Mise en place d`une politique de prix de transfert et

Mise en place d`une politique de prix de transfert et
expertise
e AVOCATS
Hervé Bidaud
Emmanuel Llinarès*
Mise en place d’une
politique de prix de
transfert et organisation
d’une fonction fiscale
performante
Cet article entend montrer comment une fonction fiscale performante peut permettre la mise en œuvre d’une politique de prix de transfert efficace, comprise et
assumée par l’ensemble du groupe.
es prix de transfert constituent un enjeu
important pour les multinationales.
Par ailleurs, au plan fiscal, une bonne
gestion des prix de transfert permet
une allocation pertinente des ressources de l’entreprise. Une gestion optimale des prix de transfert consiste, d’une part, à sécuriser les risques
liés à des redressements éventuels et, d’autre part,
à bénéficier de ce levier pour optimiser la charge
globale d’impôt du groupe. En règle générale, la
responsabilité de la gestion fiscale des prix de
transfert incombe à la fonction fiscale.
L
FONCTION FISCALE
PERFORMANTE
Les objectifs d’une fonction fiscale sont : la maîtrise des risques fiscaux et la maîtrise de la charge
globale d’impôt.
Pour mettre en place une organisation performante, la fonction fiscale va nécessairement
avoir besoin de faire partager ses objectifs, de
faire adhérer les parties prenantes (tant les
acteurs que les « clients ») au principe de la mise
en place de procédures, au contrôle effectif du
respect de ces procédures et à la mesure de la
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performance tant des acteurs que « des clients».
L’organisation fiscale n’est performante que si
elle repose sur un consensus entre les acteurs
et les « clients » de la fonction fiscale. Ce consensus doit porter sur les objectifs de la fonction,
les procédures à mettre en place et les mesures
de performances. Elle fait appel à des outils de
reporting, connectés ou non au reporting de
consolidation comptable.
Les étapes de la mise
en place d’une fonction
fiscale performante
Un projet de cette sorte se déroule sur cinq
grandes étapes, sur lesquelles il faut que se
dégage un consensus entre les acteurs et les
clients de la fonction fiscale.
L’étape préliminaire consiste à constituer le
comité de pilotage représentatif des différentes
parties prenantes pour être l’instrument du
consensus. Celui-ci est généralement composé
de la personne responsable des affaires fiscales
et du responsable de la consolidation pour les
acteurs, d’un consultant extérieur et pour les
«clients », d’un panachage de leaders d’opinion
représentatifs. Le choix de ce comité de pilotage
Hervé
Bidaud>E74
ASSOCIÉ DU
CABINET D'AVOCATS
HOGAN & HARTSON.
Originaire du cabinet
d'avocats Archibald
International, Hervé
Bidaud est désormais
associé du cabinet
d'avocats Hogan &
Hartson. Titulaire
d'une maîtrise de droit
de Paris II Assas, du
certificat d'aptitude à
la profession d'avocat,
actuellement membre
du barreau de Paris,
Hervé Bidaud
conseille des groupes
français et étrangers
pour leurs opérations
d'investissement, en
France et à l'étranger.
Hervé Bidaud est
l'auteur de plusieurs
ouvrages : La Fonction
juridique et
l'entreprise et Le
Guide des sociétés
Holding en Europe
(Collection ESKA).
Auteur du chapitre
« l'Intégration fiscale »
du Lamy Fiscal
(Editions Lamy), il est
également le directeur
scientifique/l'auteur de
Lamy Fiscalité des
Opérations
Internationales.
*Emmanuel
Llinarès,
SENIOR
CONSULTANT CHEZ
NERA ECONOMIC
CONSULTING
(National Economic
Research Associates),
une filiale de Mercer
Inc., une société du
groupe Marsh &
McLennan.
Docteur en économie,
spécialisé en prix de
transfert, Emmanuel
Llinarès avait été
consultant économiste
chez Arthur Andersen.
est très important. Il aura pour mission de définir quelles personnes devront être interviewées
et selon quelles modalités, et de valider, à chaque
étape, les conclusions.
