retour d`expérience - Supply Chain Magazine

retour d`expérience - Supply Chain Magazine
RETOUR D’EXPÉRIENCE
Les sapeurs-pompiers, organisés par département depuis la
fin des années 1990, passent
progressivement d’une logistique de soutien plutôt artisanale à une véritable organisation Supply Chain. Exemples
dans le Rhône, les PyrénéesOrientales et l’Isère.
SAPEURS-POMPIERS
Vers une organisation Supply Chain
«
ous devons arriver à une
logistique industrielle,
avec un enjeu de professionnalisation de la
logistique des sapeurspompiers », reconnaît le
Colonel Eric Collot, à la
tête de la Direction des moyens matériels
du Service Départemental d’Incendie et de
Secours (SDIS) du Rhône (69), dont dépend
le groupement logistique. « Les objectifs
essentiels du groupement logistique sont la
fiabilité du matériel destiné aux casernes, un
soutien logistique de type « militaire », des
outils informatiques adaptés aux processus
du métier de pompier et du personnel compétent, ayant le sens du service public, » analyse Hugues Martineau, Chef du service
logistique du SDIS de l’Isère (38), Adjoint
au Chef du groupement logistique. « Les
casernes ont toujours peur de manquer,
remarque le commandant Yannick Bureau,
Chef du groupement technique et logistique
du SDIS des Pyrénées Orientales (66) depuis
le début de l’année. Les méthodes issues des
centres de secours communaux se font
encore sentir malgré la départementalisation,
qui fait suite à la loi du 3 mai 1996. Or
N
48
N°69 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - NOVEMBRE 2012
depuis la révision générale des politiques
publiques (RGPP), il faut faire mieux avec un
peu moins. » Ces trois responsables mettent bien
en avant les enjeux de la professionnalisation
de la Supply Chain des sapeurs-pompiers, qui
est une logistique de soutien à l’urgence opérationnelle contrainte par la rigueur budgétaire.
Examinons ce qu’ils mettent en place dans leurs
départements respectifs.
Un logisticien de métier
au SDIS 38
Hugues Martineau n’est pas sapeur-pompier ;
ce logisticien, issu du privé et diplômé d’un
master achats-logistique, a rejoint à l’été
2011 le SDIS 38. En 2011, les pompiers de
l’Isère ont réalisé 66.809 interventions :
secours à personnes (69 %), feux (11 %),
interventions diverses (9 %), accidents de la
circulation (6 %) et destruction d’insectes
(5 %). Le département compte 125 casernes.
Le budget approvisionnements, achats et
logistique est de 3 M€, en augmentation du
fait du renouvellement de l’habillement.
Hugues Martineau est la preuve de la prise
de conscience progressive des SDIS de la
nécessité de professionnaliser et d’optimiser
la Supply Chain, de rationaliser les coûts
©C.C ALAIS
Lieutenant-colonel
Thierry Rajot,
Chef du groupement
logistique du SDIS 69
©C.C ALAIS
Un camion part
en intervention
à Lyon.
©C.C ALAIS
La plate-forme iséroise
prestataire de service
L’Isère dispose d’une plate-forme logistique
départementale de 2.500 m2 à Voiron qui
se veut « un prestataire de service pour les
casernes, les services et les groupements »,
selon la communication du SDIS. Elle est
gérée par un logiciel développé par la Direction des Systèmes d’Information, qui a évolué depuis sa mise en place il y a six ans. Il
répond à plus des trois quarts des besoins.
« Je me suis posé la question d’un système de
gestion d’entrepôt à mon arrivée, confie
Hugues Martineau. Mais notre activité nécessite de nombreux développements spécifiques, avec les dotations aux casernes, aux
véhicules et aux agents. » Le système comprend un portail Intranet, une solution de
traçabilité du matériel et des opérations de
maintenance ainsi qu’une application de
gestion de l’entrepôt. Le développement se
poursuit afin de coller aux processus en
Zone de stockage
du matériel de santé
du SDIS 38.
Véhicule logistique
du SDIS 69 pour
la maintenance
des appareils
respiratoires
isolants.
©C.C ALAIS
logistiques : « Si dans la fonction publique,
il n’y a pas de contrainte de résultats, les
objectifs sont néanmoins de gérer au plus
proche des besoins réels des casernes et de
limiter le gaspillage ». Les matériels au sein
des véhicules de secours aux victimes, prépondérants, ont tous des doubles en stock
pour un changement dans les plus brefs
délais. L’habillement quant à lui a quatre
mois de couverture de stock. Hugues Martineau analyse les problèmes récurrents : « Il
faut 8 à 10 semaines entre la commande et
la réception d’une veste de feu. Aussi faut-il
travailler avec les fournisseurs qui ont des
délais d’approvisionnement longs pour qu’ils
aient eux aussi des stocks tampons. Par ailleurs, ce qui coûte cher, ce sont le matériel
qui sort très peu et dans l’habillement, les
petites et grandes tailles ».
©C.C ALAIS
Centre de traitement de l’alerte
(C.T.A) du SDIS 69, à Lyon,
qui reçoit les appels destinés
au 112 et au 18.
NOVEMBRE 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°69
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fonction des contraintes métiers et de fiabiliser les flux entrants et sortants. Dans l’entrepôt, 2.000 références actives pour 1.500
inactives sont gérées par emplacement fixe,
les flux étant trop faibles pour justifier des
terminaux portables, selon Hugues Martineau. Il revoit en revanche le schéma directeur logistique concernant le transport aval.
Le premier objectif est d’optimiser les tournées des vaguemestres, trois livreurs dépendant de groupements territoriaux, qu’il
souhaite rattacher au groupement logistique.
Le second est de limiter le recours à un
expressiste pour les urgences, en changeant
la définition de la livraison urgente à faire en
moins de 48 h, contre cinq jours ouvrés pour
le non urgent. Le tout avec la mise en place
en cours d’indicateurs de mesure.
