LA BOÎTE À OUTILS

LA BOÎTE À OUTILS
la boîte à outils
de la
Stratégie
la boîte à outils
de la
Stratégie
2e édition
Avec 8 vidéos
d’approfondissement
■ Bertrand GIBOIN
Préface de Dan Serfaty
Mise en page : Belle Page
Traduction en anglais : Jennifer Weinberg
Illustrations : Antoine Giboin
Crédits iconographiques :
outil 38 : © markobe – Fotolia.com ; outil 41 : © Warakorn – Fotolia.com
© Dunod, Paris, 2015
5 rue Laromiguière, 75005 Paris
www.dunod.com
ISBN 978-2-10-072600-4
Préface
Ma rencontre avec Bertrand remonte à 1987. Nous suivions alors les cours de Robert
Papin, directeur d’HEC-Entrepreneurs, et étions tous les deux fascinés par la démarche
entrepreneuriale, l’acte de création et le challenge qui l’accompagnent. Puis, nous
avons découvert par nous-mêmes que le métier d’entrepreneur n’était pas toujours
synonyme de liberté — contrairement à ce que d’aucuns pourraient croire intuitivement.
L’univers de l’entreprise est complexe : faire le choix d’entreprendre implique de
savoir jongler entre ses convictions personnelles et des contraintes exogènes. Ce
choix requiert à la fois un sens aigu des responsabilités et le développement d’une
intelligence stratégique.
À l’époque, nous n’étions pas nombreux à suivre cette formation innovante à
l’entrepreneuriat. Aujourd’hui, le désir de faire vivre ses idées, de développer son
activité et de créer de l’emploi est partagé par un nombre croissant d’étudiants
et se retrouve de façon générale chez beaucoup de Français. C’est une excellente
nouvelle ! Nul doute que la révolution numérique et l’émergence des médias sociaux
ont contribué à ce phénomène en faisant apparaître de nouveaux « possibles ».
Viadeo a vu le jour en 2004 sur un principe simple. Tout a commencé lorsque Thierry
Lunati (cofondateur) et moi-même avons fondé le club d’entrepreneurs Agregator.
Une des activités principales au sein de ce club était de partager les contacts
d’investisseurs, d’entrepreneurs et de partenaires potentiels. À cette époque, Internet
offrait déjà des opportunités incroyables et nous avons décidé de créer le réseau
professionnel Viaduc, qui allait devenir Viadeo. À sa création, Viaduc était réservé
aux entrepreneurs, mais il fut rapidement accessible à l’ensemble des professionnels.
Son objectif était de permettre à ses membres de réaliser pleinement leur potentiel
en partageant les contacts de manière fluide et ainsi de développer leur entreprise.
Aujourd’hui encore, c’est cette vision d’échange et de partage qui nous anime et nous
guide dans chacune de nos décisions stratégiques.
Parmi celles-ci, l’ambition de se développer à l’international a résonné comme une
évidence. Convaincus que le potentiel était encore plus grand dans les pays émergents,
nous nous sommes lancés dans l’aventure chinoise en croissance externe. C’est ainsi
que nous avons acquis Tianji, un acteur local. L’Internet chinois étant très différent
du nôtre, cette acquisition nous a permis, grâce à une équipe chinoise dédiée, de
développer sans cesse des services et des produits adaptés aux attentes du marché
local. Stratégie couronnée de succès puisque nous sommes maintenant leader sur
cette zone avec plus de 25 millions de membres !
Mais nous ne nous sommes pas arrêtés là. De l’Afrique francophone à la Russie, nous
avons poursuivi notre expansion géographique en nous implantant sur d’autres zones
à fort potentiel de croissance. Le mot d’ordre y fut aussi « adaptation au marché » — c’est
ce que nous appelons la stratégie « multi-locale ».
—5—

Tous les marchés sont concurrentiels et mouvants — celui du numérique plus encore.
