrication de
savoir quand les produits seront disponibles.
Il s’agit d’un contrat concerté entre production et marketing.
Le PDP se prépare en 3 étapes :
1. Réaliser un premier PDP.
2. Comparer ce PDP avec la capacité disponible.
3. Résoudre les problèmes d’écarts (adéquation charge/capacité).
Il s’agit donc d’un ordonnancement que l’on
réalise avant le lancement réel en production :
c’est un ordonnancement prédictif. Par
exemple, pour une entreprise qui établirait un
PDP toutes les semaines, ce travail pourrait
être réalisé le vendredi soir pour être mis en
œuvre le lundi matin suivant et concerner la
semaine en cours.
Les bornes de planification.
Le PDP peut subir plusieurs changements
comme :
l
Annulation ou modification d’une commande client.
l
Une panne machine, ou une nouvelle
machine mise en œuvre, un changement de
capacité.
l
Des fournisseurs qui ne respectent pas les
dates de livraison.
l
Des process qui créent plus de rebuts que
prévu.
Ces changements induisent :
Une augmentation des coûts due aux reprogrammations et aux en-cours.
l
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Logistique & Management
l
l
Une diminution du service client (en rapport aux autres commandes).
Une perte de crédibilité pour le PDP et le
process de planification.
Pour faciliter le process de prise de décision,
les entreprises établissent des zones dans leurs
programmes (figure 2).
Ainsi il est très fréquent, afin de rendre leur
système de gestion moins “nerveux” face à la
variabilité de la demande, que les entreprises
“gèlent” une semaine, voire plus, de leur programme de fabrication.
Le Pilotage d’atelier
Le pilotage d’atelier est responsable de
l’exécution du PDP, de la planification du
besoin en composants (MRP), ainsi que de la
bonne utilisation de la main-d’œuvre et des
machines. Il minimise les en-cours et assure le
meilleur taux de service client.
Le travail doit être planifié de manière à respecter les dates de besoin, pour ce faire il faut :
Assurer que toute chose nécessaire sera
l
disponible (matières, outils, personnel, informations...).
Programmer les début et fin de chaque
l
ordres.
Une fois ces planning faits, le pilotage
d’atelier devra les mettre en œuvre en spécifiant à l’atelier ce qui devra être fait. C’est le
lancement. Le process doit alors être suivi
pour savoir ce qui s’est réellement passé. Les
résultats sont comparés au programme prévu
et des actions correctives sont prises si nécessaire. Il sera nécessaire de faire les choses suivantes :
l
Mettre les OF selon les priorités désirées et
établir la feuille de lancement.
l
Suivre les performances réelles des opérateurs et les comparer aux programmes.
l
Piloter et gérer les en-cours, les délais et les
files d’attente.
l
Faire le suivi de fabrication : l’efficience,
les temps opératoire, les rebuts...
La capacité peut être appréhendée de différentes manières dans le domaine du pilotage
d’atelier. En effet, nous devons tout d’abord
différencier la capacité requise pour faire un
travail (la charge de travail) de la capacité disponible à un instant donné (sur un poste de
charge). La détermination de cette dernière
pouvant d’ailleurs être soit calculée, soit
mesurée.
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Figure 2. Les bornes de planification.
Pour savoir si un programme de travail (PDP
ou ordonnancement détaillé) est réalisable, il
faut s’assurer que la charge pour un poste de
charge (PdC) ne dépasse pas sa capacité disponible. Ce travail se fait prioritairement sur
les postes critiques (contraintes de capacité) et
donc cela concerne essentiellement le PDP.
L’analyse se fait en deux temps : chargement à
capacité infinie puis ajustement à capacité
finie.
Les systèmes MRP2 fonctionnent selon ce
mode de calcul (figure 3).
Figure 3. Le planning de charge
L’ordonnancement
L’objectif de l’ordonnancement est de permettre le respect des dates d’exigibilité en
optimisant les ressources de l’entreprise. Pour
établir un programme de travail on doit
connaître :
l
Les délais, qui comprennent des temps de
file d’attente, de préparation, de transformation, d’attente avant transfert et de transfert.
l
Les gammes.
l
Les capacités disponibles et requises.
45
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l
Les OF en-cours.
Il y a beaucoup de manières de gérer les priorités des OF, mais certaines sont très utilisées
(FIFO, LIFO, CR, EDD3...) à cause de leur
simplicité et de leur compréhension aisée. On
peut, par ailleurs, avoir recours à des techniques particulières telles le chevauchement4 ou
le fractionnement5 des OF.
Le contrôle des entrées/sorties
C’est le niveau le plus bas du management des
capacités. Il s’agit en fait du “tableau de bord ”
de pilotage de l’atelier (mesure de ce qui entre
et sort des PdC, mais aussi des files
d’attente...) L’objectif est de mettre en évidence les entrées, les sorties et les écarts entre
le prévu et le réalisé.
Ces informations sont inscrites dans la fiche
de contrôle des E/S éditée pour un PdC.
Notons cependant qu’elles ne sont généralement pas suivies en temps réel (figure 4).
l
l
L’état des stocks.
Les messages d’anomalies (rebuts, retards,
retouches...)
On a souvent pu constater qu’un grand
nombre de ces informations sont aussi utiles
au gestionnaire de la qualité et aux personnes
impliquées dans une démarche de progrès
permanent. C’est pourquoi il existe de plus en
plus de systèmes intégrés liant le suivi de
fabrication à la gestion de la qualité, à la maintenance...