Saisonnalité et réactivité
dans le 66
Dans les Pyrénées-Orientales, les 2.141 sapeurspompiers volontaires et 264 sapeurs professionnels réalisent 35.000 interventions à
l’année, avec une forte saisonnalité due au
caractère touristique du département. « L’activité est décuplée durant l’été, assure le
Commandant Bureau. Nous sommes obligés
de dimensionner le matériel et les bâtiments
en fonction des pics, même si le personnel
peut varier. Et le climat est propice aux feux
de forêt, avec 1.800 départs de feu chaque
année. Nous sommes soumis à de nombreux
risques naturels, liés au littoral et à la montagne et au tunnel du train à grande vitesse
de la ligne Perpignan-Figueras. Mais les
normes sont différentes en Espagne et en
France ! Nous avons donc des matériels très
divers et spécialisés en petit nombre : de
canyoning, de haute mer, un avion d’observation, un engin rail/route pour le tunnel…
Ils rendent la chaîne d’approvisionnement et
la maintenance plus complexes. » De plus, le
groupement logistique doit réagir immédiatement en cas de grand sinistre, comme cet
été lors de l’énorme incendie du Perthus, qui
a engagé 500 sapeurs-pompiers côté français, dont 300 hors du département.
Le Commandant Bureau insiste sur la nécessaire robustesse du matériel, les pompiers
réalisant beaucoup d’interventions et étant
généralement peu soigneux par habitude…
même en dehors des urgences : « Nous
sommes un laboratoire d’essai pour Renault
Trucks. Si un matériel ou un véhicule résiste,
c’est qu’il est fiable ! » Aussi le cahier des
charges est pondéré en fonction de trois critères variables selon le type de matériel : le
50
N°69 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - NOVEMBRE 2012
Maison du feu de
la nouvelle école
de formation du SDIS
du Rhône, qui va ouvrir
sur le site
de Saint-Priest.
©C.C ALAIS
RETOUR D’EXPÉRIENCE
prix d’achat (jusqu’à 50 %), la qualité technique du produit (jusqu’à 50 %), et la réactivité du service après-vente avec les délais
de livraison (jusqu’à 30 %).
Améliorer l’organisation
Le Commandant Bureau, sapeur-pompier
depuis 22 ans et officier depuis 1997, reconnaît que le groupement logistique, composé
de trois sapeurs-pompiers et de 33 agents est
« très mal organisé, moi-même et d’autres
n’ayant pas été formés à nos métiers. Il y a
un problème de compétences, mais la crise
limite fortement les recrutements. » L’organisation spatiale est également à revoir : les
quatre magasins pièces détachées/habillement/matériel et incendie/maintenance des
bâtiments sont situés au même endroit, mais
séparés et gérés par des personnes et des
logiciels différents.
Aussi le groupement est porteur de plusieurs
projets. Le premier, commencé début 2012, est
la maintenance préventive de la flotte de
véhicules au lieu du tout curatif, assortie
d’une planification hebdomadaire de la maintenance. Il a déjà porté ses fruits avec
une baisse d’indisponibilité des véhicules.
Il doit mener en 2014 à des économies
d’échelles dans le budget des pièces détachées.
Le second chantier est un unique magasin
central, « grande surface de l’incendie », dont
un logisticien de métier serait en charge...
mais n’a pas encore de budget. « Nous réfléchissons dans un premier temps à une gestion
informatique centralisée des quatre magasins,
indique le Commandant Bureau Et je regarde
ce qui se fait dans les autres groupements
logistiques du sud de la France, dans les
entreprises. » Le 3e projet porte sur la mise à
jour régulière et une meilleure définition
d’indicateurs de qualité tels que la durée
d’immobilisation d’un véhicule, le coût
annuel de maintenance…
Chantier immobilier
dans le Rhône
Le SDIS du Rhône compte 4.300 sapeurspompiers volontaires et 1.370 sapeurs professionnels, plus 350 personnels administratifs
et techniques. Il réalise 90.000 inter- ventions
par an. Le budget total du SDIS en 2011 se
montait à 168,5 M€. Le groupement logistique compte 180 personnes dont 34 sapeurspompiers professionnels. Il est basé à
Saint-Priest, avec une annexe à Vaise, dans
Lyon jusqu’à mi-2013. L’unité matériels
représente un budget de 6 M€ pour 2013
(3,5 M€ d’investissement, 2,5 M€ de fonctionnement) ; l’unité véhicules gère un parc
de 1.000 moyens de transport pour un investissement 2012 de 4,5 M€. Les pièces détachées des véhicules représentent à elles seules
un budget annuel de 1,2 M€.
Le site de Saint-Priest est en pleine transformation, avec la création d’une école de formation, mais également au niveau logistique. Un
nouveau magasin central est en construction et
sera mis en route début 2014, remplaçant l’actuel entrepôt divisé en pôles par type de matériel. Il comprendra des zones uniques de
réception, d’expédition, de contrôle, d’entretien
et de réparation. Il aura un point d’entrée
unique pour les commandes fournisseurs et les
retours casernes, puis une zone de tri orientera
vers la zone de contrôle ou le magasin.
Les matériels soumis à contrôle réglementaire sont tracés depuis 2005 par des codesbarres propres au SDIS 69 : les équipements
de protection individuelle, les systèmes de
protection respiratoire, des matériels techniques... sont scannés par terminaux Psion
reliés au Gima, logiciel de gestion informatique de magasin installé au SDIS 69. Les
vêtements d’intervention feu sont tracés par
puces RFID. Le contrôle des matériels est une
tâche confiée à des services dédiés par
domaine (matériel technique, EPI, appareils
respiratoires isolants), qui contrôlent et réparent, quand c’est possible. Le LieutenantColonel Thierry Rajot, Chef du groupement
logistique, veut aller plus loin en termes de
traçabilité : « Il faut savoir exactement pour
chaque matériel où il se situe : sur qui pour
les EPI et dans quel état ».
Le SDIS 69 dispose déjà de tableaux de bord
sur les matériels soumis à contrôle, sur le
volume de carburant pour maintenir un
stock tampon d’un mois de consommation,
sur la production de repas pour les sapeurspompiers et sur l’état du parc roulant.