Évoluer dans ce secteur, où de nouveaux acteurs et de nouvelles technologies
apparaissent chaque jour, nous impose d’avoir une organisation et un mode de
fonctionnement permettant de faire face à ces nombreux challenges. C’est une
entreprise aussi stimulante qu’exigeante !
Pour ma part, j’ai opté pour le partage de l’information et la transparence dans les
décisions business. Toutes les équipes connaissent chacun des enjeux et projets en
cours et se sentent ainsi pleinement impliquées dans la réussite de l’entreprise. Chez
Viadeo, les orientations stratégiques décidées par le comité exécutif sont toutes
partagées avec les équipes lors de « All Hands Meetings » bimensuels. Le rôle de
chacun, tout comme les moyens mis en œuvre, y sont explicités. Cette transparence
n’est possible que parce que j’ai la chance de travailler avec des personnes de talent,
pour qui mon bureau est toujours ouvert. Esprit d’équipe, fun@work, transparence :
voici les trois valeurs fondamentales qui animent notre quotidien.
Une vie d’entrepreneur peut être un rêve… ou un cauchemar. Croire en son projet est
essentiel, avoir des principes solides l’est tout autant. Ce livre vous offrira les outils
indispensables pour mettre en place votre stratégie d’entreprise… et réussir.
Dan Serfaty,
président et cofondateur de Viadeo
Sommaire des vidéos d’animation
Outil 1 Politique, stratégie et tactique
Outil 2 Le modèle SWOT
Outil 11 La matrice Ansoff
Outil 14 La matrice BCG
Outil 22 L’horloge stratégique
Outil 27 La croissance externe
Outil 33 La structure fonctionnelle
Outil 37 200 ans d'évolution des structures
—6—
Remer­­ciements
Mes remerciements vont à toutes celles et tous ceux qui m’ont fait confiance, dans
les domaines de l’ensei­­gne­­ment, de la for­­ma­­tion et du coaching, et sans les­­quels je
n’aurais pas pu éla­­bo­­rer cet ouvrage :
iiNathalie Bintner, Direc­­trice des études de l’EIVP, École des Ingé­­nieurs de la Ville de
Paris ;
iiDidier Aigreville, Direc­­teur péda­­go­­gique ISEG Busi­­ness & Finance School Paris ;
iiÉmilie Le Boulaire, Directeur pédagogique ISEG Marketing & Communication School
Paris ;
iiXavier Parisot, Responsable du Département Management Stratégie Systèmes EBS-
Paris ;
iiChristophe Boisseau, Directeur de programme IFG ;
iiGilles Dufour, fondateur de Be & Lead et président de Professional Supervisors
Federation ;
iiMichel
Giffard, Direc­­teur péda­­go­­gique des pro­­grammes Executive coaching
d’HEC.
Je remercie également :
iiHélène Mérillon, présidente et cofondatrice de Youboox, pour sa contribution à la
rédaction de la page consacrée à l’industrie du livre ;
iiStéphane Piot pour sa contribution à la rédaction des pages consacrées à McDonald’s.
Une mention spéciale à M. Pironnet de Camille pour son expérience.
Enfin, merci à mes éditrices, Valérie Briotet qui m’a encou­­ragé dès le pre­­mier ins­­tant,
et Laurence Baulande qui m’a toujours soutenu.
—7—
Avant-propos
La stra­­té­­gie d’entre­­prise est une dis­­ci­­pline récente, et néan­­moins très riche, en évo­­
lu­­tion per­­ma­­nente. L’éla­­bo­­ra­­tion, la for­­mu­­la­­tion et sur­­tout la mise en œuvre d’une
stra­­té­­gie d’entre­­prise néces­­sitent un enga­­ge­­ment fort de la part du diri­­geant et de
ses col­­la­­bo­­ra­­teurs.
Qu’entend-on par stra­­té­­gie ?
Le terme stra­­té­­gie a pour éty­­mo­­logie grecque « la conduite de l’armée en ordre
de bataille ».
