un autre regard sur les territoires - INET

un autre regard sur les territoires - INET
PROMOTION PAUL ÉLUARD
INET
AVANT-PROPOS
PAR JEAN-MARC LEGRAND
DIRECTEUR GÉNÉRAL ADJOINT DU CNFPT,
DIRECTEUR DE L’INET
De novembre 2012 à janvier 2013, les élèves
administrateurs territoriaux de l’INET ont mis
leurs compétences et leur expertise au service de
collectivités territoriales à travers toute la France.
De la communauté urbaine de Dunkerque à la ville
de Bordeaux, en passant par le conseil général de
l’Aveyron et celui du Cher, quinze collectivités et leurs
équipes de direction ont fait confiance à l’INET et aux
élèves administrateurs de la promotion Paul Eluard
pour les aider à élaborer des solutions à des questions
concrètes de gouvernance et de gestion de l’action
publique locale.
Cette année de nouveaux thèmes ont émergé
comme ceux de la responsabilité sociétale et
environnementale, de la construction d’indicateurs
de bien être, de la métropolisation et des contrats de
développement territorial.
Mutualisation, gestion des effectifs, conduite et
évaluation des politiques publiques demeurent des
sujets au cœur du fonctionnement des collectivités
territoriales.
2
Pour mettre en œuvre les missions que les collectivités
leur confient, les équipes, composées en général
de quatre élèves, adoptent un point de vue de tiers,
engagé dans la compréhension des enjeux de la
collectivité et de ses acteurs.
Ce positionnement leur permet de proposer et
de construire avec leurs commanditaires des
préconisations sur lesquelles les décideurs pourront
s’appuyer pour agir.
La lecture des synthèses de leurs travaux vous
permettra d’apprécier la qualité des contributions
apportées par les élèves de la promotion Paul Eluard
aux missions qui leur ont été confiées.
Nous souhaitons que ce document contribue à la
diffusion et au partage des expériences menées
conjointement par les cadres de direction, futurs et
actuels, des collectivités territoriales.
N’hésitez pas à contacter les équipes des élèves si
vous souhaitez aller plus loin dans la compréhension
des enjeux auxquels elles ont été confrontés.
3
AVANT-PROPOS
PAR MARIE-FRANCINE FRANÇOIS
PRÉSIDENTE DE L’ASSOCIATION
DES ADMINISTRATEURS TERRITORIAUX DE FRANCE
Depuis 2005, l’AATF contribue à la publication des
synthèses des rapports que les élèves administrateurs
territoriaux élaborent à l’occasion des projets collectifs
menés en collectivité. Cette démarche partagée avec
l’INET témoigne de notre attachement à cette école,
et au-delà au réseau des Instituts qui, sous l’égide du
CNFPT, permettent la constitution d’un socle commun
de référence à l’ensemble des cadres territoriaux,
quelle que soit la filière à laquelle ils appartiennent.
Le temps de la formation est, pour les élèvesadministrateurs territoriaux, un moment privilégié
d’analyse des expériences, de recensement des
bonnes pratiques et plus largement d’observation des
mutations en jeu dans les collectivités territoriales.
Les thèmes qu’ils abordent à travers leurs projets
collectifs (élaboration et évaluation de politiques
publiques,
prospective
budgétaire,
gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences,
mutualisation…) témoignent à la fois de la diversité
de nos missions et de notre souci permanent
d’amélioration de la qualité et de l’efficacité du service
public.
4
Depuis la création du cadre d’emploi, l’AATF défend
cette conception moderne du service public territorial.
Elle a fait du management public un axe fort de ses
réflexions, et se veut sur ces questions un espace
de partage et d’échange d’expériences entre
administrateurs de générations différentes, attentifs
à la diversité des territoires et aux évolutions de la
société.
Cette sixième édition est une nouvelle contribution à
nos débats, en attendant que le centre de ressources
et d’évaluation que nous appelons de nos vœux puisse
enfin voir le jour.
5
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
SOMMAIRE
piloter son budget en AP/CP : opportunité, faisabilité,
accompagnement du changement
BREST MÉTROPOLE OCÉANE ET VILLE DE BREST...................................................
mise en place d’un dispositif partagé de veille sociale
ou l’ambition de mesurer la qualité de vie
VILLE DE BORDEAUX......................................................................................
vers un dialogue de gestion pluriannuel
VILLE DE QUIMPER.......................................................................................
9
21
33
opportunité et faisabilité d’une mutualisation
des services dans une agglomération récente
sans ville centre
COMMUNAUTÉ D’AGGLOMÉRATION EST ENSEMBLE............................................
45
mise en œuvre à court terme du contrat
de développement territorial Val de France-GonesseBonneuil
COMMUNAUTÉ D’AGGLOMÉRATION DE VAL DE FRANCE.......................................
55
le pôle métropolitain de la Côte d’Opale :
pour une coopération renouvelée sur le territoire
COMMUNAUTÉ URBAINE DE DUNKERQUE.........................................................
69
étude préalable à la mise en place d’une plateforme de
services aux communes-membres du Grand Lyon
COMMUNAUTÉ URBAINE DU GRAND LYON.........................................................
81
structuration d’un service de conseil en gestion
et évaluation de politiques publiques
CONSEIL GÉNÉRAL DE L’AVEYRON...................................................................
6
93
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
réseau de transport interurbain « Lignes 18 » :
mise en œuvre du schéma 2014
CONSEIL GÉNÉRAL DU CHER......................................................................
105
la politique d’évaluation du département :
bilan et perspectives
CONSEIL GÉNÉRAL DU GARD........................................................................
117
contribution à l’objectif de stabilisation
des effectifs
CONSEIL GÉNÉRAL DE L’HÉRAULT................................................................
131
le schéma départemental de l’enfance :
étude exploratoire
CONSEIL GÉNÉRAL DU VAL D’OISE..............................................................
143
construction d’un tableau de bord de pilotage
de direction générale
GOUVERNEMENT DE LA NOUVELLE CALÉDONIE . .........................................
153
l’Alsace, centre de ressources sur les métiers
de l’Europe ?
CONSEIL RÉGIONAL D’ALSACE . ..................................................................
161
conception et déclinaison d’une démarche
concertée de gestion prévisionnelle des emplois
et des compétences sur le territoire régional
CONSEIL RÉGIONAL DES PAYS-DE-LA-LOIRE ...............................................
7
169
Les auteurs du projet
Camille DAGORNE
Justine DALPHIN
Clément LEBRAS-THOMAS
Jérôme LESAVRE
8
BREST MÉTROPOLE OCÉANE
ET VILLE DE BREST
PILOTER SON BUDGET
EN AP/CP :
OPPORTUNITÉ, FAISABILITÉ,
ACCOMPAGNEMENT
DU CHANGEMENT
9
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Le responsable du projet
Ronan CLEAC’H
Directeur des finances
1 COMMANDE
Contexte et raisons d’émergence de la mission
Le projet collectif s’est déroulé au sein de la direction des finances,
mutualisée, de la commune de Brest et de sa communauté urbaine,
Brest Métropole Océane (BMO) ; c’est une des plus anciennes
communautés urbaines de France, caractérisée notamment par
une intégration très forte.
Depuis plusieurs années, les deux entités sont confrontées à des
taux moyens de réalisation des investissements oscillant entre 65
et 70 % et des reports importants en fin d’année.
La programmation pluriannuelle des investissements (PPI),
document de planification sur trois ans, n’a qu’un caractère
indicatif, et les deux entités n’ont pas recours aux autorisations de
programme et crédits de paiement (AP/CP).
À ce jour, la PPI apparaît comme déconnectée de la gestion
budgétaire des investissements qui se déroule dans le strict cadre
de l’annualité. Le système actuel ne favorise pas la programmation
et obère la lisibilité du budget d’investissement. Il ne permet pas
aux élus et à la direction générale de disposer d’une vision claire
des engagements financiers pluriannuels des deux entités.
Nous avons donc conduit un projet consistant à adapter la stratégie
pluriannuelle d’investissement en vue du déploiement des AP/CP
dans le cadre d’un plan d’accompagnement du changement.
10
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
La commande et les enjeux de la mission
La commande avait pour but principal d’évaluer la pertinence
et la faisabilité de l’application de la logique dite AP/CP aux
investissements pluriannuels inscrits dans les budgets de la
ville de Brest et de la communauté urbaine afin d’améliorer
leurs taux de réalisation. Le diagnostic devait se faire au regard
des pratiques internes de gestion et des expériences passées
au sein de la collectivité (i.e expérimentation non concluante et
progressivement abandonnée de la démarche AP/CP à la fin des
années 1990 sur une partie des programmes d’investissement).
Un des autres enjeux de la démarche était d’améliorer la mise en
cohérence des calendriers physiques et financiers des opérations.
Pour ce faire, il était prévu de proposer à la collectivité d’accueil, sur
la base d’une étude d’impact et d’un examen critique des pratiques
financières actuelles, une maquette budgétaire respectant la
logique AP/CP à partir de la PPI en cours. De plus un règlement
budgétaire et financier (RBF) redéfinissant les procédures internes
de programmation financière et de gestion budgétaire des
investissements était également à produire.
La diffusion de l’information sur le travail mené, le recueil de
l’adhésion des différents acteurs concernés et la conduite du
changement au sein de la direction des finances comme des
directions opérationnelles comptaient également parmi les
priorités de l’équipe du projet collectif.
Suite aux entretiens réalisés auprès du vice-président en charge
des finances et de l’équipe de direction, des aspects particuliers
sont venus enrichir la commande : la demande expresse de
diagnostic des causes de la sous-consommation chronique des
crédits d’investissement ; le souhait d’une mise à plat des pratiques
existantes, du développement d’indicateurs et d’une formalisation
accrue des procédures internes ; ou encore une attente concernant
l’explicitation des finalités et des avantages des AP/CP en direction
des services.
Dans ces conditions, l’équipe a opté pour une phase de diagnostic
plus approfondie qu’imaginé initialement. Par ailleurs, après
discussion avec le commanditaire, il a été décidé de ne pas produire
11
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
la maquette budgétaire mais de se concentrer sur l’étude d’impact,
visant à analyser les pratiques budgétaires actuelles et à vérifier la
réalité et l’ampleur des dysfonctionnements éventuels, ainsi que
sur l’évaluation de la pertinence et de la faisabilité de l’introduction
d’une logique AP/CP dans la gestion des investissements. Enfin,
les élèves administrateurs ont été invités à proposer des scénarios,
accompagnés d’un plan d’accompagnement au changement,
permettant aux décideurs de faire les arbitrages nécessaires au
passage à la phase opérationnelle.
2 RÉALISATION
Conditions d’exercice de la mission
Pour produire ce rapport collectif en neuf semaines, nous avons
bénéficié de conditions de travail optimales fournies par BMO
(bureaux dédiés, équipements informatiques, accès à distance à
notre plateforme collaborative et à la messagerie interne…).
En outre, nous avons pu participer à tour de rôle aux différentes
instances de gouvernance internes et aux sessions de débat
d’orientation budgétaire (DOB) des deux entités, ce qui nous a
permis de mieux appréhender les enjeux politiques et administratifs
locaux.
Pilotage de la mission
Notre mission a fait l’objet d’un pilotage adapté de la part du
commanditaire (réunions hebdomadaires avec le directeur des
finances notamment) tout en nous assurant une large autonomie
dans notre travail : quatre comités de pilotage ont été tenus avec
Claudie QUEFFURUS, directrice générale adjointe chargée des
ressources, Ronan CLEAC’H, directeur des finances et Cécile
FISCHER, chargée de mission du directeur général des services.
12
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Entretiens conduits
Nous avons rencontré le directeur général des services, Bertrand
UGUEN et le vice-président chargé des finances, Jean-Luc POLARD,
également maire-adjoint aux finances de la ville de Brest, à deux
reprises : pour le cadrage initial de la commande, le 20 novembre
2012, et pour la restitution de notre étude, le 30 janvier 2013.
De plus, nous avons pu rencontrer le maire-président, François
CUILLANDRE, le 13 décembre 2012 pour lui exposer l’état
d’avancement de notre mission et recueillir ses attentes globales
sur la question du pilotage pluriannuel des investissements.
Enfin, l’ensemble des DGA a été consulté, tout comme les
directeurs et responsables des « services administration et
gestion » dans les directions pilotes. Des agents dans d’autres
directions supports et opérationnelles ont également été
rencontrés. Au total, une trentaine d’entretiens ont été menés en
binôme ou par toute l’équipe, selon la nature des interlocuteurs.
Benchmark
Notre mission s’est largement appuyée sur les expériences d’autres
collectivités. Trois questionnaires ont été diffusés, respectivement
pour nourrir le diagnostic préalable et pour construire les outils
nécessaires au passage en gestion budgétaire AP/CP (RBF et
logiciel informatique).
Plus d’une dizaine d’entretiens approfondis a été menée durant
la première phase du projet à partir d’un questionnaire recouvrant
tous les aspects de la démarche (technique, budgétaire,
informatique, managérial). Les deux autres questionnaires, plus
spécialisés, ont également été adressés à plusieurs collectivités,
issues principalement du bloc communal cette fois.
Modalités de travail au sein de l’équipe
Tout au long de la mission, nous avons organisé des séances collectives
de débriefing pour actualiser le plan de charges et l’agenda à la suite
des temps de cadrage avec le commanditaire, ainsi que des séances
collectives de brainstorming (définition du scénario, construction du
plan d’actions, rédaction du RBF) en tant que de besoin.
13
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Avant chaque comité de pilotage, nous avons passé en revue le
cahier des charges d’une part et les comptes rendus d’entretiens
d’autre part pour vérifier que nous restions en phase avec les
objectifs de la mission et que nous exploitions l’ensemble des
informations recueillies.
Enfin, nous avons travaillé sur la base d’une répartition naturelle
mais systématiquement validée collectivement de nos activités :
lectures de document, prises de rendez-vous et de notes, rédaction
de comptes-rendus et de synthèses, analyses budgétaires,
entretiens téléphoniques. Ces activités ont été effectuées
individuellement, en binôme ou à quatre selon le plan de charges et
les centres d’intérêt de chacun, avec une production collaborative
de documents écrits (notes, graphiques, schémas, tableaux).
Livrables
Phase 1 (étude d’impact) : synthèse de l’historique des AP/
CP à BMO, benchmark des collectivités fonctionnant en AP/CP,
analyse budgétaire des programmes d’investissement des quatre
directions pilotes (développement économique ; voirie, réseaux
et infrastructures ; patrimoine et logistique ; éducation) ; matrice
« atouts/faiblesses/opportunités/menaces »).
Phase 2 (réalisation des outils) : typologie des facteurs explicatifs
des taux de réalisation, RBF, mode d’emploi du fonctionnement
en AP/CP.
Phase 3 (accompagnement du changement) : plan d’actions décliné
en quatre axes stratégiques, schéma de la stratégie pluriannuelle
d’investissement, 18 fiches actions, diaporama de communication
Une présentation du rapport a été organisée d’une part à l’attention
des cadres de la direction des finances et d’autre part au comité
de pilotage en présence du vice-président et du directeur général
des services.
14
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
3 IMPACTS
Une boîte à outils réutilisable et des méthodes
transposables…
Au premier abord, les méthodes employées et les outils produits
pour mettre en œuvre les AP/CP paraissent très semblables d’une
collectivité à l’autre, tant la diffusion de cette programmation
budgétaire pluriannuelle des investissements est répandue.
En effet, du point de vue des outils, le benchmark a montré de
nombreuses similitudes, d’ordre à la fois technique (RBF, PPI,
logiciel financier intégrant un module AP/CP), organisationnel
(gestion financière déconcentrée) et managérial (plan de conduite
du changement et de formation), entre les collectivités d’échelon,
de taille et de zones géographiques pourtant diverses.
De même, pour ce qui est de la méthodologie employée, nous
avons construit différents scénarios sous-tendus par trois types de
paramètres (le périmètre des investissements concernés, l’existence
ou non d’une expérimentation, et l’articulation avec la PPI). Le choix
de l’équipe de projet collectif a été de privilégier le scénario haut
(conversion de tous les investissements sans expérimentation
préalable et refonte de la PPI), que nous avons dénommé « Piloter
sous SPI » (Stratégie Pluriannuelle d’Investissement). Bien
qu’ambitieux, il présente l’avantage de proposer une solution globale
et de permettre un retour sur investissement plus rapide.
Quoi qu’il soit décidé, le plan d’action accompagnant ce scenario
peut servir de boîte à outils pour toute collectivité souhaitant mettre
en place une logique AP/CP. Ce plan d’action, structuré en plusieurs
axes (acteurs, outils, processus, organisation, gouvernance), et
décliné en fiches actions, compile un ensemble de propositions
opérationnelles échelonnées selon un calendrier de déploiement
menant à une complète mise en œuvre des AP/CP au budget 2015.
Mais une nécessaire prise en compte des spécificités de la
collectivité
Les AP/CP ne constituent qu’un instrument budgétaire mis
au service d’une démarche bien plus large : la stratégie
15
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
d’investissement de la collectivité. Or les pré-requis nécessaires
au déploiement de cette stratégie sont nombreux et indissociables
des particularités locales, qu’elles tiennent à la situation financière
et budgétaire de la collectivité, à sa politique patrimoniale ou à son
contexte politico-administratif.
Concernant tout d’abord la situation financière et budgétaire
de la collectivité
Le volume, le type et la stratégie d’investissement, la capacité de
désendettement, ou encore l’organisation de la fonction financière
(déconcentrée ou non, mise en réseau des correspondants
financiers, etc.) et les outils utilisés (logiciel financier, tableaux de
bord développés en interne, etc.) constituent autant de paramètres
déterminants à prendre en compte en amont et qui rendront le
passage aux AP/CP plus ou moins complexe.
Concernant ensuite la politique patrimoniale de la collectivité
Celle-ci s’est révélée au fil de l’avancement du projet collectif
comme une condition de la fiabilité de la programmation financière
des investissements. En effet, la planification opérationnelle des
programmes d’investissement requiert une très bonne connaissance
de l’état du patrimoine de la collectivité (pour construire l’échéancier
d’investissements et estimer leur montant, il faut anticiper les besoins
d’entretien et de construction du patrimoine). Or cette connaissance
reste aujourd’hui imparfaite. La collectivité s’est toutefois engagée
dans une stratégie patrimoniale via des schémas directeurs du
patrimoine et une démarche d’amélioration de la performance
énergétique de ses bâtiments. La mise en place des AP/CP pourra
s’inscrire en renfort de ces démarches, et contribuera également au
développement de l’évaluation des politiques publiques.
Concernant le contexte institutionnel et administratif
La stratégie de conduite du changement, dont l’objectif est
d’obtenir l’adhésion des acteurs et l’appropriation des outils et
processus, implique d’être attentif à leurs craintes et sensibles à
leurs motivations dans un contexte de mutualisation des services.
16
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Cette « cartographie des acteurs » est très spécifique à une
collectivité, dans un temps et un lieu donnés. C’est pourquoi la
stratégie de conduite du changement que nous avons proposée se
veut résolument participative et intégratrice, avec la mise en place
de groupes de travail permettant des allers-retours fréquents entre
l’équipe projet et les agents gestionnaires. Notre plan d’action s’est
également attaché à prendre en compte les objectifs et contraintes
respectives de chaque direction, ressource et opérationnelle, pour
favoriser la consolidation d’un dialogue de gestion équilibré.
Pour l’ensemble de ces raisons, et bien que la boîte à outils que
nous avons constituée soit en partie réutilisable par d’autres
collectivités, nous considérons que la réussite de la mise en œuvre
des AP/CP ne peut s’extraire du contexte local et que la démarche
de conduite du changement ne peut être efficace qu’à partir d’un
diagnostic ancré dans la réalité et la culture du territoire considéré.
4 TRANSFERT
De notre expérience dans la réalisation de ce projet, il ressort
que la conduite du changement doit être appréhendée de façon
rigoureuse et avec le maximum d’anticipation.
La pédagogie du changement implique de donner du sens à la
démarche et de ne pas rester centré sur les outils si l’on veut
favoriser l’acceptation de ce changement par tous les acteurs.
Dans la phase de diagnostic, l’évaluation des conditions et
du niveau d’acceptabilité du changement permet d’agir en
conséquence : l’identification en amont des freins et des leviers
facilite la construction d’un plan d’action qui apporte des solutions
pour d’une part réduire ou supprimer l’ensemble des freins et
d’autre part consolider et actionner les leviers.
En l’espèce, le diagnostic de la situation initiale nous a permis de
mettre en évidence l’ampleur des enjeux organisationnels d’un
projet, conçu de prime abord comme essentiellement technique.
La conduite de projet en elle-même est d’autant plus sûre qu’elle
17
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
s’appuie sur une démarche participative associant l’ensemble des
acteurs, et notamment les agents d’exécution. Classiquement,
le fonctionnement en mode projet, selon une méthode de travail
rigoureuse et claire, s’appuyant sur un cahier des charges précis,
des comptes rendus réguliers et un travail collaboratif, consolide la
démarche : cela est d’autant plus prégnant dans un environnement
professionnel marqué par une culture de l’oralité.
Tout au long du projet, ce mode de fonctionnement, avec un
pilotage technique au niveau adapté, permet de corriger en temps
réel, d’anticiper les blocages, de tester in situ.
En outre, les actions de benckmark permettent de gagner du
temps, de sécuriser le changement (éviter des écueils) et de
crédibiliser la démarche (apporter des preuves par des exemples
concrets et tangibles).
Enfin, de notre expérience, il ressort que le portage stratégique
du projet doit être sécurisé, non seulement par la précision
de la commande initiale mais également par des validations
intermédiaires. Elles facilitent la construction de scénarios
alternatifs, en fonction de la capacité à lever les obstacles face aux
différents facteurs de la résistance au changement.
Toutefois, même si ces conditions préalables sont réunies, le
contexte dans lequel sera conduit le changement joue un rôle
essentiel : en l’occurrence, plusieurs paramètres concordant
dessinent une fenêtre d’opportunité pour la mise en place des AP/
CP dans la période actuelle.
18
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
19
Les auteurs du projet
Automne CHABERNAUD
Arnaud LOPEZ
François MESURE
Mireille PILLAIS
20
VILLE DE
BORDEAUX
MISE EN PLACE
D’UN DISPOSITIF PARTAGÉ
DE VEILLE SOCIALE
OU L’AMBITION DE MESURER
LA QUALITÉ DE VIE
21
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Le responsable du projet
Christophe DARASSE
Directeur général de la vie sociale et de la citoyenneté
La mutation bordelaise initiée depuis une quinzaine d’années
autour du renouvellement urbain se traduit pour les années à
venir avec la sortie de terre de nouveaux quartiers générateurs de
100 000 nouveaux logements.
La métropole bordelaise est aussi marquée par un fort dynamisme
démographique avec comme éléments significatifs la jeunesse de
sa population et des flux migratoires importants.
C’est la raison pour laquelle, au delà de la mission confiée, la ville
entend mieux appréhender et comprendre les transformations
urbaines, et surtout leur impact sur le quotidien des populations,
afin d’organiser au mieux les cohabitations sur son territoire et
l’accueil de nouveaux habitants.
Ces éléments de contexte ont défini le cadre de la réflexion.
1 COMMANDE
À l’origine, le dispositif de veille sociale attendu supposait à la
fois d’avoir une meilleure connaissance du territoire, des attentes
de la population bordelaise et de produire une analyse critique
de politiques conduites, afin de mieux orienter les décisions et
actions de la ville.
Pour appréhender la ville dans sa globalité et les interactions qui
la caractérisent, il a fallu épouser une notion de veille sociale plus
22
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
étendue et se rapprocher des phénomènes sociétaux, au-delà du
champ de l’action sanitaire et sociale et des compétences qu’il
recouvre ; comprendre ce qui fait désormais société à l’échelle
d’une ville comme Bordeaux. Les attentes de la ville portent
en effet sur un ensemble plus vaste de politiques publiques
permettant d’agir sur le cadre de vie (logement, services sociaux,
équipements culturels et sportifs…).
Inspirée de plusieurs travaux menés au niveau national et international,
le plus connu et récent étant le rapport Stiglitz/Sen/Fitoussi publié en
2008 sur « la mesure de la performance économique et du progrès
social », des enquêtes de l’INSEE (Institut National de la Statistique
et des Études Économiques) sur la qualité de vie, mais aussi de rares
initiatives locales comme celle des Régions avec l’Indicateur de Santé
Sociale (ISS), la démarche s’est progressivement construite autour de
la définition de la qualité de vie.
L’intérêt de parler du bien être, ou plus exactement d’appréhender
le niveau de qualité de vie d’un territoire, est également apparu
comme un moyen d’inverser la lecture des politiques sociales, de
sortir de l’approche réparatrice qui accompagne trop souvent les
débats sur la situation sociale de tel ou tel territoire, ou de telle ou
telle catégorie de population.
Il a été choisi de « décentrer » la lecture sociale du territoire, de
passer de l’avoir à l’être. C’était aussi une opportunité pour faire
du lien social une clé de lecture essentielle de l’action municipale.
L’exploitation des données sociales, et notamment celles
présentes dans l’Analyse des Besoins Sociaux, était également
une préoccupation pour les élus municipaux.
Au cœur du projet politique, et au croisement des trois piliers de
la mandature (projet urbain/projet social/agenda 21), la proposition
d’avoir une nouvelle approche de la richesse du territoire a ainsi
trouvé un réel écho auprès du commanditaire.
L’intérêt était également de privilégier une approche transversale
favorisant une lecture multidimensionnelle des conditions de vie et
donc du territoire, au delà des seules considérations matérielles.
23
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Il n’était pas question non plus de créer un énième observatoire
mais de proposer une traduction d’une réalité à la fois sociale et
urbaine, faisant le lien entre les projets social et urbain de la ville.
D’autre part, pour convaincre de l’intérêt d’un tel dispositif, il
fallait proposer un complément et non un substitut aux dispositifs
existants au caractère opérationnel, et notamment veiller à
l’articulation avec le suivi de l’Agenda 21.
La commande s’inscrivait également dans une dimension
partenariale associant les habituels partenaires de la ville dans le
domaine social. La Caisse d’Allocations Familiales (CAF), le Conseil
général, entre autres, apparaissant comme des acteurs locaux
incontournables au regard des compétences qu’ils exercent dans
le champ social.
L’outil, dans un souci de pérennité, doit offrir une dimension
dynamique et modulable dans le temps et dans l’espace.
Enfin, une visée pédagogique et informationnelle était souhaitée.
Chemin faisant, la notion de co-construction s’est elle aussi
imposée pour conforter et légitimer le dispositif au travers une
confrontation scientifique et citoyenne.
En résumé, le dispositif partagé de veille sociale, désormais
qualifié de mesure de la qualité de vie, répond à un double objectif
stratégique et opérationnel.
L’objectif stratégique est de donner une clé de lecture
transversale de l’action publique locale, qui permette de révéler
les richesses sociales de la ville, plutôt que les handicaps, et
de donner une vision constructive de l’avenir du territoire ; avec
un autre regard sur la société, sur la ville afin de disposer d’une
représentation de ce qui révèle la qualité de vie à Bordeaux
L’objectif opérationnel est de fournir aux élus et directions de
la ville un outil pérenne d’analyse des politiques conduites,
élaboré à partir de nouveaux indicateurs traduisant la qualité de
vie, et évaluant la cohésion sociale au sein de la ville ; objectif au
contenu politico-administratif consistant à intégrer cette vision
à la conduite des politiques publiques et de l’action municipale.
24
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
2 RÉALISATION
La mission a été guidée par deux idées directrices :
les conditions d’appropriation et d’élaboration du dispositif ;
la finalité et les usages du dispositif.
Rappel des différentes étapes du projet et de la
méthodologie de travail privilégiée : différents
niveaux de concertation et de confrontation
Plusieurs regards croisés ont permis de structurer un premier
niveau de définition et de configuration de l’outil.
L’inventaire documentaire et l’étude de productions universitaires sur
le sujet ont assis intellectuellement la démarche. Parmi les références,
les travaux de l’INSEE dans le cadre du portait social, l’expérience de
la Région Nord-Pas de Calais depuis 2004 ou encore le calcul d’Indice
de Développement Humain local (IDH) ont nourri la réflexion.
En parallèle, plus d’une soixantaine d’entretiens ont été menés
permettant de recueillir une grande diversité d’idées et de points
de vue : élus, techniciens et administratifs de la ville, partenaires
institutionnels, instances participatives, associations et membres
de la société civile ont été entendus. Chacune des rencontres
était l’occasion, si nécessaire, de convaincre l’interlocuteur et de
lui présenter l’ambition et la portée de cette nouvelle lecture de
l’action publique.