Contraintes légales
et secours d’urgence
Les deux Responsables du bureau d’études
habillement/matériel du SDIS 69, qui passent les marchés, insistent sur leurs problématiques : « Il faut prospecter en amont, tout
en respectant la réglementation des marchés
publics. Nous recherchons des rangers pom-
Les deux Responsables
du bureau d’études du SDIS 69
cherchent à remplacer
les rangers pompiers.
Pôle d’entreposage
des pièces détachées
au SDIS 69.
©C.C ALAIS
Service de contrôle
des équipements
de protection individuels
du SDIS 69.
©C.C ALAIS
Vers la mutualisation ?
La mutualisation pourrait-elle réduire les
coûts logistiques des pompiers ? Dans le
département du Rhône, elle a été pensée entre
services publics ; l’unité véhicules du groupement logistique est également chargée de
maintenir le parc de véhicules du département (tracteurs, pareuses, saleuses…). Mutualiser les approvisionnements et la logistique
du SDIS au niveau régional ne semble pas à
l’ordre du jour, du fait notamment des spécificités départementales. Toutefois, dans les
régions Rhône-Alpes et Auvergne, le groupement technique régional réfléchit à consolider
les différentes plates-formes logistiques des
SDIS, mais plus dans le cadre d’un plan de
continuité au cas où un événement affecterait
gravement une plate-forme départementale.
Hugues Martineau, pilote du projet, envisage
la signature d’ici fin 2012. Il s’agirait de définir une organisation spécifique « de crise » au
niveau régional. Et de préciser : « Nous évoquons également au niveau régional les problématiques fournisseurs ou de traçabilité ». ■
CHRISTINE CALAIS
©C.C ALAIS
piers moins lourds en ce moment. Ce qui
prend le plus de temps, c’est d’être sûr d’être
au courant de toutes les normes. Pour les
produits sans valeur ajoutée, comme les
cagoules, nous faisons appel à l’UGAP, la
centrale d’achat public ». Le SDIS 69 passe
170 marchés publics.
NOVEMBRE 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°69
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RETOUR D’EXPÉRIENCE
Un site de réparation de
loueur de palettes implanté
chez son client ? Vous ne
rêvez pas ! Lustucru – Rivoire
& Carret et Chep prouvent, à
travers ce projet, les effets
bénéfiques d’une collaboration avancée entre un chargeur et son fournisseur.
LUSTUCRU-RIVOIRE & CARRET
©J.FUSTIER
De gauche à droite : Nelson Dos Santos,
Superviseur Régional chez Chep,
Daniel Escassut,
Responsable Supply Chain de Lustucru - Rivoire & Carret,
et Bruno Fournié,
Responsable de Site chez RSO
héberge, un centre de réparation Chep
Lustucru - Rivoire
& Carret en bref
■ Propriété de la famille Skalli
■ 92 M€ de CA
■ 250 collaborateurs
■ Les marques : Lustucru, Rivoire
& Carret, Floraline
■ Clients : RHF, PGC, Export,
Industriel
■ Capacité de production de
70.000 tonnes dans l’usine de pâtes
et couscous à Chiry-Ourscamp,
près de Compiègne
■ Semoulerie à Rouen
(100.000 tonnes)
Chep en chiffres
■ Services de location de palettes
et de conteneurs
■ Plus de 7.000 collaborateurs dans
50 pays (dont 300 en France)
■ Parc de plus de 285 M de palettes
et conteneurs
■ 600 camions affrétés par jour,
26 centres de service en France
et 37.000 points de ramassage
52
N°69 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - NOVEMBRE 2012
’est à quelques kilomètres de Compiègne,
à Chiry-Ourscamp
précisément, que se
trouve l’usine de Lustucru - Rivoire & Carret où sont fabriqués
les produits des célébrissimes marques
éponymes. Les fameuses pâtes aux œufs,
vendues partout en France et à travers
le monde, sont donc produites puis distribuées depuis ce site industriel et logistique (d’environ 30.000 m2 et d’une
quarantaine d’années) situé dans l’Oise.
L’usine fonctionne sept jours sur sept, en
dehors de deux semaines par an dédiées
à la maintenance. L’entrepôt quant à lui
ne s’arrête qu’une semaine en fin d’année, entre Noël et le jour de l’An.
C
Les palettes,
sujet de préoccupation
Lustucru - Rivoire & Carret et Chep ont
opté pour une solution innovante
consistant pour le prestataire à implanter sur le site de son client un centre de
service. L’industriel travaillait déjà
auparavant avec Chep, mais dans des
conditions plus « classiques ». « Nous
rencontrions des problèmes de disponi-
bilité. Nous recevions des palettes avec
des hygrométries différentes que nous
stockions souvent par manque de place
à l’extérieur, contribuant ainsi à les
humidifier davantage. Sans compter le
temps passé à les gérer et l’encombrement sur nos quais », se souvient Daniel
Escassut, Responsable Supply Chain de
Lustucru - Rivoire & Carret. Le fabricant
totalise entre 200.000 et 220.000 mouvements de palettes par an. Les objectifs
à l’époque étaient essentiellement d’accroître la qualité des palettes utilisées et
de diminuer les coûts induits, tout en
contribuant au respect de l’équilibre
environnemental. Les enjeux étaient
donc de taille. Sans oublier la question
de la disponibilité, qui pouvait parfois
devenir un sujet primordial… Imaginez
une unité de production arrêtée pour
manque de palettes !
La solution TPM
Chep a proposé à l’industriel de lancer le
programme TPM (Total Pallet Management) comprenant un système de
séchage spécifique sur site. Les premières discussions, sur la possibilité
d’implanter un site de réparation de
palettes sur place, ont débuté en 2007.
©J.FUSTIER
©J.FUSTIER
©J.FUSTIER
Zone de stockage.
Les palettes de produits approvisionnent
l’entrepôt depuis l’usine via un convoyeur.
Elles sont ensuite stockées sur des racks ou
« en masse » directement sur le sol.
Déchargement d’un camion
rempli de palettes, provenant de la
grande distribution, pour être ensuite
contrôlées dans le centre de réparation Chep (sous-traité à RSO).
©J.FUSTIER
Couloir accessible reliant le site de Lustucru Rivoire & Carret au centre de réparation de Chep.