D’un point de vue de sa mise œuvre, cette
fonction peut faire appel à certains matériels
spécifiques tels que les lecteurs de codes à
barres, les terminaux d’atelier, les systèmes de
management visuels.
Les forces et les faiblesses
du fonctionnement traditionnel
La nécessité de capter les informations
Il apparaît de manière évidente que, pour pouvoir maîtriser la production, il est nécessaire
de s’appuyer sur des données issues de la production même et de l’ensemble des systèmes
environnants. Cependant, ces données ne peuvent avoir de l’intérêt que dans la mesure où
elles sont fiables et associées aux faits qui les
ont générées. Les opérateurs sont à l’origine
des faits, ce sont eux qui donnent les informations relatives au vécu en atelier, ce sont
encore eux qui reçoivent les données issues de
la gestion.
Figure 4. La fiche de contrôle des E/S.
Le suivi de fabrication.
3 - First In First Out - Last In
First Out
Critical Ratio - Earliest Due
Date.
4 - Le chevauchement est une
méthode qui consiste à engager
en production la première partie
d’un lot pour une opération sans
attendre que l’opération
précédente soit.
5 - Le fractionnement consiste à
éclater une charge de travail
relative à une phase sur
plusieurs postes de charge afin
de diminuer les délais.
46
Son rôle général est de procurer au gestionnaire un retour d’information de l’atelier qui
lui sera utile pour faire les ajustements de planification et prendre ses décisions. Mais il est
aussi utile pour le calcul de certains éléments
de salaire, des charges et des coûts de production.
Les informations requises sont :
l
Les statuts des OF (lancés, en attente,
clos...).
l
La fiche de contrôle des E/S par poste de
charge.
C’est dans les systèmes de retour d’informations que les faiblesses sont les plus marquées. Les informations qu’ils véhiculent sont
totalement séparées de l’analyse du quotidien
et des faits qui s’y rapportent. On peut aujourd’hui être submergé d’informations qui
ont perdu toute signification, et par-là même
beaucoup d’intérêt. En fait, ces données ne
sont intéressantes que dans la mesure où les
différents éléments s’y référant sont pris en
compte. C’est-à-dire que l’on garde trace des
éventuels problèmes survenus faisant l’objet
d’une réflexion pour leur résolution et des
modifications qui ont fait évoluer le système
d’une manière stable. Il sera alors nécessaire
de visualiser cette évolution.
Le suivi de production
Aujourd’hui, les entreprises n’ont pas une
vision fiable, ou tout au moins complète de
leur système productif et de ce qui a été réalisé, non réalisé, des pannes, des rebuts... Le
suivi de production, quand il existe, est utilisé
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dans le court terme, pour répondre aux dysfonctionnements relatifs aux objectifs du système de production et pour alimenter de
données le système financier. Il est perçu
comme un outil d’investigation et comme un
support pour réguler les volumes stockés.
Les écarts entre “prévu” et “réalisé” persistent :
Les logiciels et outils traditionnels de gesl
tion utilisent des données homogènes et
quantifiables, alors que la réalité quotidienne n’offre pas toujours de telles informations.
Tout au long des différentes phases de la fal
brication, et selon les diverses demandes
exprimées par les clients, le produit peut
subir beaucoup de modifications. Le logiciel, quant à lui, ainsi que le mode de gestion qu’il induit, créent de “l’inertie” : une
modification décidée en un endroit de la
chaîne fonctionnelle de l’entreprise n’est
pas immédiatement et uniformément prise
en compte par tous dans l’entreprise (les
traitements de planification ne se font qu’à
la semaine, ou au mois, par exemple).
Une autre source d’écart vient des erreurs
l
d’utilisation du système de gestion. Le système de GPAO est le système le plus utilisé
de l’entreprise : toutes les personnes sont
concernées et donc, les sources d’erreurs
dans les informations saisies sont nombreuses. Les données saisies pour le suivi
de production sont, même si elles le sont en
temps réel, quelquefois regroupées et traitées, par cumul, à la semaine ou par regroupement selon différents critères préétablis :
on perd, par-là même, précision et intérêt.
En s’écartant du quotidien, elles perdent
leur sens. A ce propos, nous pouvons
remarquer que ces informations relatives
aux activités et aux tâches du quotidien de
l’atelier sont utilisées, suivant les cas, à des
fins totalement différentes : pour certaines
sociétés, c’est la gestion du travail et des
ordres de fabrication qui motive la connaissance de ce qui a été réalisé, pour d’autres,
c’est la gestion des salaires qui la nécessite,
pour d’autres encore, ces deux objectifs
sont visés. Cependant, les logiques de gestion qui s’ensuivent sont très différentes, et
la perception qu’ont les opérateurs du suivi
de production peut donc prendre aussi des
aspects très variés. La transparence par
rapport aux objectifs d’utilisation de ces
informations doit être totale au risque
d’induire un manque d’implication des
opérateurs et par-là même des problèmes
de fiabilité des données.