Cette concertation au-delà des services a donné de l’épaisseur au
projet avec la volonté de faire de la co-construction la marque de
fabrique du dispositif. Les retours, notamment de la part des élus
de la ville, ont rapidement montré l’intérêt porté au sujet.
Le travail de benchmark a permis de vérifier l’originalité et la
difficulté de l’entreprise. Au niveau des villes et des agglomérations,
la production de l’Analyse des Besoins Sociaux n’apporte qu’une
25
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
traduction sectorielle des politiques sociales. L’IDH ne répond que
partiellement à la problématique traitée.
Quelques expériences ont néanmoins retenu notre attention
comme celle citée précédemment au niveau du Nord-Pas de Calais
et reprise par l’Association des Régions de France.
Très vite, le choix du dispositif s’est porté sur l’élaboration d’une
grille de lecture structurée à partir de nouveaux indicateurs
permettant d’évaluer la qualité de vie, la construction de ces
indicateurs nécessitant une approche partagée des éléments
constitutifs du bien être et une analyse fine des données sociales
dont dispose la ville. Cette aide à la décision a surtout pour vocation
de dégager des signaux d’alerte, des tendances sur des sujets qui
concernent la société et les mutations qui l’accompagnent.
Le comité de pilotage intermédiaire a non seulement validé
l’orientation prise mais a confirmé la première étape de structuration
du dispositif.
La seconde partie de la mission a consisté à confronter et à
expérimenter scientifiquement la proposition.
Les échanges avec l’INSEE, les universitaires Mme Jany-Catrice,
M. Bergouignan ou encore M. Maurin du COMPAS ont éclairé la
construction et permis d’explorer les écueils du traitement statistique.
En dernier lieu, la préfiguration établie et présentée ci-après a
été validée par le dernier comité de pilotage et a reçu un accueil
favorable de la part d’Alain Juppé, maire de Bordeaux.
La définition de l’outil : un indice composite de mesure
de la qualité de vie en lien avec les politiques publiques
La proposition s’articule autour de 9 dimensions et 14 sousdimensions qui prédéfinissent la qualité de vie.
Accès aux services de proximité
Culture/Éducation
26
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Emploi/Économie
Lien social
Logement
Participation à la vie publique
Revenu et niveau de vie
Santé
Sécurité physique
Une des originalités du dispositif est la corrélation des dimensions
avec des objectifs de politiques publiques qui ne relèvent pas des
seules compétences de la ville. Pour chacune d’elle, une série
d’indicateurs par dimension ou sous dimension est proposée sur
la base de repères méthodologiques et de critères prédéfinis.
Dans la version finale et aboutie du dispositif, chaque dimension ou
sous-dimension sera mesurée à l’aune d’un ou deux indicateurs.
La dimension du cadre de vie, traitée parallèlement dans le cadre
de l’Agenda 21, et celle de la mobilité et des transports, faute de
l’identification de données fiables et actualisables pertinentes,
n’ont pas été intégrées à la préfiguration mais pourront être
agrégées ultérieurement.
Le choix des indicateurs est guidé par le respect d’une série de
critères :
la disponibilité ;
la pertinence, autrement dit la représentativité de l’indicateur
par rapport à la thématique retenue ;
la fiabilité des données pour s’assurer d’une évaluation objective
des dimensions relevant la qualité de vie ;
l’actualisation selon une périodicité annuelle pour certaines
données, voire 5 ans pour celles du recensement ;
la combinaison entre des mesures de nature différente (flux et
stocks par exemple).
Le scénario proposé conduit à privilégier l’option consistant à
mobiliser des données dites standards, ou issues de l’INSEE, du
Conseil général ou de la CAF et permettant d’orienter le dispositif
vers un indice de comparaison temporelle et spatiale.
L’approche par quartier est envisagée mais demeure contrainte
par l’existence de données fiables et actualisables à l’échelle du
quartier, qui est celle aussi du canton.
27
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Pour construire l’outil, deux méthodes d’analyse comparative et
d’agrégation de données par dimension aux principes différents
ont été éprouvées.
L’une privilégie un traitement statistique des variables sans arbitrage
préalable, l’autre, pratiquée pour l’ISS et l’IDH repose sur le poids
affecté arbitrairement à chaque variable au sein de chaque dimension.
Les deux débouchent sur une normalisation des variables et
donnent donc lieu à une approche comparative et reproductible
dans le temps, mais aussi dans d’autres grandes villes.
Des indicateurs complémentaires locaux et souvent internes aux
services de la ville complètent le dispositif permettant de conforter les
tendances dégagées de l’analyse. Des enquêtes d’opinion peuvent
aussi être recommandées sur certains sujets non mesurés par les
données chiffrées ou pour connaître le ressenti de la population.
Le dispositif offre la possibilité de mesurer chaque dimension
séparément, mais aussi d’envisager leur agrégation pour créer un
indicateur synthétique de mesure de la qualité de vie.
3 IMPACTS
Plusieurs postulats se dégagent pour surmonter la difficulté
méthodologique et faire d’une telle entreprise une réussite.
L’appropriation et le partenariat, première étape de
maturation de l’outil
En premier lieu, la dimension stratégique de l’outil nécessite un
portage politique fort et partagé. Une grande partie des délégations
politiques est concernée et participera à sa mise en œuvre. L’intérêt
porté par M. le Maire et son Secrétaire Général au sujet est un
élément déterminant pour le succès de la démarche.
28
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
C’est aussi l’occasion, tant dans la construction que dans le
déploiement du dispositif, de nourrir le débat et d’offrir à chacun
la possibilité de trouver une traduction sociale s’affranchissant des
approches trop souvent catégorielles et situationnelles.
Cependant, si la construction du dispositif suppose une autre
vision de la dimension sociale, sa finalité n’est pas pour autant de
masquer certaines réalités sociales au travers du choix orienté de
certains indicateurs favorables à défaut d’être pertinents.
Le déploiement et la légitimation du dispositif supposent aussi
une concertation transversale en interne, en mobilisant au-delà
des compétences sociales dans un souci de décloisonnement.
Cette transversalité est un gage de bonne articulation du dispositif
avec les outils existants accompagnant et évaluant les politiques
municipales sectorielles.
Le caractère partenarial est un autre axe fort à privilégier. Là aussi,
il s’agit de s’appuyer sur les réseaux existants tels celui mis en
place dans le cadre du projet social de la ville.
En quête d’une confrontation scientifique
et d’une légitimation citoyenne
L’appui scientifique d’experts extérieurs (universitaires, INSEE,
COMPAS…) s’impose compte tenu du travail statistique inhérent à
la construction de l’outil et à son exploitation.
Le volet participatif relève de l’évidence tant il apparaît
incontournable de soumettre au débat citoyen la définition de la
qualité de vie et ses enjeux. La ville a choisi de s’engager dans une
démarche de co-construction. Il est proposé que cette dernière
s’articule autour des conseils de quartiers et se nourrisse des
savoirs faire en matière de pratiques participatives.
Quant au pilotage du projet, il devra être structuré autour d’une
équipe projet resserré en lien avec un comité scientifique et
technique. Le travail sur chaque thématique fera appel à de
29
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
l’expertise interne mais aussi externe en veillant à ne pas réduire
l’analyse à une approche sectorielle.
Proposition de schéma de pilotage et d’animation du dispositif
PILOTAGE ET ANIMATION
Comité de pilotage
• Élus
• Directeurs généraux
Équipe projet
• Chef de projet
• Référents internes/et partenaires
• Responsables des groupes
thématiques
Comité scientifique
• INSEE
• Universitaires
• COMPAS
Groupes de travail thématiques
• Société civile
• Acteurs institutionnels/administratifs
• Panel citoyens et instances
participatives
4 TRANSFERT
Les démarches similaires sont peu nombreuses, voire inexistantes
au niveau d’une ville, malgré le foisonnement intellectuel et les
réflexions autour de la qualité de vie et de sa lecture. Cet état
de fait tient probablement à la complexité à traduire de façon
opérationnelle l’approche conceptuelle mais aussi au caractère
chronophage qui caractérise une initiative de ce type.
Néanmoins, la période de crise traversée et la défiance manifestée
à l’égard de la res publica sont propices à s’interroger sur la
nécessité d’appréhender sous un autre angle la lecture de l’action
publique et l’évaluation des politiques.
30
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
La modélisation du dispositif et son expérimentation pourraient
déboucher sur un partage et un transfert d’expériences entre
grandes villes.
Plusieurs véhicules de communication et d’échange sont
d’ores et déjà évoqués comme le forum social et la journée des
« participiales » qui sont deux événements majeurs de la vie
municipale et au cours desquels Bordeaux pourra promouvoir son
ambitieuse initiative.
31
Les auteurs du projet
Patrick GENEVAUX
Renaud MOUTARDE
Jacques PRENTOUT
Elena SUZAT
32
VILLE DE
QUIMPER
VERS UN DIALOGUE
DE GESTION PLURIANNUEL
33
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
La responsable du projet
Violaine CHENEL
Directrice générale adjointe en charge des ressources
1 COMMANDE
La Ville de Quimper compte environ 64 500 habitants. Elle constitue
le cœur de la Communauté d’agglomération de Quimper (qui en
compte plus de 90 000). Les deux collectivités sont très intégrées,
ainsi les services de Quimper Communauté sont assurés par ceux
de Quimper Ville.
Le contexte budgétaire de la Ville peut-être qualifié de « sain »,
puisque sa capacité de désendettement était de 2,4 ans en 2011.
Mais il s’avère de plus en plus contraint du fait de l’atonie des bases
fiscales et de la baisse prévisible des dotations de l’État. Aussi,
la Ville de Quimper a souhaité expérimenter sur sept politiques
publiques une nouvelle démarche de dialogue de gestion, qui devra
aboutir à la contractualisation à trois ans entre élus et services sur
les objectifs et les moyens qui leurs sont alloués.
Le projet collectif qui a été confié par la Ville à quatre élèves
administrateurs avait pour finalité de préparer la démarche de
contractualisation des moyens et des objectifs entre élus et
services sur les sept politiques expérimentales suivantes : Enfance
et Petite enfance, Culture, Parc et Jardins, Voirie, Gérontologie,
Prévention de la délinquance, Politique de la ville (CUCS et ANRU).
34
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
2 RÉALISATION
Trois temps ont structuré le projet :
un état des lieux des sept politiques publiques participant à
l’expérimentation (trois semaines) ;
une phase de construction de scénarios et d’identification de
leviers par politique publique (quatre semaines) ;
un atelier de dialogue de gestion, par politique, réunissant élus
et services issus des fonctions opérationnelles et fonctionnelles
(deux semaines).
Les acteurs rencontrés
Tout au long du projet, il a été souhaité d’éviter autant que possible
les écueils liés au « travail en chambre ». À cette fin, de nombreux
temps d’échange ont été dégagés avec les services et les élus
pour que chacun soit libre d’alimenter les travaux effectués, de les
corriger et de solliciter des approfondissements.
Les interlocuteurs clés du projet ont été :
le maire qui a porté le projet auprès de son équipe, fixé ses
grandes orientations et suivi les travaux en présidant les
comités de pilotage ;
les adjoints dédiés aux politiques expérimentales avec lesquels
des temps d’échange et de validation ont été organisés à
chaque étape ;
les adjoints aux finances et au personnel qui ont porté dans les
ateliers finaux le message de la gestion ;
la directrice de cabinet qui a suivi l’implication des élus dans la
démarche et fait le lien entre eux et l’équipe projet ;
la directrice générale des services qui a soutenu la démarche
en veillant à sa cohérence avec les activités et projets de la
collectivité et en mobilisant la direction générale pour faire
avancer les travaux ;
la DGA ressources, qui en tant que cheffe de l’équipe projet, a
défini les orientations opérationnelles du projet et a assuré le
suivi hebdomadaire des travaux ;
35
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
les directeurs en charge des politiques expérimentales avec
lesquels de nombreuses séances de travail ont été organisées
pour dresser l’état des lieux des politiques, identifier ses enjeux
ainsi que des leviers d’évolution possibles ;
les directeurs du pôle ressources (Finances, RH, SI) qui ont
alimenté les travaux dans leurs domaines de compétences,
notamment dans le recollement des données et l’identification
d’enjeux transversaux (par ex : l’insertion dans le dialogue
budgétaire ou les problématiques du vieillissement) ;
les contrôleuses de gestion qui ont participé au recueil des
données et au chiffrage de certains leviers d’évolution ;
le directeur de la communication qui a participé à la définition
d’actions de pédagogie autour du projet (quarante réunions
de présentation dans les services, document unique à visée
pédagogique).
Travaux réalisés
Le diagnostic partagé : socle du dialogue de gestion
pluriannuel
Le projet a permis de réaliser un état des lieux complet des sept
politiques concernées par l’expérimentation. Cet état des lieux se
présente sous forme de fiches diagnostics regroupant :
les grands objectifs de la politique déclinés en projets et en
actions,
les moyens associés (financiers, RH et patrimoniaux),
les outils de pilotage disponibles (indicateurs d’activités et
d’impact, outils SI),
une analyse rétrospective de l’évolution de la politique,
les contraintes et les perspectives,
les enjeux à étudier dans le cadre du contrat.
Une attention particulière a été portée à l’appropriation de ces
diagnostics tout au long du processus. Les principaux éléments
d’analyse qu’ils présentaient ont servi d’amorce à chacun des
temps d’échange avec les élus comme les services.
36
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Les leviers d’évolution à trois ans : un exercice de prospective
et de réflexion sur le sens de l’action publique et les priorités
politiques.
Les diagnostics ont servi de base pour identifier des leviers
d’évolution à trois ans pour chaque politique. Ces leviers devaient
permettre de mieux connaître et suivre la politique, de prioriser
ses actions, d’adapter la politique à l’évolution du contexte et
d’optimiser ses moyens. En lien avec les directions et les élus,
nous avons documenté les conditions de mise en œuvre des
leviers et ses effets attendus, notamment financiers. Au sein
de chaque politique, la combinaison de ces leviers a permis
d’ébaucher des scénarios communiqués aux différents acteurs de
l’expérimentation. Les scénarios ont été présentés comme des
outils de travail et de réflexion. Il a été précisé qu’ils pouvaient être
corrigés ou refusés.
Les ateliers du dialogue de gestion : des temps de dialogue
pour ébaucher des pré-contrats
Les ateliers réunissant l’ensemble des acteurs clés de la démarche
ont permis, pour chaque politique, de discuter l’ensemble
des leviers d’évolution à trois ans. L’objectif a été d’obtenir un
consensus sur les effets attendus des leviers, ses conditions de
mise en œuvre et d’accompagnement ainsi que leur niveau de
maturité (de « non souhaité » à « à mettre en œuvre »).
Le guide méthodologique : un outil pour accompagner la
collectivité dans la signature de contrats à l’horizon 2014
Un guide méthodologique a été conçu à destination des services,
tant la direction générale que les directions. Il propose un mode
d’emploi pour étendre le dialogue de gestion pluriannuel aux
sept politiques, signer des pré-contrats courant 2013 et des
contrats à l’issue de la période électorale pour s’accorder sur une
trajectoire d’objectifs, de moyens et d’actions à engager.
37
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Le plan de communication : un moyen d’offrir à l’ensemble
des agents un message clair et pédagogique sur la démarche
et ses effets attendus
Dès le départ, l’objectif de fournir aux agents de la collectivité, qu’ils
soient ou non concernés par l’expérimentation, un même niveau
d’information sur le projet, a été fixé. Dans cette perspective,
des temps spécifiques seront consacrés au dialogue de gestion
pluriannuel dans les quarante réunions organisées courant février
par la direction de la communication dans l’ensemble de services.
Un document unique à visée pédagogique a été élaboré pour
répondre aux grandes questions soulevées par la démarche (qui
fait quoi ? qu’est ce que le dialogue de gestion pluriannuel va
changer pour moi ?, etc.).
3 IMPACTS
Mettre en place une équipe projet sous
la responsabilité de la DGA Ressources et disposant
de relais identifiés dans les directions opérationnelles
et fonctionnelles afin de mener une démarche
de dialogue de gestion pluriannuel
La mise en place du dialogue de gestion pluriannuel, dans la mesure
où elle implique un changement de culture administrative, repose
tant sur l’implication du Pôle Ressources que sur la participation des
directions. L’équipe projet pourrait se composer de responsables,
chargés de rédiger les documents supports, d’organiser les
réunions, les préparer et en assurer le suivi ; et de contributeurs
chargés d’apporter leurs concours et les données nécessaires (RH,
SI, communication, bâtiments, relais dans chaque direction…).
38
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Dégager du temps de pilotage et de production afin
de faire vivre la démarche
La méthode proposée pour le dialogue de gestion pluriannuel
nécessite un temps important de préparation, d’animation et
de production de données et de documents. Plusieurs tâches
consommatrices en temps peuvent être identifiées : assurer une
logistique fluide pour élaborer des contrats ; recueillir les données ;
préparer les réunions et les échanges avec les différentes parties
prenantes ; écrire et finaliser les documents clés du dialogue de
gestion pluriannuel… Pour dégager ce temps d’animation, deux
orientations sont possibles : 1. expliciter les attentes en termes
de production pour chaque membre de l’équipe projet en fixant
des priorités parmi les tâches ; 2. s’adjoindre des ressources
supplémentaires pérennes (chargé de mission par exemple).
Suivre un calendrier réaliste pour déployer
le dialogue de gestion pluriannuel
Déployer un dialogue de gestion pluriannuel aboutissant à
des contrats structurants sur les moyens et les objectifs de la
collectivité peut représenter un véritable changement de culture
politique et administrative. Prévoir un temps de réflexion et
d’appropriation demeure donc essentiel pour ne pas brusquer le
changement et heurter frontalement l’histoire et les habitudes de
l’organisation. Il peut ainsi être recommandé de procéder en deux
mouvements : l’expérimentation et l’extension de précontrats à
vocation expérimentale d’une part ; l’établissement de contrats
plus structurants dans un second temps.
Maintenir un rythme de déploiement
de la démarche avec des échéances régulières
La démarche de dialogue de gestion pluriannuel doit pouvoir
être déployée sur la durée. Aussi, il semble nécessaire de
prévoir un rythme de déploiement suffisamment élevé, pour
assurer la motivation et le succès du projet. Dans ce cadre,
39
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
il convient de prévoir une échéance périodique sur le sujet
du dialogue de gestion. Les instances qui pourraient évoquer
régulièrement l’état de la démarche sont : le bureau municipal,
le comité de direction générale, les réunions de l’équipe projet
et le comité de pilotage, ainsi que les réunions de direction.
La périodicité peut varier selon les instances, l’état de déploiement
de la démarche et l’implication des acteurs.
Inscrire le dialogue de gestion pluriannuel
dans le processus budgétaire
Ayant été conçu en amont, dans une phase de concertation, lors
d’ateliers de dialogue de gestion pluriannuel, les contrats signés
peuvent servir à la fois de base de discussion mais aussi de cadrage
des réunions budgétaires. La lettre de cadrage budgétaire peut
reprendre les grands principes des contrats de chaque direction.
Le débat d’orientation budgétaire peut également s’en inspirer.
Le dialogue budgétaire avec chaque direction se déroule en suivant
les grandes orientations du cadre posé par le contrat.
Mettre le politique au cœur d’une démarche ayant un
caractère structurant pour la collectivité
Le dialogue de gestion entre élus et administration, dans un
contexte budgétaire contraint, constitue un exercice éminemment
politique. C’est un instrument qui doit permettre aux élus d’affirmer
des priorités fortes, puis de choisir les actions à réduire (voire à
supprimer). C’est la raison pour laquelle la participation régulière du
Cabinet aux travaux de l’équipe projet est nécessaire, tout comme
la communication régulière en bureau municipal sur l’avancement
de la démarche.
40
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Utiliser les travaux produits dans le cadre du dialogue
de gestion pluriannuel comme levier d’évolutions
managériales (projets de direction, etc.)
Le dialogue de gestion pluriannuel peut être exploité comme un
support supplémentaire au management, par les directeurs comme
par les chefs de service. D’abord, les diagnostics produits et les leviers
identifiés peuvent servir de base pour la rédaction de projets de service.
De plus, la philosophie générale du dialogue de gestion, entre
optimisation budgétaire et maintien d’un service public de qualité
et adapté au contexte de dégradation des finances publiques,
peut irriguer ces projets de service. Enfin, des formations internes
peuvent être proposées sur des sujets relatifs au budget et au
dialogue de gestion pluriannuel, tels que les finances publiques, les
indicateurs, le contrôle de gestion et selon les besoins exprimés
par les agents.
Assurer un bon niveau d’information
sur la démarche via des messages réguliers
et pédagogiques formulés par l’équipe projet
en lien avec la direction de la communication
La communication sur le dialogue de gestion pluriannuel est
essentielle pour favoriser l’adhésion de tous à la démarche, et
veiller à ce que ses objectifs soient appropriés au sein de chaque
service. L’enjeu est bien de rassurer chacun sur la nature et les
objectifs du dialogue de gestion pluriannuel et d’accompagner
progressivement un changement de culture administrative et
politique, en évitant les incompréhensions et les craintes.
41
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
4 TRANSFERT
À partir des enseignements tirés de la mise en œuvre de la
démarche de dialogue de gestion pluriannuel à la Ville de Quimper,
il est possible de relever certains éléments essentiels pour un
déploiement dans une autre collectivité :
L’expression d’une réelle demande et un niveau
de portage suffisant
La mise en place d’une démarche de dialogue de gestion pluriannuel
doit reposer sur l’expression claire d’un besoin de la part de l’exécutif.
Ce portage politique est nécessaire pour surmonter les résistances
aux changements et permettre son acceptation tant par les élus
que par les services. Le pilotage de la démarche par la direction
générale apparaît comme un élément important du fait de son lien
avec l’exécutif et de son effet d’entraînement sur les priorités et
l’agenda des services.
L’adaptation au fonctionnement de la collectivité
La méthode de mise en place d’un dialogue de gestion pluriannuel
doit s’adapter aux modes de fonctionnements existants dans la
collectivité. Il est ainsi possible de contractualiser par direction ou
par politique publique selon l’existence ou l’état d’avancement
d’une comptabilité analytique ou d’un projet d’administration.
La démarche et son calendrier doivent également prendre en
compte l’état de l’évaluation des politiques publiques dans la
collectivité.
La prise en compte de l’état des données
Un élément de succès de cette démarche réside dans l’existence
de données fiables et structurées, par direction ou par politique
publique, ainsi que d’indicateurs d’activité et de résultats
42
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
performants. Le cas échéant, un travail préalable est nécessaire
sur ces points.
L’anticipation de contraintes budgétaires
La décision de mettre en place un dialogue de gestion pluriannuel
peut être liée à la volonté d’anticiper les contraintes budgétaires
à moyen et long terme. Cette démarche permet de mener une
réflexion en amont sur les objectifs de l’action publique, sur les
modalités de gestion et sur les leviers et les marges de manœuvre
mobilisables. Il s’agit alors pour une collectivité de se donner les
moyens d’acquérir une culture de gestion et de disposer des outils
pour faire face à une contrainte budgétaire plus forte.
43
Les auteurs du projet
Thomas BASSET
Loïc DEBET
Clothilde FRETIN-BRUNET
Marion LEDUC
44
COMMUNAUTÉ
D’AGGLOMÉRATION
EST ENSEMBLE
OPPORTUNITÉ ET FAISABILITÉ
D’UNE MUTUALISATION
DES SERVICES DANS UNE
AGGLOMÉRATION RÉCENTE
SANS VILLE CENTRE
45
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Les responsables du projet
Stéphane LE HO
Directeur général des services
Guillaume CLEDIERE
Directeur de l’organisation, de la stratégie et du suivi
des transferts
Célia DIETRICH
Responsable du pôle organisation
1 COMMANDE
Alors que la loi de finances 2013 fige en valeur la DGF et que celleci sera amenée à diminuer, la mutualisation est passée, à l’échelle
nationale, d’un statut expérimental à une phase d’expansion.
Plus encore peut-être que pour les autres administrations
publiques, on attend des EPCI des économies d’échelle, les
institutions intercommunales étant invitées à mutualiser leurs
moyens avec les communes membres.
Créée en 2010, la communauté d’agglomération Est Ensemble
réalise en cette année 2013 le transfert effectif des personnels et
matériels pour les compétences définies d’intérêt communautaire.
Alors que les communautés d’agglomération créées dans des
périodes financièrement plus fastes avaient la possibilité de créer
des postes pour les services ressources propres et de recréer
des postes partiellement transférés, le contexte financier ne
permet plus aujourd’hui de telles marges de manœuvre. Depuis
s’est également ajoutée l’obligation légale pour la communauté
46
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
d’agglomération d’adopter un schéma de mutualisation dans
l’année qui suit les élections municipales (soit au plus tard en 2015).
Pour répondre à ces contraintes financières et gagner en efficacité,
le projet collectif proposé par la communauté d’agglomération
Est Ensemble avait ainsi pour finalité d’étudier l’opportunité et la
faisabilité de mutualiser les services de l’agglomération et des neuf
villes membres. Le benchmark a pris une place importante afin d’y
trouver de bonnes pratiques et des ratios immédiatement utilisables.
À l’issue du diagnostic, le lancement immédiat de nouvelles
démarches de coopération s’est ajouté aux objectifs initiaux.
2 RÉALISATION
La méthodologie adoptée
L’étude a comporté deux phases :
Un état des lieux destiné à étudier l’opportunité de mutualiser
des services sur le territoire d’Est Ensemble.
Une proposition de méthode pour mettre en œuvre la
mutualisation en tenant compte des projets en cours à Est
Ensemble (transferts, projet de territoire, projet de direction…)
et du calendrier politique. Avec l’accord du commanditaire, cette
méthode a été déclinée en préconisations opérationnelles,
dont certaines ont été initiées durant la mission.
L’étude s’est appuyée sur une trentaine d’entretiens menés au
sein de la communauté d’agglomération et auprès des services
des villes. En parallèle, un benchmark a été réalisé à travers des
contacts directs avec certaines collectivités et une recherche
documentaire. Des groupes de travail ont également été réunis
afin d’initier des projets concrets et immédiats de mutualisation.
Le suivi de l’étude a été effectué en comité de direction générale
de la communauté d’agglomération ainsi que par le comité des
DGS regroupant les directeurs des services des villes et de
47
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
l’agglomération. En outre, l’étude a fait l’objet d’une présentation
au Président puis au Bureau communautaire.
Les résultats de la mission
Donner les moyens à Est Ensemble de définir un projet de
mutualisation en connaissance de cause
La mutualisation a été explicitement inscrite dans la déclaration
commune des neuf maires à l’origine de la création de
l’agglomération. Ce principe de mutualiser les moyens pour
améliorer la qualité du service rendu aux citoyens a été rappelé
en 2011 dans le pacte territorial d’Est ensemble, préambule de la
définition de l’intérêt communautaire.
L’agglomération s’est par ailleurs construite, à l’origine, grâce à la
mutualisation. En l’absence de services ressources, ce sont en
effet les communes membres qui se sont chargées notamment
des fonctions recrutement, paie, budget, informatique.
Alors que la mutualisation est inscrite dans le projet communautaire,
il s’est avéré nécessaire, non seulement d’expliquer la notion,
mais aussi de faire converger les attentes des services
communautaires et des villes. Il est apparu que les communes se
connaissent peu et ont peu d’expérience de travail en commun,
ce qui rend difficilement identifiables les champs de mutualisation
possibles. Par ailleurs, les transferts consécutifs à la création de
la communauté d’agglomération ont généré une désorganisation
des services municipaux et donc une forte résistance a priori par
rapport au changement qu’induirait une mutualisation des services.
Il a été nécessaire de poser un diagnostic objectif des relations
entre les villes et la communauté d’agglomération. Une attention
toute particulière doit être apportée à ce point pour qu’elles puissent
définir un périmètre et un calendrier communs de mutualisation.
C’est pourquoi, il est apparu pertinent d’une part de valoriser les
coopérations qui existaient déjà et étaient peu visibles et d’autre
part d’en initier de nouvelles en s’assurant qu’elles puissent
48
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
déboucher sur des succès concrets et rapides. Ces deux actions
avaient pour but de développer une culture commune, cause et
conséquence de la mutualisation.
Inscrire le projet de mutualisation dans le calendrier de la
construction communautaire
La communauté d’agglomération mène en parallèle des
transferts un grand nombre de projets stratégiques impactant
directement l’organisation (contrat de développement territorial,
projet de territoire, projet d’administration, etc.) qui sont autant
d’opportunités d’intégrer les principes de la mutualisation.
Néanmoins, les élections municipales de mars 2014 constituent
une échéance incontournable qui nécessite de phaser la démarche.
Il n’est pas en effet opportun de lancer des chantiers de grande
ampleur à quelques mois de la fin d’un mandat.