Il s’agit d’un stock tampon. Les palettes
utilisables y sont déposées par Chep à l’intention
de l’industriel.
©J.FUSTIER
Stock de palettes après déchargement,
en attente d’être triées et inspectées.
Dans le centre de réparation, les palettes sont
déposées sur un convoyeur pour être triées
par un opérateur selon des critères définis par
Chep. Celles en bon état sont remises en stock
et les autres sont envoyées en réparation.
©J.FUSTIER
De nombreux bénéfices
Ce centre de tri et de réparation accolé
au site industriel n’est pas entièrement
dédié à Lustucru - Rivoire & Carret, qui
représente seulement 25 % de l’activité.
Le reste est à destination d’autres industriels de la région. Chep sous-traite la
partie exploitation du site à la société
RSO. « Ici, les palettes ont la particularité d’être triées, réparées, séchées et
mises à disposition au fil de l’eau grâce
à la proximité du site de Chep et de
notre atelier de conditionnement. Ils
sont en effet reliés par un tunnel »,
indique Daniel Escassut. Les bénéfices
sont légion. Lustucru - Rivoire & Carret
fournit un planning hebdomadaire à
Chep, qui lui met à disposition les
palettes en priorité, au fur et à mesure.
« Les fours de sèche sont régulés par
Chep en fonction de nos besoins », ajoute
Daniel Escassut. Les palettes sont maintenant séchées à hygrométrie constante.
Lustucru - Rivoire & Carret dispose
donc de palettes de qualité au bon
endroit, au bon moment et en quantité
adéquate. Par ailleurs, l’industriel
évoque une réduction significative des
coûts de gestion (déchargement, déplacement stockage, administratif, etc.),
Quais d’expédition.
Il existe quatre types de conditionnement :
le cellophane et les étuis pour la GMS
(Grandes et Moyennes Surfaces), les
« Big Bags » à destination des industriels
et les cartons ou les sacs de 5 kg pour
la RHF (Restauration Hors Foyer).
©J.FUSTIER
Le projet a démarré en mars 2008. Une
fois les aspects contractuels réglés, la
mise en œuvre a été très rapide (entre
quatre et six mois). « L’accompagnement
de Chep a été excellent tout au long de
la démarche », précise Daniel Escassut.
« Le TPM est un service sur-mesure destiné à aider Lustucru - Rivoire & Carret
à améliorer l’efficacité de sa chaîne
logistique, garantissant la disponibilité
des palettes sans devoir les envoyer à un
centre de services Chep pour les inspecter et les trier, les sécher et les réparer,
le cas échéant. De cette façon, les coûts
sont optimisés et le nombre de camions
transportant des palettes vides, réduit,
diminuant ainsi d’autant l’impact sur
l’environnement. Dans le même temps,
l’espace de stockage de palettes est également optimisé et les clients peuvent
ainsi améliorer la gestion de leur personnel sur site. Grâce à ce programme,
le contrôle des palettes et leur livraison
dans les délais sont améliorés, tout
comme la standardisation des matériels
et la satisfaction des clients au niveau
de la vente au détail », souligne Chep.
©J.FUSTIER
Visite en images
Poste de réparation des palettes
endommagées.Travaillent sur ce site :
un « Opérateur trieur », deux Réparateurs,
un Cariste, un Chef d’équipe
et un Responsable de site.
une amélioration de la disponibilité de
ses quais et de sa réactivité. « En termes
d’impact environnemental, cette solution a supprimé 350 camions par an
sur les routes, soit 52.500 km correspondant à 35 t de CO2 par an en moins
depuis 2009 (en utilisant le coefficient
d’une tonne de CO2 pour 1.500 km) »,
complète le Responsable Supply Chain.
Des gains substantiels réalisés aussi sur
les coûts de transport. Mais le montant
total des économies ne nous a pas été
dévoilé… Ce projet est un cas unique
Une étape supplémentaire pour
Lustucru - Rivoire & Carret : celle du
séchage dans un des deux fours.
392 palettes peuvent être mises
dans un four. En moyenne, deux cycles
de séchage ont lieu chaque jour.
puisqu’il s’agit du seul centre de service
de tri et de réparation de palettes Chep
chez un client en France. Daniel Escassut glisse le mot de la fin : « C’est un
mariage de raison qui signifie que nous
privilégions une relation à long terme
avec notre fournisseur ». Une relation
sur le long terme ? Un atout pour
certains, comme Lustucru - Rivoire &
Carret, un frein pour d’autres préférant remettre régulièrement à plat
les contrats qui les lient à leurs fournisseurs… ■ JULIA FUSTIER
NOVEMBRE 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°69
53
RETOUR D’EXPÉRIENCE
COLIPOSTE
Moissy-Cramayel
bat des records
cteur majeur du marché
de la vente à distance
et du e-commerce,
Coliposte se revendique
comme le spécialiste du
« colis de moins de
30 kilos livré en 48 heures à domicile ». Cet opérateur interne
du groupe La Poste dénombre plus de
50.000 clients, du plus petit e-commerçant au plus grand : Vente-Privée,
La Redoute, 3 Suisses, La Fnac, Yves
Rocher, Amazon, Alapage… font partie de ses grandes références. En 2011,
Coliposte a traité 266 millions de colis
pour un CA de 1,5 Md€. Naturellement, de tels volumes ne peuvent être
pris en charge sans une infrastructure
et des équipements adaptés. Ainsi,
l’entreprise dispose de 15 plates-for-
A
54
N°69 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - NOVEMBRE 2012
©JP.GUILLAUME
A Moissy-Cramayel, dans le
Parc Prologis de Chanteloup,
Coliposte dispose d’une plateforme de 30.000 m² entièrement automatisée par la
société Fives Cinetic. Ce site,
qui emploie 300 personnes, est
capable de trier 16.000 colis
par heure.
Le record absolu a été atteint
en 2011 pendant la période de
Noël avec 345.000 colis traités
le même jour. Pour l’équipementier, cette réalisation hors
norme pourrait servir de
modèle et séduire d’autres
opérateurs.