À l’ori­­gine, il s’agit donc d’un concept mili­­taire et les auteurs les plus fameux dans ce
domaine res­­tent Sun Tzu avec L’Art de la guerre (écrit en Chine dès le ive siècle avant
J.-C.) et le géné­­ral prus­­sien Carl Von Clausewitz avec De la guerre, publié en 1832.
Le concept de stra­­té­­gie a ensuite été uti­­lisé dans dif­­fé­­rentes appli­­ca­­tions (les jeux, le
sport, les enjeux pro­­fes­­sion­­nels et per­­son­­nels...) et le terme uti­­lisé dans de nom­­breux
contextes, plus par­­ti­­cu­­liè­­re­­ment en entre­­prise.
Les prin­­ci­­pales contri­­bu­­tions concer­­nant la stra­­té­­gie d’entre­­prise viennent, dès la fin
des années 1950, de la Harvard Busi­­ness School, avec notam­­ment les célèbres études
de cas cen­­trées sur les déci­­sions stra­­té­­giques d’un diri­­geant. Dans les années 1960,
Igor Ansoff déve­­loppe l’école de la pla­­ni­­fi­­ca­­tion stra­­té­­gique. À la fin des années 1970,
Henry Mintzberg éta­­blit l’impor­­tance de l’orga­­ni­­sa­­tion et des pro­­ces­­sus de déci­­sion.
Enfin, l’approche de Michael Por­­ter sur la dyna­­mique concur­­ren­­tielle avec L’Avan­­tage
concurrentiel (1986) et celle de Gary Hamel et C.K. Prahalad, sur les res­­sources et
compé­­tences de l’entre­­prise, avec La Conquête du futur (1995) ont beau­­coup apporté
à la réflexion stra­­té­­gique.
En quoi consiste la stra­­té­­gie d’entreprise ?
La stra­­té­­gie d’entre­­prise consiste, pour le diri­­geant, à choi­­sir une allo­­ca­­tion de res­­
sources (financières, humaines, tech­­no­­lo­­giques, commer­­ciales, rela­­tion­­nelles…) qui
engage l’entre­­prise à long terme (de 3 à 10 ans sui­­vant les métiers), en confi­­gu­­rant son
péri­­mètre d’acti­­vité (por­­te­­feuille d’acti­­vi­­tés et pré­­sence géo­­gra­­phique).
Elle a pour objec­­tif la réponse aux attentes des par­­ties pre­­nantes ayant une influ­­ence
sur l’entre­­prise (actionnaires, mana­­ge­­ment, sala­­riés, col­­lec­­ti­­vi­­tés…) et vise à obte­­nir
un avan­­tage concur­­ren­­tiel en créant, de façon durable et défen­­dable, de la valeur
pour ses clients.
—8—
LA BOÎTE À OUTILS DE LA STRATÉGIE
Quelles déci­­sions sont consi­­dé­­rées comme stra­­té­­giques ?
Les choix stra­­té­­giques sont les résul­­tats de déci­­sions dites stra­­té­­giques.
Élaborées le plus sou­­vent en situa­­tion d’incer­­ti­­tude, ces déci­­sions néces­­sitent une
approche glo­­bale et se révèlent, par nature, complexes. Elles engagent le diri­­geant
pour le long terme et sont sou­­vent géné­­ra­­trices de chan­­ge­­ments internes (orga­­ni­­
sa­­tion­­nels et cultu­­rels) et externes (rela­­tions avec les four­­nis­­seurs, dis­­tri­­bu­­teurs,
par­­te­­naires, clients…).
Les déci­­sions stra­­té­­giques peuvent être, soit dé­duites de l’envi­­ron­­ne­­ment dans
lequel l’entre­­prise évo­­lue, soit construites sur ses res­­sources et compé­­tences.
Enfin, elles déter­­minent les choix opé­­ra­­tion­­nels : la stratégie, pour ne pas res­­ter
une abs­­trac­­tion, doit être mise en œuvre. C’est tou­­jours au niveau opé­­ra­­tion­­nel que
l’avan­­tage concur­­ren­­tiel est obtenu.