Validation des besoins et des
objectifs de la fonction fiscale
A travers une série d’interviews, sont identifiés:
– les besoins et les objectifs de la fonction fiscale exprimés par ses « acteurs » – les fiscalistes,
la direction de la consolidation « comptable »,
la fonction fiscale « cachée » (directions comptables dans les filiales, directions du développement...) ;
– les besoins et les objectifs de la fonction fiscale
exprimés par ses «clients» – direction générale,
direction financière centrale et directions financières des filiales, directions de branche, etc.
A l’issue de ce diagnostic, se profilent les contours
de ce que l’on pourrait appeler la « Fonction fiscale minimale » sur laquelle le comité de pilotage
doit se prononcer.
Formaliser la mission
de la fonction fiscale
Cette étape a pour objectif de définir les priorités de la fonction fiscale, selon le degré de maturité et d’encadrement des filiales étrangères.
Empruntant à la démarche « Management par
la qualité totale », la mission de la fonction fiscale
pourra se traduire par la rédaction d’une « charte
qualité » et par sa diffusion auprès des différents
acteurs et « clients » de la fonction fiscale. Elle
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est solennisée par la signature du responsable
de la fonction fiscale et du directeur financier
groupe.
La charte qualité décrit les missions de la fonction fiscale qui résultent du consensus obtenu du
comité de pilotage, ses principes d’organisation
(décentralisation ou non de la fonction fiscale,
etc.), ses principes de fonctionnement (ses droits
et ses obligations). Nous verrons dans la
deuxième partie de cet article ce que pourraient
être les missions de la fonction fiscale en matière
de prix de transfert. La charte qualité s’inscrit
dans une démarche d’amélioration permanente
dans laquelle sa performance se mesure par rapport à ses propres objectifs et à la satisfaction
de ses « clients ». A cet égard, de par leur nature,
les prix de transfert seront un élément privilégié du rapport entre la fonction fiscale et ses
«clients » : à titre d’exemple, la politique de prix
de transfert est susceptible d’impacter directement la mesure de la performance des filiales. La
charte de qualité s’accompagne d’un guide de
procédures qui reprend les objectifs de la fonction fiscale. Il s’adapte aux priorités définies par
le comité de pilotage et au degré de maturité et
d’encadrement de la filiale.
En tout état de cause, le guide de procédures
devrait reposer sur quatre piliers :
Sécuriser l’entreprise, objectif qui comprend
trois volets :
– Organiser la prévention des risques.
– Identifier les risques.
– Maîtriser la gestion des risques.
Optimiser la charge d’impôt du groupe, objectif qui comprend trois volets :
– La détermination des taux effectifs d’impôt
courant
– La détermination du taux effectif d’impôt dans
les comptes consolidés
– La détermination d’indicateurs pour les impôts
non assis sur les résultats
Il est impératif de connaître ces différents paramètres pour mettre en place et actualiser une
politique de prix de transfert optimisante, grâce
à des simulations de l’impact de cette politique sur
les taux effectifs d’impôt courant et consolidé.
Organiser le partage du savoir-faire. Cet objectif comprend trois volets :
– Un volet formation.
– Un volet brainstorming au sein de la fonction
fiscale
expertise
e AVOCATS
– Un volet « faire savoir ».
L’implication nécessaire des opérationnels dans
la définition de la politique de prix de transfert
favorisera l’éclosion d’une culture fiscale dans
l’entreprise.
Mesurer les performances : cela doit se faire au
regard de quatre critères :
– La gestion des risques
– L’impact de la fiscalité sur la performance financière du groupe
– La satisfaction des « clients » de la fonction fiscale
– Le partage du savoir-faire.
REPÈRES
HOGAN & HARTSON LLP
Originaire de Washington DC, fondé en 1904, Hogan & Hartson
LLP fait partie des 25 cabinets d'avocats les mieux implantés
internationalement.
Implantations (monde) : 23 bureaux, aux Etats-Unis, en Europe,
en Asie et Amérique latine.