Alain Taurillec,
Chef d’établissement
du site Coliposte
de Moissy-Cramayel
mes dont 14 entièrement automatisées. Celle de Moissy-Cramayel est
l’une des plus représentatives de l’organisation mise en place pour atteindre des objectifs élevés, tant en termes
de capacité que de délais. Située au
sein du Parc Prologis de Chanteloup,
sur un terrain de 71.000 m², ce bâtiment de 30.000 m² possède 33 quais
en arrivée (dont huit pour le vrac)
et 48 quais départ. A la tête de ce
site, qui emploie 300 personnes en
moyenne, Alain Taurillec, un Chef
d’établissement particulièrement fier
de diriger une des pièces maîtresse du
dispositif logistique de Coliposte :
« C’est en 2008 que nous avons ouvert
la nouvelle plate-forme colis de
Moissy-Cramayel. L’entreprise voulait
réduire les délais et augmenter ses
Vue générale du système déployé
sur le site ColiPoste de MoissyCramayel par Fives Cinetic.
©JP.GUILLAUME
Une technologie innovante
et peu répandue
Pour mettre en place le système automatisé, Coliposte se tourne alors vers
la société Fives Cinetic qui conçoit et
met en place une machine de tri disposant d’un tapis long de plus d’un
kilomètre et capable de traiter jusqu’à
250.000 colis par jour. « Notre record a
été de 345.000 colis le même jour.
C’était l’an passé, au moment de Noël »,
précise Alain Taurillec. La technologie
utilisée (un trieur cross-belt) permet
de lire à la volée l’une des six faces du
paquet, quelle que soit sa position. Le
système avance à la vitesse de 9 km/h
et est alimenté par huit injecteurs
haute cadence et six égréneurs. Car
pour atteindre ce niveau de performance, Coliposte (via son partenaire
Fives Cinetic), a mis en place un système de tri original et peu répandu en
France : il réceptionne les colis en
vrac et les traite sans aucune intervention humaine. Dès qu’ils arrivent,
les camions spécialement équipés d’un
tapis roulant font basculer leur chargement dans un réceptacle. Un égréneur (développé par la filiale américaine de Fives Cinetic) transforme très
rapidement ce vrac en colis unitaires.
Les paquets sont placés en file
indienne sur le trieur cross-belt dans
la bonne position, avec un espace
suffisant entre chacun d’eux. Puis ils
sont identifiés et pesés à la vitesse de
2,5 m/s. « Les colis hors gabarits sont
éjectés et traités manuellement. C’était
un vrai « projet dans le projet », estime
Emmanuel Perez, Directeur Marketing
de Fives Cinetic. « Le challenge était
en effet de pouvoir prendre en charge
toutes sortes de colis », commente à
son tour Philippe Verne, Directeur
Général de Fives Cinetic. Au plan
informatique, le process est piloté par
Trace, le WCS de Fives Cinetic. Celuici gère les tâches, édite les plans de tri,
s’occupe des colis neutralisés, effectue
©JP.GUILLAUME
capacités de tri pour l’Ile-de-France.
Pour ce faire, elle avait un projet
d’automatisation qui poursuivait un
double objectif : améliorer l’ergonomie
et obtenir une meilleure productivité ».
Vue de l’égréneur.
NOVEMBRE 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°69
55
©JP.GUILLAUME
RETOUR D’EXPÉRIENCE
le paramétrage maintenance, sort des
historiques de production et des statistiques. La supervision traite plus de
40.000 variables et informe l’opérateur de l’état de fonctionnement des
différents composants. « A présent le
système atteint, voire dépasse les performances que nous avions imaginées,
ajoute Philippe Verne. De plus, il est
complètement maîtrisé par notre client
qui bénéficie d’une hotline 6 j/7 et
20h/24. C’est un vrai modèle du genre
avec de réelles innovations et
des sauts technologiques
importants. Cette installation a démontré son
efficacité en termes
d’ergonomie et de
productivité et nous
sommes convaincus que d’autres
Philippe Verne,
Directeur
Général
de Fives Cinetic
©JP.GUILLAUME
clients seront intéressés par le concept. »
Coliposte s’appuie sur
un réseau de 67 agences et
revendique entre 72 et 75 %
de part de marché sur le mono-colis
livré à domicile. L’entreprise compte
6.500 collaborateurs. Fives Cinetic
appartient au groupe Fives qui emploie
plus de 6.000 personnes et réalise
1,5 Md€ de CA. Ce groupe d’ingénierie
existe depuis 200 ans et dispose de
80 implantations. ■
JEAN-PHILIPPE GUILLAUME
266 millions de colis par an
L’égréneur transforme
le vrac en colis
unitaires.
56
N°69 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - NOVEMBRE 2012
Pour traiter et livrer 266 millions de colis par an au domicile des particuliers, Coliposte
a mis en place 15 plates-formes « colis » sur l’ensemble du territoire national. Ce
sont elles qui reçoivent quotidiennement les colis en provenance des entreprises ou
des bureaux de poste. Une fois triés, les colis sont chargés dans les remorques et
repartent le soir même. La société est organisée en liaisons nationales et régionales
qui relient les plates-formes colis aux centres de distribution courrier, aux agences et
aux bureaux de poste. En effet, Coliposte s’appuie sur l’ensemble des 17.000 points
contacts de l’enseigne La Poste pour le retrait par les particuliers des colis en instance.
Plus de 1.000 bureaux de poste sont équipés de guichets dédiés au « retrait-dépôt »
rapide de colis afin de faciliter les opérations d’envois et de retraits. ■
RETOUR D’EXPÉRIENCE
Patrick Bonnefond,
Directeur Organisation
& Méthodes, Direction
Logistique & Patrimoines
OCP Répartition
©C.POLGE
Le grossiste répartiteur OCP
a fait appel à Rayonnance pour
développer une application
de traçabilité de ses livraisons
aux officines. Conçue au
départ pour augmenter la
qualité de livraisons dont le
taux d’erreur était déjà très
faible, cette application permet depuis à OCP de développer son activité en livrant
pour le compte de tiers avec
une extrême fiabilité.