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l
On peut remarquer encore d’autres sources
d’écarts qui peuvent résulter de l’utilisation même des traitements du suivi de
production, dans leur retranscription lors
du retour de ces informations vers l’atelier
ou dans leurs interprétations. Les écarts
peuvent être encore visibles par le fait que
le cycle de régénération de la planification
n’est pas toujours correspondant aux cycles de production : par exemple dans le cas
d’une activité dont la durée est supérieure
au cycle de planification ou lorsque, à
l’inverse, on ne replanifie pas alors que la
machine est en réglage, ou en arrêt pour
maintenance (la programmation, à cet instant, peut la déclarer “chargée”).
La programmation à capacité infinie (ICS6)
Comme nous l’avons vu, le PDP et le MRP1
sont établis sur cette base. En fait, ICS ne permet pas d’optimiser l’usage des ressources
critiques de production, ni d’aider l’atelier
à répondre vite aux changements de la
demande; cependant, par ailleurs, la programmation à capacité finie (FCS7) propose des
programmes de fabrication qui ne sont plus
optimisés quand ils arrivent à l’atelier car pendant le temps de calcul de cet optimum, l’état
du système n’est déjà plus le même.
Les différents points d’argumentaires seraient
longs à développer dans ce débat entre ces
deux techniques, mais nous pouvons citer :
l
FCS procure des programmes de fabrication dans la limite de la capacité des ressources critiques, puis il rejette les autres
plus tard. Mais peut-on refuser aujourd’hui
une commande et/ou le délai client est-il lui
infini ?
l
Le critère essentiel pour décider de quel
travail faire dans une plage de capacité
donnée est la date d’exigibilité (FCS).
l
Pour que le logiciel de FCS soit réaliste, il
doit permettre d’indiquer et de quantifier
très exactement les postes critiques, sinon
l’optimisation est irréaliste. Tous les progiciels ne le font pas encore très bien.
l
ICS ne permet pas d’optimiser l’usage des
ressources et d’être très réactif et flexible à
cause du fait qu’il travaille avec des
moyennes (Temps gamme, délais...)
l
FCS implique de reprogrammer le travail
très souvent. Cela prend du temps et pendant ce temps la réalité change!....
La replanification ou l’ordonnancement
réactif
Un des grands avantages du système MRP2
est d’être hiérarchisé. En effet les 5 niveaux de
6 - Infinite Capacity Scheduling.
7 - Finite Capacity Scheduling.
47
Logistique & Management
planification permettent de maîtriser “l’effet
de vague” qui serait induit par une inadéquation charge/capacité. Concrètement, au
niveau global, par famille de produits et par
produits finis on s’assure que la charge ne
dépassera pas la capacité des goulots
d’étranglement. A un niveau plus détaillé
avec le MRP on fera la même chose par rapport aux postes de charge détaillés. En fait,
cette réflexion est “prédictive”. Les ordonnancements que l’on fait pour l’assemblage
des produits finis ou pour la mise en production des composants, ou encore l’approvisionnement des matières premières se font
toujours en “prévision” de ce que l’on fera : on
planifie les activités futures! Cependant, pour
limiter les perturbations, on a souvent recours
à des bornes de planification pour “geler” les
périodes de très court terme (voir paragraphe
précédent). Si cela est un avantage pour limiter la “nervosité” du système, cela induit
cependant quelques contraintes, dont la principale est l’inertie.
En effet, si les clients imposent à l’entreprise
une grande réactivité, beaucoup de flexibilité,
on cherchera alors à limiter le plus possible la
longueur de cette période. On a souvent pu
montrer que la grande majorité (environ 80 à
90 %) des entreprises utilisant un système
MRP2 valident pour la production un PDP
toutes les semaines. Cela signifie que
l’ordonnancement prédictif effectué au
niveau du PDP pour l’assemblage ou la fabrication des produits finis va générer une “liasse
d’OF” qui sera mise en fabrication pendant
toute la semaine suivante, au niveau du PDP ;
cette liasse est ordonnancée, mais une multitude d’événements dans la semaine conduiront à remettre en cause cet ordre. Il est alors
nécessaire de faire des replanifications. Le fait
d’avoir gelé la période entre deux PDP imposera un changement de séquence uniquement
pour les OF de cette liasse non encore lancés.
C’est évidemment une contrainte importante
face à tous les dysfonctionnements pouvant
apparaître en production.
Pour toutes ces raisons, il nous est apparu intéressant de proposer un système qui intégre à la
fois les démarches qualité en production et les
activités de pilotage d’atelier. Ce système permettant de réaliser des replanifications entre
deux PDP (ordonnancement réactif), pour
tenter, dans la mesure du possible, d’ajuster la
charge restante à traiter sur la capacité réellement disponible à cet instant et dans le temps
restant jusqu’à la fin de la période considérée.
Les ordonnancements, dans les systèmes
MRP2, sont traditionnellement faits par lots
48
complets (un lot de 350 pièces, par exemple,
étant traité comme une entité fixe, le temps
nécessaire à sa transformation sur un poste de
charge étant alors le temps gamme multiplié
par 350), ils utilisent des temps moyens et ne
prennent pas en compte les aspects dynamiques liés à la théorie des files d’attente. Une
solution, quand il s’agit de replanifier de
petites quantités déterminées d’OF, consiste
à replanifier en analysant l’ajustement
charge/capacité de manière détaillée en fonction de la dynamique réelle, pièce à pièce, des
flux induits par ces OF. On utilise alors la simulation dynamique de flux pour saturer de
manière effective les postes contraintes.