Les années 2013 et 2014 doivent permettre de :
réaliser des projets de mutualisation assurant une réussite
rapide (par exemple : marché commun d’élimination des archives
éliminables, commande groupée de papier, mise en place d’un
observatoire fiscal, organisation de formations communes) ;
réaliser les mutualisations indispensables, qui répondent à des
impératifs liés à des contraintes organisationnelles ou juridiques
(échéance des mises à disposition, par exemple) consécutives
aux transferts, notamment dans les domaines des parcs et
jardins et des bâtiments ;
préparer le schéma de mutualisation, en intégrant aussi cette
réflexion dans les documents de pilotage interne.
À partir de 2015, la mise en œuvre du projet de territoire décidé par
le pouvoir politique impactera nécessairement les organisations
des collectivités. La mutualisation sera un outil de la mise en
œuvre de ces choix.
Des scénarios de mutualisation sont proposés pour correspondre à
des projets d’organisation des administrations sur le territoire d’Est
Ensemble. Ils permettent aux élus de choisir notamment un degré
d’intégration des administrations communales et communautaire.
49
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Tous permettent invariablement d’assurer qualité, efficacité et
continuité du service public.
Dans le premier scénario, l’administration est pensée « en
réseau », adoptant une coopération systématique comme mode
de fonctionnement sans modification massive des organisations.
Le deuxième envisage une « administration de proximité »,
territorialisée. Le troisième, une « agglomération intégrée », a pour
principal objectif une intense optimisation des organisations.
Les scénarios peuvent être combinés et les outils juridiques sont
utilisables indifféremment dans la plupart des scénarios.
3 IMPACTS
La mutualisation est nécessairement complexe
Si la mutualisation est souvent pensée comme un moyen de
réaliser des économies, l’expérience montre que ces dernières ne
sont pas systématiques : la mutualisation ne semble génératrice de
gains financiers que dans les administrations les plus intégrées ou
pour celles organisant des groupements de commande. On peut
néanmoins lui attribuer d’autres vertus comme l’harmonisation et
le développement de services au public.
La coopération est la forme la plus souple quand la fusion des
services constitue la mutualisation la plus aboutie. Ces formes de
mutualisation ne sont pas exclusives les unes des autres. Elles
peuvent tout à fait cohabiter sur un même territoire, certains
services recourant à des mises en réseau quand d’autres utiliseront
une structure intégrée. Il faut ici se garder de la vision téléologique :
la structure intégrée n’est pas l’aboutissement « naturel » de mises
en réseau initiées quelques années auparavant. Tout dépend à la
fois de l’efficacité des modalités d’organisation choisies au regard
du service à rendre et de la volonté politique d’aller ou non vers
une administration unique.
50
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
La mise en œuvre de la mutualisation doit respecter un cadre
juridique contraignant et instable. L’existence de relations
mutualisées entre des personnes morales distinctes pose des
questions en termes de respect du droit de la commande publique,
de répartition des responsabilités (droit de la fonction publique et
droit général des collectivités territoriales).
Le portage politique et le pilotage s’avèrent
des conditions de réussite incontournables
Le choix de la mutualisation apparaît comme fortement lié à
une impulsion politique. Enjeu de pouvoir entre les différentes
communes, enjeu financier, volonté de marquer une étape
supplémentaire dans l’intégration communautaire, contrainte de
rationalisation des moyens : la mutualisation des services est
un mode de gestion singulier, justement parce qu’il implique un
partage de l’autorité sur les moyens humains.
Dans les communautés d’agglomération où le portage politique
a été faible, le périmètre des services mutualisés s’avère
anecdotique.
Afin de réaffirmer constamment le portage politique, le projet de
mutualisation devrait s’appuyer sur une instance politique forte
et identifiable. Si le passage en conseil communautaire apparaît
indispensable, il semble que pour assurer un suivi plus fin du projet,
la création d’une commission ad hoc en charge de la mutualisation
serait utile. Enfin, afin d’avoir un porteur politique du projet, si
ce dernier est de grande ampleur, il nous apparaît nécessaire
d’installer un vice-président en charge des mutualisations.
Quel que soit le périmètre du projet, les communes du territoire
devraient être associées au pilotage et au suivi des travaux au
sein des dispositifs de pilotage politique, les DGS ou services des
communes seraient associés autant que possible et un comité
de suivi serait créé pour auditer le rapport financier annuel de la
mutualisation.
51
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
4 TRANSFERT
Le benchmark ne renseigne que partiellement
sur la mutualisation des services pour des
administrations telles que celles du territoire
d’Est Ensemble
La construction communautaire ne saurait suivre une recette
globale préétablie mais doit impérativement s’adapter au contexte.
Toutefois, il existe des éléments convergents de réussite : la
mutualisation est engagée en début de mandat, avec des objectifs
et un périmètre clairement identifiés dès le démarrage du projet
grâce à portage politique fort.
Ces conditions semblent plus difficiles à réunir dans des
agglomérations sans ville-centre, qui se trouvent le plus souvent
en Ile-de-France.
Compte-tenu de leur existence démultipliée dans la quasi-totalité
des communes de l’agglomération, les services ressources font
très souvent partie des premières vagues de rapprochement.
En revanche, les services opérationnels connaissent des modes
de rapprochement diversifiés et une préparation très complexe.
Dans toutes les expériences de mutualisation, l’émergence d’une
culture commune est longue (plus de quatre ans). C’est le point
à la fois le plus essentiel et le plus insaisissable de tout projet de
conduite du changement de grande ampleur, condition absolument
nécessaire de l’adhésion des agents au projet. Or si les transferts
peuvent - jusqu’à un certain point - s’envisager comme la création
d’une nouvelle entité administrative indépendante, la mutualisation
au contraire fait appel essentiellement et nécessairement à cette
culture commune, à la bonne volonté de chacun de rechercher des
solutions à des problèmes concrets et renouvelés.
52
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Focus sur le lancement de nouveaux projets
de coopération entre villes et communauté
d’agglomération
Dans des domaines choisis par les directions de la communauté
d’agglomération et des villes, des chantiers de coopération
ont été identifiés lors de groupes de travail réunissant les
professionnels concernés : groupement de commande de
papier, formations, archives, observatoire fiscal, veille juridique,
entretien des bâtiments. Par exemple, le groupe des archivistes et
documentalistes des différentes collectivités a mis en évidence le
besoin urgent pour toutes d’organiser la destruction des archives
éliminables.
Non seulement les participants ont été nombreux et rapides
à répondre à l’invitation de l’équipe, mais les résultats sont
significatifs : les agents ont fait état des objectifs et organisations
de leur collectivité respective, identifié des besoins communs et
parfois proposé une méthode, un calendrier de travail.
La communauté d’agglomération devra relever le défi de ne
pas négliger ces « petits » chantiers dans un environnement
organisationnel encore instable et changeant et donc se donner les
moyens, sans création d’emploi, d’y participer voire de les piloter,
conformément aux attentes des communes.
53
Les auteurs du projet
Elodie CHABAUD
Anne-Ségolène GOUMARRE
Élise LAUDE
Étienne LONGUEVILLE
54
COMMUNAUTÉ
D’AGGLOMÉRATION
DE VAL DE FRANCE
MISE EN ŒUVRE À COURT
TERME DU CONTRAT
DE DÉVELOPPEMENT
TERRITORIAL
VAL DE FRANCE GONESSE - BONNEUIL
55
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Les responsables du projet
Nicolas PAVIL
Directeur général des services
Mikaël PEREL
Responsable de l’aménagement et des transports
1 COMMANDE
Contexte de la mission
Un territoire défini en creux malgré ses atouts
et son potentiel
La communauté d’agglomération de Val de France rassemble les
communes de Sarcelles, Villiers-le-Bel, Arnouville-Lès-Gonesse
et Garges-Lès-Gonesse et compte 140 000 habitants. Situé dans
le Nord de l’Ile-de-France, dans le Département du Val d’Oise,
ce territoire est le résultat d’une urbanisation rapide qui s’est
développée autour des anciens bourgs, sans cohérence recherchée
entre collectivités. Il est donc marqué de ruptures, d’enclavement,
de disparités, et de fortes spécialisations fonctionnelles.
Néanmoins, le territoire présente des atouts indéniables, pas
toujours suffisamment mis en lumière dans les discours des élus
et acteurs du territoire : proximité de deux aéroports internationaux,
réserves foncières importantes (dont le triangle de Gonesse qui
représente 800 ha), espaces naturels et agricoles, patrimoine
56
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
architectural (proximité du château d’Ecouen notamment), multiculturalité de la population… En ce sens, il est à la lisière entre
la zone urbaine dense de la métropole parisienne et la zone plus
rurale et agricole du Nord francilien.
L’inscription du territoire dans la dynamique métropolitaine
du Grand Paris
Suite à une forte mobilisation des élus locaux, la création d’une
gare du Grand Paris Express sur le Triangle de Gonesse desservant
le territoire a été actée par le Gouvernement. Cela constitue
une opportunité de mieux relier le territoire à l’ensemble de la
métropole et de permettre son développement (notamment dans
le cadre de grands projets portés par des investisseurs privés :
Europacity, Dôme Aréna).
Dans cette optique, un Contrat de développement territorial (CDT)
a été élaboré en lien avec les villes de Gonesse et Bonneuil-enFrance, qui, selon le schéma départemental de coopération
intercommunale, rejoindront l’EPCI au 1er janvier 2014. Une
convention-cadre a été signée avec l’État en janvier 2012 pour
préfigurer le contrat.
Cette démarche inscrit le territoire de Val de France dans la logique
de développement du Nord francilien, initiée par le projet du Grand
Paris et en articulation avec les CDT voisins (Territoire de la culture
et de la création, Le Bourget, Cœur économique Roissy Terres de
France, Est Seine Saint Denis)
L’évolution du contexte au cours du projet collectif
Le contexte de réalisation du projet collectif a été fortement
impacté par la parution du rapport Auzannet en décembre 2012, qui
remet en cause la réalisation du tronçon du Grand Paris Express
où se trouve la gare du Triangle de Gonesse. Il est intervenu une
semaine avant le comité de pilotage devant valider définitivement
le CDT et a donc modifié le calendrier. La signature est repoussée
57
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
à la fin du 1er trimestre 2013 et l’enquête publique décalée de
plusieurs mois.
Si la publication de ce rapport n’a pas remis en cause les objectifs
du projet collectif, elle a néanmoins renforcé les attentes qui
l’entouraient, l’avancement de la mission ayant déjà permis - sans
minimiser l’importance de la gare et les perspectives qu’elle offre
- de mettre en lumière d’autres leviers de développement à court
terme.
La commande et les enjeux de la mission
Une commande initiale dominée par la notion
de « marketing territorial »
Le projet collectif est intervenu au moment de la finalisation
du Contrat de développement territorial. Il avait pour ambition
d’initier la phase suivante de mise en œuvre du CDT, dans le
cadre de la stratégie de développement choisie par Val de France.
En particulier, les élus entendaient faire de ce contrat un véritable
outil de promotion du territoire vis-à-vis des acteurs publics et
économiques. Cette commande revêtait donc une forte dimension
« marketing territorial » et reposait sur trois axes :
Proposer une stratégie de valorisation du territoire de Val de
France, fonction de son environnement.
Faire de la déclinaison du Contrat de développement territorial
un vecteur d’identification et d’inflexion de l’image du territoire.
Animer la réflexion pour dégager des axes de marketing
territorial, fondés sur les politiques publiques qui seront les
marqueurs du territoire à l’avenir.
Une commande recentrée sur l’objectif de valorisation de
l’image du territoire
Afin de respecter au mieux l’objectif de la mission (valoriser
l’image du territoire) tout en tenant compte de l’état d’avancement
58
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
du projet de territoire et des outils mobilisables, les élèves
administrateurs ont - avec l’accord du commanditaire - proposé
l’ajout d’une étape préalable à la mise en œuvre d’une stratégie de
marketing territorial.
Cette étape consistait en l’identification des caractéristiques du
territoire, des projets mis en œuvre à court terme, du positionnement
du territoire au sein de la Plaine de France ainsi que des capacités
de mobilisation des acteurs internes et externes à la collectivité.
Elle a constitué le cœur du projet collectif, permettant ainsi d’en
déduire une stratégie de valorisation.
Les enjeux du projet collectif
L’un des principaux enjeux du projet collectif résidait dans la capacité
des élèves administrateurs territoriaux à faire prendre conscience
aux acteurs du territoire des atouts déjà présents (équipements
existants, environnement naturel…) et de ses perspectives de
développement à très court terme, indépendamment de l’arrivée
de la Gare du Triangle de Gonesse.
Par ailleurs, il s’agissait d’initier une démarche partenariale avec
les territoires voisins, afin d’induire une réduction des logiques
de concurrence entre territoires à l’échelle du Nord-Est francilien
et d’identifier les complémentarités à construire, permettant
d’augmenter le potentiel de développement du territoire.
2 RÉALISATION
Diagnostic et analyse des enjeux
Appropriation des études stratégiques
La communauté d’agglomération avait conduit, directement
ou indirectement, de nombreuses études stratégiques pour
nourrir sa réflexion dans le cadre de l’élaboration du Contrat de
59
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
développement territorial (CDT). Une lecture attentive de ces
études était nécessaire en préalable pour s’approprier les enjeux
et les potentiels du territoire.
Rencontre des principaux acteurs du territoire
Une cinquantaine d’entretiens ont ensuite permis d’identifier :
les enjeux liés à la signature du CDT,
le potentiel de développement endogène de Val de France,
l’état et la nature du partenariat (implication actuelle et
potentielle),
l’articulation du territoire avec les CDT voisins,
le positionnement du Nord-Est francilien dans le Grand Paris.
Pour cela, les élèves administrateurs ont rencontré des
personnalités très variées : maires des communes membres et
associées, vice-présidents de la communauté d’agglomération,
agents administratifs du territoire, partenaires publics (préfecture,
direction départementale des territoires, conseil général…),
chambres consulaires, acteurs privés (aménageurs, entreprises),
structures ad hoc (Société du Grand Paris, Paris métropole),
représentants des autres CDT…
Identification des potentiels de développement
à court terme
Jalonnements
Pour répondre à la commande de déclinaison à court et moyen
termes du Contrat de développement territorial, le recensement des
échéances clés (livraison d’infrastructures, décisions marquantes,
adoption de nouveaux schémas de type SCOT…) est très vite apparu
comme nécessaire pour gagner en lisibilité sur les temps forts qui
marqueront le territoire dans les cinq années à venir.
Au delà du recensement, ce travail a eu une vertu pédagogique
forte. Le CDT dessine une projection du territoire tel qu’il pourrait
être dans quinze ans lorsque tous les projets majeurs seront
réalisés. Néanmoins, le recensement des premiers jalons a montré
la mutation en cours, dont les acteurs locaux n’avaient pas toujours
conscience.
60
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Par exemple, le territoire de Val de France souffre d’enclavement et
de mauvaises dessertes en transports en commun, en particulier
pour les trajets de banlieue à banlieue, ce qui le coupe notamment
du bassin d’emploi de l’aéroport Charles-de-Gaulle. La station du
Grand Paris Express prévue à Gonesse à horizon 2020-2025 sera,
de ce point de vue, une infrastructure décisive. Pourtant, le travail
sur le jalonnement a montré que, dès 2017, d’importantes voies
de désenclavement seront d’ores et déjà réalisées (Bus à haut
niveau de service, débranchement du RER D/RER B), ce qui peut
influer par exemple la politique de développement économique et
d’emploi de la communauté d’agglomération.
Ce premier travail a ouvert des perspectives nouvelles, en révélant
les réalisations à court terme, les synergies qui peuvent en
découler et les potentiels à plus long terme. Il en découle une
réflexion sur le rôle que la communauté d’agglomération peut
jouer pour permettre au territoire de tirer pleinement profit des
opportunités offertes par ces réalisations. Elle peut être actrice de
cette transformation, en anticipant les retombées potentielles et
en adaptant ses politiques publiques.
Collaboration inter-CDT
Un second axe de travail de cette phase d’identification des
potentiels de développement de Val de France a consisté à mener
une analyse croisée des cinq Contrats de développement territorial
des territoires du Nord-Est francilien.
Une lecture attentive des accords-cadres signés entre collectivités
locales et État, ainsi qu’une série d’entretiens avec les porteurs
de projet, ont permis de dégager un certain nombre de risques
et d’opportunités : des projets concurrents ont été identifiés et,
à l’inverse, des complémentarités potentielles ont émergé. Il est
dès lors apparu nécessaire de travailler en inter-CDT pour passer
de la concurrence à la complémentarité.
Recensement des atouts existants du territoire
Un recensement des atouts existants a semblé nécessaire aux
élèves afin d’asseoir le développement du territoire sur des
éléments endogènes ; cela suppose la création systématique de
61
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
synergies entre l’existant et les projets structurants à venir. Il s’agit
de favoriser le rayonnement du territoire et de veiller à ce que la
dynamique profite bien aux populations locales.
Ces atouts sont tant des données physiques du territoire, que
des infrastructures existantes ou des activités économiques à fort
potentiel (le patrimoine naturel et agricole du territoire, la piscine
intercommunale de Val de France, les artisans locaux ou les usines
innovantes de production de chaleur par exemple).
Définition d’une double dynamique de développement
Décliner les actions à mener à court et moyen termes supposait
d’analyser comment la communauté d’agglomération pouvait
passer d’une projection de son territoire à 15 ans à la définition
d’une trajectoire prenant appui sur les potentiels de développement
à court terme. Le schéma ci-dessous synthétise la stratégie qui a
été proposée :
MODÉLISATION DE LA DYNAMIQUE DE DÉVELOPPEMENT
Potentiel de
développement et d’attractivité
Dynamique inter-CDT
…
BHNS
Euro
copter
Tangen
tielle
Europa
city
Arena
Réalisation du CDT
Interaction
existant/
projets
Territoire (partenaires, patrimoine naturel, jeunesse,
piscine intercommunale…)
Étape 1 : identifier les jalons permettant de passer de l’état
actuel à l’état projeté du territoire
Étape 2 : identifier les synergies potentielles avec le territoire,
ses acteurs, ses infrastructures, ses atouts
62
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Étape 3 : impulser une dynamique de travail à l’échelle
des cinq CDT du Nord-Est francilien pour développer les
complémentarités potentielles
L’ensemble de cette démarche vise au final à accroître le potentiel
de développement et d’attractivité du territoire et à dessiner
peu à peu une nouvelle image pour Val de France, basée sur des
réalisations concrètes et endogènes.
Initiation de cette dynamique et appropriation
des enjeux par les acteurs locaux
À partir de cette approche stratégique, les élèves administrateurs
ont pu, avec le soutien du Directeur général des services et du
Président, engager une double dynamique de travail.
D’une part, la démarche en inter-CDT a été lancée par un premier
séminaire animé par les élèves et visant à faire prendre conscience
aux participants des possibilités de collaboration à court terme,
sur des actions opérationnelles (par exemple les trames vertes et
bleues), au-delà de tout clivage politique.
D’autre part, deux séminaires de travail avec les membres de la
direction générale ont permis de mettre en évidence l’importance
du travail en transversalité pour tirer pleinement profit des
réalisations à venir et permettre au territoire de bénéficier de ce
développement. Là aussi, les élèves ont eu à cœur de souligner
les actions pouvant être menées de façon opérationnelle et à court
terme. Cela a permis d’initier le travail sur le projet d’administration
pouvant à terme découler du projet de territoire qui se dessine au
travers du CDT.
Les élèves ont ainsi veillé à la transmission de leur travail auprès
des principaux acteurs : la direction générale, les services, les
partenaires de Val de France, les porteurs des CDT voisins.
63
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
3 IMPACTS
Enseignements relatifs à la conduite de projets
Méthode des petits pas
Dans un contexte où le « mode projet » n’est pas pleinement abouti
au sein de la collectivité, et la collaboration avec les territoires
voisins encore en phase de construction, la « méthode des petits
pas » peut s’avérer utile pour dépasser les oppositions de principe.
Il s’agit de mobiliser les élus, agents et partenaires sur des actions
concrètes, de court terme afin d’éviter les clivages idéologiques.
Cette méthode permet ainsi de déminer les éventuels enjeux
politiques en s’appuyant sur des projets concrets dans lesquels
chacun identifie la plus-value de la collaboration, de façon palpable.
Nécessité de partager le projet de territoire
Un projet structurant pour un territoire nécessite d’être partagé
autant que possible dans sa mise en œuvre, que ce soit avec les
élus, l’administration ou les partenaires publics et privés. Il semble
souhaitable de ne pas réserver la conduite du projet à une seule
direction au sein d’une administration, et de bien associer les
communes et les citoyens lorsque ce projet est porté par une
agglomération. Enfin, le partage du projet avec les partenaires
privés est une façon de prendre appui sur eux pour mener certaines
actions.
Les modalités de partage semblent être au moins de deux ordres.
Soit l’élaboration du projet a été collaborative, et l’accent doit
être mis sur le maintien de la mobilisation des acteurs dans la
phase de mise en œuvre ; soit l’élaboration a été faite de façon
restreinte (cas de Val de France due à des contraintes de temps) :
le partage nécessite alors un effort supplémentaire pour associer
les partenaires (y compris au sein de la collectivité) à la mise en
œuvre et une forme de lâcher prise des premiers rédacteurs.
Dans le cas d’un projet de long terme, il apparaît approprié de mener
des allers-retours réguliers entre les actions concrètes immédiates
et les projets de long terme, tout au long de la mise en œuvre,
64
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
afin de garder l’ambition générale et le caractère opérationnel des
actions à mener.
Il s’agit aussi de faire le lien systématiquement entre les nouveaux
projets et le territoire existant afin de ne pas dissocier la population
du développement local.
Les élèves administrateurs ont donc proposé la
systématisation d’une méthodologie de travail, par jalons, en
suggérant d’identifier pour chaque échéance structurante :
Les atouts existants du territoire en lien direct ou indirect avec
le jalon
Les directions concernées potentiellement par le jalon dans
l’agglomération et dans les communes
L’impact du jalon sur l’écosystème (freins, risques et
opportunités)
La dynamique du jalon dans le long terme et son articulation
avec d’autres échéances
La réflexion sur l’échelle pertinente
L’appui sur la dynamique des partenaires privés, publics
La valorisation du territoire, en externe et pour les habitants.
Enseignements relatifs à la stratégie
de valorisation du territoire
La stratégie de valorisation d’un territoire de projets ne doit pas
s’appuyer prioritairement sur une campagne de communication
mais sur des actions concrètes.
Une stratégie de communication relevant du marketing territorial
ne peut pas suffire à revaloriser l’image d’un territoire marqué par
ses difficultés. Dans ce contexte spécifique, la construction d’une
démarche endogène de développement du territoire et de mise en
valeur des caractéristiques propres peut s’avérer plus fructueuse.
En complément, la communication politique et institutionnelle peut
être un des vecteurs de valorisation du territoire et d’attractivité.
Un arbitrage est à mener entre le gain à espérer de l’attraction
d’investisseurs par rapport à un discours plus négatif censé
65
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
permettre d’obtenir des subventions publiques mais pouvant faire
fuir les investisseurs.
Pour les fonctionnaires territoriaux, il peut s’avérer nécessaire de
dissocier, dans la commande politique, les objectifs des outils.
Ainsi, la démarche des élèves face à une commande portant sur du
marketing territorial a été de recentrer la mission sur la stratégie de
valorisation du territoire, en appréhendant le marketing territorial
comme un outil parmi d’autres pour atteindre cet objectif.
4 TRANSFERT
Le travail mené par les élèves administrateurs s’inscrit dans un contexte
très spécifique lié à plusieurs facteurs. Tout d’abord, l’émergence du
Grand Paris conduit à la multiplication des projets d’infrastructures
de transport (Grand Paris Express mais aussi prolongation des lignes
de métro et de RER, création de nouvelles lignes de tramway…) et
d’équipements divers (culture, sport, commerce…) financés à la fois
par des investissements publics et privés. La métropole parisienne, a
donc vocation à muer sensiblement dans les prochaines années, et
en particulier les territoires qui font l’objet d’un CDT.
En termes de gouvernance, l’Ile-de-France est marquée par une
intercommunalité encore largement en construction et qui ne
peut pas s’appuyer sur des villes centres. Les partenariats entre
collectivités et entre territoires gagneraient à être approfondis, en
particulier dans un contexte de dynamisme accru et de multiplication
des projets qui, en l’absence de coopération, pourraient se faire
concurrence.
Enfin, Val de France est un territoire avec peu de moyens, qui pâtit
d’une image dégradée mais dont le potentiel de développement
est très important. Le fait qu’il fasse l’objet d’un CDT en est la
preuve : il a un rôle à jouer dans le développement de la métropole
et son rayonnement international.
Aucun territoire n’est donc dans une situation comparable à celle
de Val de France. Néanmoins, plusieurs enseignements de la
66
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
mission peuvent s’appliquer à d’autres collectivités en phase de
lancement d’un projet structurant qui propose une projection de
long terme.
la méthode des « petits pas », qui consiste à identifier tous
les éléments du projet (jalons temporels par exemple) et à
appliquer à chacun d’eux une méthodologie, est un moyen de
dessiner une trajectoire menant à l’atteinte des objectifs du
projet et ainsi d’impliquer les agents en transversalité, chacun à
leur échelle.
pour maximiser l’effet positif du projet, il est important d’en
prévoir l’articulation avec les éléments préexistants sur le
territoire (création de synergies, de complémentarités et
limitation des effets nuisibles).
l’inscription du projet dans une dynamique « gagnant-gagnant »
avec les collectivités voisines, reposant sur la collaboration et
la transformation de concurrences potentielles en élément de
complémentarité, est une condition de sa réussite.
pour chaque élément du projet, il est utile d’évaluer s’il est plus
efficace qu’il soit porté par la collectivité elle-même ou par ses
partenaires (autres entités publiques, entreprises, associations).
Mais ces outils ne peuvent pas faire l’objet d’un transfert
automatique dans les collectivités. En effet, pour que leur
utilisation soit fructueuse et que la démarche soit pérennisée, il est
nécessaire que les élus et les agents se les approprient, quitte à
les modifier pour les adapter aux spécificités locales. En particulier,
un portage fort au niveau adéquat (DGS et/ou exécutif pour les
projets les plus structurants) est nécessaire.
Le pilotage de la démarche projet peut nécessiter la désignation
d’un référent, comme les élèves administrateurs l’ont été au cours
de leur mission, qui est chargé de l’animation méthodologique et
du travail pour impliquer élus et agents.
67
Les auteurs du projet
Emmanuel AUBER
Maëlle DANIAUD
Siham EL BOUKILI
Nathalie GROCH
68
COMMUNAUTE URBAINE
DE DUNKERQUE
LE PÔLE MÉTROPOLITAIN
DE LA CÔTE D’OPALE :
POUR UNE COOPÉRATION
RENOUVELÉE SUR
LE TERRITOIRE
69
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Le responsable du projet
Patrick CHEVRE
Directeur général des services
1 COMMANDE
La mission confiée par Monsieur Michel Delebarre, Président du
Pôle Métropolitain de la Côte d’Opale (PMCO), visait à contribuer
à l’alimentation de ses réflexions sur la gouvernance et les actions
d’envergure métropolitaine que pourrait porter cette nouvelle
structure. Créé en juin 2012, le PMCO succède au Syndicat Mixte
de la Côte d’Opale (SMCO), mis en place en 1995.
De forme atypique, le PMCO est un syndicat mixte ouvert,
rassemblant quinze EPCI, les Départements du Nord et du Pasde-Calais, et la Région Nord-Pas-de-Calais. La création de ce pôle
métropolitain intervient dans un contexte en pleine mutation et
invite à repenser les termes de la coopération interterritoriale.
En effet, la Côte d’Opale est amenée à jouer un rôle stratégique
parmi les quatre sous-ensembles qui se dessinent au niveau régional
(la Métropole Lilloise, le Bassin Minier/l’Artois, Valenciennes/
Hainaut-Cambrésis, la Côte d’Opale). De plus, le pôle métropolitain
semble être l’outil adéquat face à l’exacerbation des concurrences
territoriales, dans un contexte financier contraint. Enfin, la nouvelle
vague de décentralisation invite à se positionner face aux futures
reconfigurations locales.
Les enjeux pour le PMCO sont de deux ordres. Il s’agit tout d’abord
de redynamiser la coopération entre les membres, en réaffirmant
70
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
leur adhésion au projet métropolitain afin de promouvoir un
développement équilibré et solidaire des territoires du littoral.
Il s’agit, également de former un ensemble visible et attractif
permettant de peser dans le dialogue stratégique aux niveaux
régional, national et européen.
La spécificité de cette étude réside dans son caractère politicoadministratif. L’analyse a porté sur le positionnement du PMCO
dans son environnement et sur le rôle qu’il pourrait être amené à y
jouer à brève échéance.