OCP
Un outil de traçabilité
qui développe l’activité
OCP en chiffres
■ 6,7 Md€ de CA en 2010
■ 3.700 collaborateurs en France
■ 44 sites dont une plate-forme
■
■
■
■
58
à vocation nationale réservée aux
produits « rares »
34,4 % de part de marché
Plus de 35.000 références en stock
dont environ 10.200 présentations
de spécialités
14.500 pharmacies clientes de ville
et d’hôpital livrées deux fois
par jour sous 2 h
200.000 kilomètres parcourus par
jour par les 1.150 chauffeurs livreurs
N°69 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - NOVEMBRE 2012
oilà plus de 80 ans
qu’OCP joue le rôle de
grossiste-répartiteur
pour ses clients pharmaciens en France et plus
récemment pour ses partenaires. Il distribue à
près de 14.500 officines les médicaments et autres produits de santé qui y
sont vendus et assure des prestations de
service pour le compte de laboratoires
pharmaceutiques et de fournisseurs de
ces officines. « Le projet de traçabilité de
nos livraisons est venu de la recherche
de logiciels de gestion de tournées », se
souvient Patrick Bonnefond, alors fraîchement nommé Directeur Organisation
& Méthodes d’OCP. Arrivé en septembre
2006 à cette responsabilité, il est à la
genèse du projet à la fin de cette même
année. Et de poursuivre : « A l’époque,
nous avions des outils pour organiser les
V
tournées de livraison de nos établissements, les plans de tournées étant alors
revus en central tous les deux à trois ans
[ndlr : ils le sont au moins une fois par
an à présent]. Ces logiciels de tournées
utilisaient de la cartographie et nous
réfléchissions au moyen de récupérer les
données réelles de livraison (horaires et
lieux). Au-delà, ces nouveaux outils de
traçabilité devaient nous garantir une
livraison sans erreur aux officines en
nous assurant de livrer les contenants
au bon endroit ».
Réduire l’auto-pression
des chauffeurs
Chez OCP, 1.200 personnes réparties sur
43 établissements délivrent chaque jour
100.000 caisses correspondant à un million de lignes de commandes. « 14.500
officines sont livrées une à deux fois par
jour avec des volumes importants et
©CÉDRIC HELSLY
Terminal Motorola utilisé pour tracer
les colis à livrer détaillant les étapes
de la tournée 8252.
©CÉDRIC HELSLY
Naissance d’E-Pod
En plus de cette volonté d’améliorer la
qualité des livraisons, OCP souhaitait
étendre ses activités de services. En
effet, OCP livre aussi par exemple l’homéopathie du laboratoire Boiron aux
officines. Ce dernier reçoit les commandes en direct des pharmaciens et
livre OCP deux fois par jours afin que
les livraisons aux officines soient
mutualisées. « En garantissant un haut
niveau de qualité et en maîtrisant la traçabilité des caisses avec une preuve de
livraison, nous disposions des outils
pour développer nos prestations de
transport à destination des laboratoires
et des prestataires de santé », analyse le
Directeur Organisation & Méthodes. Un
projet similaire avait déjà été mené chez
AAH, filiale anglaise du groupe Celesio
auquel appartient aussi OCP. En effet, la
preuve de livraison étant indispensable
outre-Manche pour se faire payer des
hôpitaux, AAH avait développé un outil
de traçabilité dans le cadre du projet
Livreur scannant la livraison avant
le départ en tournée.
©CÉDRIC HELSLY
réguliers », commente Patrick Bonnefond. Le taux d’erreurs était déjà bas,
s’agissant le plus souvent d’une caisse
en trop ou en moins, que l’on retrouvait
facilement en consultant le client
immédiatement avant ou après dans la
tournée. Mais gérer ces quelques réclamations prenait quand même du temps
d’où un coût associé, sans oublier
l’aspect psychologique concernant les
chauffeurs. « Les livreurs sont souvent
depuis longtemps sur le même secteur
de livraison et voient les pharmaciens
tous les jours. La récurrence de la livraison fait que même si l’erreur est très faible, le client y est particulièrement
sensible en raison de la nature du produit : un médicament nécessaire et
attendu par le patient », relève le Directeur Organisation & Méthodes d’OCP.
Bien conscients de ces impératifs, les
chauffeurs redoutent d’autant plus l’erreur, d’où une certaine « auto-pression »
au quotidien. « Ces nouveaux outils arrivant sur le marché nous donnaient donc
l’opportunité d’apporter à nos livreurs
des solutions pour mieux contrôler le
chargement et la livraison », résume
Patrick Bonnefond.
Livreur scannant la livraison dans
une pharmacie.
NOVEMBRE 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°69
59
RETOUR D’EXPÉRIENCE
Electronic Proof of Delivery. « Ce projet était très proche de ce dont nous
avions besoin. Mais l’intégrateur
anglais ne souhaitait pas développer
le marché français », note Patrick
Bonnefond. C’est ainsi que le projet
E-Pod est né chez OCP.
60
N°69 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - NOVEMBRE 2012
©OCP
Une solution intégrée
avec un seul interlocuteur
Un dossier d’expression des besoins est
donc monté. La solution doit assurer
que les livraisons sont conformes (sans
erreurs) et doit répondre aux besoins des
nouvelles prestations de transport (ex :
réglementation obligeant à avoir une
lettre de voiture pour les colis qui n’appartiennent pas à OCP). Un tour des
intégrateurs est organisé début 2007
pour leur présenter ce dossier et avoir
des démonstrations de leurs solutions.
Un appel d’offre est constitué à la fin du
1er semestre 2007. OCP reçoit les propositions des candidats entre le début de
l’été et septembre 2007 et aboutit à une
short list de trois solutions début 2008.