Implantations (Europe) : Hogan & Hartson dispose de 9 bureaux
(Berlin, Bruxelles, Budapest, Genève, Londres, Moscou, Munich,
Paris, Varsovie)
Effectifs : plus de 1 000 avocats
DÉFINITION ET MISE EN
PLACE D’UNE POLITIQUE
DE PRIX DE TRANSFERT
Définition d’un outil
de communication
La mise en place d’une politique de prix de transfert doit tenir compte de la culture d’entreprise
et de l’organisation de la fonction fiscale. Si la
fonction fiscale n’a pas été organisée de manière
performante, la mise en place ou la mise à jour
d’une politique de prix de transfert va nécessiter
d’organiser ou de réorganiser cette fonction.
La mise en place d’une politique de prix de transfert ne pourra être fiscalement performante si
l’on ne dispose pas de procédure permettant de
maîtriser les risques et la charge d’impôt à travers des indicateurs tels que le taux effectif d’impôt local (TEL), le taux effectif d’impôt groupe
(TEG), le taux effectif d’impôt consolidé (TEC).
En effet, la politique de prix de transfert a des incidences évidentes sur la reconnaissance des revenus dans chaque juridiction, les risques qui y sont
associés (et donc la charge globale d’impôt) et les
mécanismes de mesures de performance au sein
du groupe. La problématique des prix de transfert
intègre à la fois des considérations d’ordre opérationnel et fiscal.
Les acteurs de la politique de prix de transfert
auxquels on ajoutera les opérationnels sont nécessairement intéressés à ce que la fonction fiscale soit
la plus performante possible. En effet, les opérationnels utilisent au jour le jour les prix de transfert dans le cadre de transactions intragroupe.
L’une de leurs préoccupations principales est
donc de disposer systématiquement de principes
clairs pour l’établissement des termes et des conditions des transactions intragroupe.
Les objectifs en matière de détermination d’une
politique de prix de transfert sont bien évidemment identiques aux objectifs de la fonction fiscale : la maîtrise des risques fiscaux et la maîtrise
de la charge globale d’impôt. Par ailleurs, le mana-
Cette étape consiste à proposer un outil de communication entre le groupe et les filiales, pour
la maîtrise des risques, pour la gestion du taux
effectif d’impôt et pour le suivi des impôts non
assis sur les résultats. Selon les objectifs fixés,
cela peut être un outil de gestion autonome pour
la direction fiscale ou cela peut être couplé avec
le reporting de consolidation comptable avec
de multiples variantes. Dans ce dernier cas, le
reporting fiscal est connecté au reporting consolidé et doit permettre un aller et retour automatique entre l’impôt courant et l’impôt différé.
Il permet de simuler les effets sur la charge d’impôt dans les comptes consolidés de toute idée
d’optimisation du résultat fiscal, et réciproquement. Quel que soit l’outil, il doit permettre de
donner l’information à la fonction fiscale sur le
provisionnement des risques fiscaux, sur les taux
effectifs d’imposition et permettre le suivi des
impôts non assis sur les résultats.
Test de l’outil de communication
On testera, à cette occasion, si les instructions
données dans le mode d’emploi pour l’alimentation du reporting fiscal sont pertinentes, et on
mesurera le temps de traitement supplémentaire pour fournir l’information fiscale demandée. A l’issue de cette phase, on pourra être
amené à redimensionner l’outil de reporting.
Cahier des charges de l’outil
informatique
Cette étape consiste à établir le cahier des charges
de l’outil informatique à destination des informaticiens soit à adapter des logiciels existants
aux spécificités du cahier des charges.
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gement souhaitera s’assurer en ce qui concerne
plus particulièrement les prix de transfert que
les relations intragroupe sont bien cohérentes
avec les objectifs stratégiques du groupe.
Enfin, la tendance récente concernant les nouvelles normes comptables impose aussi une
transparence accrue. Dans certains pays, la certification des comptes par les commissaires aux
comptes nécessite de confirmer la nature de
pleine concurrence des transactions intragroupe
de la société (souvent par le biais de la préparation d’une documentation en matière de prix de
transfert).