Le pilotage a besoin d’être encore
plus dynamique
Le système de gestion de production aujourd’hui doit donc, à partir du flux
d’informations réellement représentatives du
système productif faire des propositions de
pilotage qui prennent en compte le court
terme vécu dans l’atelier. Cet objectif est
ambitieux car la réalité industrielle n’a plus
aucune stabilité, la nécessaire flexibilité des
entreprises impose des changements de programmes de fabrication extrêmement fréquents. De plus, la réactivité induit encore une
plus grande cohérence entre les replanifications proposées et l’état, à l’instant “t”, de
l’appareil de production : il s’agit en fait de
limiter au maximum les écarts entre la modélisation sur laquelle s’appuie la construction
des planifications et la réalité vécue à l’atelier.
Ceci conduit donc à devoir simuler ces propositions de replanification non plus statiquement, mais dynamiquement en intégrant les
phénomènes aléatoires liés aux fréquences de
distribution. Un troisième facteur à prendre en
compte est le fait que les démarches qualité totale induisent des bouleversements tant dans
l’organisation du travail que dans les comportements humains, et dans le savoir-faire. Il résulte donc de tout ceci que, d’une part, les
données de charge sont particulièrement versatiles et que, d’autre part, les données de capacité ne sont plus des constantes.
Nos propositions
Il s’agit, d’une part, d’intégrer dans le système
MRP2 des composantes nouvelles :
l
Un outil de communication entre les hommes d’un même secteur leur permettant
d’augmenter les capacités de leurs ressources, ainsi que leur engagement.
Vol. 7 – N°1, 1999
Logistique & Management
l
l
Un outil de communication entre les composantes du système de gestion permettant
au gestionnaire de connaître et de dialoguer avec les acteurs de la production.
Un outil de communication entre les fonctions du système de pilotage d’atelier permettant de donner plus de réalité aux
simulations, dynamiques et prospectives,
des propositions de planification.
et, d’autre part, de donner aux acteurs dans ce
système, une nouvelle démarche.
Figure 5. Le système VECA.
Cette démarche se traduit, dans un premier
temps, par l’utilisation d’outils de management visuel [GRE 98] associés à un logiciel.
Les premiers étant des outils de communication permettent aux différents acteurs de la
zone de travail considérée de gérer par
eux-mêmes l’amélioration de leur propre système de production (poste de travail, machine
isolée ou ensemble de machines), de suivre
des indicateurs de performance représentant
l’évolution du travail fait ainsi que les résultats des propositions d’amélioration mises en
place. Avec une telle gestion, nous avons un
système de production dont la capacité
change assez fréquemment. Si cela rend le
système physique plus réactif, il impose une
difficulté supplémentaire au pilotage de
l’atelier. Pour faire face à ce problème, le logiciel VECA [THO 93], développé au sein de
notre laboratoire, a pour mission le suivi de la
fabrication, la gestion quantitative des indicateurs et la mise à jour de la base de données
que le système M. R. P. utilise pour faire ses
propositions de planification.
Le système VECA s’articule en deux
sous-systèmes interfacés. Le premier de communication visuelle et l’autre de suivi de
fabrication et de gestion des indicateurs.
Figure 6. La maquette du système proposé.
Dans un deuxième temps, la démarche a
conduit à développer une interface qui se situe
entre le module de pilotage d’atelier, le
module de calcul des besoins et un module de
simulation dynamique de flux (figure 6).
Le système [GUI 97] exploite les données venues du M. R. P2 (figure 7), il effectue :
l
Un calcul à capacité finie qui doit tenir
compte de l’état de l’atelier et de son environnement ;
l
Une modulation des quantités lancées en
fonction de l’état de charge observé sur les
postes de travail et des nécessités de synchronisation des flux des produits ;
l
La remise en cause de la planification de
type M. R. P. (jalons et quantités) en fonc-
Vol. 7 – N°1, 1999
Figure 7. La fenêtre “ATELIER” de l’interface.
49
Logistique & Management
tion des résultats de l’ordonnancement à
capacité finie.
L’usage :
L’usage montre que pour répondre réellement
à ces objectifs de réactivité, l’outil présenté
doit être extrêmement souple, facile et rapide
d’emploi. L’horizon étant nécessairement de
très court terme, le volume du “portefeuille
d’OF” qu’il devra considérer pour les réordonnancements sera toujours faible (par rapport à celui de l’ordonnancement prédictif)8
[THO95-c-]. Cependant, il ne faut pas que le
temps passé à créer le modèle du parc machines au niveau du logiciel de simulation dynamique de flux, ni même que le temps passé à
réaliser ces simulations soient pénalisants.
Aussi nous avons posé comme hypothèse
qu’il existait dans ce contexte, un modèle
générique : le modèle primaire simplifié (fig. 8) représentatif de tout flux résultant
d’une gamme de fabrication [MAR94].
est le document sur lequel est inscrit la suite
des opérations de transformation du produit.
La réalisation de la gamme de la fourrure est
conditionnée par l’exécution des gammes de
la chemise et de l’enveloppe. Il en est de
même pour le distributeur vis à vis de la fourrure, du boisseau secondaire et du boisseau.
Figure 10. Gammes simplifiées d’un distributeur.
Pour fabriquer un distributeur équipé, on utilise les composants suivants : Boisseau, Fourrure et Boisseau secondaire. De plus, pour
fabriquer une Fourrure, on utilise une Enveloppe et une Chemise.
La période de replanification considérée
Figure 8. Le modèle primaire simplifié.