Les critères de choix étaient la bonne
compréhension du cahier des charges et
des spécificités du métier de grossiste
répartiteur, ainsi que la capacité à
s’adapter rapidement aux nouvelles
demandes d’OCP. « Rayonnance a présenté un premier dossier très convaincant. Nos échanges au cours de la phase
de sélection nous ont démontré sa capacité à être très réactif par rapport à nos
demandes, estime le Directeur Organisation & Méthodes, qui ajoute : Les
contacts avec les clients de Rayonnance
ont confirmé la qualité des solutions
développées ainsi que sa capacité d’accompagnement au cours du projet et
d’évolution par rapport au client. »
Rayonnance remporte donc l’appel d’offre haut la main. Et Pierre Bonnefond
de souligner : « La difficulté était qu’à
l’époque, très peu de sociétés étaient
capables de répondre à l’ensemble de
nos besoins et nous avons eu parfois
jusqu’à trois sociétés différentes pour
couvrir le développement, la cartographie et la géo-localisation ainsi que
la traçabilité (scans). Dès les premiers
échanges, Rayonnance s’est placé
comme intégrateur unique de la solu-
bout de deux mois et nous avons élaboré
un planning de déploiement sur les
43 établissements. Aujourd’hui, tous les
livreurs ont adopté le PDA en livraison
et ils ne se verraient plus travailler sans
cet outil, devenu indispensable ».
tion, réduisant ainsi le nombre d’interlocuteurs ».
Une solution viable
au bout de deux mois
Début 2008, deux groupes de 12/15
chauffeurs et de représentants des établissements participent à une réunion
organisée pour recueillir leurs attentes
vis-à-vis de l’outil de traçabilité. En
parallèle, une étude du travail des
livreurs est menée avec un ergonome. Il
ressort de cette première étape une
grosse attente des livreurs pour se libérer de la peur de se tromper et que les
outils proposés sont aptes à y répondre.
Une première version de la solution
tenant compte des demandes et de la
vision du process arrive en mars/avril
2008. En parallèle, les partenaires
sociaux se voient expliquer les objectifs
du projet, ses apports et les changements apportés par les outils. Face à la
crainte de certains sur leur capacité à
utiliser un nouvel outil (les terminaux
embarqués ou PDA), l’arrivée des téléphones portables et des smartphones est
tombée à point nommé. « L’environnement nous a aidés », reconnaît Patrick
Bonnefond. Sans oublier la communication : « Nous avons mis en place un
vrai projet de conduite du changement
auprès des établissements, de nos équipes d’encadrement et de nos livreurs »,
indique-t-il. Un pilote de la solution
informatique a été mené sur les établissements de Reims et de Troyes. La première solution a été testée durant huit
semaines pour valider les process et corriger les bugs. Quatre chauffeurs ont été
équipés de PDA et une partie de l’équipe
Organisation & Méthodes a été détachée
sur le terrain pour former les utilisateurs et accompagner les livreurs en
tournée. « La solution était viable au
Une démarche devenue standard
pour les clients
Les 1.200 personnes, dont 15 % de
sous-traitants, ont tous été équipés de
terminaux (Motorola MC70). En appui
de la formation présencielle, un outil
d’e-learning a été développé par OCP et
la Cegos pour que les chauffeurs puissent se former en répondant à un quizz
et en voyant évoluer leur score. En
outre, un manuel d’utilisation a été
remis à chaque livreur. Le déploiement
s’est étalé jusque fin 2010. Enfin, une
plaquette a également été élaborée pour
les pharmacies afin de leur expliquer le
process de scan des caisses par le livreur
et d’avoir leur autorisation d’apposer
un code-barres CIP près de l’endroit du
dépôt des caisses. Les officines sont
également invitées à appeler le service
client au moindre doute, ce dernier
voyant s’effectuer la livraison au fur et
à mesure et pouvant d’autant plus facilement comparer le physique et le théorique. « La démarche est devenue rapidement standard pour les clients et
bien souvent le contrôle de réclamations
aboutit à : Ah, oui, on a retrouvé la
caisse ! », observe Patrick Bonnefond.
Par ailleurs, OCP compte à présent une
quinzaine de laboratoires partenaires
qui recourent à son offre de mutualisation de transport. Rayonnance en est à
la septième version de la solution qui
n’a cessé de se compléter : traçage des
colis d’OCP, puis de ceux de ses partenaires, création d’une fonction de maîtrise du poste carburant de la flotte,
intégration du service Coli Pass de
transfert suivi de colis entre pharmacies,
connexion Wifi en plus du GPRS…
En 2013, OCP envisage de renouveler
son parc de PDA et à terme de passer du
GPRS au 3G. Compte-tenu des quelques
millions d’euros d’investissement, le
retour sur investissement de ce projet est
estimé à trois ans. Comme quoi, investir s’avère payant ! ■ CATHY POLGE
RETOUR D’EXPÉRIENCE
©CENPAC
©C.POLGE
Thierry
Dujardin,
Directeur
Logistique
et Approvisionnements
Cenpac
Jean-François
Régnier,
Directeur
Général
de Cenpac
CENPAC
Une culture de service client
L
©CENPAC
Le distributeur d’emballages
standard et sur-mesure Cenpac
a entrepris mi-2008 un ambitieux projet de refonte de sa
logistique qu’il a centralisée sur
un entrepôt de 35.000 m2 à Châtres (77). Changement d’organisation, de processus, de systèmes
d’information, de lieu… sans
oublier de culture avec le rachat
de Cenpac par Raja, durant l’été
2010.Autant de transformations
qu’il a fallu (di)gérer et qui ont eu
un impact sur la qualité de services durant quatre à six mois au
démarrage. Mais heureusement
le distributeur peut à présent
tirer parti durablement de cet
investissement, de même que ses
clients.
ors du précédent reportage que
nous avons consacré à Cenpac
en mars 2010 (voir SCmag
N°42 page 58), l’entreprise de
distribution d’emballages standard et sur-mesure était à la
fin de son très gros projet de
refonte de sa Supply Chain, initié en
juillet 2008 et qui avait duré 18 mois.