2 RÉALISATION
La démarche ne consistait pas à élaborer un énième diagnostic du
territoire, mais à intégrer les nombreuses productions existantes
en la matière et à les mettre en perspective grâce à un large panel
d’entretiens.
La méthode de travail de l’équipe projet s’est organisée en 3 phases :
Genèse de l’étude : la compréhension des enjeux du territoire
En premier lieu, il s’agissait d’identifier les caractéristiques
du futur Pôle Métropolitain, en partant de l’historique de la
coopération sur la Côte d’Opale et en s’appuyant sur les fonds
documentaires et les diagnostics existants. L’organisation de
réunions avec des personnes ressources de la Communauté
Urbaine de Dunkerque et du SMCO a permis d’effectuer une
première ébauche de la cartographie des acteurs et de se
forger une culture commune du contexte local.
Conception de l’étude : les entretiens de terrain
Dans un deuxième temps, une série d’entretiens a été
réalisée, auprès des élus du territoire, des Départements
du Nord et du Pas-de-Calais et de la Région Nord-Pas-deCalais. Les partenaires du Pôle Métropolitain ont également
été rencontrés. La cinquantaine d’entretiens effectués a été
71
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
l’occasion de recueillir le sentiment des acteurs sur la démarche
métropolitaine et de repérer les thèmes susceptibles de les
fédérer à l’avenir. Parallèlement, un travail de parangonnage a
été réalisé auprès d’autres pôles métropolitains. Des experts
d’envergure nationale (DATAR, DGCL, ACUF, universitaires) ont
également été consultés afin de mieux mettre en perspective
l’ambition du pôle métropolitain au sens de l’article 20 de la Loi
du 16 décembre 2010, ainsi que les conditions de son insertion
sur le territoire de la Côte d’Opale.
Réalisation de l’étude : l’élaboration de scénarios d’évolution de
la structure
Différentes pistes d’évolution ont été envisagées dans le
rapport remis à son Président, qui ouvrent deux chantiers. Celui
de la gouvernance, d’une part, vise à tenir compte de l’équilibre
des territoires en s’appuyant sur une méthode à géométrie
variable, alliant souplesse et efficacité. D’autre part, les actions
d’envergure métropolitaine que le Pôle pourrait porter ont été
identifiées et précisées.
Plusieurs livrables ont été rendus au Président du Pôle. Tout
d’abord, un rapport incluant les constats et préconisations. Y ont
été adjointes une note complémentaire sur le positionnement
des acteurs et une synthèse à destination des élus.
3 IMPACTS
Le pôle métropolitain, un outil sui generis
au service du territoire
Le Pôle Métropolitain de la Côte d’Opale, syndicat mixte ouvert,
n’appartient pas à la catégorie des pôles métropolitains au sens
de la loi RCT du 16 décembre 2010, même si le SMCO, devenu
PMCO, a toujours respecté l’esprit de cette loi.
En effet, les pôles métropolitains sont des structures légères et
adaptables, incitant au dialogue, à la coordination, mais aussi à
72
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
la mise en œuvre d’actions communes. Tous les pôles ont pour
dénominateur commun la volonté de s’associer sur un territoire
« qui fait sens ». La structuration en pôle métropolitain répond
donc à une logique de gestion différenciée des territoires, adaptée
aux caractéristiques et aux ambitions des acteurs concernés.
En témoigne la pluralité des pôles créés.
L’engouement pour la formule du pôle métropolitain semble
également tenir à un « effet label », qui répond au souci d’exister
dans l’espace régional et/ou national, voire européen. Le concept
même de pôle est vecteur de visibilité. Il s’inscrit de fait, par sa
modernité, dans une stratégie de marketing territorial. Un socle de
principes valables pour l’ensemble des pôles peut être dégagé :
subsidiarité, équité et efficacité.
Le pôle métropolitain peut revêtir trois fonctions, dont le PMCO
offre une illustration :
Il est une instance de dialogue stratégique entre élus,
pour porter un développement équilibré et solidaire de ses
composantes territoriales, et pour rendre visible l’ensemble
vis-à-vis des niveaux supérieurs de responsabilité politique.
Le pôle est également un catalyseur de projets par l’appui à
l’ingénierie qu’il est en mesure d’apporter aux intercommunalités
membres. La démarche métropolitaine favorise ainsi une
montée en compétence des acteurs du territoire.
Enfin, il peut être un assistant opérationnel, soutenant la mise
en place d’opérations d’envergure métropolitaine.
Le management interterritorial,
un défi pour la gouvernance
L’interterritorialité est au cœur de la construction du pôle
métropolitain. Il s’agit de dépasser les intérêts de chaque
composante pour réfléchir à une mise en relation des acteurs
concernés, productrice de valeur ajoutée au profit de ce « territoire
des territoires ». Le pôle métropolitain est une instance de nature
fédérative, non comparable à une collectivité à part entière.
73
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Il importe donc de porter une attention particulière à l’adhésion
des membres, c’est-à-dire à l’intérêt qu’ils peuvent tirer de leur
participation en tant qu’élu et en tant que territoire. La composition
des différentes instances et leur articulation doivent tenir compte
de la géopolitique du territoire.
Par ailleurs, la place donnée aux experts (agences d’urbanisme,
agences de développement économique, chambres consulaires,
etc.) doit être reprécisée. Ainsi l’historique de la coopération a-t-il
doté la Côte d’Opale de réseaux d’experts très structurés, l’enjeu
étant désormais d’offrir le niveau de portage politique adéquat à
l’échelle métropolitaine.
Le pôle métropolitain interroge également la place des partenaires
historiques, à l’image de la chambre de commerce et d’industrie,
de l’université, des organisations syndicales et membres de la
société civile. La création d’un Conseil de Développement Durable
permet d’alimenter la réflexion sur le projet de territoire.
Enfin, il s’agit de penser le positionnement du Pôle vis-à-vis des
échelons supra. La qualité du dialogue avec les Départements et
la Région permet de préciser le rôle de chacun, et d’éviter les
effets de concurrence entre structures. De même, la position
géographique particulière du PMCO, aux confluents de la Flandre
Occidentale Belge et du Kent, invite à envisager le renforcement
de la coopération transfrontalière.
Au total, le pôle métropolitain a l’ambition d’être un ensemble
structuré en interne, visible à l’extérieur, reconnu comme un acteur
clé des négociations et des actions menées sur son territoire.
Les leviers de la coopération
Le pôle métropolitain a été pensé comme une structure légère
de portage de projets d’intérêt métropolitain. Dès lors, l’action du
pôle repose sur quelques thématiques capables de fédérer les
parties prenantes.
L’adoption d’une feuille de route annuelle déclinée en actions
concrètes évaluables permet aux membres de réaffirmer leur
74
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
adhésion au projet de territoire. Cela donne corps à l’intérêt
métropolitain et revivifie la coopération.
En parallèle, l’animation de la structure est primordiale pour maintenir
la mobilisation des élus et structurer un projet métropolitain en
mesure de justifier ce niveau de coopération. Ainsi en est-il de la
communication autour du travail des commissions thématiques,
qui permet également de rendre le pôle visible à l’extérieur de ses
frontières. La constitution de réseaux d’agents administratifs et
techniques dans les services des intercommunalités membres
garantit la diffusion d’une culture de travail commune. Enfin,
les réseaux d’experts et instances consultatives, telles que les
conseils de développement des intercommunalités et les Pays,
peuvent alimenter la réflexion sur le projet métropolitain.
4 TRANSFERT
Cette étude a pour spécificité de se situer à la frontière entre
l’analyse politique et la production administrative. Elle s’est
fondée sur les attentes et le positionnement des acteurs, afin
d’apporter une réponse « sur-mesure » aux défis de la démarche
métropolitaine.
Analyser l’environnement dans lequel évoluera
le Pôle Métropolitain de la Côte d’Opale
Le lancement de cette structure d’essence fédérative avec
représentation au 3ème niveau, qui n’a pas les caractéristiques d’une
collectivité ou d’une intercommunalité, impose de tenir compte de
l’historique des relations politiques sur le territoire. Si la Côte d’Opale
est caractérisée par une culture du dialogue depuis la création
du premier syndicat mixte, l’enjeu est aujourd’hui de créer les
conditions d’une réaffirmation de l’adhésion des élus à la démarche.
Si la dynamique métropolitaine semble ancrée sur le territoire,
ce dernier se caractérise par de nombreuses lignes de fracture.
75
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Le pôle doit permettre de traiter, tant dans sa gouvernance que
dans les thématiques qu’il aborde, les relations entre le littoral et
son hinterland, entre espaces urbains, périurbains et ruraux, entre
grandes et petites intercommunalités.
Par ailleurs, ce pôle atypique, puisqu’il a pour membres deux
départements et la région, s’inscrit dans un mouvement de
structuration de quatre sous-ensembles régionaux. Le dialogue
qu’il entretient avec ces niveaux supérieurs de collectivités recoupe
deux modes : celui d’un dialogue visant à organiser l’aménagement
du territoire, et celui d’une action de lobbying pour peser dans le
concert régional.
Enfin, le Pôle Métropolitain de la Côte d’Opale se situe au carrefour
du Nord français, de la Flandre Occidentale Belge et du Kent
britannique. Cette dimension transfrontalière impose de penser
son articulation avec un Groupement Européen de Coopération
Territoriale dont le périmètre ne coïncide pas avec ses frontières,
tout en mettant en perspective ses actions avec les priorités et
programmes européens.
Tenir compte de l’équilibre des territoires
dans la gouvernance
La cartographie des acteurs permet d’identifier les éléments
à prendre en compte afin d’assurer un équilibre politique,
géographique et démographique dans la représentation des
différents membres du pôle métropolitain. Cette cartographie a
été élaborée à la suite des entretiens, qui ont permis d’identifier
les élus moteurs pour le pôle et ceux au positionnement plus
attentiste, voire sceptique, et de mieux cerner les attentes de
chacun vis-à-vis de la coopération métropolitaine.
Dès lors, divers mécanismes de gouvernance sont envisageables :
Identifier les équilibres à préserver (politique, urbain/rural,
petites intercommunalités/grands pôles urbains, etc.).
Penser les présidences de commissions afin que chacun des
ensembles infra territoriaux soit représenté.
76
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
S’appuyer sur les élus moteurs dans le fonctionnement de la
Conférence des Présidents, pour la présidence de commissions,
ou par des sollicitations régulières sur des projets menés par le
pôle…
Organiser des temps de rendez-vous semestriels réunissant
l’ensemble des acteurs du pôle métropolitain.
Mettre en réseau les services en mode projet et réunir
régulièrement les DGS des différentes intercommunalités.
Associer les partenaires tout en leur donnant
une juste place
L’association des forces vives du territoire à la dynamique
métropolitaine permet au pôle de garder un lien avec la société
civile, avec la création d’un Conseil de Développement Durable
(CDD). Le CDD n’a pas pour vocation de constituer un contrepouvoir, ni d’être une instance de codécision dans une logique
de démocratie participative. Il permet de donner une voix à la
société civile dans sa diversité et de faire dialoguer une multiplicité
d’acteurs. Il est également un relais de communication sur les
actions du pôle. Cela suppose donc de bien penser la composition
du CDD afin de créer les conditions d’un dialogue équilibré entre
les parties.
Plusieurs points de vigilance sont à observer :
Le CDD ne peut être envisagé comme une instance calquée
sur le modèle de l’institution dont il dépend (risques : structure
peu dynamique, fort taux d’absentéisme).
Un équilibre doit être trouvé entre les partenaires, dont
l’influence peut être variable, notamment en fonction de leur
capacité à accéder aux élus et de leur ingénierie.
La composition, les modalités d’action et l’organisation du CDD
devraient être clarifiées par un règlement intérieur, élaboré
dans la concertation.
Le CDD doit s’articuler avec les conseils de développement des
EPCI et le CESER.
77
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Différents « scénarios-types » peuvent être envisagés :
Un CDD composé de quatre collèges distincts, avec des
groupes de travail thématiques.
Une intégration du partenariat au fil de l’eau, souple et
adaptable, sans structurer de CDD en tant que tel. Les
partenaires historiques participeraient systématiquement aux
commissions les concernant, à côté de comités consultatifs
créés sur certains sujets.
Un CDD décliné en deux sous-ensembles : d’un côté une
conférence métropolitaine associant des membres désignés
des conseils de développement du territoire, de l’autre une
conférence économique réunissant le partenariat économique
local.
Élaborer une méthodologie souple et pragmatique
Cette méthode souple et pragmatique s’inspirerait de la méthode
des petits pas qui a guidé la construction européenne, en créant
une solidarité de fait entre les composantes du territoire, avec un
« effet cliquet » garant de la pérennité de la structure.
On distingue plusieurs modes d’intervention en fonction de la
thématique abordée. Le pôle peut être instance de dialogue
stratégique, pourvoyeur d’expertise et d’ingénierie, voire porteur
de la maîtrise d’ouvrage sur certains projets. Cette variété de
modes d’intervention adapte le degré de coopération à la maturité
des thèmes abordés.
Par ailleurs, la possibilité d’avancer en format réduit pourrait
être offerte aux membres les plus volontaires. Après validation
de l’intérêt métropolitain d’une action par tous les membres,
un nombre réduit de membres s’engagerait dans la coopération
avec possibilité pour les autres de se greffer progressivement à la
démarche.
Le classement de thèmes d’actions en fonction de leur caractère
78
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
plus ou moins fédérateur permet de les prioriser, et de clarifier
l’ambition du pôle, à court et à long termes. Les thèmes
consensuels, qui permettent une progression rapide de la
coopération et fondent la stratégie de communication (thèmes
environnementaux, mobilités…), sont à distinguer des sujets
plus sensibles, mais incontournables pour le développement du
territoire (politique portuaire, coopération transfrontalière…).
Ces derniers requièrent l’adoption d’une méthodologie particulière
capable de créer les conditions d’un dialogue serein.
79
Les auteurs du projet
Peggy BOURDIN
Paul BOURIAT
Jean FREYSSELINARD
Camille LLORET-LINARES
80
COMMUNAUTÉ URBAINE
DU GRAND LYON
ÉTUDE PRÉALABLE
À LA MISE EN PLACE
D’UNE PLATE-FORME
DE SERVICES
AUX COMMUNES-MEMBRES
DU GRAND LYON
81
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Les responsables du projet
Irène ANGLARET
Directrice du projet « rapprochement communes - Grand Lyon »
Marjorie BORDEAUX
Chef du projet plateforme de services
1 COMMANDE
Contexte du projet
Le Grand Lyon a initié en 2011 une démarche de rapprochement
avec ses communes membres, pour laquelle trois objectifs
principaux ont été fixés :
améliorer l’efficacité, la facilité d’accès et la lisibilité de l’action
des collectivités sur un territoire, dans un souci d’optimisation
continue de l’offre de service public ;
dégager de nouvelles marges de manœuvre financières, dans
un contexte de contraintes particulièrement fortes ;
inventer de nouvelles formes de gouvernance locale pour
maintenir l’attractivité et la dynamique du territoire.
Ce vaste chantier de rapprochement contient ainsi 18 projets
menés en parallèle et portant sur des champs aussi divers que
les équipements sportifs, la petite enfance, l’urbanisme ou la
propreté. Certains de ces projets concernent les relations de la ville
de Lyon avec le Grand Lyon (mutualisation de services), d’autres la
coopération entre communes ou les relations entre le Grand Lyon
et l’ensemble des communes.
Dans ce cadre, l’assemblée des Maires a validé le 12 juillet 2012,
des feuilles de route pour une dizaine de projets à mettre en œuvre
82
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
avant la fin du mandat. Parmi ceux-ci figurait celui portant sur
l’opportunité de créer une plateforme de services aux communes.
Objectifs de la démarche
Dans le cadre de cette démarche, notre mission a permis de
réaliser une étude préalable à la mise en place de cette plateforme
de services. Elle a donc eu pour objectifs :
d’identifier la réalité des besoins des communes-membres ainsi
que l’offre de services déjà existante de la part des directions
du Grand Lyon (acteurs internes) mais également des acteurs
externes ;
de quantifier les besoins exprimés, afin de s’attacher aux
besoins les plus prioritaires ;
d’évaluer les conditions de faisabilité (conditions financières,
juridiques, en termes de ressources humaines et politiques) et
la plus-value que cette offre de services pourrait générer;
de formuler des préconisations permettant de préparer les
arbitrages sur un engagement à réaliser, en privilégiant une
progressivité du déploiement (des actions pouvant être
engagées de manière expérimentale avant 2014).
Principes fondateurs de la plateforme de services
Parmi les objectifs affichés du projet figurait le fait que la future
plateforme ne devait s’intéresser qu’aux compétences extracommunautaires et aux fonctions ressources. Les élus avaient
également exprimé le souhait que cette plateforme soit un lieu
de partage de ressources et d’expertise. En outre, il importait que
la plateforme ne soit pas uniquement un outil de prestations de
services réalisées de manière descendante, mais qu’elle laisse
la place aux relations d’entraide horizontales entre communes.
Enfin, le principe de participation financière des communes a lui
aussi été posé.
Pour suivre le projet de plateforme de services, un comité de suivi
spécifique au projet a été institué. Des retours ont également eu
83
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
lieu auprès du comité mensuel du projet directeur (CMPD) chargé
de piloter la démarche de rapprochement. Ces deux comités
associaient le Directeur général des services (DGS) de la ville de
Lyon et du Grand Lyon, des DGS représentant les communes du
Grand Lyon et des directeurs du Grand Lyon.
2 RÉALISATION
Un travail préalable de benchmark
En premier lieu, nous avons réalisé une étude de benchmark
auprès de six collectivités s’étant engagées dans une démarche
de création d’une offre de service aux communes hors champs
de compétences communautaire : communauté urbaine de
Strasbourg, Nantes Métropole, Lille Métropole Communauté
Urbaine, Rennes Métropole, communauté d’agglomération
Orléans Val de Loire et Angers Loire Métropole. Cette étude nous
a permis de repérer les compétences fréquemment mises en
commun par d‘autres EPCI mais également de faire ressortir des
bonnes pratiques en termes de méthode à utiliser pour la mise en
place de cette plateforme.
Une démarche d’écoute et de recueil des besoins :
d’une plateforme de services à un « réseau Ressources
et Territoires »
Le recueil des besoins des communes a ensuite été réalisé sur
la base des neuf conférences locales des maires du Grand Lyon.
Ces conférences regroupent les maires ou les DGS d‘une zone
géographique donnée. C’est donc au cours de séances de travail
collectif, complétées à la demande par des entretiens individuels,
que les besoins des communes ont été identifiés auprès des
élus et essentiellement des DGS de 49 des 58 communes du
Grand Lyon.
84
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Cette première phase de recueil et d’écoute a permis de faire
remonter une soixantaine de besoins. Ils ont été priorisés en
fonction de leur récurrence et de leur intensité puis regroupés en
huit thématiques, validées par le comité de suivi :
expertise juridique en matière de pré-contentieux, de veille et
d’aide à la réflexion sur des projets complexes,
expertise-diagnostic en matière d’informatique et de
téléphonie, et mise en place d’un data center partagé,
assistance à la maîtrise d’ouvrage (AMO) pour la construction
de bâtiments
expertise sur la gestion des balmes (carrières de pierre des
monts lyonnais),
développement des réseaux professionnels au sein de
l’agglomération,
mise en place de formations et développement d’une culture
managériale commune,
meilleure connaissance des données urbaines par les
communes,
expertise sur les fonds européens.
Surtout, la phase de remontée des besoins a permis d’identifier
une véritable volonté de dialogue stratégique de la part des
communes avec le Grand Lyon. Il nous est alors apparu que limiter
le projet à la définition d’une offre de services ne répondait pas
entièrement à leur demande. Prenant acte de cette expression,
nous avons donc suggéré à notre comité de suivi d’élargir notre
projet à une réflexion sur la gouvernance du Grand Lyon (relation aux
communes, territorialisation des compétences communautaires,
organisation administrative et politique). Le projet initial de mise en
place d’un bouquet de services mis à disposition des communes a
donc laissé la place à un projet de mise en réseau d’acteurs appelé
« réseau Ressources et Territoires ».
Une étude de faisabilité
La phase d’étude de faisabilité de ce réseau a ensuite été réalisée
sur la base des huit thématiques validées par notre comité de suivi.
Pour chacune d’elles, une étude de faisabilité juridique, technique
85
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
et opérationnelle a été menée. Un travail d’approfondissement des
besoins a permis de mieux quantifier les demandes et de préciser
le nombre d’interventions nécessaires chaque année. L’étude
s’est également appliquée à déterminer des fourchettes de prix
de mise à disposition des services envisagés et à quantifier le plus
précisément possible les coûts apparents et cachés de la mise
en place de prestations, qu’elles soient réalisées de commune à
commune ou entre le Grand Lyon et les communes demandeuses.
Ce travail a été effectué grâce à des entretiens auprès des services
du Grand Lyon pour mieux définir les marges de manœuvre
existantes, les contraintes juridiques ou encore la charge de travail
et le coût engendrés par chacune de nos hypothèses.
L’étude de faisabilité a finalement donné lieu la rédaction d’une
fiche-action pour chacune des huit thématiques retenues.
Ces fiches détaillent à chaque fois la formule juridique préconisée,
les coûts identifiés ainsi qu’une suggestion de phases de
déploiement de chaque thématique au sein du réseau.
La formulation de quatre scénarios, assortis
de préconisations
L’étude de faisabilité nous a également amenés à préconiser trois
phases de déploiement du réseau « Ressources et territoires » et
quatre scénarios de mise en place.
Phase 1 « émergence » :
Cette phase a pour objectif d’apporter une réponse rapide aux
besoins sans bouleverser les organigrammes du Grand Lyon ou des
communes concernées. Elle permet de valoriser et de rendre lisibles
les services déjà mis à disposition des communes mais également
de lancer des expérimentations de réponses aux besoins exprimés.
Phase 2 « déploiement » :
Il s’agit de créer les conditions de réponse aux besoins exprimés
mais également d’élargir le périmètre de services pouvant
être apportés en agrégeant d’autres projets de la démarche de
rapprochement (thématiques achats, dialogue fiscal et financier…)
86
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Il s’agit enfin de renforcer le dialogue entre les communes et le
Grand Lyon au travers des Conférences des maires.
Phase 3 « ambition commune(s) » :
Le « réseau Ressources et Territoires » est le fer de lance d’une
démarche plus poussée de territorialisation des services et de
l’engagement dans une démarche de contractualisation globale
(compétences communautaires et extra-communautaires en
incluant le projet de création de la Métropole Européenne).
Parmi les quatre scénarios présentés à notre comité de suivi, le
scénario 4 associant la phase 1 (émergence) et la phase 3 (ambition
commune) a été retenu.
3 IMPACTS
De ces travaux, nous avons pu tirer un certain nombre
d’enseignements en terme de gouvernance de l’intercommunalité
mais aussi plus largement en terme de relations entre collectivités
locales et de coproduction de l’action publique.
Utilité des lieux de discussion et d’information infracommunautaire, au niveau politique comme au niveau
technique
L’instance « Conférence locale des maires » mise en place
par le Grand Lyon en 2002 nous est apparue comme un levier
important. Ce système, animé par des coordinateurs territoriaux
du Grand Lyon et qui fait se rencontrer des Présidents de CLM
et des maires, est certes encore perfectible mais pourrait être le
lieu d’une convergence réelle entre politiques communautaires
et politiques communales. De même, l’extension de ce dispositif
aux DGS en 2011 (conférences locales de DGS) nous est apparue
comme particulièrement riche car ces conférences permettent
aux DGS de se connaître et d’échanger entre pairs ; le dispositif
est d’ailleurs très apprécié des DGS eux-mêmes, qui y sont très
87
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
assidus. Sans doute ce niveau infra-communautaire s’avèrera-t-il
d’autant plus nécessaire dans un contexte de prise de nouvelles
compétences et d’extension « par le haut » (métropolisation).
Nécessité d’une démarche inclusive et solidaire qui réponde
aux besoins de tous types de communes
Si les actions de mutualisation de services sont nombreuses
au sein des EPCI, elles consistent le plus généralement en une
fusion entre les services de la ville-centre et ceux de l’EPCI.
Les démarches de type plateforme de services sont une autre manière
d’engager une mutualisation, qui dépasse les relations EPCI/villecentre et concerne l’ensemble des communes du territoire dans une
logique de solidarité territoriale. De même, les moyennes et grandes
communes que nous avons rencontrées ont pu parfois exprimer leur
crainte que les suites données à la démarche ne concernent que des
communes de petite taille ; cette crainte a été entendue, et la réussite
du projet tient probablement au fait que nous nous sommes attachés
à répondre aux besoins de tous les « segments de marché » de
communes, en dépit du fait que les solutions à apporter aux besoins
des petites étaient souvent plus tangibles (expertise juridique versus.
volonté de dialogue par exemple).
Étendre le principe de la solidarité communautaire
(EPCI-communes) à des champs nouveaux
Lors de nos entretiens avec des communes de petite taille, l’utilité
d’une mutualisation nous est apparue incontournable, face au
manque de moyens (humains notamment) disponibles dans ces
communes. En l’occurrence, c’est autant dans l’apport de moyens
financiers que d’expertise intellectuelle que l’intercommunalité
nous a semblé trouver sa raison d’être. À cet égard, la mise à
disposition du savoir-faire d’un EPCI en termes de gestion de projet
ou de pratiques managériales par exemple nous a ainsi semblé
tout à fait vertueuse. En somme, ce type d’expertise permet le
développement d’une culture commune, qui fait souvent défaut
mais qui pourrait constituer un levier important.
88
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Exploiter les richesses de chacun, développer la logique
d’un réseau horizontal
Si pour certaines petites communes l’apport d’expertise de l’EPCI
(logique verticale) est tout d’abord apparu comme la seule manière
de répondre à leurs besoins, il s’est avéré très vite que beaucoup
de communes avaient une expertise particulière : tel DGS de
commune moyenne s’est dit ainsi prêt à venir monter une DSP
pour une autre commune, tel autre a proposé son expertise sur
la question des carrières des agents… C’est ce qui nous a amené
à privilégier une logique de travail en réseau, partant de l’idée
que chacun avait quelque chose à apporter. Plus souple qu’une
réponse automatique en termes de création d’un poste ad hoc,
cette logique de réseau permet de valoriser les compétences
communales diffuses et d’éviter que l’EPCI se positionne en
simple prestataire de services.
4 TRANSFERT
S’il est possible de tirer un certain nombre d’enseignements à partir
du travail que nous avons mené, il est à noter que peu d’EPCI se
sont jusqu’à présent engagés dans ce type de démarche. Les EPCI
qui ont engagé des démarches ont le plus souvent mis en œuvre
des projets épars autour d’un système d’information géographique
ou du développement d’un extranet. Seuls la Communauté
Urbaine de Strasbourg, Rennes Métropole et Lille Métropole
Communauté Urbaine ont mis en place de réelles plateformes
de services (bouquet de services variés à disposition de plusieurs
communes). Le projet mené au Grand Lyon conserve donc un
caractère novateur, et mérite d’être outillé. Parmi les méthodes
et outils mis en place, trois nous semblent être des éléments de
réussite clefs susceptibles d’être transposés facilement.
Des vertus du recueil collectif des besoins
Dans un premier temps, notre travail de benchmark nous a montré
qu’il était nécessaire de procéder à un diagnostic détaillé de
89
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
recueil des besoins pour mieux qualifier l’offre de service possible.
À cet égard, la méthode d’animation collective que nous avons
choisi de mettre en place apparaît fructueuse et a constitué un
élément clef de réussite : lors des réunions, une matrice était
systématiquement remplie, en interaction avec les participants.
Cette matrice recueillait les besoins exprimés en les recensant
en cinq grandes familles (expertise fonctionnelle, expertise
opérationnelle, banques de données et de matériels, groupements
d’achats, ingénierie de projet.) Elle précisait également les
modalités possibles de mise en œuvre et les moyens que les
communes étaient prêtes à engager. Cet outil nous a permis
de mieux sérier les besoins des communes et les réponses à y
apporter. Cette phase collective de recueil des besoins a également
été intéressante dans le sens où elle a permis l’échange entre les
communes sur des problématiques les concernant collectivement.
Cela a conduit à développer des logiques d’entraide et de solidarité.
Au cours de l’une de ces réunions, les DGS ont par exemple
convenu de recruter en commun un archiviste, chaque commune
n’ayant que des besoins pour un temps partiel.
De la nécessité d’une coproduction des réponses
Sur la mise en œuvre des projets de cette plateforme de services,
il nous est apparu important de mettre sur un pied d’égalité les
services des communes et ceux du Grand Lyon en proposant
dans la mesure du possible une co-animation de ces projets par un
expert de l’EPCI et par un DGS d’une commune-membre. Il semble
que la constitution de ces binômes soit l’une des conditions de
réussite pour une meilleure acceptation de ce type de projet et
ce, afin de renforcer les logiques de dialogue et de coopération.