Les étapes de la mise en place
d’une politique de prix
de transfert performante
On peut considérer que la mise en place d’une
politique de prix de transfert fait intervenir cinq
étapes clés :
La collecte des informations
L’objectif est d’être en mesure de disposer des
informations sur les activités, les fonctions, les
risques, les actifs des entités parties aux transactions intragroupe et les paramètres financiers nécessaires à l’étude :
– Une grille d’analyse des fonctions, des risques
et des actifs (permettant de réaliser une cartographie fonctionnelle)
– Le montant des flux intragroupe
– Les principales lignes des comptes de résultats segmentés par grande catégorie d’activité
pour les flux intragroupe.
– Les contrats régissant les flux intragroupe.
Les informations nécessaires seront principalement obtenues grâce à des entretiens avec les
« managers » concernés (opérationnels et financiers du groupe) et grâce aux systèmes de reporting interne qui permettront d’obtenir les données financières nécessaires. Cette étape doit
permettre d’élaborer au minimum une cartographie des flux intragroupe.
Le diagnostic
Cette étape analytique repose sur l’utilisation
des informations rassemblées à l’issue de la première étape. Il s’agira notamment de croiser les
volumes d’affaires et les rémunérations des principales fonctions, risques et actifs avec les obligations documentaires en matière de prix de
transfert et l’agressivité des autorités fiscales.
Cela permettra de quantifier les risques liés à la
politique prix de transfert actuelle et d’identi-
fier des opportunités. En outre, cette étape nécessite aussi l’utilisation des outils caractéristiques
de la définition d’une politique de prix de transfert que sont l’analyse des fonctions, des risques
et des actifs et l’analyse économique visant à
déterminer les prix de pleine concurrence des
transactions visées.
Si une politique de prix de transfert est déjà en
place, le groupe doit être en mesure, à l’issue de
cette étape, de définir les zones de risques de la
politique ainsi que d’identifier des opportunités. Cette étape se conclura par des propositions
d’aménagement et de redéfinition de la politique de prix de transfert. La présentation de
plusieurs possibilités permettra une discussion
et donc facilitera le processus de décision. Ainsi,
un changement radical de la politique pourrait
avoir pour avantage de minimiser la charge d’impôts tout en maîtrisant les risques (ou vice versa)
et pour inconvénient la difficulté de mise en
œuvre. A contrario, une évolution de la politique
actuelle pourrait avoir pour avantage la relative
facilité de mise en œuvre et pour inconvénient
un impact relativement pénalisant en matière
de gestion de la charge globale d’impôt.
En l’absence de politique de prix de transfert, le
diagnostic aura pour principal objectif de proposer des politiques de prix de transfert. Cette
phase doit aussi se conclure par la présentation
de plusieurs politiques de prix de transfert. Chaque
proposition inclura ainsi avantages et inconvénients permettant de faciliter la prise de décision.
Processus de décision et choix d’une
politique de prix de transfert
Le diagnostic aura mis en lumière les difficultés du système actuel en matière de prix de transfert (voire l’absence de politique) et permettra aux
managers du groupe de décider d’une politique
à mettre en œuvre. La politique de prix de transfert sera assise sur le processus de création de
valeur, le fonctionnement du groupe et des filiales
ou entités, l’analyse des fonctions, des risques
et des actifs et l’analyse économique.
Mise en œuvre
La politique de prix de transfert étant définie, il
s’agit de la faire vivre au sein du groupe. Pour
qu’une politique fonctionne, cela implique
qu’elle soit comprise, admise et appliquée par
toutes les parties prenantes. Cette mise en œuvre
nécessite donc que les responsabilités la concernant soient clairement établies. La mise en œuvre
de la politique de prix de transfert va repo-
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expertise
e AVOCATS
ser sur une analyse économique pertinente
validée par les opérationnels et conforme aux
objectifs de gestion des risques et de gestion de
la charge globale d’impôt.
Cette étape est probablement la plus importante. Une politique de prix de transfert conforme
au principe de pleine concurrence mais mal
mise en œuvre ne sera pas de pleine concurrence et présentera des risques élevés. Le risque
en matière de prix de transfert ne s’évalue qu’à
l’aune de la mise en œuvre de la politique. La
définition d’une organisation, de procédures et
de systèmes de remontées d’information tels
que décrits dans la première partie de cet article
est l’investissement minimal permettant une
mise en œuvre fiscalement efficace de la politique de prix de transfert.