Ainsi tout OF utiliserait le même modèle
constitué de trois entités : au centre la machine
contrainte de capacité pour cette gamme, en
amont le “bloc avant-goulot” et en aval, le
“bloc après-goulot”, chacune de ces deux dernières entités pouvant représenter un ou plusieurs postes de charge.
Le “portefeuille d’OF” à réordonnancer ne
comporte que peu d’OF, ainsi le modèle général simplifié portant sur l’horizon à traiter ne
sera construit qu’à partir d’un nombre restreint de modèles primaires (fig.9).
Par exemple, le fichier gamme de la Fig. 10
montre un cas d’étude qui met en œuvre
17 postes de charge. Rappelons que la gamme
8 - Ordonnancement validé
au PDP relatif à la période
condidérée,
voir précédemment.
50
concerne une liasse de 10 ordres de fabrication (OF) de ces six articles :
– OF1 - 10 chemises
– OF2 - 10 enveloppes
– OF3 - 10 Boisseaux sec.
– OF4 - 10 boisseaux
– OF5 - 10 fourrures
– OF6 - 27 chemises
– OF7 - 27 enveloppes
– OF8 - 27 boisseaux sec.
– OF9 - 27 boisseaux
– OF10 - 10 distributeurs
Le tableau figure 11 permet de montrer la
charge sur la période, de ces différents postes.
Cette fonctionnalité est réalisée par
l’interface, elle est un préalable à la simulation. Ce tableau met en évidence le goulot
conjoncturel “XTS”. Le goulot structurel
“XT4” étant lui aussi très chargé.
Rappelons qu’un goulot structurel est un PdC
qui est traditionnellement surchargé : des analyses historiques de charge l’ont montré. De
plus, un goulot conjoncturel est un PdC qui,
pour cette liasse d’OF, ce PDP et cette
période, est surchargé.
Figure 9. Le modèle général de simulation.
Notre hypothèse conduit à proposer un modèle simplifié. dans lequel nous trouvons les
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O.
F.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Désign
Chemise
Envelop
Bois sec
Boisseau
Fourrure
Chemise
Envelop
Bois sec
Boisseau
Distrib
Q
10
10
10
10
10
27
27
27
27
10
Tps.
TNB LH3 AJ0 RE3 EB1 EB2 EB4 XTS
Gam/OF
22,35
2,1
1
0
3
2,9
0
0
12
9,1
2,3
0
0
0
1
0
0
0
41,05
1,7
4,5
0
2
1,8
0
0
12
35,3
1,8
0
0
1,5
1,7
0
0
12
15,3
0
1
1
8,5
1,2
1,1
0
0
50,74
5,1
1,9
0
5,6
7,2
0
0
29
16,07
5,7
0
0
0
2,1
0
0
0
100,21
4
9,6
0
3,7
4
0
0
29
86,3
4,3
0
0
2,4
3,7
0
0
29
22,29
0
2,4
0
3,7
2,2
0
0,7
0
398,71
27
20
1
30
28
1,1
0,7
120
RI1
1,8
0
4,5
0
0
2,3
0
9,6
0
0
18
XT4
0
0
15
15
0
0
0
41
41
0
111
EA6
0
0
0
0
2,6
0
0
0
0
0
2,6
CM0
RC3
0,1
0,1
0,1
0,1
0
0,3
0,3
0,3
0,3
0
1,5
0
2,7
0
0
0
0
3
0
0
0
5,7
RI3
0
3,1
0
0
0
0
5
0
0
0
8,1
GC1
0
0
0
2,6
0
0
0
0
4,5
0
7,1
PE0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
13
13
PS1
0
0
0
1,2
0
0
0
0
2,2
0
3,3
Figure 11. Tableau des charges.
deux postes contraintes de capacité et trois autres “blocs” qui, selon les OF simulés, prennent différents sens.
Nous pouvons expliciter davantage le comportement du bloc 1 (figure 12), par exemple,
en nous appuyant sur le cas de l’OF1. Ce bloc
représente l’agrégation des postes TNB et
EB1. Compte tenu des temps gamme sur ces
postes, une pièce en sort toutes les 0,18 heure.
Le temps de passage pour ce bloc peut être
appréhendé de deux manières. La première,
simplificatrice, consiste à considérer la durée
de service comme la somme des temps
gamme (réglage compris). La deuxième prendrait en compte le temps d’attente moyen dans
la file interne. Dans notre contexte (très court
terme et postes goulots), nous avons considéré, dans un premier temps, que la première
interprétation de cette durée de service était
suffisante. La validation par la simulation sur
le modèle simplifié et sur le modèle complet
validant cette hypothèse.
Figure 12. Le modèle simplifié.
d’éviter les ruptures. Pour ce faire, il lui suffit
de lancer en premier l’OF de la liasse qui permet d’activer “XTS” au plus tôt. Le système
lui donnera alors, l’interface faisant le calcul,
la date de lancement -A- du deuxième OF utilisant cette même contrainte. En appliquant
cette logique pour toute la liasse, l’utilisateur
du système aura un “programme maître” qui
pourra servir de référence à d’autres simulations comparatives (fig. 14).
L’interface calcule alors les indicateurs
nécessaires à la décision :
l
Taux de charge - XT4.
l
Taux de service client.