Cette méthodologie a donc permis de légitimer la démarche et a
pu constituer en soi une réponse à court terme face à la volonté
de dialogue exprimée par les communes, sans attendre la mise en
place effective d’une plateforme de services.
De la nécessité de s’appuyer sur les potentialités de l’existant
Une démarche de plateforme de services implique de faire évoluer
les relations et les cultures professionnelles notamment de la
90
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
part des services de l’EPCI. Nous avons donc privilégié, dans un
premier temps et dans un travail itératif avec les services experts,
de partir de l’organisation existante en renforçant la prise en
compte de la dimension territoriale, le travail en réseau et l’appui
aux services communaux. Dans le cadre de ce travail itératif, nous
nous sommes par ailleurs attachés à mettre en évidence la richesse
de la démarche pour les services concernés (développement de
nouvelles missions, attente forte des communes…) Plutôt que
de remettre drastiquement en cause l’existant, nous avons donc
pu au contraire nous appuyer sur l’intérêt et le savoir-faire de nos
interlocuteurs.
Le projet que nous avons mené pendant ces trois mois a donc
permis de renforcer notre conviction en faveur d’un développement
des coopérations entre acteurs d’un même territoire. Si l’action
unilatérale peut parfois permettre une plus grande rapidité d’action
pour l’acteur le plus engagé, ce n’est que par la coopération et la
mise en commun de l’ensemble des ressources territoriales que
les collectivités peuvent mener des projets ambitieux et de long
terme.
91
Les auteurs du projet
Bertille BLUCHE
Lucile GOMEZ
Mélanie HUMEAU
Anthony ROUXEL
92
CONSEIL GÉNÉRAL
DE L’AVEYRON
STRUCTURATION
D’UN SERVICE DE CONSEIL
EN GESTION ET ÉVALUATION
DE POLITIQUES PUBLIQUES
93
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Le responsable du projet
Alain PORTELLI
Directeur général des services
1 COMMANDE
Le Conseil général de l’Aveyron (CG12) est confronté depuis
plusieurs années à une contraction de ses recettes et à une
augmentation de ses dépenses obligatoires. Dans ce contexte,
une double nécessité s’impose : celle de rationaliser et d’optimiser
les dépenses obligatoires et celle de procéder à des choix parmi
les politiques volontaristes.
Pour répondre à ces impératifs, le Conseil Général de l’Aveyron a
fait état d’un besoin d’outils et de méthodes visant à :
assister le pilotage et le suivi de ses activités,
mieux maîtriser ses coûts,
objectiver les décisions des élus en interrogeant la pertinence
des politiques publiques.
À la suite du rapport de la Chambre régionale des comptes en 2004
soulignant le besoin d’évaluation des services associés, le Conseil
général de l’Aveyron s’est doté dès 2005 de structures d’évaluation
et de gestion. Conscient des limites du service actuel évaluation
et prospective, le Conseil général, encouragé dans cette démarche
par le dernier rapport de la Chambre régionale des comptes remis
en novembre 2012, entend dépasser le stade embryonnaire pour
structurer le conseil en gestion et l’évaluation des politiques
94
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
publiques avec une approche globale et transversale.
Le projet collectif proposé par le CG12 s’inscrit dans cette réflexion
qui vise à mettre en place au service de la collectivité un conseil en
gestion plus structuré et à permettre des évaluations de politiques
publiques plus systématiques. À cette fin, la mission confiée au
groupe des quatre élèves administrateurs territoriaux a comporté
trois volets :
la proposition d’un scénario d’évolution du service évaluation
et prospective afin d’en faire un véritable service ressource de
conseil en gestion et évaluation,
la structuration de nouveaux outils de pilotage sous forme de
tableaux de bords d’information et d’alerte à destination de la
direction générale,
la modélisation et l’expérimentation de méthodologies
d’évaluation des politiques publiques devant servir à éclairer
les élus dans leurs arbitrages budgétaires.
2 RÉALISATION
Les impératifs à respecter
La conduite de la mission a du tenir compte de trois impératifs
principaux :
S’appuyer sur l’existant afin de faire des propositions adaptées
à la situation et au contexte,
Partir du projet politique édité sous la forme du contrat d’avenir
pour les Aveyronnais voté en septembre 2011 pour la période
2011-2014,
Mettre en adéquation les ambitions avec les contraintes
budgétaires actuelles.
Les acteurs impliqués
La mission s’est inscrite dans le cadre d’une réflexion menée au
niveau de la direction générale de la collectivité. Dès lors, le niveau
95
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
d’acteurs impliqué dans la conduite des travaux du groupe d’élèves
administrateurs a été principalement celui des directeurs généraux
adjoints et de façon plus ponctuelle, de certains directeurs et chefs
de services.
La méthodologie et contenu des travaux :
les grandes étapes
De façon à satisfaire les besoins du Conseil Général tout en
respectant les impératifs ainsi que les contraintes d’ordre
calendaires, la conduite de la mission s’est structurée en plusieurs
étapes :
La conduite d’un état des lieux de la collectivité en matière
de suivi de gestion, de contrôle et d’évaluation :
Durant cette phase de travail, les directeurs généraux adjoints
ont été rencontrés à plusieurs reprises. Les directions
opérationnelles ont également été sollicitées dans le
recensement des outils de pilotage, des indicateurs et des
démarches évaluatives existants au sein de la collectivité.
De cet état des lieux est ressortie la nécessité de valoriser les
pratiques existantes, de les homogénéiser et de les renforcer.
Des démarches d’évaluation
et de conseil en gestion déjà
existante mais hétérogènes
Ex. : évaluation à mi-parcours
du schéma touristique
Besoin d’homogénéisation, de cadre départemental tout en préservant la spécificité des pôles
Une culture de gestion plus ou
moins ancrée selon les pôles
Ex. : analyse des coûts à la
direction des routes
Manque d’outils et de
méthodologie en conseil en gestion et en évaluation sur certains pans d’actions
Besoin de propositions de nouveaux outils, de partage d’expériences et de méthodologie
96
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Le service évaluation et prospective actuellement en place et
rattaché au DGS est apparu comme une première démarche en
matière de suivi de gestion. Mais le rôle de ce service consiste
davantage à recueillir des données brutes des services et à
les synthétiser plutôt qu’en une analyse et une évaluation des
politiques du Département.
Le parangonnage auprès de départements de référence :
Les retours d’expérience d’autres collectivités ont permis
de révéler les facteurs clés de succès ainsi que les points
d’attention à la mise en place d’un contrôle de gestion. Ces
points de référence ont servi d’appui pour la proposition de
scénarios et d’outils adaptés.
L’élaboration d’un scénario d’évolution possible tenant
compte des observations
Il a été proposé de faire évoluer le service évaluation et
prospective en service conseil en gestion et évaluation
(SCGE). Ce service serait rattaché directement au DGS afin
d’asseoir sa légitimité, et aurait vocation de service ressource
pour l’ensemble des services. Les missions possibles du
futur service ainsi que leur montée en puissance progressive
ont été calibrées aux besoins spécifiques du CG12. Enfin,
l’organigramme suggéré pour ce futur service vise à prendre
en considération deux impératifs principaux :
La contrainte de moyens : il est proposé une structuration
de service autour de 7,5 ETP tous en redéploiement
interne, et ainsi à effectifs constants,
La prise en compte des spécificités des pôles et des
éventuelles démarches de conseil en gestion existantes :
il est préconisé que le SCGE (4 ETP) s’appuie sur un
réseau de conseillers de gestion (3,5 ETP) directement
positionnés au sein des pôles.
97
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Proposition d’organisation des fonctions conseil en gestion et évaluation
Responsable de service
Secrétariat mutualisé
« missions transversales »
1 ETP
Chargé de mission
évaluation et
observatoires
1 ETP
Chargé de mission conseil en gestion
1 ETP
Technicien ou
rédacteur conseil en gestion
1 ETP
Lien
fonctionnel
PAGRS
PSD
PGTRPDT
PADT
PECVSJ
Conseiller
de gestion
Conseiller
de gestion
Conseiller
de gestion
Conseiller de
gestion mutualisé
1/2 ETP
1 ETP
1 ETP
1 ETP
Ce travail a été synthétisé à travers une proposition de feuille
de route du SCGE, véritable guide d’accompagnement au
changement pour la direction générale, incluant les fiches de
postes détaillées et un recensement de formations adaptées.
La construction d’outils et la proposition de méthodes
destinées à être appropriés par le futur service conseil
en gestion et évaluation
Le directeur général des services était en demande de
structuration d’outils de pilotage à sa destination. Les
suggestions d’évolution du service se sont donc accompagnées
d’une proposition de tableau de bord d’information et d’alerte
à remontée trimestrielle au niveau DGS. Cet outil a vocation
à servir de base et d’exemple à la construction d’autres
tableaux de bord de pilotage au niveau des DGA et des
directeurs. Pour le construire, des propositions d’indicateurs
stratégiques à destination du DGS ont été faites par les DGA,
selon 4 dimensions : contexte, moyens, résultats, suivis de
grands projets. Le DGS a été invité à retenir les indicateurs
qu’il souhaite voir apparaître dans son tableau de bord. Puis,
la fréquence de remontée systématique et régulière a été
définie : elle sera trimestrielle. Sur la base de ces orientations,
le groupe d’élèves administrateurs a proposé une architecture
et un fonctionnement du tableau de bord de direction générale.
98
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Le CG12 était également en demande de méthodologies
d’évaluation. Un outil destiné au futur SCGE et aux services
du Conseil général a donc été réalisé en la matière. Il s’agit
d’un « référentiel évaluation » détaillant les étapes et les
méthodes relatives à la conduite d’une évaluation transposable
à l’ensemble des services. Il a été construit à partir de
documentations et de retours d’expériences.
La préparation du portage de la suite des travaux réalisés
Les travaux réalisés dans le cadre du projet collectif devront être
appropriés par la direction générale des services et portés à
l’issue des huit semaines de mission des élèves administrateurs.
À cette fin, un guide de conduite du changement a été proposé
sur les différents volets de la mission.
Ce portage a également été préparé par des présentations
pédagogiques auprès de l’équipe de direction générale tout au
long de la mission et en particulier au cours des comités de
pilotage. À travers ce dialogue continu, l’équipe de direction
générale s’est progressivement approprié la démarche.
Les conditions semblent donc réunies pour un portage effectif
par l’équipe de direction générale. Cette analyse est renforcée
par le fait que les élus, parties prenantes à ce projet, ont reçu
avec un grand intérêt les perspectives d’expertise et d’appui
que présente la restructuration du service.
En outre, les méthodologies d’évaluation ont également été
expérimentées sur deux politiques publiques :
Les parcours d’insertion sociale des bénéficiaires du RSA,
Les archives départementales.
Ainsi, la conduite de l’évaluation de ces deux politiques a
été préparée par le biais de diagnostics préparatoires et de
propositions de cahiers des charges. Ces documents pourront
être exploités par le SCGE à sa mise en place afin de conduire
ces évaluations.
99
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
3 IMPACTS
Le contexte actuel impose la nécessité d’un regard,
voire d’un contrôle, accru sur la conduite des activités
Bon nombre de collectivités, tous échelons confondus, se sont
aujourd’hui dotées de structures plus ou moins poussées de
contrôle de gestion et d’évaluation. La volonté du Conseil général
de l’Aveyron d’approfondir les siennes découle d’une véritable
nécessité. Le parangonnage effectué a révélé que le contrôle de
gestion au sein des collectivités a connu une montée en puissance
significative à partir de 2008. Il n’apparaît donc pas étranger à la crise
économique et aux tensions budgétaires qui en ont découlées.
L’action publique ne semble plus pouvoir faire l’économie d’une
interrogation plus approfondie sur ses modes de fonctionnement,
ses objectifs et son étendue.
Néanmoins, ce qu’on appelle suivi ou contrôle de gestion peut
recouvrir des réalités diverses selon les besoins de chaque
collectivité. Il peut s’agir d’un simple suivi des activités et de
l’environnement, comme d’un pilotage par objectifs annuels
fixés à chaque direction. Il convient de calibrer la structure et
les démarches de contrôle/suivi de gestion aux mesures et aux
analyses dont la collectivité souhaite se doter.
Un accompagnement au changement nécessaire pour
le déploiement du contrôle de gestion
La mise en place d’un service conseil en gestion et évaluation
au Conseil général de l’Aveyron a montré la nécessité d’une
pédagogie accrue en la matière afin de favoriser l’acceptation
de ce futur service. Les notions de contrôle et même de suivi
de gestion sont des points sensibles au sein des services. Or il
apparaît primordial que le service de contrôle/conseil de gestion
soit véritablement identifié comme un service ressource pour la
collectivité. Son action est fortement conditionnée à sa légitimité
et à son acceptation auprès des services. Le parangonnage auprès
100
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
de collectivités de référence a montré que cette posture était très
difficile à acquérir pour ce service. Il s’agit de trouver un équilibre
entre le positionnement objectif et impartial du service de contrôle/
conseil en gestion et la nécessaire écoute des attentes et des
préoccupations des directions opérationnelles par celui-ci.
Dès lors, dans la mise en place d’un tel service, le choix des termes
pour le désigner prend une importance particulière puisqu’ils
véhiculent son image auprès des acteurs de la collectivité. Le
Conseil général de l’Aveyron, pour ces raisons, a fait le choix de
nommer son service compétent en la matière « service conseil en
gestion et évaluation » et non « service de contrôle de gestion et
d’évaluation ».
Les contraintes en termes de moyens humains
et financiers ne doivent pas faire renoncer à toute
démarche ambitieuse de changement
La mission de préfiguration d’un service de conseil en gestion
s’est déroulée dans un contexte relativement tendu pour le Conseil
général de l’Aveyron : budget 2013 en baisse et annonce d’un plan
de réorganisation des services 2013-2015 basé sur des réductions
d’effectifs. Néanmoins, malgré ces contraintes importantes en
termes de moyens, la conduite de la mission a montré qu’il était
possible et pertinent d’engager des démarches de changement et
de structurer un nouveau service aux objectifs ambitieux, même à
moyens constants.
En cette période, les membres de la direction générale ont fait
preuve d’une motivation et d’un intérêt importants à l’égard de cette
démarche, complémentaire et adaptée dans le contexte actuel. Ils y
ont également vu une opportunité intéressante de redéploiements
internes vers des missions nouvelles et susceptibles d’intéresser
certains cadres dont la voilure des missions a été réduite suite aux
baisses de crédit accordés à certaines politiques facultatives du
Conseil général.
Dès lors, les volontés de changement et de renouveau au sein
d’une collectivité semblent être encore plus présentes en ces
périodes de contraintes.
101
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
4 TRANSFERT
Des méthodes et des retours d’expérience exploitables
à d’autres niveaux de collectivités
La nécessaire interrogation sur les missions et les activités de la
collectivité découlant du contexte budgétaire actuel a engagé au
Conseil général de l’Aveyron une réflexion dans laquelle d’autres
collectivités peuvent se trouver plongées. Les retours d’expérience
qui font suite au projet collectif pourront être mobilisés.
Les méthodes utilisées dans la structuration d’un service conseil
en gestion et évaluation peuvent être redéployées dans les
collectivités ayant des ambitions similaires. Le groupe d’élèves
administrateurs souligne l’intérêt de déterminer une feuille de
route pour la structuration d’un service de conseil en gestion. Cette
méthode permet de contenir les risques d’échec de ces missions
souvent développées de manière empirique.
Enfin, les méthodologies proposées en matière d’évaluation des
politiques publiques, notamment la réalisation d’un référentiel
d’évaluation ont vocation à servir de guide et de cadre à toutes les
évaluations que le Conseil Général de l’Aveyron entendra mener.
Dès lors, cette méthodologie peut alimenter la réflexion d’autres
collectivités sur l’évaluation.
Des outils et des choix stratégiques à adapter
nécessairement aux besoins propres de la collectivité
Le service et les outils dimensionnés par le groupe d’élèves
administrateurs ont été calibrés aux besoins du Conseil général
de l’Aveyron. Ils tiennent compte d’axes stratégiques et d’objectifs
prioritaires choisis par ce dernier et diffèrent logiquement de
ceux d’autres collectivités. Le parangonnage a soulevé le fait que
chaque service de conseil en gestion est adapté aux spécificités
de sa collectivité.
102
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Dès lors, les indicateurs recensés pour le tableau correspondent aux
attentes propres du directeur général des services. La construction
de ces tableaux nécessite cette phase importante d’état des lieux
auprès de la collectivité afin d’aboutir à une proposition pertinente
au plus près de ses besoins.
La dimension souhaitée pour les évaluations dépend de la culture
développée par une collectivité sur ce champ. La rédaction d’un
cahier des charges propre à chaque évaluation permet de définir un
périmètre et une méthode adaptée, et de prévenir les craintes que
peuvent susciter ces démarches. L’expérimentation est également
propice à la diffusion de la culture de l’évaluation, en faisant la
preuve de son intérêt par l’exemple.
103
Les auteurs du projet
Thierry COLLETTE
Sandra DAHER
François RAMBAUD
Julien WEYER
104
CONSEIL GÉNÉRAL
DU CHER
RÉSEAU DE TRANSPORT
INTERURBAIN
« LIGNES 18 » :
MISE EN ŒUVRE
DU SCHÉMA 2014
105
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Le responsable du projet
César GONZALEZ
Directeur de l’aménagement du territoire et du développement
durable
1 COMMANDE
Une redéfinition rendue nécessaire par la
connaissance imparfaite de la demande et des coûts
Le Cher est un département rural de 310 000 habitants, dont le tiers
réside dans l’agglomération de Bourges. Le transport interurbain y
est un enjeu fort d’aménagement du territoire. En 2007, le réseau a
été renouvelé et baptisé Lignes 18 avec pour objectif de permettre
à chaque habitant de rejoindre Bourges au moins une fois par jour.
Il se compose de 17 lignes régulières, auxquelles s’ajoutent des
services à la demande (rabattements et navettes de marché).
Depuis sa mise en œuvre, Lignes 18 a enregistré une augmentation
de sa fréquentation, même si celle-ci reste modeste. Il compte
110 000 voyages annuels pour un coût total annuel de 3,5 millions
d’euros et un coût moyen par voyage de 26 euros. Le Conseil
général n’anticipe pas une augmentation future significative de la
fréquentation, dans un département où la voiture est le mode de
transport le plus utilisé dans les déplacements domicile/travail.
106
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Lignes 18 est géré en marché public. Le Conseil général n’est que
partiellement satisfait de ce mode de gestion :
Il connaît peu la fréquentation réelle en l’absence de système
de comptage et de billettique ;
Il estime que la situation qui est restée faiblement concurrentielle
dans le département ne lui permettrait pas de bénéficier de prix
favorables lors du prochain renouvellement (présence de deux
grands groupes et quasi-disparition des opérateurs locaux).
Dans ce contexte, le Conseil général a souhaité définir une nouvelle
offre de transport interurbain qui réponde aux besoins des usagers
tout en prenant en compte ses contraintes financières. Il a élaboré
trois scénarios :
Scénario 1 « économique » : suppression de lignes régulières
et diminution forte du coût ;
Scénario 2 « fil de l’eau optimisé » : suppression des lignes
régulières les moins fréquentées et renforcement du service à
coût constant ;
Scénario 3 « maillage du territoire » : suppression de lignes
régulières et augmentation des services à la demande vers les
pôles de centralité pour un coût légèrement supérieur.
Une préparation de mise en œuvre axée sur le mode
de gestion, l’évaluation et l’expérimentation
Sur cette base, nous avons travaillé sur :
une ou plusieurs combinaisons d’un regroupement de services
(lignes régulières, rabattements, navettes de marché), d’un
allotissement géographique (lot unique ou allotissement
géographique de 2 à n lots) et d’un mode de gestion (marché
public, DSP, gestion directe), adaptées aux préoccupations du
Conseil général ;
une stratégie et un dispositif d’évaluation du nouveau réseau
afin de permettre au Conseil général de mieux le connaître et
maîtriser ;
des modalités d’introduction de l’expérimentation dans les
nouveaux contrats afin de pallier le manque de connaissance
de la demande par le Conseil général.
107
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
2 RÉALISATION
Une méthodologie en quatre étapes
Une phase d’appropriation a été nécessaire afin de bien cerner les
enjeux et la technicité du domaine des transports.
Une phase de parangonnage (ou benchmarking) a permis de
recenser la diversité des choix faits par les Conseils généraux
voisins du Cher en termes de modes de gestion et leurs avantages
et inconvénients dans ces contextes spécifiques.
Il en ressort que la DSP est le mode de gestion le plus fréquent dans
le transport interurbain. On observe en revanche des politiques
différentes en matière d’allotissement : la DSP unique (Loir-etCher ou Loiret), plusieurs lots de lignes régulières en DSP (choix
majoritaire parmi les Conseils généraux interrogés), et quelques
cas de DSP morcelées par ligne.
Les cas de marchés publics sont moins fréquents mais confirment
cependant la pertinence de ce mode de gestion pour des réseaux
offrant des perspectives commerciales faibles ou là où les acteurs
indépendants sont encore présents.
Enfin, les cas remarquables de mise en place d’une gestion
directe ont été étudiés en détail. Les gestions directes sont
souvent envisagées mais restent rares, avec des configurations
variables : la reprise d’une seule ligne régulière (Saône-et-Loire), ou
au contraire d’une part majoritaire des lignes exploitées (Pyrénées
Orientales, Tarn), et des situations intermédiaires (Ille-et-Vilaine).
Une phase de sélection a permis, après avoir recensé l’ensemble
des combinaisons théoriques possibles, de proposer au Conseil
général une liste restreinte de combinaisons.
Une première sélection s’est faite sur la base de la rationalité
économique (réutilisation des véhicules) et des contraintes
juridiques.
La seconde sélection a été opérée via une grille de notation de
sept critères pondérés, retraçant les grands objectifs poursuivis
par le Conseil général :
108
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Le dialogue avec les opérateurs permettant d’optimiser l’offre ;
Les coûts initiaux de mise en place (investissement,
changement de pratiques) ;
Les coûts de fonctionnement internes (suivi du réseau) ;
Les coûts de fonctionnement externes ;
La maîtrise de l’exploitation et de la qualité de service ;
La capacité à modifier l’offre en cours de contrat ;
La capacité des transporteurs locaux à présenter une offre.
Ce processus a conduit à préférer quatre combinaisons du
scénario 3 « maillage du territoire », pour lesquelles les services
à la demande sont groupés dans un même marché public (avec
un allotissement géographique), et les lignes régulières opérées,
selon les cas, en :
DSP unique ;
75 % en DSP et 25 % en gestion directe ;
40 % en DSP et 60 % en gestion directe ;
40 % en marché public et 60 % en gestion directe.
La faisabilité de la création d’une gestion directe
Trois formes de gestion directe ont été envisagées : la régie à
simple autonomie financière, l’établissement public à caractère
industriel et commercial (EPIC), et la société publique locale (SPL).
Ces trois formes présentent des caractéristiques distinctes qui
varient également en fonction du contenu du contrat passé avec
le Conseil général.
Le choix entre l’une de ces trois formes peut se faire sur quatre
critères :
le processus politique et administratif de création ;
la capacité de contrôle de la structure par le Conseil général, en
lien avec la répartition du capital ;
la réactivité de la prise de décision ;
le montage opérationnel : financement des acquisitions,
existence de dépôts, maintenance des véhicules, compétences
métier à acquérir, fiscalité.
109
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
L’approfondissement des quatre combinaisons
prioritaires sous forme de feuilles de route
Les feuilles de route mettent en avant les contraintes de calendrier
des différentes combinaisons, avec, le cas échéant, la simultanéité
de différentes procédures administratives en parallèle de la mise
en place d’une structure de gestion directe.
Si les délais de procédure administrative sont compatibles avec
le calendrier du Conseil général, le travail préparatoire de mise en
place opérationnelle d’une structure de gestion directe (reprise de
personnel principalement, mais aussi acquisition des véhicules
et d’un dépôt) devrait alors être mené dans l’urgence, entraînant
des risques importants pour le Conseil général. Cette urgence
risque alors de remettre en cause l’effet de surprise initialement
recherché.
Pour ces raisons, la recommandation finale a donc été de préférer
la DSP unique.
Des recommandations pour l’évaluation
et l’expérimentation
L’évaluation du futur réseau peut se décliner en trois volets :
conformité du service, efficience de l’exploitation, fréquentation
et satisfaction des usagers.
Dans les trois cas, plusieurs conditions de succès semblent
nécessaires pour une évaluation fructueuse, notamment la
définition précise du périmètre d’intervention des parties,
l’équilibre de la relation contractuelle et un arbitrage clair entre
niveau d’exigence et coût de l’évaluation.
Nous avons proposé des modalités contractuelles basées sur le
cadre imposé par la DSP, quel que soit le mode de gestion retenu :
probablement appelé à devenir un standard en la matière, celui-ci
est non seulement complet mais facilite en outre les comparaisons
avec les réseaux qui l’utilisent aussi.
110
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Le Conseil général disposant déjà de documents de suivi
mensuels détaillés, nous avons proposé des tableaux de bord
complémentaires plus ou moins synthétiques, sur trois périodes
différentes (annuels, trimestriels, mensuels). Ces tableaux offrent
une vue rapide de la vie du réseau sous forme d’évolutions entre
périodes.
La possibilité de mener des expérimentations correspond au
souhait du Conseil Général de faire évoluer les dessertes de son
réseau, en cours de contrat, et à des conditions économiques
anticipables.
En DSP, nous avons recommandé une définition contractuelle
de catégories d’évolution de la desserte, en fonction de seuils
de variation de la production kilométrique globale : modifications
« mineures » et modifications « consistantes » ne nécessitant pas
d’avenant, seules les modifications substantielles donnant lieu à
la signature d’un avenant. Les impacts financiers de ces variations
sont prévus dans le contrat, à moyens constants et non constants,
distinguant les coûts variables et les coûts fixes.
En marchés publics, nous avons recommandé la mise en œuvre de
marchés à bons de commande prévoyant, via un bordereau de prix
intégré au contrat détaillant les coûts variables et les coûts fixes,
de n’activer que certains coûts suivant la modification de desserte
envisagée.
3 IMPACTS
Tirer parti des échéances pour améliorer la gestion
Tout renouvellement de contrat est l’occasion de réfléchir à la définition
de l’offre, à la qualité du service rendu et aux moyens de l’améliorer.
Ces questions se posent avec acuité dans les départements ruraux
où la politique de transport est difficile à dimensionner du fait de
l’hétérogénéité des besoins des différents publics.
111
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Les contraintes budgétaires des départements les conduisent à
réaliser des arbitrages entre la consistance du service offert, et le
coût du transport - pour l’usager comme pour le Conseil général.
Le scénario 3 illustre bien la capacité à améliorer le service malgré
les contraintes : ne conserver que les principales lignes régulières,
mais y adjoindre des services de proximité, desservant les chefslieux de canton plusieurs fois par semaine. On peut ainsi espérer
rendre un meilleur service, répondant davantage aux attentes et
besoins des habitants.
En parallèle, les grandes échéances contractuelles d’un réseau
de transport doivent être préparées avec soin : même sans
changement de mode de gestion ou d’allotissement, il semble
particulièrement important pour l’autorité organisatrice de
revoir, ajuster et améliorer les modalités contractuelles. C’est
bien comme un processus d’amélioration continue qu’on peut
considérer ces échéances contractuelles. En effet, bien souvent
l’autorité organisatrice subit pendant toute la durée du contrat
les carences contractuelles initiales. Elles peuvent bien sûr être
d’ordre financier, mais portent le plus souvent sur la transmission
d’informations, l’évaluation ou l’adaptation du service en cours de
contrat.
La tentation de la gestion directe
et le volontarisme politique
Il apparaît que le choix du mode de gestion et la précision des
clauses contractuelles ont un impact fort sur le niveau de
concurrence et de prix obtenus.
Nos travaux ont montré que, dans le secteur des transports, la
reprise en gestion directe d’une partie de l’activité (via un EPIC
ou une SPL) est assez contraignante en termes de calendrier,
d’investissements et de complexité de mise en œuvre, mais
qu’elle reste une option intéressante pour peser sur les coûts
et stimuler efficacement la concurrence. Elle permet ensuite de
mieux maîtriser l’offre et la faire évoluer aisément.
112
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Mais au-delà des qualités techniques d’un mode ou d’un autre,
certains choix relèvent d’une décision politique. Le rôle de
l’administration est alors de répondre de façon la plus pertinente
aux attentes des élus, en prenant en compte les contraintes du
département et la faisabilité des différentes options.