Documentation
La documentation sur les prix de transfert, qui
synthétise les étapes nécessaires à la conception de la politique prix de transfert, est un des
éléments clés de la gestion des prix de transfert.
La documentation sur les prix de transfert ne se
limite pas à la mise en forme des étapes précédentes. En effet, une documentation sur les prix
de transfert doit contenir une analyse du secteur industriel et du groupe, une analyse détaillée
des fonctions, des risques et des actifs des entités en question, et les analyses économiques
(en gardant en mémoire que ces analyses ont
pour objectif premier d’être mises à la disposition des autorités fiscales compétentes). Cet
outil sera ensuite régulièrement mis à jour afin
de tenir compte des évolutions du groupe.
La gestion des prix de transfert :
description de deux profils
types d’organisation
La responsabilité de la gestion des prix de transfert au sein d’une entreprise peut être organisée
selon différents modèles. Afin de schématiser, on
peut opposer deux scénarios : la gestion des prix
de transfert décentralisée, principalement le fait
des opérationnels (business units) d’une part, et
la gestion des prix de transfert centralisée et
concentrée au niveau du siège d’autre part. Ces
deux modes de fonctionnement distincts sont
des organisations théoriques types, ce qui signifie que la plupart des multinationales fonctionneront quelque part entre ces deux extrêmes. Le
choix de fonctionnement doit avant tout tenir
compte de l’organisation du groupe : la gestion
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centralisée est plutôt adaptée aux groupes dont
les fonctions centrales ont un rôle moteur. La gestion décentralisée est plutôt adaptée aux groupes
où le rôle du siège est avant tout la coordination
des différentes activités du groupe. Quel que soit
le fonctionnement choisi, la fonction fiscale est un
acteur majeur. Nous décrivons ce que pourraient
être son rôle et ses responsabilités dans chacun de
ces modes d’organisation type.
Le modèle décentralisé
Dans ce mode d’organisation, les opérationnels
et les financiers des business units sont en charge
de structurer, suivre et de s’assurer de la conformité de la politique de prix de transfert aux réglementations en vigueur. Il n’y a donc pas nécessairement d’équipe de prix de transfert
clairement identifiée au sein de la fonction fiscale ou ailleurs, ce qui n’est pas contradictoire
avec le fait que le groupe dispose de spécialistes
en la matière. Les décisions relatives aux prix de
transfert n’échappent pour autant pas à la fonction fiscale. En effet, la fonction fiscale joue nécessairement le rôle de conseil interne concernant
la politique de prix de transfert.
Les responsabilités des étapes clés décrites cidessus sont partagées entre différents acteurs
en fonction de la structure du groupe. Le diagnostic, la définition et la mise en œuvre de la
politique de prix de transfert sont de la responsabilité des opérations concernées avec la participation systématique de la direction fiscale.
Ce type d’organisation est plutôt adapté aux
groupes naturellement décentralisés tels que
ceux résultant d’acquisitions dans divers secteurs industriels où il y a peu de transactions
entre les différentes activités du groupe. Son
principal avantage est qu’il facilite l’appropriation du mécanisme des prix de transfert par les
opérationnels, qui sont par ailleurs les principales sources des informations nécessaires à la
définition et la mise en place d’une politique de
prix de transfert. Les inconvénients de ce système sont liés d’une part, au risque que les politiques de prix de transfert manquent de cohérence du point de vue du groupe et que d’autre
part, la gestion fiscale des prix de transfert ne
puisse être suffisamment planifiée.
Le modèle centralisé
Positionnement de la fonction
prix de transfert
L’organisation centralisée repose sur une gestion
des prix de transfert qui est de la responsabilité
principale de la fonction fiscale. Dans ce type
d’organisation, l’équipe prix de transfert qui peut
se composer de membres de la fonction fiscale
voire de financiers et de contrôleurs de gestion
du siège est l’élément moteur de la structuration
et de la gestion des prix de transfert. Son implication est donc forte dans chacune des cinq étapes
décrites ci-dessus. Nous préciserons son rôle et ses
responsabilités en fonction de ses deux objectifs:
la maîtrise du risque fiscal et la maîtrise de la
charge globale d’impôt.