L’intérêt d’un tel système (en plus de ceux
cités) est qu’il laisse la liberté à l’utilisateur,
après avoir obtenu ces programmes, de faire
Le tableau figure 13 présente, dans les deux
cas, les fréquences d’arrivée sur les deux postes contraintes de capacité, ainsi que les délais
pour y arriver, dans le cas du lancement de
l’OF9.
C’est l’interface qui calcule la somme des
temps gamme pour la durée de service dans
les blocs. C’est l’utilisateur qui définit l’ordre
de lancement des OF. Rappelons que le
nombre d’OF est limité et que l’analyse se
borne à saturer les postes contraintes et à respecter les délais; il s’agit donc pour lui
d’activer le(les) goulot(s) au plus tôt et
Fréquences d’arrivée XTS
Fréquences d’arrivée XT4
Délais XTS
Délais XT4
Délai global
Figure 14. Le programme maître des goulots.
varier, si son organisation le lui permet, la
taille des lots de transfert et de constater, instantanément, l’impact sur la dynamique réelle
des pièces. Il lui permet aussi de faire varier, le
Modèle complet
0.15
1
3.99
45.79
47.31
Modèle simplifié
0.15
1
3.99
45.79
47.30
Figure 13. Tableau comparatif-OF9.
Vol. 7 – N°1, 1999
51
Logistique & Management
cas échéant, le taux de service sur poste (opérateur intérimaire ou problème quelconque de
production...), ou tout autre paramètre reflétant la dynamique réelle de la zone de travail
considérée au vu des informations qui lui
parviennent et qui décrivent les événements
survenus dans ce très court terme.
L’approche que nous présentons part du principe qu’il est possible de générer des gains
sensibles en réalisant “au plus juste” et au jour
le jour l’adéquation charge/capacité sur les
postes de charge concernés et sur l’horizon
très court qu’il s’agit de replanifier. Ce principe s’appuie sur le constat que les capacités
ne sont plus aujourd’hui à considérer comme
des constantes, et qu’un réordonnancement
fin doit prendre en compte la dynamique des
pièces le long des flux de production.
La pratique de l’ordonnancement
Dans ses propositions quotidiennes le système doit coordonner et séquencer un nombre
fini d’activités. Il doit aider le gestionnaire à
créer des scénarios que celui-ci devra évaluer.
Parmi ces scénarios, certains peuvent être
meilleurs que d’autres, des comparaisons peuvent être faites avant la prise de décision.
9 - Centre d’Etudes des
Techniques de l’Industrie
de la Mécanique.
Se pose alors la question des objectifs que le
gestionnaire prend en compte. Les suivants
sont communément reconnus [BEN 87],
[LAM 87] :
Diminution du niveau des en-cours.
l
Maximisation du taux d’utilisation des resl
sources.
Réduction des temps de cycle de producl
tion (délai par gamme).
Amélioration du taux de service client (en
l
fait, il cherche à fiabiliser la date de disponibilité des produits, c’est-à-dire, à diminuer au maximum l’écart entre la date de
disponibilité de l’article et la date
d’exigibilité).
On pourrait encore ajouter :
Minimiser les coûts de production résull
tants (encore que peu de gestionnaires
en ont les moyens réellement à l’heure
actuelle).
Ces objectifs sont des facteurs de plus qui
complexifient la prise de décision du gestionnaire.
La figure 15 montre que si on maximise le
taux d’utilisation machine, cela conduit à augmenter le niveau des en-cours. En effet, dans
le cas où très peu de pièces circulent dans
l’atelier, les machines attendront les pièces à
transformer. Si on veut que les machines
soient en permanence occupées, il faut qu’il y
ait au moins une pièce qui attende devant
chaque machine à l’instant où celles-ci se
libèrent (notion de stock de protection). Et,
d’autre part, si on lance à l’atelier plusieurs
OF, on augmentera le volume d’en-cours du
fait de la taille des lots et de l’utilisation de
ressources communes.
Il y a conflit d’objectif !
La figure 16 montre, elle, un sens commun :
On peut observer qu’un niveau d’en-cours
élevé conduit à avoir un nombre important de
pièces en file d’attente devant les postes et
donc à augmenter les délais.
Une étude du CETIM9 faite il y a plusieurs
années (et ayant toujours cours !) a montré
qu’une pièce attend 95 % de son temps global
de transit. Ce qui signifie que si “T” est
le temps global de transit, temps entre
le moment où la matière entre dans l’entreprise et le moment où la pièce en sort, la pièce
ne sera “prise en main” que 5 % de “T”.
D’autre part, on peut montrer facilement
[THO 93-b-], comme dans le cas d’école de la
figure 17, que la taille des lots de transfert agit
considérablement sur la vitesse des flux et
donc sur le délai :
52
Vol. 7 – N°1, 1999
Logistique & Management
l
l
l
Un lot de transfert de 1000p, pour un OF de
1000p, conduit à un temps de cycle global
de 5 h.
Un lot de transfert de 100p, pour un OF de
100p, conduit à un temps de cycle global de
30 min.
Un lot de transfert de 1p, pour un OF de
100p : temps de cycle global de 6 min
14 sec.