La gestion de projet
Pour mener à bien notre projet, nous nous sommes appuyés sur
un parangonnage avec de nombreux départements, et nous avons
cherché à objectiver les qualités des différentes combinaisons
grâce à une notation critérisée.
Un élément très intéressant du travail a été le va-et-vient entre le
service transport, les services juridiques, les directeurs et les élus.
Nous avons pu avancer en parallèle de la définition des différents
scénarios, intégrant progressivement les demandes ou remarques
des uns et des autres. Cette démarche intégrée a permis de
concevoir une démarche pertinente, mieux appropriée par les
services, et de réduire les freins futurs à sa mise en œuvre.
4 TRANSFERT
La méthode que nous avons adoptée pour la recommandation de
modes de gestion peut être appliquée par d’autres départements,
en particulier dans le cas où toutes les portes sont ouvertes pour
le renouvellement du réseau. Volontairement large, cette méthode
relève d’une démarche classique de gestion de projet.
Cependant notre parangonnage montre que chaque contexte
départemental est spécifique.
S’agissant du choix de modes de gestion, si les critères peuvent
être considérés comme « universels », leur pondération et la
notation sont en grande partie le fruit de facteurs locaux :
caractéristiques socio-démographiques qui forment les besoins
de transports collectifs ;
113
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
environnement concurrentiel (plus ou moins d’acteurs
susceptibles de répondre, allotissement plus ou moins
favorable aux transporteurs indépendants s’ils sont présents) ;
capacité du Conseil général à changer de mode de
fonctionnement et éventuellement à disposer des moyens
d’une gestion directe ;
et enfin souhait politique quant au niveau de service du nouveau
réseau, eu égard à tous ces éléments.
De même, l’exigence d’évaluation sera adaptée à la complexité du
réseau et aux enjeux financiers, par des tableaux de suivi plus ou
moins détaillés.
C’est ce travail d’adaptation qui permet d’aboutir à une ou quelques
solutions pertinentes dans un contexte donné, solutions qui ne
seront pas nécessairement meilleures ou moins bonnes dans
l’absolu que celles adoptées par d’autres Conseils généraux.
Outre la complexité du sujet, deux contraintes rencontrées par
la plupart des interlocuteurs de notre parangonnage montrent
le grand intérêt du partage d’informations entre départements :
la concentration de plus en plus forte des opérateurs d’une part,
la difficulté à bien cerner les coûts d’exploitation d’autre part.
Nous ne pouvons donc qu’encourager les travaux réalisés par
certains d’entre eux au sein de l’association AGIR pour établir des
référentiels de coûts fiables et actualisés.
Peut-être serait-il utile d’aller au-delà du cadre particulier de cette
association (transport indépendant) pour un partage de pratiques
plus large, par exemple via une instance telle que la commission
Aménagement du territoire de l’Assemblée des départements de
France.
L’absence de compétition entre territoires dans ce domaine plaide
pour une collaboration renforcée.
114
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
115
Les auteurs du projet
Emilie AGNOUX
Juliette KUPECEK
Yannick SCALZOTTO
Pierre STECKER
116
CONSEIL GÉNÉRAL
DU GARD
LA POLITIQUE
D’ÉVALUATION
DU DÉPARTEMENT :
BILAN ET PERSPECTIVES
117
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
La responsable du projet
Laure Agnès SUITA
Directrice de la mission évaluation organisation pilotage
1 COMMANDE
Éléments sur la politique d’évaluation du Conseil
général du Gard
Si l’évaluation des politiques publiques apparaît comme une
pratique encore récente des organisations publiques en France,
certaines collectivités territoriales ont engagé des démarches
innovantes, parfois expérimentales, construisant chemin faisant
un cadre de référence pour la pratique de l’évaluation.
Le Conseil général du Gard est de celles-ci, qui depuis 2001, à
l’initiative de son Président Damien ALARY, a impulsé une démarche
d’évaluation comme l’un des axes forts du projet politique de la
collectivité.
Il s’agissait alors, selon la délibération adoptée en 2004, de
« mesurer l’efficacité, l’utilité et la pertinence de la dépense
publique au regard des objectifs politiques fixés et des valeurs
institutionnelles et déontologiques », « d’acquérir une vision riche
et complète des actions entreprises et de réfléchir aux décisions
qu’il convient de prendre », ou encore « d’accroître la lisibilité
des actions aussi bien auprès des citoyens, que des agents
départementaux (…) ».
118
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
La démarche initiale prévoyait la mise en place d’instances dédiées
au suivi de l’évaluation : comité d’évaluation (incluant élus, cabinet,
direction générale et mission évaluation), groupes de travail pour
chaque évaluation (associant l’élu, les services et les partenaires
concernés par le périmètre évalué). Si le comité d’évaluation n’a
pas été activé, les groupes de travail, sous la forme de comités de
pilotage et de comités techniques ont toujours été réunis.
À ce jour, le Conseil général du Gard a ainsi évalué plus de
20 politiques publiques et dispositifs, s’appuyant sur une mission
dédiée : la MEOP (mission évaluation, organisation et pilotage),
dont les attributions, la composition et le niveau d’expertise se sont
accrus tout au long du processus : elle est aujourd’hui constituée
de 8 personnes, et dispose d’un budget de fonctionnement
de 280 000 Euros (en 2012), dont 150 000 Euros affectés aux
évaluations.
Elle a formalisé ses interventions dans le champ de l’évaluation,
en se dotant d’une palette d’outils : lettre de mandat, cahier des
charges, référentiels, guides, procédures…
Les évaluations sont directement conduites par la MEOP (pour un
tiers d’entre elles), ou confiées à des prestataires extérieurs. Même
lorsque les évaluations sont externalisées, la MEOP conserve un
rôle essentiel de cadrage de la commande, d’interface entre les
parties prenantes (élus, services, partenaires), de diffusion des
résultats, voire parfois d’accompagnement des services en aval.
Compte tenu de l’expertise de la MEOP, de son aptitude à porter
des projets transversaux et de son positionnement hiérarchique
auprès du DGS, ses missions ont été progressivement élargies audelà du seul champ de l’évaluation, qui constitue un pan minoritaire
de son activité quotidienne. Elle propose aujourd’hui une gamme
diversifiée de services : conseil en gestion, conseil en organisation,
suivi évaluatif, concertation citoyenne, marketing public, appui au
pilotage de grands projets stratégiques de la collectivité (projet
d’administration, Agenda 21, Plan climat).
Enfin, la MEOP a expérimenté une approche originale et innovante
de certaines évaluations, fondée sur la participation citoyenne (plus
119
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
large que la seule concertation avec les usagers/bénéficiaires), en
cohérence avec la « charte gardoise de la concertation » déployée
depuis 2010 par le Conseil général.
Elle est aujourd’hui reconnue pour son expertise aussi bien au sein
de la collectivité, qu’à l’extérieur, au travers de réseaux spécialisés
auxquels elle participe (Société Française d’Évaluation ou Réseau
d’Évaluation Méditerranéen créé par la MEOP, permettant de
mutualiser les compétences en matière d’évaluation).
L’objectif du projet collectif : la politique d’évaluation
passée au crible
La maturité de la démarche d’évaluation du département du Gard
permet de s’interroger aujourd’hui sur son utilité comme outil
d’aide à la décision, enjeu renforcé par une pression budgétaire
croissante sur les politiques menées par la collectivité. Il s’agit
notamment de s’interroger sur la prise en compte des résultats des
évaluations lors des arbitrages politiques, les changements induits
par une évaluation ainsi que, plus globalement, sur la capacité de
la politique d’évaluation à répondre aux besoins de la collectivité,
et à travers eux, aux besoins des citoyens.
Pour aborder ces questions, notre projet a été lui-même conçu
selon le canevas méthodologique appliqué en matière d’évaluation :
il peut ainsi être qualifié de « méta-évaluation ».
Une lettre de mandat du Président du Conseil général à la MEOP
en a fixé les termes :
« (…) je souhaite que soit dressé un bilan de ces démarches afin
d’en apprécier l’effet sur l’amélioration, et plus globalement, le
management des politiques publiques départementales.
Il s’agira ainsi d’interroger :
L’implication des élus dans l’organisation actuelle des travaux
d’évaluation et le bénéfice qu’ils en retirent pour leurs prises de
décision,
La place prise par les citoyens dans ces travaux, la communication
qui en est faite auprès du grand public et leurs effets sur le
débat démocratique,
120
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
La participation des services à leur réalisation et l’apport qu’ils
peuvent avoir sur la dynamique et la conduite du changement
au sein de l’Administration départementale.
Au-delà des constats, ce bilan devra déboucher sur des
préconisations visant à conforter, ou, au contraire, à faire évoluer
nos modes d’organisation et nos pratiques, en tenant compte du
chemin parcouru depuis 2004 ».
Par conséquent, notre mission a eu pour vocation d’interroger
l’implication des différents acteurs (élus, direction générale, MEOP,
services, usagers, partenaires), de mettre en lumière les modes
d’appropriation des résultats d’évaluation par ces différents acteurs,
et de questionner la valeur ajoutée de la démarche d’évaluation sur
la conduite des politiques publiques. Cette étape est de proposer
des réajustements pour optimiser le processus gardois.
Notre approche du sujet s’est structurée autour de trois axes
principaux, questionnant les dimensions politique, managériale et
démocratique de la politique d’évaluation.
2 RÉALISATION
Éléments de méthode et de conduite de la mission
La méthode adoptée pour mener à bien le bilan de la démarche
d’évaluation des politiques publiques du Gard s’est déroulée en
quatre grandes phases :
Une phase d’immersion préliminaire pour nous approprier le
mécanisme évaluatif et cerner le fonctionnement du Conseil
général du Gard. Nous avons ainsi suivi une formation à
l’évaluation. Nous avons élaboré le référentiel d’évaluation qui
nous a servi de grille de lecture des évaluations, des entretiens
en interne et du parangonnage. Ce référentiel a été structuré
autour de quatre critères évaluatifs : utilité, efficacité, cohérence
et pertinence. Le critère de l’efficience d’abord retenu a ensuite
été écarté, étant apparu peu pertinent au regard des attentes
du cahier des charges. Cette première phase s’est achevée par
la production d’un rapport d’étonnement synthétique
121
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Une phase d’étude des évaluations réalisées (sur la base du
référentiel d’évaluation préalablement établi) et de diagnostic,
s’est fondée sur l’étude globale des évaluations menées
depuis 2004, mais également sur une analyse approfondie
de 13 évaluations sélectionnées pour leur représentativité. En
s’appuyant sur un historique de chaque évaluation et sur les
attentes des différents acteurs lors de son lancement, une
comparaison a été établie avec les mesures mises en œuvre
suite à l’évaluation. Cette phase s’est concrétisée par un travail
d’analyse documentaire et la réalisation d’entretiens avec les
différents acteurs concernés par ces politiques.
Une phase d’analyse critique a ensuite donné lieu à
l’établissement d’un diagnostic selon le modèle classique
SWOT, posant 23 constats organisés autour de trois grandes
thématiques :
Le pilotage politico-administratif, qui intègre la gouvernance
de la collectivité. Nous sommes partis du présupposé
que la politique d’évaluation s’intègre au sein du système
décisionnel de la collectivité qui détermine pour partie son
utilité et son efficacité ;
Le niveau organisationnel, c’est à dire le fonctionnement du
système d’acteurs au sens large (élus, services, citoyens).
Le positionnement de la MEOP dans ce mécano singulier
détermine les modalités de production, de réception et
d’utilisation des travaux ;
Les productions issues des évaluations et la diffusion qui en
est faite.
Une phase d’élaboration de propositions, après validation
du diagnostic lors du second comité de pilotage, a achevé
notre mission. Nous nous sommes attachés à ce que chaque
préconisation corresponde effectivement à un point faible
repéré antérieurement. Ces propositions ont été nourries par
une étude comparative avec d’autres collectivités pratiquant
l’évaluation, ainsi que par l’organisation d’ateliers participatifs
internes au Conseil général du Gard, ayant regroupé des agents.
Ces ateliers ont permis de débattre de la validité, de la faisabilité
et de la pertinence de certaines propositions.
122
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Pilotage de la mission et productions
La fonction de pilotage de notre mission a été confiée au Directeur
Général Adjoint en charge des affaires juridiques, Samuel DYENS,
qui a présidé notre comité de pilotage, composé d’élus, de
l’ensemble de la direction générale, d’agents de la MEOP, et du
président de la Société française d’évaluation François MOUTERDE.
La composition de ce comité de pilotage atteste du caractère
stratégique de la politique d’évaluation dans le management
global de la collectivité. Trois comités de pilotage et deux comités
techniques préparatoires ont jalonné notre projet.
Nous avons conduit plus d’une trentaine d’entretiens semidirectifs au sein de la collectivité, avec élus, cabinet, direction
générale, directions, agents, et quelques experts de l’évaluation
des politiques publiques.
Nous avons également procédé à des entretiens auprès de
13 collectivités dans le cadre d’un parangonnage, complétés
d’analyse documentaire dans certains cas.
Enfin, nous avons animé 2 ateliers participatifs pour mettre en débat
nos propositions, les compléter, les préciser ou les invalider, avant
de les soumettre pour validation définitive en comité de pilotage.
Concernant les livrables de la mission, au-delà des outils (référentiel
d’évaluation, grilles d’entretiens, diaporamas de présentation…),
des ressources documentaires laissées à l’utilisation de la
collectivité (issues du parangonnage notamment), nous avons
produit 2 rapports (rapport d’étonnement et rapport final), et
2 synthèses : l’une de dimension stratégique à destination des
élus, l’autre à visée opérationnelle à destination des services.
Finalement, nous avons formalisé les modalités de diffusion
de nos productions au sein de la collectivité, appliquant à notre
propre travail plusieurs des préconisations que nous faisions sur
la politique d’évaluation, notamment assurer un « service des
suites », garantissant un suivi en mode projet de la mise en œuvre
des préconisations retenues en comité de pilotage.
123
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
3 IMPACTS
Reprenant à la fois des éléments de notre diagnostic de la politique
d’évaluation de la collectivité, et certaines de nos propositions,
pour partie inspirées de la pratique d’autres collectivités, il est
possible de tirer 4 grands types d’enseignements pour la conduite
de l’action publique.
L’évaluation doit être pleinement intégrée parmi
les outils du pilotage politico-administratif de
la collectivité
Bien que l’évaluation ait été initiée par le Président lui-même,
son portage politique « au quotidien » apparaît insuffisant.
De fait, l’évaluation apparaît singulièrement absente du débat
politique, décorrélée des instances de prise de décision politiques
(commissions, Assemblée départementale) et administratives
(réunions de direction générale). Sa mise en œuvre se fait « au fil
de l’eau » en fonction des demandes des services sans s’inscrire
dans une véritable stratégie articulée aux objectifs du projet
politique de la collectivité.
En outre, la complexité induite par la multiplication des outils et
démarches de management stratégique crée une zone d’inconfort
pour les acteurs de l’administration, qui doivent rechercher un
équilibre entre gestion de l’activité récurrente de leurs directions
et mise en place de nouveaux outils à décliner (projets de direction,
dialogue de gestion, évaluation, gestion prévisionnelle des emplois
et compétences…).
En réponse nous avons proposé :
Une démarche d’élaboration d’une stratégie pluriannuelle
d’évaluation, issue d’un travail conjoint entre élus (commission
dédiée) et administration (direction générale), reposant sur des
critères clairs de choix des politiques à évaluer (liés aux priorités
du projet politique, ou financiers, ou en accompagnement
d’expérimentation de nouveaux dispositifs) ;
124
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Des pistes pour renforcer l’évaluation dans le système
managérial, notamment au sein du dialogue de gestion (qui
concerne seulement l’administration), en systématisant
l’utilisation des résultats d’évaluation dans ce cadre, luimême articulé au dialogue budgétaire (qui concerne élus et
administration), ou encore à travers la prise en compte du
critère d’efficience dans les diagnostics et préconisations ;
La désignation d’un élu référent et la formalisation du rôle
des différentes instances d’élus appelées à intervenir
dans le processus d’évaluation. L’évaluation étant un outil
d’aide à la décision, il nous a semblé prioritaire de viser son
repositionnement au niveau politique.
L’évaluation, par nature politique transversale, appelle
une organisation et des modes de management
spécifiques
Malgré une pratique ancrée depuis plus de 10 ans dans la collectivité,
l’évaluation demeure à certains égards insuffisamment comprise
et exploitée pour réorienter les politiques publiques ou améliorer le
fonctionnement des services qui les mettent en œuvre.
La MEOP, du fait de ses interventions multiples, reste encore peu
sollicitée, en partie par méconnaissance de son offre de services.
Enfin, le suivi de la mise en œuvre des préconisations auxquelles
donne lieu une évaluation n’est pas formalisé : il relève des
directions opérationnelles, mais celles-ci peuvent avoir besoin d’un
outillage spécifique pour appliquer et suivre les recommandations.
En son absence, il est difficile de capitaliser les évaluations, de
matérialiser les effets produits dans le cycle de décision une ou
plusieurs années après l’évaluation, alors même que la pratique des
acteurs concernés nous a révélé des effets de long terme induits
par l’évaluation (levier managérial, mobilisation des partenaires,
réorientation de dispositifs…)
En réponse à ces enjeux, nous avons proposé les pistes suivantes :
Un meilleur partage de la culture de l’évaluation dans la
collectivité, notamment à travers la formation des cadres
125
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
et l’échange de pratiques, mais aussi par la mise en place
d’un réseau de référents dans les directions opérationnelles,
notamment chargés en amont du recueil des données
nécessaires pour la conduite d’évaluation, et en aval de la
diffusion des résultats ;
L’expérimentation d’un outil de formalisation des relations de
la MEOP avec les directions opérationnelles : le « contrat de
service », définissant objectifs et responsabilités réciproques
et inscrivant dans la durée l’accompagnement de la MEOP sur
tous les domaines relevant du management stratégique, en
réponse aux besoins précis des services usagers ;
Enfin, le suivi des préconisations, enjeu majeur de l’efficacité
de l’évaluation, peut être optimisé : d’abord au niveau politique
en recueillant l’arbitrage explicite des élus sur chacune des
préconisations proposées (selon un format repensé, cf infra), et
au niveau technique en désignant des chefs de projet chargés
de leur mise en œuvre, armés d’outils de suivi rénovés (tableaux
de bord, indicateurs de réalisation…)
Les modes de restitution et de diffusion des résultats
d’évaluation déterminent l’appropriation des résultats
par toutes les parties prenantes
Le diagnostic a souligné l’expertise de la MEOP et la qualité des
travaux d’évaluation. Il a également rappelé les efforts de la MEOP,
et dans une moindre mesure, des prestataires extérieurs, pour
rendre la démarche et les documents accessibles dans leur forme
et leur contenu.
Pour autant, des marges de progrès existent pour rendre les
productions plus attractives et plus facilement exploitables: si les
phases « amont » et « au cours » de l’évaluation font l’objet d’une
maîtrise interne incontestable, les points d’amélioration se situent
prioritairement dans la phase « aval » des évaluations.
Enfin, l’évaluation ne faisant pas encore l’objet d’une stratégie de
communication formalisée et partagée, il pourrait être intéressant
d’envisager un projet global visant à diffuser la démarche
126
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
d’évaluation et ses résultats aussi bien à l’intérieur du Conseil
général qu’en direction des citoyens Gardois.
En conséquence, nous avons proposé :
Des améliorations au niveau du contenu des évaluations : en y
intégrant un focus territorialisé pour mieux parler le « langage
des élus », en systématisant le benchmark pour répondre
au besoin des élus de se comparer à d’autres collectivités,
en hiérarchisant les préconisations et en obligeant à les
accompagner d’une étude de faisabilité technique et financière ;
Des améliorations au niveau de la démarche et la méthode
d’évaluation : en proposant des évaluations « flash » (ciblées
sur un critère, un segment de politique, plus courtes dans le
temps), en formalisant la capitalisation des travaux d’évaluation ;
L’élaboration d’un plan de communication global sur l’évaluation :
à la fois communication interne (simplification des rapports,
utilisation des nouvelles technologies pour leur diffusion -sur
les tablettes des élus-,) et externe (communication grand public
ciblée sur les effets produits par une évaluation quand elle
permet de réorienter une politique publique).
L’implication des citoyens dans le processus
d’évaluation, encore expérimentale, pourrait
contribuer à en faire un outil de transparence et
d’approfondissement démocratique
Les citoyens/bénéficiaires/usagers sont parfois consultés lors
d’évaluations et les retours de ces consultations sont souvent
positifs. Pour autant, cette dimension participative de l’évaluation
reste encore expérimentale.
Nous avons proposé d’en réaliser le bilan et de la renforcer :
Dans le cadre de l’évaluation des démarches citoyennes du
Département, projet d’évaluation lancé au premier semestre
2013, il s’agira de mesurer la plus-value de la participation
citoyenne sur certaines évaluations passées.
Il apparaît aussi nécessaire d’améliorer le retour fait aux
citoyens après qu’ils ont participé à une démarche évaluative,
127
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
voire d’aller jusqu’à l’expérimentation de nouvelles modalités
participatives (commission permanente de citoyens, ou
« évaluation d’initiative populaire »).
4 TRANSFERT
La démarche que nous avons suivie est en soi transférable à une
autre collectivité, dans la mesure où il s’agit d’une démarche-type
d’évaluation de politique publique. Une condition préalable reste
cependant la maturité acquise dans la pratique de l’évaluation
au sein de la collectivité. A notre connaissance, seule la Région
Limousin au travers d’un bilan, et la Ville de Nantes sous la forme
d’une méta-évaluation, ont à ce jour engagé une démarche
similaire.
Nombre de collectivités rencontrent les mêmes difficultés que
le Département du Gard en termes d’appropriation politique et
managériale de l’évaluation. Quant à la dimension citoyenne autour
de l’évaluation, elle reste souvent embryonnaire.
En matière de transférabilité, nous retiendrons principalement qu’il
est nécessaire :
De placer l’évaluation dans une démarche de pilotage
stratégique de long terme (pluri-annualité) ;
De positionner l’évaluation dans le système décisionnel à
l’interface entre le politique et l’administratif, en s’assurant aux
deux niveaux de son portage effectif ;
De formaliser les modalités organisationnelles permettant
le déploiement de l’évaluation et l’interaction entre services
ressources et services opérationnels ;
De poser un diagnostic réaliste de la collectivité, de l’existant
comme des potentialités,
128
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
De veiller à l’appropriation interne de la démarche, pour ne pas
faire de l’évaluation un outil technocratique, reposant sur une
expertise détenue par quelques-uns ;
De disposer de données fiables pour bâtir l’évaluation, ce qui
suppose un système d’information et de pilotage efficace.
129
Les auteurs du projet
Affeif CHLAIKA
Claire EPAILLARD
Manon PECH
Laurianne SCHLAEPPI
130
Alex SUCHET
CONSEIL GÉNÉRAL
DE L’HÉRAULT
CONTRIBUTION
À L’OBJECTIF
DE STABILISATION
DES EFFECTIFS
131
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Le responsable du projet
Jean CROS
Directeur général adjoint du Pôle des ressources
1 COMMANDE
Atteindre l’objectif de stabilité des effectifs pour
maintenir les équilibres financiers de la collectivité
Comme de nombreux autres départements, l’Hérault se trouve
aujourd’hui dans une situation financière fortement contrainte,
qui met à mal ses principaux équilibres et questionne sa capacité
d’auto-financement à très court-terme.
Devant faire face à une croissance démographique soutenue et à
une hausse de la précarité de sa population, le conseil général de
l’Hérault souhaite cependant demeurer un investisseur important
sur le territoire et mener à bien le plan pluriannuel d’investissement
voté par l’assemblée délibérante.
Dans ce contexte particulièrement tendu, la maîtrise des effectifs
est donc apparue comme un levier indispensable au maintien des
équilibres financiers de la collectivité.
Cet objectif de stabilité des effectifs a été inscrit dans le projet
d’administration et a également fait l’objet d’un protocole d’accord
avec trois des quatre organisations syndicales représentatives.
Ce protocole met en avant le fait que la satisfaction de l’objectif
doit pouvoir se conjuguer avec le maintien du niveau de service
rendu aux usagers et une amélioration des conditions de travail et
du pouvoir d’achat des agents.
132
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Il est à noter que cet objectif de stabilité des effectifs, négocié dans
le cadre du protocole 2011-2014, s’entend à périmètre constant de
compétences.
Engager une démarche de co-construction
avec les services
Afin de garantir la stabilité des effectifs, le Département a mis
en place une procédure de contractualisation annuelle avec les
Directeurs généraux adjoints : ces derniers devant s’engager sur
des objectifs de créations et de restitutions de postes. Sur la période
2011-12, cette méthode n’a cependant pas permis d’atteindre la
stabilité des effectifs : le solde des créations/restitutions reste sur
la période positif, avec 48 créations de postes non compensées.
L’objectif de la commande était donc multiple :
analyser certains secteurs d’activités du Département afin
d’identifier des potentialités de restitutions de postes sur la
base de différentes hypothèses (simplification des procédures,
mutualisation, modifications organisationnelles). Ces secteurs
ont été arrêtés par l’équipe de direction générale sur la base de
différents critères (caractère pondéreux, secteurs disposant a
priori de marges de manœuvre à identifier…)
étudier des activités transversales (encadrement, accueil/
secrétariat, gestion comptable et financière, territorialisation)
produire, à partir de ces analyses, une méthode permettant
de généraliser la démarche à l’ensemble des services de la
collectivité.
Un des aspects importants de la commande portait sur la
nécessité de co-construire les diagnostics et les préconisations
avec les services de l’administration et de les associer de manière
constante à chaque étape de nos travaux.
Enfin et compte tenu de sa nature sensible, la mission impliquait
également une communication très forte. L’atteinte de l’objectif
reposait donc sur la capacité du groupe d’élèves administrateurs
à convaincre toutes les composantes de l’administration
133
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
départementale que des gains de productivité étaient possibles et
que les efforts ainsi demandés seraient équitablement partagés.
2 RÉALISATION
Objectif de la mission : déterminer les postes
restituables, dans un périmètre donné d’activités
à étudier
Rappel de l’objectif de restitutions de postes
Sachant que 70 créations de postes a minima sont demandées par
les directions générales adjointes pour la période 2013-14 et que
le déficit entre créations et suppressions est de + 48 postes sur
la période 2011-12, il conviendra de trouver au moins 120 postes à
restituer sur la période 2013-2014 dont moins d’une cinquantaine
sont déjà proposés par les pôles, parfois sans affectation précise.
2011
2012
Données consolidées
2013
2014
Propositions
actuelles
Objectif à
atteindre
Objectif à
atteindre
35
Création
75
35
35
35
Restitution
31
31
44
65
55
+ 44
+4
-9
- 30
- 20
Solde
Retard constaté = 48
= 120
Retard anticipé = 21
Le choix des périmètres étudiés
Au regard du temps relativement court du projet collectif, il a été
nécessaire de prioriser le périmètre de notre étude. Le choix des
domaines étudiés a été effectué avant le début du stage, sur la
base de propositions faites en collectif de direction.
134
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Des activités transversales :
l’analyse a ici porté sur
l’ensemble de l’effectif de la
Secteurs
collectivité
Secteurs restant sanctuarisés (TOS,
Des activités sectorielles :
à étudier par
ASFAM, personnel
la collectivité
d’entretien…)
schématiquement, le champ
d’étude représente 1/3 de
l’effectif total de la collectivité,
Secteurs étudiés par
considérant que :
la mission INET
un premier 1/3 a été exclu
de l’étude. Ce sont des
secteurs « sanctuarisés »,
déjà en tension ou ayant fait l’objet d’une réorganisation
récente.
un deuxième 1/3 n’a pas pu être étudié dans le délai du projet.
L’étude a donc porté sur les activités suivantes :
Activités sectorielles
Activités transversales
Pôle Développement Durable (PDD) :
RSA, environnement, agriculture, affaires
européennes
Encadrement
Pôle Développement et Aménagement
(PDA): Route, Forestiers sapeurs
Pôle des Ressources (PDR) : Courrier, Paie et
carrière
Pôle des Solidarités (PDS) : APA, PCH
Pôle Développement Humain : Culture
Accueil et secrétariat
Gestion financière, comptable et achat
Un temps important de diagnostic
et de co-construction des préconisations
L’objectif du diagnostic était de :
parvenir à un état des lieux précis, exhaustif et partagé sur la
situation des ressources et des effectifs au sein de la collectivité.
sensibiliser les cadres du Département de l’Hérault à la
nécessité de la démarche, et de son caractère équitable, afin
de susciter l’adhésion et l’implication.
135
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
faire émerger des pistes de réformes adaptées aux spécificités
de chaque direction.