Equipe prix de transfert et maîtrise
de la charge globale d’impôt
L’équipe prix de transfert est une force de proposition auprès des opérationnels et du management du groupe concernant les aspects relatifs à la gestion de la charge globale d’impôt.
Dans ce cadre, les étapes analytiques nécessaires
à toute forme de planification en matière de prix
de transfert (collecte des informations et diagnostic) sont sous sa responsabilité. Ce travail
analytique se fera avec l’aide et les ressources
des autres départements concernés du groupe
et avec l’aide d’experts externes.
Ensuite, l’équipe prix de transfert participera
aux discussions relatives à la sélection d’une
politique de prix de transfert, au minimum en
tant que conseil interne dont l’aval sera indispensable. Enfin, elle sera responsable de la mise
en œuvre de la politique choisie par le biais
notamment de la mise en place de procédures
adaptées et de suivi des informations.
L’équipe prix de transfert s’appuiera aussi sur
les outils de reporting afin de présenter des politiques de prix de transfert fiscalement optimales
dont elle aura au préalable simulé les impacts.
Equipe prix de transfert
et maîtrise du risque fiscal
La matérialisation d’un risque fiscal en matière de
prix de transfert peut avoir deux origines : une politique de prix de transfert mal conçue (et donc non
conforme au principe de pleine concurrence) et/ou
une politique de prix de transfert inadéquatement
mise en œuvre. Dans un schéma centralisé, la mise
en œuvre de la politique de prix de transfert relève
de la responsabilité des départements opérationnels concernés qui, par leurs pratiques quotidiennes, mettent en œuvre la politique. Le rôle de
l’équipe prix de transfert sera de déterminer les
procédures de maîtrise et de suivi des risques nécessaires à la mise en œuvre de la politique de prix de
transfert. Les outils de reporting décrit dans la première section de cet article lui seront particulièrement indispensables pour identifier rapidement
et précisément les risques éventuels.
L’équipe prix de transfert est responsable des éléments de conformité. Cela ne signifie pas pour
autant que l’équipe prix de transfert gère l’intégralité des problématiques. Il est rarement possible
par exemple qu’elle puisse réaliser l’ensemble des
documentations sur les prix de transfert du groupe.
Elle devra pour cela utiliser les ressources internes
et/ou externes. En tout état de cause, les aspects
documentaires, les contrats intragroupe et les décisions importantes en matière de prix de transfert se
feront systématiquement avec sa participation et son
aval. Enfin, l’équipe prix de transfert sera aussi responsable de la définition de la stratégie à mettre en
œuvre dans le cadre des contrôles fiscaux et sera
impliquée dans la gestion du contrôle fiscal par la
revue préalable voire la rédaction de toute communication avec les autorités fiscales.
L’avantage de ce type d’organisation, naturellement
adapté aux groupes dans lesquels le siège occupe
un rôle dépassant celui de la simple coordination
et où les transactions intragroupe représentent des
enjeux significatifs, est qu’il facilite la mise en œuvre
de politiques fiscales conformes avec les objectifs
du groupe. On veillera à ce que ce modèle n’aboutisse pas à la mise en place de politiques de prix de
transfert purement fiscales, ne tenant pas suffisamment compte des responsabilités et des mécanismes de création de valeur au sein du groupe.
Pour les entreprises, la gestion des prix de transfert nécessite à la fois la capacité à mettre en
œuvre une politique conforme aux réglementations en vigueur et l’assurance de sa mise en
œuvre et de son suivi. Une organisation claire
des responsabilités en matière de prix de transfert au sein de la fonction fiscale et dans le groupe
est essentielle afin de pouvoir gérer au mieux
ces enjeux. La mise en place d’une fonction fiscale performante aura été un préalable essentiel à toute volonté de définir une politique de
prix de transfert fiscalement pertinente.
•
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