Huit dos­­siers
Huit dos­­siers déve­­loppent les outils et les méthodes per­­met­­tant de prendre en
compte les dimen­­sions prin­­ci­­pales de la stra­­té­­gie d’entre­­prise :
1. Poli­­tique et stra­­té­­gie d’entre­­prise : quels leviers pour le diri­­geant ?
2. Diag­­nos­­tic et capa­­cité stra­­té­­gique : quelle est la posi­­tion concur­­ren­­tielle de
l’entre­­prise ?
3. Matrices de por­­te­­feuille d’acti­­vi­­tés : quelle stra­­té­­gie de por­­te­­feuille pour
l’entre­­prise ?
4. Niveaux de stra­­té­­gie : quelle stra­­té­­gie pour l’entre­­prise et pour cha­­cune de
ses acti­­vi­­tés ?
5. Struc­­ture et stra­­té­­gie orga­­ni­­sa­­tion­­nelle : comment mettre en œuvre la
stra­­té­­gie ?
6. Déci­­sion et choix stra­­té­­giques : qui détient le pou­­voir dans l’entre­­prise ?
7. Iden­­tité et stra­­té­­gie : comment appré­­hen­­der l’image col­­lec­­tive de l’entre­­prise ?
8. Mana­­ge­­ment stra­­té­­gique : quel est le métier du diri­­geant ?
Certains outils sont accompagnés de vidéos, accessibles par QR codes, qui complètent,
développent ou illustrent le propos.
—9—
Sommaire
Préface��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������5
Remerciements�����������������������������������������������������������������������������������������������������7
Avant-propos���������������������������������������������������������������������������������������������������������8
Dossier 1
Poli­­tique et stra­­té­­gie d’entre­­prise������������������������������������������������ 10
Outil
Outil
Outil
Outil
Outil
Dossier 2
Diag­­nos­­tic et capa­­cité stra­­té­­gique���������������������������������������������� 28
Outil
Outil
Outil
Outil
Outil
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Dossier 3
Les matrices de por­­te­­feuille d’acti­­vi­­tés����������������������������������� 50
Outil
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Dossier 4
Les niveaux de stra­­té­­gie��������������������������������������������������������������������� 68
Outil
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27
Poli­­tique, stra­­té­­gie et tac­­tique (avec vidéo
) ������������������ 16
Le modèle SWOT (avec vidéo
)�������������������������������������������� 18
Les 4 facettes de la poli­­tique d’entre­­prise������������������������������ 20
Les 7 S de McKinsey����������������������������������������������������������������������22
La gou­­ver­­nance d’entre­­prise�������������������������������������������������������24
Macro, méso et micro-­environnement�������������������������������������� 30
Les 5 (+1) forces de la concur­­rence������������������������������������������ 34
Le cycle de vie d’un pro­­duit�������������������������������������������������������� 38
Les phases de matu­­rité d’une industrie�����������������������������������40
La capa­­cité stra­­té­­gique���������������������������������������������������������������� 42
La matrice Ansoff (avec vidéo
)������������������������������������������ 46
L’inter­­na­­tiona­­li­­sation��������������������������������������������������������������������� 48
Trois matrices clas­­siques de por­­te­­feuille ������������������������������� 54
La matrice BCG (avec vidéo
)���������������������������������������������� 56
La matrice A­DL������������������������������������������������������������������������������� 60
La matrice McKinsey��������������������������������������������������������������������� 62
Gérer un por­­te­­feuille d’acti­­vi­­tés������������������������������������������������ 64
La domi­­na­­tion par les coûts�������������������������������������������������������� 70
L’effet d’expé­­rience�������������������������������������������������������������������������72
La dif­­fé­­ren­­cia­­tion����������������������������������������������������������������������������74
La chaîne de valeur������������������������������������������������������������������������76
L’hor­­loge stra­­té­­gique (avec vidéo
)������������������������������������80
La spé­­cia­­li­­sa­­tion�����������������������������������������������������������������������������84
La diver­­si­­fi­­ca­­tion stra­­té­­gique����������������������������������������������������� 86
Diversification et syner­­gie�����������������������������������������������������������88
La crois­­sance interne�������������������������������������������������������������������� 92