Pour cela, nous avons été amenés à réaliser des entretiens
avec différents acteurs de la collectivité, mais aussi à animer de
nombreuses réunions plénières auprès des différentes instances
dirigeantes de la collectivité : réunions des DGA, réunions des
directeurs de départements, réunions du Président et de ses
cadres, et du Président et de ses vice-Présidents. Les organisations
syndicales ont également été rencontrées à deux reprises.
Diagnostic et préconisations ont été intimement liés, construits
de concert au fil de l’avancement des réunions avec les différents
acteurs, et plus de 90 % des conclusions de l’étude peuvent
ainsi être considérées comme partagées avec les équipes du
Département.
Des résultats encourageants, mais qui appellent
cependant à une suite
Focus : l’ébauche d’un référentiel applicable à l’encadrement
Au sein des activités transversales, l’analyse menée sur
l’encadrement a été la plus poussée et aboutie.
Elle a notamment permis de mettre en lumière :
le taux d’encadrement globalement fort de l’Hérault (en
moyenne, 7,3 agents par cadre), et les différences parfois très
fortes entre les pôles (de 5 à 11 agents par cadre).
les nombreux cas de cadres encadrant de 0 à 1 agents, et de 2
à 5 agents (1/3 des encadrants sont dans cette situation).
Les préconisations formulées ont vocation à servir de référentiel
permettant à la collectivité de piloter l’évolution de son encadrement
à court et moyen terme, en fonction des opportunités (départs à la
retraite, réorganisation de direction, mobilités…).
136
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Action 1
Mise en place d’un régime indemnitaire pour les cadres à haut
niveau de responsabilité mais sans encadrement
Action 2
Fixer un objectif quantitatif maximal de 5 niveaux d’échelons
hiérarchiques dans la collectivité (6 pour les secteurs territorialisés)
Action 3
Retirer le statut d’encadrant aux personnes encadrant 0 ou 1
personne
Action 4
Un seuil minimum de 5 agents par encadrant
Action 5
Suppression du niveau d’adjoint en dessous de 10 agents encadrés
dans l’unité hiérarchique (encadrement direct)
Des efforts disparates selon les pôles, pour un résultat
quantitatif final insuffisant
Selon les pôles, les restitutions proposées ont été plus ou moins
importantes, même s’il faut souligner le fait que la démarche a mis
à contribution la quasi-totalité des activités du Département.
À l’issue du travail d’analyse des activités, ce sont 32 postes
qui ont été fléchés à restitution, qui s’ajoutent aux 47 premières
propositions des pôles eux-mêmes. Malgré ces efforts, il manque
donc toujours 41 restitutions pour atteindre l’objectif de 120 postes.
Plusieurs éléments peuvent expliquer le fait que l’objectif n’a pu
être atteint :
en raison des fortes disparités organisationnelles entre pôles,
l’application des référentiels proposés entrainait un effort trop
important et brutal pour certains pôles à court terme (ex :
l’encadrement) ;
la traduction quantitative de nos référentiels en restitutions de
postes n’est pas systématiquement mécanique.
Une poursuite de la démarche en 2 temps
Afin d’atteindre l’objectif de restitutions dans la temporalité fixée
par la commande, le Directeur Générale des Services a soumis à
l’arbitrage du Président l’application d’un taux d’effort commun à
tous les services, sur la base d’une assiette d’effectif mobilisable
(à savoir les 2/3 des effectifs non sanctuarisés).
137
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
En l’état actuel du besoin, ce taux de restitution s’élève ainsi à
4,6 % de l’effectif de chaque pôle. Taux, assiette et calendrier
devront faire l’objet d’une contractualisation avec les directeurs.
Ces contrats mentionneront également les bases d’un référentiel
RH, à rédiger en reprenant les premiers éléments de l’étude INET
sur l’encadrement, qui permettra d’accompagner les potentielles
réorganisations.
Pour achever ce référentiel, la collectivité pourra s’appuyer sur le
travail réalisé sur l’encadrement, mais aussi sur les conclusions des
groupes de travail mis en place durant notre stage pour mener une
réflexion similaire dans les autres activités transversales (accueil,
secrétariat et gestion financière, achat).
Enfin, notre travail a clairement identifié la nécessité d’un
accompagnement RH renforcé de la démarche de restitutions de
postes. En effet, le départ à la retraite ne saurait être le seul levier
de court terme, et un travail autour de l’incitation à la mobilité
devra être mené via des dispositifs de fléchage des postes
vacants et d’accompagnement en matière de formation. Parmi
nos préconisations figurent aussi le renforcement du dialogue de
gestion, voire la mise en place d’une commission de redéploiement
des postes.
3 IMPACTS
Des facteurs clefs de succès dans toute démarche
de changement
Les conditions qui nous semblent indispensables à la mise en
œuvre d’une démarche de maitrise des effectifs, a fortiori lorsque
cette dernière correspond à un fort changement des pratiques de
toute une collectivité sont :
Une impulsion émanant du Directeur Général des Services,
afin de créer autant que possible une cohésion de la direction
138
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
générale autour de cet objectif, et de permettre la mobilisation
de l’ensemble des équipes tout au long de la chaîne hiérarchique.
Le portage de l’objectif par le Maire ou le Président : dans le
cas de notre étude, l’adhésion du Président à la démarche a été
totale, permettant de légitimer auprès des agents et des cadres
l’objectif recherché, et de faciliter la démarche.
Enfin, le passage par une première étape de co-construction, même
si elle n’a pas permis d’atteindre les objectifs quantitatifs fixés,
rendra plus acceptable le recours à une méthode plus coercitive et
permettra, y compris dans ce cadre, de reproduire des méthodes
plus qualitatives que la pure application du ratio.
La question du renforcement du pilotage RH
pour maîtriser les effectifs
Il nous a semblé, au regard des enjeux nouveaux et forts qui étaient
fixés, que le pilotage RH de la collectivité pouvait être renforcé.
L’importance et le caractère stratégique de l’objectif de stabilisation
peut mériter une densification de l’équipe, afin de parvenir à un
suivi fin de la politique RH au niveau des directeurs.
Il apparaît également important de fiabiliser les outils de suivi des
effectifs, afin de disposer de données fiables, communicables et
opposables à tous.
Enfin, le suivi des restitutions de postes doit se faire de manière
très précise, à l’instar du suivi réalisé sur les créations de postes.
Connaitre ses activités et pouvoir se comparer pour
faire évoluer l’organisation
Préalablement à l’évolution de l’organisation d’une collectivité,
il convient d’avoir une vision assez fine des activités impactées.
En effet, c’est par une analyse détaillée et chiffrée que l’on pourra
détecter les marges de manœuvre existantes, mais également les
particularités des différents domaines d’actions.
139
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Les informations disponibles en interne ne permettent cependant
pas toujours de prendre les meilleures décisions, et le recours à
une étude comparative avec des collectivités similaires est un outil
utile, permettant notamment d’identifier les bonnes pratiques.
Les parangonnages réalisés lors de notre projet collectif ont bien
souvent permis de convaincre nos différents interlocuteurs de la
faisabilité de nos préconisations.
Valoriser les ressources disponibles en interne
Il nous est apparu que la richesse des ressources internes à la
collectivité était un véritable creuset, qu’il convenait d’exploiter au
maximum : notre démarche a donc été de nous appuyer sur ces
ressources. Malgré le caractère sensible (et parfois douloureux) du
sujet de notre mission, les compétences internes mobilisables ont
été à la hauteur de l’objectif. Notre équipe a été particulièrement
bien intégrée et nous avons pu mesurer la bienveillance et la
confiance dont peuvent bénéficier les élèves administrateurs dans
les collectivités, y compris lorsqu’il a fallu évoquer des questions
complexes. L’acceptabilité de l’équipe et du sujet a probablement
été meilleure du fait de notre positionnement d’élève.
4 TRANSFERT
Dans le contexte financier actuel marqué par une contraction
importante des ressources, la gestion des effectifs est désormais
considérée comme un levier mobilisable de maîtrise de la dépense
publique.
La méthode que nous avons appliquée durant notre mission
s’appuie en grande partie sur la co-construction des diagnostics
et des préconisations avec les services de la collectivité. Cette
démarche, qui nous a semblé fructueuse et porteuse de sens, est
a priori transférable à d’autres collectivités.
140
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
La transférabilité de la méthode et le succès d’une démarche
visant à stabiliser les effectifs sont cependant soumis à quelques
pré-requis :
une implication forte de tous les cadres de la collectivité,
la diffusion d’un message clair et pédagogique auprès des
agents, présentant les objectifs de la démarche et les raisons
qui participent à rendre cet objectif impérieux,
un positionnement clair des élus sur le niveau de service public
que devra rendre l’administration à effectif constant,
l’association des organisations syndicales à cette démarche
dans le cadre d’un dialogue social pacifié, assis sur une volonté
commune de faire avancer cet objectif.
141
Les auteurs du projet
Samir ABDELLATIF
Nicolas LEBAS
Géraldine MALATIER
Guirec MANCEAU
142
CONSEIL GÉNÉRAL
DU VAL D’OISE
LE SCHÉMA
DÉPARTEMENTAL
DE L’ENFANCE :
ÉTUDE EXPLORATOIRE
143
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Le responsable du projet
Nicolas DEFAUD
Directeur de l’Enfance
1 COMMANDE
Contexte : le cadre d’intervention du projet collectif
La protection de l’enfance est une compétence centrale des
Départements depuis les lois de décentralisation de 1982.
Depuis lors, la loi du 5 mars 2007 réformant la protection de
l’enfance, a promu trois objectifs :
renforcer la prévention, systématiser les procédures de
détection et améliorer le dispositif d’alerte et de signalement,
diversifier les modes d’intervention auprès des enfants et de
leur famille.
instituer le Département comme chef de file de la protection
de l’enfance, premièrement en raison de l’introduction de la
subsidiarité de la protection judiciaire par rapport à la protection
administrative et deuxièmement parce que le président du
Conseil Général pilote l’observatoire départemental de la
protection de l’enfance (ODPE).
La protection de l’enfance fait intervenir de multiples acteurs.
Elle s’articule aujourd’hui autour du schéma pluriannuel
départemental de l’enfance, qui constitue la base des politiques
visant à prendre en compte les problématiques de l’enfance
en danger : prévention, éducation et placement. Le schéma
départemental de l’enfance doit poser clairement les orientations
144
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
définies de manière concertée entre les différents acteurs de la
protection de l’enfance, afin d’encourager une gestion optimisée
des ressources, une cohérence des actions et une adéquation
avec les besoins.
La construction de ce schéma est confiée au Président du Conseil
Général, mais la démarche qui y conduit est participative et
partenariale, impliquant l’ensemble des acteurs institutionnels du
territoire concerné : services de l’État, notamment la Protection
Judiciaire de la Jeunesse, le Procureur de la République, le juge
des enfants, le secteur associatif habilité...etc.
Les objectifs que doit remplir ce schéma sont définis par le Code
de l’Action Sociale et des Familles dans les termes suivants :
apprécier la nature, le niveau et l’évolution des besoins sociaux
et médico-sociaux de la population,
dresser un bilan quantitatif et qualitatif de l’offre sociale et
médico-sociale existante,
déterminer les perspectives et les objectifs de développement
de l’offre sociale et médico-sociale,
préciser le cadre de la coopération et de la coordination entre
les établissements et services médico-sociaux ainsi qu’avec
les établissements de santé,
définir les critères d’évaluation des actions mises en œuvre.
La politique de l’enfance a été récemment mise au cœur de
l’actualité politico-administrative car la Cour des Comptes lui a
consacré un rapport thématique en octobre 2009 insistant à la
fois sur la nécessité de clarifier la gouvernance de cette politique
publique entre l’État, les départements et les partenaires associatifs
mais aussi sur l’importance de l’évaluation des différents schémas
de protection de l’enfance tant au niveau des enjeux financiers que
de ressources humaines mobilisées.
À la suite de la loi de mars 2007, le Conseil général du Val d’Oise
a élaboré un schéma départemental de la protection de l’enfance
qui couvre la période 2008-2013. Ce premier schéma entre donc
dans une période décisive de bilan et de prospective pour jeter les
bases du prochain schéma.
145
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Les objectifs du projet collectif
Il s’agissait pour l’équipe du projet collectif d’alimenter la réflexion
stratégique du Conseil général du Val d’Oise et notamment de :
Réaliser un diagnostic territorial des besoins couverts et non
couverts,
Analyser les schémas départementaux les plus récents pour
identifier les pratiques innovantes, en s’inspirant aussi du
rapport de la Cour des Comptes,
Émettre des propositions ou suggérer des pistes de travail pour
le prochain schéma départemental de l’enfance du Val d’Oise.
Ces trois axes ont été traités selon un point de vue opérationnel des
politiques publiques mais aussi du point de vue de la gouvernance
de la politique de l’enfance en portant une attention particulière
aux liens et aux interactions entre les multiples acteurs.
L’enjeu du projet collectif était, sur la base de l’analyse du schéma
départemental de l’enfance 2008-2013, de dresser les perspectives
et voies d’amélioration, en termes d’efficacité et de cohérence de
la politique de l’enfance menée dans le Val d’Oise.
2 RÉALISATION
Le projet collectif proposé par la Direction de l’Enfance du Conseil
général du Val d’Oise avait pour but de fournir une réflexion
exploratoire pour permettre de préparer la concertation autour du
futur schéma 2014-2019, muni d’une analyse détaillée et d’un bilan
critique du précédent schéma.
La démarche adoptée
Pour ce faire, le travail des élèves administrateurs territoriaux s’est
organisé autour de trois grands axes délimitant le périmètre de
l’étude :
146
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Tout d’abord, une synthèse des besoins sociaux de la population
du Val d’Oise à partir des données socio-démographiques
récentes mettant en évidence les problématiques croissantes
auxquelles sont confrontées les familles et la jeunesse du
département.
Ensuite, un examen des moyens humains et financiers utilisés
dans le cadre de la protection de l’enfance. Avec ce second axe,
il sera question de l’adéquation des outils aux demandes des
populations, ainsi que de la pertinence et de l’efficacité de cette
politique publique au vu des objectifs et des indicateurs établis.
Enfin, la question de la gouvernance est aussi traitée.
La politique de l’enfance est un secteur qui fait intervenir de
nombreux acteurs tant publics (collectivités locales, ministères,
services déconcentrés, agences régionales de santé), que
parapublics (établissements d’accueil des enfants en difficulté,
centres de soins), et privés (familles d’accueil, association,
médecins). Des propositions sont formulées pour ordonner un
dialogue structuré entre les différents acteurs concernés par le
schéma.
Le travail des élèves administrateurs territoriaux constitue une
réflexion exploratoire permettant au Conseil Général du Val d’Oise
de disposer d’une feuille de route solide et documentée pour
engager la concertation avec ses partenaires.
La méthode mise en oeuvre
1ère étape : prise de connaissance, cadrage et lancement
appréhender la réglementation et les procédures en vigueur,
cartographier les acteurs concernés par la politique de protection
de l’enfance et définir précisément leurs rôles : réalisation d’un
sociogramme des acteurs,
récolter la documentation et les données disponibles,
notamment sous forme d’indicateurs permettant la comparaison
entre territoires, et nécessaires à la réalisation du projet,
cadrage des modalités de travail de l’équipe : organisation,
calendrier, comité de pilotage
147
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
2ème étape : analyse de la situation actuelle
État d’avancement du schéma de l’enfance 2008-2013, en
s’appuyant sur le bilan réalisé à mi-parcours,
Adéquation de la politique menée au regard de l’évolution des
besoins sociaux du territoire à la fois quantitatifs et qualitatifs,
Modalités de gouvernance de la politique de la protection de
l’enfance dans le cadre de la rédaction et la mise en œuvre du
schéma.
3ème étape : élaboration de pistes de prospectives
L’équipe des élèves administrateurs a conduit une trentaine
d’entretiens approfondis avec les partenaires du Conseil Général
du Val d’Oise et avec d’autres collectivités portant notamment sur
les forces/faiblesses et les menaces/opportunités de leur propre
démarche d’élaboration et de suivi de la politique de l’enfance de
leur territoire.
À partir de ce travail de benchmark, des conclusions du bilan
du schéma et de la synthèse des besoins sociaux, l’équipe des
élèves administrateurs a formulé des suggestions d’évolution du
futur schéma du Conseil général du Val d’Oise tant sur le plan
opérationnel que sur la gouvernance.
Les principales propositions d’évolution formulées concernaient :
Le périmètre du schéma et le développement de la transversalité,
Le nécessaire approfondissement de la prévention,
La diversification et l’innovation dans les modes d’accueil et
d’accompagnement des enfants,
Le pilotage des partenaires pour un partage des orientations et
contraintes du Conseil Général.
148
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
3 IMPACTS ET TRANSFERT
Les travaux, conduisant au double diagnostic commandé (état
des lieux de la politique de l’enfance sur le territoire et benchmark
des pratiques innovantes dans d’autres Départements), nous ont
permis de tirer une série d’enseignements quant à la conduite
de l’action publique. Ces enseignements, même s’ils restent
fortement contingentés par le sujet et le contexte de réalisation
de l’étude, peuvent, à notre sens, contribuer à la réflexion sur les
facteurs de réussites pour des travaux de diagnostics, préalable à
l’élaboration de schémas.
En préalable, il est important de souligner que l’implication régulière
du commanditaire dans l’élaboration de l’étude est fondamentale.
Cela contribue à la clarté et à la précision de la commande, par des
échanges de questionnements. Ainsi, le travail d’enquête nous a
permis de faire émerger des problématiques non encore identifiées
et pourtant pertinentes pour le sujet ou, à l’inverse, d’en relativiser
certaines pourtant perçues à l’origine comme essentielles.
Cette implication permet également une meilleure participation
des différents acteurs sollicités. Cette participation est essentielle
car la mise en œuvre de la politique de l’enfance repose sur
une articulation complexe entre différents intervenants, que ce
soient les instances judiciaires (juge des enfants, parquet), les
différents services départementaux (ASE, PMI, service social…),
les associations (Maisons d’enfants à caractère social) ou d’autres
institutions publiques (écoles, municipalités…). Cela contribue à
un dialogue sans ambiguïté sur la thématique abordée.
Sur la méthode, il est nécessaire de trouver un équilibre mesuré
entre l’analyse de différents fonds documentaires et les entretiens
auprès des professionnels. En effet, il nous a semblé que l’intérêt
des travaux sur pièces, notamment à travers la lecture d’un nombre
important de schémas de l’enfance d’autres Départements, avait
une limite. En effet, si les schémas sont avant tout un outil de
planification et de mise en cohérence des acteurs, ils comportent
néanmoins un enjeu de communication pour la collectivité. Il est dès
149
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
lors difficile de déceler les contraintes et les difficultés rencontrées
par celle-ci dans la mise en œuvre de sa politique. Ces difficultés ne
peuvent être mises en évidence qu’au travers des rencontres avec
les professionnels du territoire. À l’inverse, il pourrait être difficile
d’arriver à une mise en perspective, nécessaire à l’élaboration d’un
diagnostic, en se basant uniquement sur des entretiens. En effet,
lors de nos différentes rencontres, nous avons pu échanger avec
des professionnels de l’enfance extrêmement compétents mais
dont l’implication dans le quotidien de leurs missions rendait
extrêmement difficile une prise de recul sur la politique publique.
Enfin, quant au fond du sujet, il nous est immédiatement apparu
qu’un diagnostic efficace ne peut faire l’impasse d’une appropriation
de la politique. Cette affirmation, qui semble s’apparenter à un
truisme, est pourtant fondamentale. En effet, sur une politique
aussi complexe, de par sa construction historique, ses enjeux
de société, l’importance de ses financements et sa diversité
d’acteurs, il peut paraître efficace de s’engager vers une logique
simplificatrice. Celle-ci contribuerait à une réflexion stratégique
faisant abstraction de la complexité. Néanmoins, si la simplification
est tentante dans ce type de démarche, elle n’est acceptable
qu’au prix d’une compréhension de la politique poussée dans
un détail extrême de complexité. Dans le cas contraire, le risque
est de se heurter à l’incompréhension des acteurs de terrain, et
donc à l’incapacité à relever des failles ou des synergies pourtant
évidentes. Ainsi, nous avons fait le constat que la dénomination de
différents dispositifs récents de protection de l’enfance, comme
l’accueil de jour ou le placement à domicile pouvait évoluer d’un
territoire à l’autre, en recouvrant pourtant une même réalité.
150
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
151
Les auteurs du projet
Sigrid BERGER
Marin BOURGADE
Laura JOUVERT
Kamal NEBHI
152
GOUVERNEMENT DE
LA NOUVELLE CALÉDONIE
CONSTRUCTION
D’UN TABLEAU
DE BORD DE PILOTAGE
DE DIRECTION GÉNÉRALE
153
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Les responsables du projet
Alain SWETSCHKIN
Secrétaire général
Gildas LEBRET
Secrétaire général adjoint (pôle moyens, économie, finances)
1 COMMANDE
Régi par les dispositions transitoires du titre XIII de la Constitution,
le territoire de la Nouvelle Calédonie est aujourd’hui administré par
plusieurs niveaux de collectivités parmi lesquelles les communes,
les Provinces et le Gouvernement. Issu des élections du Congrès,
le Gouvernement de la Nouvelle Calédonie est composé d’un
Président, seul exécutif de l’institution, un vice-président et
9 membres de Gouvernement représentant collégialement les
différentes expressions politiques du Congrès. Conformément
à la lettre des accords de Nouméa (1998) et de la Loi organique
(1999, modifiée par celle du 3 août 2009), l’exécutif est chargé de
la préparation et la mise en œuvre des délibérations du Congrès
à valeur législative. Il assure par ailleurs le suivi du transfert des
compétences de l’État vers la Nouvelle Calédonie.
Dans un contexte d’instabilité politique forte - sept gouvernements
formés en six ans -, de raréfaction des ressources - due en
grande partie à la chute du cours du nickel dont l’économie de
la nouvelle Calédonie est très dépendante -, de réorganisation
154
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
administrative - création de 4 pôles de compétences en 2011 et
de postes de Secrétaires généraux adjoints (SGA)- et d’échéances
électorales importantes - élections en 2014 et référendum « de
pleine accession à la souveraineté » (Accords de Nouméa) -, notre
mission a porté sur la création d’un tableau de bord de pilotage
stratégique de secrétariat général.
S’inscrivant à la suite d’un Plan de performance des politiques
publiques (PPPP) initiée en 2009 (mais abandonné en 2011),
la création de cet outil devait plus généralement permettre
de généraliser la mise en œuvre d’une démarche globale de
performance reposant sur la construction d’objectifs stratégiques
et opérationnels et d’indicateurs, agrégés dans un tableau de bord
de pilotage destiné au Secrétariat général -Secrétaire général et
4 Secrétaires généraux adjoints- et sur l’instauration d’outils variés
de dialogue de gestion.
2 RÉALISATION
Une première étape de notre travail a tout d’abord consisté en
la réalisation d’un benchmark auprès de différentes collectivités
territoriales
métropolitaines
et
d’institutions
publiques
calédoniennes. Affiné tout au long de la mission au gré des retours
de nos questionnaires et de différents entretiens, ce travail nous a
notamment permis d’identifier les principaux outils en vigueur dans
les collectivités ainsi que les instances associées généralement
utilisées pour l’instauration de démarches de dialogue de gestion
et de performance dans les collectivités. C’est notamment sur la
base de ce travail effectué auprès de 8 collectivités et institutions
que plusieurs de nos préconisations ont été formulées en appui de
l’outil livré au Gouvernement de la Nouvelle Calédonie. Parallèlement
à cette étape préalable de réalisation d’un benchmark,
26 premiers entretiens de type semi-directif ont été conduits avec
l’ensemble des services et directions du Gouvernement de la
Nouvelle Calédonie afin d’identifier les éléments stratégiques des
155
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
politiques publiques mises en œuvre, d’identifier les outils existants
en matière de performance au sein du service ou de la direction
et de recueillir les attentes ou suggestions des directions en la
matière. Des objectifs stratégiques et opérationnels reprenant ces
éléments ont ensuite été élaborés pour chacune des directions sur
la base de ces entretiens, soumis au Secrétariat général lors du
deuxième comité de pilotage pour validation, après modifications
le cas échéant.
La seconde étape de notre mission a consisté, sur la base des
objectifs stratégiques et opérationnels validés par les membres
du Secrétariat général, en un retour auprès de chaque direction
pour discuter des indicateurs les plus pertinents pour objectiver
ces objectifs. Plusieurs types d’indicateurs ont alors été retenus :
indicateurs de suivi d’activité, d’efficience ou de performance.
À chaque fois, nous nous sommes attachés à les co-construire
avec les directions, voire à reprendre certains suggérés par les
directions et déjà opérationnels. Ce travail nous a donc conduits
à élaborer un tableau Excel agrégeant l’ensemble des fiches
indicateurs des directions. À chaque direction correspond donc
une série d’indicateurs transversaux mesurant des éléments de
nature budgétaire, juridique ou ressources humaines, et une série
d’indicateurs opérationnels liés à l’activité propre de la direction.
Une fois ces éléments réunis, une maquette de représentation
graphique des indicateurs a été proposée au Secrétariat général
lors du dernier comité de pilotage pour une direction exemple.
Enfin, la livraison du fichier recensant les fiches indicateurs des
directions et de la maquette s’est accompagnée lors du dernier
comité de pilotage de la formulation de préconisations relatives
à la construction du tableau de bord et à la mise en œuvre d’un
dialogue de gestion. Après y avoir recensé plusieurs scénarios
envisageables pour l’instauration d’une démarche de performance
au sein de la collectivité, nous avons formulé une proposition pour
la collectivité : la création d’une cellule animation du contrôle de
gestion rattachée au Secrétariat général, associée à la mise en
œuvre de contrôleurs de gestion mutualisés par pôles au sein de
la collectivité et à l’identification de « référents performance » au
sein des directions.
156
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
3 IMPACTS
Plusieurs enseignements peuvent être tirés de la réalisation de
notre mission. Tout d’abord, nous avons découvert à l’issue de nos
entretiens avec les directions que bon nombre d’outils relatifs à
l’instauration d’une culture de la performance et au dialogue de
gestion existaient préalablement à notre arrivée. Une partie avait
notamment été créée suite au PPPP. C’est donc plus le manque de
coordination de ces outils à l’échelle de la collectivité ou l’absence
de ces outils dans certaines directions qui nous a frappé. Nous nous
sommes attachés à tenir compte de cela dans nos propositions,
notamment en proposant la généralisation de certains éléments
existant dans des directions et en les valorisant. Une grande partie
de nos propositions a par ailleurs consisté en la recommandation
de création de lieux et d’instances de dialogue entre directions et
secrétariat général, afin que la performance irrigue l’ensemble de la
collectivité dans un double mouvement ascendant et descendant.
La conduite à leur fin de démarches de performance nous semble
requérir ce type de propositions pragmatiques et réalistes.
Par ailleurs, notre mission a été l’occasion pour nous de constater
combien les bonnes pratiques devaient être valorisées au sein
d’une collectivité. S’appuyer sur ces exemples internes permet
en effet d’insuffler plus aisément une dynamique à la collectivité,
sans pour autant donner la mauvaise impression aux agents d’un
changement radical. C’est donc plus sur l’approfondissement
de la démarche de performance qu’il nous a paru important de
communiquer que sur la rupture attendue.
Enfin, cette mission nous a convaincu qu’une culture de la
performance justement dosée peut réellement permettre
d’améliorer le service rendu par la collectivité à l’usager.
En effet, des outils aussi complémentaires que les indicateurs, les
tableaux de bord et les instances de dialogue de gestion facilitent
la remontée d’information et accroissent d’autant les facultés
d’analyse des difficultés, biais ou limites des politiques publiques
de la part des agents de la collectivité. Au-delà de la production d’un
157
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
indicateur, c’est en effet une grande partie des agents d’un service
ou d’une direction qui est amenée à porter un certain regard sur
les résultats de la politique mise en œuvre, ses éventuels succès,
limites ou incohérences. Les outils du dialogue de gestion, en
ce qu’ils peuvent conduire à une forme de contractualisation
des objectifs entre Secrétariat général et service ou direction,
permettent d’instaurer une relation saine et de confiance entre la
direction générale et ses services. Consommation efficiente de
la ressource, réponse précise à des besoins et amélioration de la
qualité peuvent aisément être les corolaires d’une démarche de
performance ; au plus grand bénéfice de l’usager.
4 TRANSFERT
À travers la démarche de construction d’un tableau de bord de
pilotage de Secrétariat général, nous nous sommes attachés à
faire en sorte que les processus internes de l’administration et les
politiques publiques portées par le Gouvernement de la Nouvelle
Calédonie s’inscrivent dans la démarche de performance et soient
cohérents avec les objectifs co-élaborés avec les directions. Une
des conditions essentielles de réussite de l’instauration d’une
démarche de performance réside en effet dans l’émergence d’une
démarche partagée par l’ensemble des acteurs de la collectivité,
portée par eux et pour eux.