En allant plus loin dans notre analyse, on peut
ajouter que, en théorie (comme le montre la
figure 18), pour obtenir un taux de service
client de 100 % avec un délai nul, il conviendrait de stocker de tout, tout le temps ! Là
encore, il y a conflit d’objectifs. Le gestionnaire doit chercher à minimiser l’écart entre la
date de disponibilité des produits et la date
d’exigibilité client, tout en gardant le niveau
d’en-cours le plus bas possible. Concrètement, minimiser cet écart conduit à stocker
des produits standards et à faire de
l’assemblage à la commande. Nous nous trouvons dans le cas des entreprises confrontées
au problème du programme directeur de production à plusieurs niveaux. La position du
point de découplage sera donc directement
liée au délai d’assemblage ou de finition.
Dans ce cas, la structure générale des nomenclatures sera de la forme “diabolo”.
Le problème est encore plus compliqué car on
demande aussi au gestionnaire de minimiser
les coûts de production induits. La figure 19
montre que des en-cours très très bas risquent
de conduire à des coûts globaux de production
élevés (et ce même si l’organisation est gérée
suivant une “philosophie juste à temps”). En
effet, dans ce cas, le taux d’utilisation des postes de charge, et de toutes les ressources en
général, sera très bas. Par ailleurs le moindre
aléa risque de rendre encore plus probables les
retards à la livraison... Les coûts sont également très élevés dans le cas d’en-cours importants et ceci est dû essentiellement aux frais de
gestion et aux perturbations que ces stocks
induisent à l’atelier. Il convient donc, comme
dans la logique de la formule de Wilson, pour
le gestionnaire de connaître le volume optimal
d’en-cours à devoir supporter.
Ordonnancer, c’est faire des compromis.
Nous voyons donc bien combien l’ordonnancement conduit à faire des compromis.
L’analyse de ces courbes est intéressante car
elle montre que la solution n’est pas obligatoirement unique. Il se peut d’ailleurs qu’elle ne
soit pas toujours mathématiquement modélisable. Nous sommes dans le cas d’une déci-
Vol. 7 – N°1, 1999
sion multicritères, mais avec la particularité
que ces critères ne sont pas statiques, constants à un instant donné et que certains peuvent porter, d’autre part, sur des contraintes
humaines très difficiles à appréhender.
Prenons, par exemple, le cas de la taille des
lots : celle-ci est déterminée par un optimum
économique résultant, en particulier, du
temps de changement de série. Ce dernier est
souvent interprété comme une constante, en
fait il n’en est rien. On a l’habitude de le quantifier par un temps moyen, mais nous devons
53
Logistique & Management
de faire évoluer en permanence la zone de
faisabilité. Ce qui conduit alors à penser des
systèmes de gestion industrielle intégrés
permettant de suivre le vécu en production en
temps réel, mais aussi d’analyser dynamiquement l’impact des événements de l’atelier
dans les ordonnancements quotidiens. Car
nous ne devons pas perdre de vue que nous
sommes dans le champ de l’ordonnancement
réactif, c’est-à-dire que notre propos
concerne l’ensemble des réajustements quotidiens que le gestionnaire est amené à faire
pour atteindre ses objectifs de flexibilité.
Les résultats
Ce qui a été validé
Un outil de communication entre les hommes
d’un même secteur leur permettant d’augmenter les capacités de leurs ressources, ainsi
que leur engagement. Cet outil de communication fonctionne avec les règles d’usage de la
communication visuelle [GRE 89] et utilise,
entre autre, la dynamique managériale du
CEDAC10 [FUK 89] (l’utilisation de cet outil
ne sera pas présentée dans cet article).
Figure 21. Les résultats
constater que d’un réglage à l’autre, avec les
mêmes instructions et procédures de travail,
les variations de durée peuvent être importantes, ne serait-ce qu’à cause d’un changement
de régleur (ou d’un changement de “forme” de
ce régleur !).
10 - Cause and Effect Diagram
with Addition of Cards.
11 - Société industrielle site de
production appartenant à un
grand groupe international et
fabriquant des pointes et des
agrafes dans laquelle VECA a
été installé : BOSTITCH.
11 - Site de production du
groupe SEB.
54
La figure 20 nous montre qu’il existe une
“zone de compromis” induisant une situation
intéressante pour les différents critères liés à
la prise de décision. Le gestionnaire devant
prendre sa décision très vite (sinon il risque de
s’écarter de la réalité), il n’est guère important
d’être très précis dans ses calculs qui sont de
toute façon faux par rapport aux données réelles à l’instant considéré à l’atelier. Il vaut
mieux qu’il soit “approximativement exact”,
mais très rapide. Et que pour ce faire, il ait à sa
disposition une “zone de faisabilité” lui donnant l’assurance d’un heureux compromis.
En fait, les critères de décision que nous avons
cités, la politique de stock, le taux de service
client cible, les coûts internes résultants, les
objectifs de délais et le taux d’utilisation des
postes de charge ne doivent pas être des données statiques. Ils doivent donc être issus d’un
réseau d’indicateurs de pilotage de la production et ainsi être mis à jour en temps réel, afin
Les résultats techniques, financiers et humains que l’entreprise11 citée en exemple
pour présenter nos résultats a pu en tirer, après
deux ans de fonctionnement, montrent que les
gains apportés localement sont très importants (augmentation de plus de 20 % de
l’efficience, diminution de 5 % à 10 % de taux
de rebuts et chutes (figure 21).
Un outil de suivi de fabrication distribuant des
informations entre le système de gestion et les
acteurs de la production ainsi qu’un outil de
communication entre les fonctions du système de pilotage d’atelier permettant de
donner plus de réalité aux simulations, dynamiques et prospectives, des propositions de
planification.