La crois­­sance externe (avec vidéo
)����������������������������������� 94
— 10 —
LA BOÎTE À OUTILS DE LA STRATÉGIE
Dossier 5
Structure et stratégie organisationnelle��������������������������������� 98
Outil
Outil
Outil
Outil
Outil
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Outil
Outil
Outil
Outil
Dossier 6
Déci­­sion et choix stra­­té­­giques������������������������������������������������������� 124
Outil
Outil
Outil
Outil
Outil
Dossier 7
Iden­­tité et stra­­té­­gie�������������������������������������������������������������������������������140
Outil
Outil
Outil
Outil
Dossier 8
Mana­­ge­­ment stra­­té­­gique������������������������������������������������������������������� 152
Outil
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54
55
56
Les 3 caractéristiques de la structure�������������������������������������100
La taille de l’entreprise����������������������������������������������������������������102
La technologie�������������������������������������������������������������������������������104
L’environnement����������������������������������������������������������������������������106
Le couple différenciation-intégration���������������������������������������110
La structure fonctionnelle (avec vidéo
)��������������������������� 112
La structure divisionnelle������������������������������������������������������������ 114
La structure matricielle���������������������������������������������������������������� 116
La structure par projets��������������������������������������������������������������� 118
La structure en réseau (avec vidéo
)�������������������������������120
La pla­­ni­­fi­­ca­­tion stra­­té­­gique�������������������������������������������������������� 126
Le modèle de l’acteur unique����������������������������������������������������130
Le modèle orga­­ni­­sa­­tion­­nel��������������������������������������������������������� 132
Le modèle poli­­tique���������������������������������������������������������������������� 134
Les 3 situa­­tions de déci­­sion������������������������������������������������������� 138
La culture d’entre­­prise���������������������������������������������������������������� 142
Les indi­­ca­­teurs cultu­­rels�������������������������������������������������������������146
Les styles de lea­­der­­ship��������������������������������������������������������������148
Les 4 types de lea­­ders����������������������������������������������������������������150
Poli­­tique et mana­­ge­­ment stra­­té­­gique�������������������������������������154
Les modes de mana­­ge­­ment�������������������������������������������������������156
Les 3 prismes stra­­té­­giques��������������������������������������������������������160
Les pro­­ces­­sus stra­­té­­giques��������������������������������������������������������164
Les leviers stra­­té­­giques���������������������������������������������������������������166
Gérer le chan­­ge­­ment stra­­té­­gique���������������������������������������������168
L’hyper­compé­­tition����������������������������������������������������������������������� 172
La stra­­té­­gie Océan Bleu���������������������������������������������������������������174
La res­­pon­­sa­­bi­­lité de l’entre­­prise����������������������������������������������� 178
La vision du diri­­geant������������������������������������������������������������������ 182
Glossaire�������������������������������������������������������������������������������������������������������������184
Bibliographie������������������������������������������������������������������������������������������������������190
— 11 —
La Boîte à outils,
mode d’emploi
Comment utiliser
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1
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de l’outil
et ses limites
L’outil
en synthèse
L’essentiel
en anglais
Un cas pratique
commenté
Un approfondissement
pour être plus
opérationnel
L’indispensable
DOSSIER
1
POLI­­TIQUE
ET STRA­­TÉ­­GIE
D’ENTRE­­PRISE
« On peut parce que l’on croit pou­­voir. »
Virgile
L
e diri­­geant déter­­mine la poli­­tique de son entre­­prise en pre­­nant en compte
l’élaboration de la stra­­té­­gie, mais aussi sa mise en œuvre. Il doit être concerné
par toute forme d’influ­­ence pou­­vant peser sur l’entre­­prise.
Comment situer politique, stratégie et tactique ?