La création d’un tableau de bord constitue un outil classique de
pilotage stratégique de collectivité. Au cours du benchmark, des
similitudes sont apparues entre les collectivités et institutions
dans leurs pratiques de contrôle et de dialogue de gestion.
Si les indicateurs transversaux (indicateurs budgétaires, RH et
juridiques) peuvent être similaires à d’autres collectivités ou en
inspirer d’autres, il nous apparaît indispensable pour les indicateurs
propres à chaque direction de tenir au mieux compte des
spécificités de la collectivité - organisation administrative héritée,
compétences mises en œuvre, etc - dans la phase de mise en
œuvre de cet outil. Le tableau de bord constitue en effet un outil
158
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
mais qui doit être partagé par les agents et les directions et porté
par le management stratégique de la collectivité. La réussite de la
démarche de performance nous semble en effet avant tout résider
dans la juste mise en musique de l’ensemble des instances, outils
et mesures accompagnant le tableau de bord et les indicateurs qui
le composent.
Dans le cadre de notre mission, la découverte puis la prise en
compte des contextes politiques, institutionnel, administratif, voire
historique spécifiques au Gouvernement de Nouvelle Calédonie
nous est apparue essentielle à la réussite de la démarche
d’élaboration de l’outil et, à plus long terme, de sa pérennisation.
Ceci nous est d’autant plus apparu important dans un contexte
marqué par des évolutions juridiques et politiques profondes liées
à la poursuite des transferts de compétences et à la perspective
de la consultation sur l’indépendance de la Nouvelle Calédonie,
donc le renforcement des compétences de son Gouvernement et
le besoin accru d’expertise et d’analyse stratégique de ses agents.
159
Les auteurs du projet
Loïc BOIVIN
Pascale MARTINOT
Véronique VOLPE
160
CONSEIL RÉGIONAL
D’ALSACE
L’ALSACE,
CENTRE DE RESSOURCES
SUR LES MÉTIERS
DE L’EUROPE ?
161
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Le responsable du projet
Pierre DE SAINT CHAMAS
Directeur adjoint, Direction de l’innovation, de la recherche
et de l’enseignement supérieur
1 COMMANDE
Le projet de Centre de ressources sur les métiers de l’Europe
correspond à la volonté de la Région Alsace de promouvoir sa
dimension de territoire d’expertise publique au cœur de l’Europe.
Le contexte :
L’Alsace est la seule région autorité de gestion des fonds européens
en France. Son expertise est reconnue (Audit très positif du cabinet
Ernst and Young en 2011) et recherchée puisque de nombreux
agents du Conseil Régional (CR) sont sollicités par des organismes
de formation.
L’acte III de la décentralisation et la probable décentralisation de
tout ou partie de la gestion des fonds européens aux collectivités
territoriales (CT) va entrainer un besoin de formation et
d’organisation des services au sein des CT.
Il existe à Strasbourg, un réseau d’excellence croisant expertise
publique et métiers de l’Europe, le Pôle Européen d’Administration
Publique (PEAP) réunissant l’ENA, l’INET, l’UNISTRA, l’Euro-Institut,
la Communauté Urbaine de Strasbourg, la Ville de Strasbourg et le
Conseil Régional d’Alsace.
162
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Ce réseau existe depuis 2004 et dans un contexte de raréfaction
des ressources, les CT financeurs souhaitent le dynamiser et
structurer son organisation en type « cluster ».
Les objectifs stratégiques de la mission sont doubles :
Un objectif stratégique de marketing territorial puisqu’il s’agit
de positionner l’Alsace comme un territoire d’expertise en
matière de gestion et d’innovation publique en Europe et faire
valoir cette expertise en premier lieu par le biais de la formation
sur la gestion des fonds européens.
Un objectif stratégique concernant un réseau local de qualité
composé de partenaires publiques dont le fonctionnement
devrait évoluer vers une organisation de type « cluster ».
Ces objectifs stratégiques ont été déclinés
en objectifs opérationnels.
Ainsi, nous avons dû répertorier les compétences nécessaires aux
métiers de la gestion des fonds européens en France afin d’identifier
les besoins des collectivités et des services déconcentrés de l’État
et de proposer les moyens d’acquérir ces compétences.
Nous avons aussi dû identifier les experts présents en Alsace
parmi les gestionnaires des fonds, les enseignants-chercheurs de
l’université de Strasbourg et autres personnes ressources du PEAP
capables de participer à l’offre de formation et à la création du
Centre de Ressources. Nous avons établi une liste des formations
proposées par les membres du PEAP et avons étudié l’offre privée
de formation sur les thématiques de l’Europe afin d’en évaluer la
pertinence dans le cadre des besoins futurs.
Nous avons élaboré des propositions pour valoriser cette expertise
dans le cadre de la création d’un Centre de Ressources sur les
métiers de l’Europe, plus ou moins intégré et porté par le PEAP
selon les différents scenarii proposés.
163
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
2 RÉALISATION
L’opportunité est validée de créer un Centre de ressources, national
puis européen, avec la priorité de permettre aux Collectivités
d’assumer la future gestion directe des fonds européens pour la
programmation 2014-2020. Il existe un marché de conseil et de
formation concernant les métiers de l’Europe.
Une partie des entretiens réalisés a permis de mesurer les besoins
en formation sur l’Europe des collectivités territoriales, des
agents de l’État et d’autres acteurs (associations, entreprises…),
notamment concernant les métiers relatifs à la gestion des fonds
européens.
Ce besoin est parfois sous-évalué par des CT ou leurs représentants,
qui ne mesurent que partiellement ce que signifie le passage d’une
gestion déléguée à une gestion directe.
Les interrogations concernant l’accompagnement de la
décentralisation des fonds d’un transfert de personnel des
services déconcentrés de l’État ajoutent à une forme d’attentisme
des dirigeants des CT.
Nous avons cependant montré que :
le transfert de personnel de l’État ne sera certainement pas
complet
le personnel des DIRECCTE et des SGAR gérant les fonds
européens connaît un turn-over important et il faut au moins
18 mois de pratique pour maîtriser les métiers liés à la gestion
des fonds
un transfert de personnel nécessite une acculturation et une
grande préparation de la part de la collectivité accueillante
Les CT devront se poser des questions organisationnelles :
organiser une direction Europe unique ou disperser les experts
de la gestion des fonds dans les services concernés (Dev
Eco pour le FEDER, Insertion pour le FSE, Aménagement du
territoire et ruralité pour le FEADER…)
Gérer des fonds européens n’est qu’une partie des bénéfices que
les CT peuvent tirer du soutien de l’Union Européenne : il est temps
d’apprendre à parler « le Bruxellois » pour tirer le maximum de
profit de l’intégration aux projets et des financements européens
164
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
L’offre de formation existante actuellement n’est pas
satisfaisante, les agents qui les suivent sont souvent déçus par
le manque d’opérationnalité.
Les formations sur l’Europe délivrées par les membres du PEAP
ne répondent véritablement ni aux besoins des acteurs, ni à
l’urgence de la situation : les incertitudes concernant l’Acte III de
la décentralisation retardent la mise en œuvre des Programmes
Opérationnels de la nouvelle programmation 2014-2017. Le retard
ainsi pris ne permettra pas de lancer et de financer dans de bonnes
conditions les projets prévus en 2013.
Il convient donc de sensibiliser les décideurs locaux dans un
premier temps : Elus, DGS, DGA puis de prévoir un vaste plan de
formation anticipant le transfert partiel des agents de l’État.
Deux jours de formation sont d’ailleurs prévus à destination de ces
publics les 17 et 18 mars 2013 à l’ENA, en partenariat avec l’INET.
3 IMPACTS
Différents scenarii de structuration, avec une évolutivité possible
dans le temps, permettent de préciser le cadre opérationnel du
futur Centre, en fonction des priorités et moyens retenus.
D’une manière générale, un Centre de ressources peut être un outil
de marketing territorial. Toutefois, toute stratégie territoriale doit
reposer sur un diagnostic des atouts et des faiblesses du territoire.
Le territoire alsacien présente des atouts uniques : autorité de
gestion depuis 2004, la Région compte des experts reconnus
parmi ses agents.
La ville de Strasbourg accueille des partenaires importants dont
certains sont référents sur l’Europe (Euro-Institut, UNISTRA, IEP
Strasbourg) ou sur l’administration publique (ENA, INET). Le PEAP
est d’ailleurs né de cette présence et de la volonté de mettre en
réseau cette expertise.
165
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Ce réseau paraît donc être l’outil idéal pour structurer un Centre de
Ressources sur les métiers de l’Europe et organiser un ensemble
de formations de qualité et adaptées aux attentes des différents
acteurs identifiés.
La difficulté cependant pour les collectivités finançant le PEAP est
la suivante : comment faire fonctionner ce réseau sans existence
juridique ni organisation économique comme fonctionnerait un
Cluster ? Comment faire travailler ensemble des partenaires
et créer les synergies attendues lorsque les partenariats sont
déséquilibrés au profit de certains membres réputés ?
C’est autour de l’enjeu financier et de la raréfaction des
financements publics que la solution se construit actuellement :
l’Acte III de la décentralisation représente une fenêtre de tir
historique qui permettra de poser la première pierre de ce Centre
de Ressources et, in fine, d’un début de fonctionnement de type
cluster au sein du PEAP. L’offre de formation que les membres du
réseau peuvent proposer et/ou adapter fournirait des ressources
permettant au réseau de monter des projets plus nombreux et
surtout, de gagner en visibilité.
Un Centre de Ressources alsacien sur les métiers de l’Europe
permettrait de renforcer le rayonnement de Strasbourg et de la
Région au-delà de son territoire local et national, car les besoins
en formation dépassent largement les frontières françaises, l’offre
européenne de formation étant elle aussi très insatisfaisante.
Voici les différentes propositions avancées pour structurer ce
Centre alsacien de ressources sur les métiers de l’Europe, dans le
cadre du PEAP, ainsi que leurs avantages et leurs limites :
Scénario « Interface » : Le Centre de ressources est un
programme du PEAP réunissant une offre de formation sur les
métiers de l’Europe. Ces formations sont construites par les
membres, selon leurs compétences et sur la base des besoins
que nous avons identifiés.
La promotion de cette offre est faite par les membres du PEAP,
via leur propre réseau. Les clients s’adressent directement au
membre du PEAP avec lequel ils ont des liens.
Scénario « Intégré » : Le Centre de ressources bénéficie d’une
couverture « marketing », il a une visibilité dans la cadre du PEAP.
Un plan de communication est monté afin de faire connaître
166
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
l’offre de formation aux acteurs identifiés (CT, Entreprises,
intermédiaires, services de l’État, CT étrangères…). Les clients
s’adressent au Centre qui désigne un chef de file parmi les
membres du PEAP. Les flux de trésorerie sont gérés par le chef
de file.
Scénario « type Cluster » : Le Centre a une existence juridique,
une adresse, un site internet, des moyens propres. Le modèle
financier retenu est celui d’une recherche de profit avec un
objectif de retour sur investissement la troisième année
d’exercice ; le modèle économique retenu est celui d’une
rencontre de l’offre et de la demande, les clients s’adressant
directement au Centre de Ressources. L’offre du Centre est
variée et structurée et elle répond aux besoins d’une demande
diversifiée (nationale, européenne, publique et privée). Cette
offre est alimentée par le pool d’experts du PEAP (prestation
de service) et les flux financiers vont du Centre au chef de file
membre du PEAP, désigné selon le produit demandé.
Avantages
Limites
Coût des investissements
limité (estimé à deux heures de
webmastering = 150 Euros) ; les
Scénario
membres du PEAP garde leur
« Prolongation
indépendance (contactés en direct
de l’existant »
par leur public cible) et choisissent
ou pas de travailler avec d’autres
membres du PEAP.
Pas de visibilité : le PEAP, comme le
Centre de Ressources, ne peuvent
devenir un outil de marketing
territorial ; la viabilité du PEAP est
toujours lié au financement public,
notamment du Conseil Régional et de
la CUS ; pas de structuration durable
de l’offre du PEAP : les formations
sont construites et délivrés sur
demande (« au coup par coup »).
Scénario
Intégré
Double visibilité pour les acteurs ;
fonctionnement de type cluster avec
synergies ; le PEAP et le Centre de
Ressources deviennent des outils de
marketing territorial.
Acceptation du chef de file par
les autres membres partenaires ;
acceptation des membres de passer
« en second plan » lors des actions
de communication portées par le
PEAP.
Scénario
Structuré
de type
« cluster »
Un outil structurant et structuré
pour le territoire générateur de
partenariats en mode cluster ; un outil
de marketing territorial au service
des collectivités et des partenaires
financeurs ; possibilité de devenir un
Centre référant sur la formation en
Europe ; possibilité pour le Centre
de faire appel à des partenaires
extérieurs (CICC, DATAR, Viarégio…).
Lourdeur, temps de mise en œuvre,
investissement de départ estimé à
environ 200 000 Euros, nécessite
d’une réelle volonté de mise en
œuvre = un portage politique.
167
Les auteurs du projet
Guillaume CHANTEPIE
Anne-Flore HERVIO
Patricia TRACLET
168
CONSEIL RÉGIONAL
DES PAYS-DE-LA-LOIRE
CONCEPTION ET DÉCLINAISON
D’UNE DÉMARCHE CONCERTÉE
DE GESTION PRÉVISIONNELLE
DES EMPLOIS ET
DES COMPÉTENCES SUR
LE TERRITOIRE RÉGIONAL
169
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Les responsables du projet
Jean-Noël FREIXINOS
Directeur de l’emploi et de la formation professionnelle
Sylvie RAUTUREAU
Responsable du service formations sanitaires et sociales
1 COMMANDE
La Région des Pays-de-la-Loire a missionné une équipe d’élèves
administrateurs territoriaux pour formaliser une méthodologie
permettant de conduire une démarche concertée de gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) dans le
secteur sanitaire et social.
La démarche répondait à un triple objectif : pour la Région, adapter
son appareil de formation ; pour les collectivités infrarégionales,
répondre au mieux aux politiques dont elles ont la charge en
bénéficiant de personnels compétents et en nombre adéquat ;
pour les Ligériens, bénéficier de prestations de qualité.
Trois étapes importantes ont précédé ces travaux.
En 2004, la Région est devenue pilote de la formation
professionnelle sur son territoire et donc le responsable, en
première ligne, de la mise en relation des besoins en matière
de formation avec les réalités économiques et démographiques
du territoire.
En 2010, une évaluation du premier schéma régional
« Formations sanitaires et sociales », adopté en 2007, a mis
l’accent sur la nécessité de développer l’observation partagée et
la prospective comme des outils d’aide à la décision régionale.
170
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
En 2011, dans le cadre du deuxième schéma régional,
« Formations, Santé, Social et Territoires », qui couvre la période
2011-2016, un axe prioritaire a été mis en avant : « observer et
animer ensemble les dynamiques des territoires, de l’emploi et
des compétences ».
POPULATION
Besoin sanitaires
et sociaux
EMPLOI = SERVICES ET
OFFRE SANITAIRE ET SOCIAUX
Services et structures proposés
OFFRE DE
FORMATION
Métiers nécessaires
Volumes et qualité qualifications souhaitées
Adaptation
appareil de
formation
La Région, qui s’était jusqu’ici principalement concentrée sur la
structuration de l’appareil de formation dont elle a hérité, souhaite,
à présent que cet objectif est atteint, réinterroger les besoins
du territoire, fortement corrélés aux évolutions économiques et
démographiques en cours, pour mieux s’y adapter.
Pour ce faire, elle doit engager une démarche auprès des acteurs
du champ sanitaire et social. La conception de cette démarche a
été confiée au groupe d’élèves administrateurs.
2 RÉALISATION
Conduite en mode projet, la mission s’est appuyée sur une
gouvernance stratégique associant les élus concernés et sur une
méthode de travail structurée en trois phases
Phase exploratoire
Construction et
proposition de scenarii
171
Production d’une
feuille de route
méthodologique
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
La phase exploratoire a été constituée d’analyses
documentaires, d’entretiens auprès d’une cinquantaine
d’interlocuteurs stratégiques (collectivités infrarégionales,
CARIF-OREF, ARS, CNFPT…) et d’une enquête de
parangonnage en direction des autres régions.
Deux enseignements majeurs en ont été tirés. D’une part, la
démarche doit associer les principaux employeurs du champ
sanitaire et social pour embrasser un volume de données
suffisamment représentatif des besoins. D’autre part, afin
d’éviter l’écueil d’une ambition trop large, elle doit s’appuyer
sur une remontée des données par « plans de coupe » ciblés.
Pour la construction de scenarii de travail et le choix de ces « plans
de coupe », quatre dimensions stratégiques complémentaires
ont été croisées et classées par ordre d’importance, de la façon
suivante :
Les politiques publiques.
Les métiers.
La maille territoriale.
Les employeurs.
Au sein de chaque dimension, des critères ont été identifiés et
pondérés afin d’en hiérarchiser les différentes composantes.
Par exemple, les métiers ont été hiérarchisés entre eux sur la
base de deux critères : la tension en matière de recrutement
(60 %) et l’évolution des compétences (40 %). Les scenarii de
travail obtenus résultent du croisement de la hiérarchie établie
entre les dimensions avec la hiérarchie établie au sein de celle-ci.
Cet exercice a permis d’identifier un projet décliné en deux
volets, qui a été présenté et validé par le comité de pilotage :
Le volet « personnes âgées » : étudier, sur la maille
départementale, la situation de l’emploi et les besoins de
recrutement dans le secteur des personnes âgées, par
le prisme des métiers d’aide-soignant, d’infirmier, d’aide
médico-psychologique et d’auxiliaire de vie sociale, en
associant les établissements publics hospitaliers, les
collectivités territoriales, le secteur privé lucratif et non
lucratif.
172
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Le volet « protection de l’enfance/précarité » : étudier, sur la
maille départementale, la situation de l’emploi et les besoins
de recrutement dans le secteur de la protection de l’enfance
et celui des personnes en situation de précarité, par le
prisme des métiers du travail social, en associant le secteur
privé non lucratif et les collectivités territoriales.
Pour la mise en œuvre du projet, une feuille de route a été
proposée. Elle détaille la gouvernance préconisée, les étapes
de son déroulement et la stratégie de communication associée.
Un kit méthodologique à l’usage du chef de projet fournit, pour
chaque étape, les outils nécessaires à leur mise en œuvre.
COPIL
Juin 2013
COPIL
Janvier 2014
Volet « personnes âgées »
Etape
1
Lancement du projet
Mars 2013
Etape
2
Comité
stratégique
commun début mars
2013
Etude
préalable
Mars-juin
2013
Etape
3
Diagnostic
approfondi
par territoire
Juin-janvier
2014
Etape
4
Comité
stratégique S1
fin juin 2013
Préconisations
Février 2013
Comité
stratégique S1
mars 2014
Comité
stratégique S3
septembre 2013
Comité
stratégique S3
décembre 2013
Volet « protection de l’enfance/précarité »
Etape
1
Lancement du projet
Février 2013
Etape
2
Etude
préalable
Mars-mai
2013
Etape
3
COPIL
Mai 2013
173
Groupe
de travail
qualitatif
Mai-août
2013
Etape
4
COPIL
Septembre 2013
Préconisations
Septembredécembre
2013
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
3 IMPACTS
Le rôle incontournable des autorités organisatrices en tant
qu’ensembliers
La démarche a mis en lumière l’importance du travail de
concertation lorsque la mise en œuvre des politiques publiques est
partagée entre plusieurs acteurs. En effet, quand les collectivités
territoriales sont autorités organisatrices, elles sont légitimes pour
exercer pleinement leur leadership sur leur cœur de compétences.
Pour autant, la qualité de leur leadership dépend de leur capacité
à organiser la concertation. C’est bien ce rôle d’ensemblier qui
leur permet de bénéficier des informations nécessaires à leurs
décisions et de minimiser les risques de mise en cause de cellesci. Le projet initié par la Région des Pays-de-la-Loire a également
montré que, dans le cadre de démarches concertées, l’identification
du bon niveau d’interlocuteur, capable d’engager l’institution qu’il
représente, est une clé de réussite.
La nécessité de se donner une « juste » ambition
Les autorités organisatrices, en tant qu’ensembliers, ont également
la responsabilité de formuler et de partager avec les autres
acteurs l’ambition visée. S’accorder sur le « niveau d’ambition »
souhaité est une condition de réussite. Dans le cas du projet en
région Pays-de-la-Loire, la parfaite adéquation entre les besoins
sociaux des différents territoires et les compétences sanitaires et
sociales requises est apparue comme une chimère. De façon plus
générale, en matière de formation professionnelle, l’exhaustivité
des données n’existe pas, les besoins des employeurs sont par
nature très divers, évolutifs dans le temps et très sensibles à la
conjoncture (législation, contexte économique et social…). Tenter
de « tout embrasser » est illusoire. L’autorité organisatrice doit
donc accepter d’abord et partager ensuite les zones d’incertitudes
qu’elle a identifiées, et veiller ainsi à ne pas susciter des attentes
excessives des autres contributeurs.
174
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Le caractère déterminant de la méthode pour décider et
mettre en œuvre
Les autorités organisatrices doivent proposer une méthode
objective pour éclairer leurs choix. Dans ce cadre, l’utilisation de
critères pondérés, comme dans une analyse des offres de marché
public, présente un intérêt. Par ailleurs, dès lors que la mise en
œuvre doit être progressive, l’enjeu n’est pas d’aboutir à des outils
permettant une régulation globale, mais de se doter des espaces
d’observation et de dialogue pérennes permettant d’adapter les
dispositifs aux évolutions des grandes tendances.
4 TRANSFERT
Un besoin d’observation partagé par l’ensemble des Régions
La complexité du champ des formations sanitaires et sociales
(diversité des acteurs, des métiers et des formations…) est une
contrainte à laquelle sont confrontées toutes les Régions. Celles-ci
partagent le besoin de repenser l’appareil de formation hérité et
de construire une observation concertée qui puisse servir d’outil
d’aide à la décision régionale.
Une démarche ligérienne pionnière et innovante
Dans le cadre de la phase exploratoire de la mission, le réseau
des responsables de services formations sanitaires et sociales
de l’association des Régions de France (ARF) a été sollicité par
questionnaire. L’ensemble des régions ayant répondu s’accordent
sur la nécessité d’engager ce type de démarche. Deux régions ont
engagé des démarches spécifiques d’observation des besoins : Ilede-France et Rhône-Alpes. Celles-ci sont progressives et circonscrites
à des champs de politiques publiques (ex. : petite enfance).
Cette comparaison démontre que la démarche de la Région Paysde-la-Loire revêt un caractère pionnier. Ainsi, la méthode proposée
est-elle susceptible d’intéresser fortement d’autres Régions.
175
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Une méthode de construction et de mise en œuvre facilement
transposable
Le projet conduit par les élèves administrateurs s’est inscrit au plus
près des réalités du territoire ligérien et des besoins remontés par
ses acteurs. Pour autant, la méthode utilisée pour construire les
scenarii (hiérarchisation des dimensions, choix et pondération des
critères retenus) peut être réutilisée telle quelle et dupliquée sans
difficulté par les autres Régions.
176
UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES
Les élèves administrateurs territoriaux
PROMOTION PAUL ÉLUARD
Samir ABDELLATIF
Emilie AGNOUX
Emmanuel AUBER
Thomas BASSET
Emilie BECOUZE
Sigrid BERGER
Rizlane BIBAOUI
Christophe BLESBOIS
Bertille BLUCHE
Loïc BOIVIN
Peggy BOURDIN
Marin BOURGADE
Paul BOURIAT
Elodie CHABAUD
Automne CHABERNAUD
Guillaume CHANTEPIE
Affeif CHLAIKA
Thierry COLETTE
Camille DAGORNE
Sandra DAHER
Justine DALPHIN
Maelle DANIAUD
Loic DEBET
Siham EL BOUKILI
Claire EPAILLARD
Clothilde FRETIN-BRUNET
Jean FREYSSELINARD
Patrick GENEVAUX
Lucile GOMEZ
Anne Ségolène GOUMARRE
Nathalie GROCH
Anne Flore HERVIO
Mélanie HUMEAU
Serge JOSEPH
Laura JOUVERT
Juliette KUPECEK
Élise LAUDE
Clément LE BRAS-THOMAS
Nicolas LEBAS
Marion LEDUC
Jérôme LESAVRE
Camille LLORET-LINARES
Étienne LONGUEVILLE
Arnaud LOPEZ
Géraldine MALATIER
Guirec MANCEAU
Clémentine MARCHAL
Pascale MARTINOT
François MESURE
Simon MOULINES
Renaud MOUTARDE
Kamal NEBHI
Manon PECH
Mireille PILLAIS
Carine PILLET
Jacques PRENTOUT
François RAMBAUD
Anthony ROUXEL
Yannick SCALZOTTO
Laurianne SCHLAEPPI
Pierre STECKER
Alex SUCHET
Elena SUZAT
Patricia TRACLET
Véronique VOLPE
Julien WEYER
Anne Laure ZAINANE
177
UNE MISSION À RÉALISER ?
MOBILISEZ LES COMPÉTENCES DES
FUTURS ADMINISTRATEURS TERRITORIAUX !
Pendant leurs 18 mois
de formation à l’INET,
les élèves administrateurs
territoriaux réalisent de
nombreuses missions, en
stage individuel ou en
projet collectif.
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En savoir plus :
WWW.INET.CNFPT.FR
Rubrique Les élèves de l’INET
Contact :
[email protected]
Le stage d’observation,
d’une durée de 4 semaines
Ce stage réalisé en début de formation vise à dispenser
à tous les élèves un socle commun de connaissances sur
les collectivités. L’élève acquiert au sein d’une direction
générale les connaissances des enjeux spécifiques de la
collectivité, relatives à son organisation ainsi qu’à son
fonctionnement à l’interne et en interaction avec son
environnement institutionnel.
Le stage thématique,
d’une durée de 6 semaines
Dans ce stage l’élève réalise un travail d’analyse d’une
politique publique ou une étude sur une problématique liée
au fonctionnement interne d’une collectivité.
Le stage de professionnalisation,
d’une durée de 12 à 14 semaines
Ce stage constitue une des principales étapes de
professionnalisation en situation de travail. Il se déroule en
collectivité et vise à l’acquisition ou le renforcement d’une
expertise. L’élève est placé en situation professionnelle et
doit pouvoir développer son champ de compétences et son
niveau de responsabilité.
Les projets collectifs,
d’une durée de 8 à 10 semaines
Ce stage permet à des élèves regroupés par équipes de 4
d’être plongés dans une situation professionnelle réelle
et de mener une mission d’action ou de gestion publique.
Ils pilotent un projet complexe allant de l’analyse d’une
demande à la phase d’aide à la décision auprès des élus
et réalisent un “produit” (étude, outil, enquête, dossier
documentaire...) pour le compte de la collectivité d’accueil.
NB : Les collectivités participent à la couverture des frais de réalisation des projets sur la base
d’une somme forfaitaire de 6 000 euros.
Le stage de perfectionnement,
d’une durée de 2 à 6 semaines
À l’issue de sa formation, ce stage apporte à l’élève une
expérience complémentaire et renforce ses compétences
nécessaires à la prise de poste.
Ces missions doivent servir le projet de l’élève dans
un domaine précis tel que les ressources humaines,
les finances, l’éducation, par exemple.
178
Impression CNFPT
Mai 2013
Crédits photos : Patrick Bogner
Graphisme : Voituriez & Obringer (VO), Strasbourg
Création d’un pôle métropolitain, opportunité d’une mutualisation des
services, politique d’évaluation d’un département…
Ce recueil vous invite à porter « un autre regard sur les territoires ».
Il témoigne de la manière dont les élèves administrateurs de la
promotion Paul Eluard se sont emparés, lors de leurs missions, des
problématiques actuelles des collectivités territoriales.
COLLECTION
« UN AUTRE REGARD
SUR LES TERRITOIRES »
« La formation des élèves-administrateurs est un temps privilégié
d’analyse des expériences, de recensement des bonnes pratiques
et plus largement d’observation des mutations en jeu dans les
collectivités territoriales. »
Marie-Francine François,
présidente de l’Association des administrateurs territoriaux de France
« Capitaliser ces expériences pour diffuser l’esprit et la qualité du
service public local, telle est l’ambition du CNFPT et de l’INET »
Jean-Marc Legrand,
directeur de l’INET, directeur général adjoint du CNFPT
Impression CNFPT – Mai 2013
Le CNFPT et l’AATF continuent ainsi, dans le cadre de cette collection,
à faire connaître la richesse et la diversité de l’action publique locale.
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Thank you for your participation!

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