Ce qui est encore en cours de validation.
L’usage de l’interface dans une “philosophie”
de management par les contraintes a été testé
sur une ligne de production et d’assemblage
d’une entreprise d’électroménager12. Nous
souhaitons aujourd’hui continuer cette phase
de validation afin de récolter une quantité de
données “statistiquement” probante qui validerait les hypothèses énoncées dans le cadre
de cette recherche.
Aujourd’hui quelques fabricants de logiciels
essayent de résoudre ce problème, l’intégration des démarches qualité n’est pas
intégrée, mais des tentatives d’amélioration
Vol. 7 – N°1, 1999
Logistique & Management
des processus de replanification ont vu le jour
(Dynasys, Synquest). Il s’agit en fait d’un
enjeu important pour les distributeur de logiciels de FCS (Moopi, par exemple). Nous
pouvons cependant remarquer que les “grands
intégrés” du marché (les ERP) restent encore
très faibles sur ce point. Différentes études
sont aussi en cours dans notre laboratoire de
recherche sur ce point en partenariat avec les
entreprises SEB et Allied Signal Turbo SA.
[GUI 97] R. Guimaraes, “Contribution à la réactivité des
industries manufacturières ; conception d’une interface
logicielle liant la planification au pilotage d’atelier”
Thèse de l’INPL, Nancy, Oct. 1997.
Bibliographie
[ROD 94] P. Roder, “Visibility is the Key to scheduling
success”, APICS, Planning and scheduling, pp. 53, August 1994.
[AFA 89] AFAV, “Exprimer le besoin - Application de la
démarche fonctionnelle”, AFNOR, Paris, 1989.
[SAL 94] Yann Salaün, “L’analyse fonctionnelle: un outil
au service de l’organisation”, Direction et Gestion des
Entreprises, n° 145, janvier/février 1994, Organisation.
[BEN 87] - J. Bénassy - La gestion de production - Hermès - 1987.
[FRA 96] - J. Fraser - “Scheduling : a question of balance”
- APICS The performance advantage - 1996.
[LAM 87] - P. Lamy - Ordonnancement et gestion de production - Hermès - 1987.
[FUK 89] R. Fukuda. “Productivité. Mode d’emploi”,
Editions d’organisation, Paris, 1989.
[GRE 89] Michel Greif. “L’usine s’affiche”, Editions
d’organisation, Paris, 1989.
[GRE 98] Michel Greif. “L’usine s’affiche” 2e édition,
Editions d’organisation, Paris, 1998.
[GUI 94] R. Guimaraes et A. Thomas, “Développement
d’un outil d’ordonnancement à capacité finie dans un environnement M.R.P. II à partir de la Simulation Discrète”,
Actes du 1er Congrès de Compiègne, T.1, pp. 139-146,
novembre 1994.
Vol. 7 – N°1, 1999
[MAR 94] Phillip Marris. “Le management par les contraintes”, Editions d’organisation, 1994.
[MEL 84] Jacques Mélèse. “L’analyse modulaire des systèmes de gestion”, Editions Hommes et Techniques, 4e
édition, 1984, réédité dans la collection “Les classiques
EO”.
[PRI 94] A. Pritsker and K. Snyder, “Simulation for planning and scheduling”, APICS - August 1994.
[THO 93-a-] - A. Thomas - “La connaissance du vécu en
atelier de production” - Thèse INPL - Nancy 1993.
[THO 93-b-] - A. Thomas, M. Barth, D. Karcher, S. Lamouri - MRP par l’exemple - CIPE - 1993.
[THO 95] - A. Thomas et P. Martin - “Production reporting a knowledge base for the production and quality management” - Actes IEPMSS Conference - Marrakech 1995.
[THO 95] - A. Thomas et R. Guimaraes - “Productivité et
réactivité imposent la connaissance et la vision
dynamique des événements à l’atelier” - Actes congrès internationnal de génie industriel - Montréal - 1995.
[VOL 92] - Vollmann, Berry and Whybark - Manufacturing planning and control system - Business One Irwin 1992.
[WIL 96] - B. Williams - “Leveraging information systems for enhanced productivity” - APICS The
performance advantage - 1996.
55
Call for Papers
LOGISTICS RESEARCH NETWORK ANNUAL CONFERENCE 2000
"Future Challenges in Supply Chain Management"
Organised by the
Lean Enterprise Research Centre, Cardiff University Business School
th
th
6 to 8 September 2000
The Annual Conference of the Logistics Research Network will be hosted by the Lean Enterprise
Research Centre, Cardiff University Business School from 6th to 8th September 2000.
The conference will provide an opportunity to listen to, and learn from, others in the field of logistics
and supply chain management, as well as to network and gain insights into relevant research issues.
Practitioners, academics and all those involved in the study of logistics are encouraged to attend and
submit papers. As well as stimulating discussion and debate, this will also be an excellent opportunity
to develop ideas for improving operations and logistics strategies and research, that are facilitated by
the informality of the networking during the event.
th
Deadline for abstracts of up to 500 words: 24 March 2000
Please register your interest and/or intention to submit a paper by completing the form below
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------To: LERC, Cardiff University Business School, 45 Park Place, Cardiff, CF10 3BB
Tel: (01222) 874544
Fax: (01222) 874556
E-Mail: lerc@cardiff.ac.uk
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