La poli­­tique se situe au niveau du choix des orien­­ta­­tions géné­­rales de l’entre­­prise, de
sa mis­­sion (quelle est notre vocation ?) et de ses buts (que voulons-­nous deve­­nir ?).
Le diri­­geant prend en compte les 3 niveaux de stra­­té­­gie : stra­­té­­gie de crois­­sance du
groupe (corporate strategy), stra­­té­­gie des dif­­fé­­rents domaines d’acti­­vités (business
strategy) et stra­­té­­gie opé­­ra­­tion­­nelle ou tac­­tique (operating strategy). Paral­­lè­­le­­
ment aux stra­­té­­gies concur­­ren­­tielles, des stra­­té­­gies collaboratives (ou rela­­tion­­nelles)
peuvent être envi­­sa­­gées, consis­­tant à conclure des par­­te­­na­­riats avec d’autres orga­­
ni­­sa­­tions, voire des alliances avec des entre­­prises concur­­rentes.
— 14 —
DOSSIER
Le modèle SWOT :
Forces/Faiblesses, Opportunités/Menaces Ce modèle de diag­­nos­­tic interne (à tra­­vers les forces et les fai­­blesses de l’entre­­prise)
et d’ana­­lyse externe de l’envi­­ron­­ne­­ment (par la recherche des oppor­­tu­­ni­­tés et des
menaces) per­­met d’éta­­blir les facteurs clés de suc­­cès (FCS) des domaines d’acti­­vi­­tés
où l’entre­­prise est pré­­sente. Il per­­met aussi d’éva­­luer sa compé­­tence dis­­tinctive par
rap­­port à ses concur­­rents.
1
Les 4 facettes de la politique d’entreprise :
Stratégie-Structure-Décision-Identité
Ce modèle pré­­senté à l’ori­­gine dans l’ouvrage de réfé­­rence Strategor (dir. Laurence
Lehmann-Ortega, Frédéric Leroy, Bernard Garrette, Pierre Dussauge, Rodolphe Durand,
Dunod, 6e édition, 2013) per­­met de prendre conscience des rela­­tions entre la stra­­té­­
gie et sa mise en œuvre à tra­­vers la struc­­ture, les pro­­ces­­sus de prise de déci­­sion et
l’iden­­tité de l’entre­­prise. Cha­­cune de ces facettes consti­­tue un levier fon­­da­­men­­tal
pour la poli­­tique du diri­­geant.
Les 7 S de McKinsey et la conduite du changement
Strategy (Stratégie), Structure (Structure), Systems (Systèmes), Style of management
(Style de management), Skills (Savoir-faire), Staff (Social), Shared values (Valeurs
partagées).
Ces 7 variables interconnectées conditionnent la performance de l’entreprise et ses
capacités de changement. Leur analyse permet de mettre en évidence des points
d’amélioration du fonctionnement de l’entreprise.
La gouvernance d’entreprise : le dirigeant face à ses
actionnaires et aux autres parties prenantes
Devant rendre des comptes à ses action­­naires, le
diri­­geant doit éga­­le­­ment accepter l’influ­­ence de
plus en plus grande des par­­ties pre­­nantes, c’est-­àdire des acteurs ayant un droit de regard sur les
actions menées par l’entre­­prise. Il peut s’agir de
ses par­­te­­naires éco­­no­­miques tra­­di­­tion­­nels (sala­­
riés, clients, four­­nis­­seurs, dis­­tri­­bu­­teurs…), mais
aussi, plus indi­­rec­­te­­ment, de la commu­­nauté finan­­
cière, des médias, des col­­lec­­ti­­vi­­tés et des asso­­cia­­
tions pou­­vant être concer­­nées par les déci­­sions de
l’entre­­prise.
— 15 —
LES OUTILS
1 Poli­­tique, stra­­té­­gie et tac­­tique..................................... 16
2 Le modèle SWOT.............................................................. 18
3 Les 4 facettes de la poli­­tique d’entre­­prise................ 20
4 Les 7 S de McKinsey....................................................... 22
5 La gou­­ver­­nance d’entre­­prise....................................... 24
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