62
N°69 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - NOVEMBRE 2012
Durant cet ambitieux projet mené tambour battant par Thierry Dujardin (Directeur logistique de Cenpac) et son équipe,
la société a : trouvé un nouvel entrepôt
de 35.486 m2 à Châtres, à proximité
de celui de 20.000 m2 qu’elle avait à la
Houssaye-en-Brie (77), décidé de centraliser sa logistique sur ce nouveau site et
donc d’y emménager, a mis en place le
logiciel Reflex de Hardis pour le piloter et
a fermé deux entrepôts nationaux à Chaponnay, près de Lyon (5.000 m2) et à la
Houssaye-en-Brie. Elle a également centralisé sa cellule d’approvisionnement
(composée de six personnes) et l’a dotée
d’un nouvel outil informatique (Prime de
la société allemande DemandSoft). Le
tout sans arrêt d’activité. Autant dire que
la marche était haute !
Une zone de turbulences
« Nous avons effectué un travail remarquable d’un point de vue technique mais
nous avons sous-estimé la réaction des
hommes, le côté managérial », reconnaît
Jean-François Régnier, DG de Cenpac.
« Nous avons connu quatre à six mois difficiles, de janvier-mars à mai-juin 2010,
Des Business Models
complémentaires
« Avec notre ancien actionnaire, nous
parlions beaucoup d’investissement, d’industrie lourde. Tandis que chez Raja,
nous faisons preuve de plus d’ouverture
sur le client, de plus de réactivité et de
sens du service », insiste le DG de Cenpac.
Le challenge pour nous était de réussir
cette évolution. » La clientèle de Cenpac,
plus orientée grands comptes, est aussi
complémentaire de celle de Raja, qui
©C.POLGE
©C.POLGE
©C.POLGE
admet quant à lui Thierry Dujardin. Mais
dès septembre 2010, tout était revenu dans
l’ordre et nous sommes depuis sur une
pente ascendante. Nous avons
atteint dès septembre 2011 notre
objectif initial de service, et depuis
nous continuons à progresser. Un
troisième changement de taille est survenu à Cenpac durant cette période : le
rachat par le groupe Raja mi-2010. En
effet, ce dernier a souhaité renforcer sa
position par l’acquisition du principal distributeur d’emballage en volume en
France. Jusque-là, Cenpac était la filiale
de distribution du groupe industriel Gascogne, fabricant de papier coté en bourse.
« Avec le rachat par Raja, la vision est
devenue celle d’un distributeur, plus
orienté client en termes de produits et de
services », analyse Brice Kapelusz, DGA de
Cenpac, issu de Raja. Sans oublier une
vision à plus long terme du métier. Autre
différence de taille, Raja est un VAdiste
avec une organisation centralisée tandis
que Cenpac, constituée notamment par
l’agrégation de multiples distributeurs
locaux, a une organisation régionale.
« Cenpac est une société marquée par un
régionalisme fort. Chaque agence avait
son entrepôt et vivait dans une bulle avec
sa clientèle locale. Du coup, elle percevait
moins les évolutions de l’activité au niveau
français et international, confirme JeanFrançois Régnier. Nous avions une connaissance terrain forte mais nous devions
nous moderniser, d’où la décision de centraliser prise en 2008. » Avec 80 commerciaux et 70 assistantes commerciales,
Cenpac dispose en effet de la plus importante force commerciale de la distribution
d’emballage en France, ce qui lui permet
de proposer des produits sur-mesure
(30 % environ de son CA).
©CENPAC
Entrepôt central Cenpac de 35.000 m2 à Châtres (77)
NOVEMBRE 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°69
63
RETOUR D’EXPÉRIENCE
s’adresse un grand nombre de clients de
plus petite taille. De même, si Cenpac se
limite à une gamme de 3.500 références
produits, livrables en France sous 24h/
48h, Raja affiche 10.000 produits, soit
une plus large gamme allant au-delà de
l’emballage, avec par exemple des articles de bureau. Si toutes deux travaillent
en BtoB et disposent d’un site Internet,
leurs Business Models sont donc plutôt
complémentaires. Du coup, leurs logistiques sont restées séparées, de même que
leurs activités commerciales, afin de capitaliser sur leurs forces respectives. « Nous
sommes une filiale de Raja, autonome
dans sa gestion », atteste Thierry Dujardin.
Il n’en reste pas moins que Raja a imprimé
sa culture sur Cenpac, qui a dû intégrer ce
nouvel élément dans ses modes de fonctionnement. Ainsi, par exemple, Cenpac a
pour nouvelle priorité de garantir la disponibilité de ses produits. De même, si
dans la culture industrielle, une focalisation sur le prix d’achat pouvait conduire
à acheter des quantités élevées, maintenant le coût du stockage est intégré dans
un coût de revient complet.
Des outils modernes
« En 2011-2012, nous avons connu une
phase de progrès continu. Aujourd’hui,
nous fonctionnons très bien et nous
avons des outils modernes, se félicite le
Directeur Logistique de Cenpac. En effet,
Cenpac s’appuie sur le WMS Reflex
d’Hardis pour gérer son entrepôt central
de Châtres. « Nous avons dû connecter
Reflex à notre ERP Minos d’Ordirope. Il
nous a fallu plusieurs mois pour nous
approprier ce WMS. Nous avons été bien
soutenus par les équipes d’Hardis et c’est
un choix que je ne regrette pas », indique
Thierry Dujardin. Un audit des procédures effectué en 2010, trois mois après
le démarrage, avait en effet validé les
choix effectués alors. Mais il restait une
incompressible phase d’apprentissage,
d’autant que les modules supplémentaires sont nombreux. « Nous avons testé
la simulation de préparations avant de
les lancer, les inventaires tournants en
temps réel, développé en spécifique l’optimisation des trajets caristes en leur
donnant des missions au plus près de
leur position, mis en place une zone centrale de contrôle, informatisé la saisie du
contrôle qualité… », énumère le Directeur
Logistique. Autant d‘étapes d’évolution
64
N°69 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - NOVEMBRE 2012
et d’optimisation. Toutefois, l’utilisation
du vocal n’a pas été retenue. Par ailleurs,
Cenpac optimise son implantation
picking chaque semaine via la solution
PikXtr@ de la société MDB-SCS (voir
page 38). « Cette solution fonctionne très
bien. Nous avons gagné 25 % de distance
parcourue, calculée en km », précise
Thierry Dujardin. De même, doter la cellule d’approvisionnement du logiciel
Prime de DemandSoft a permis à Cenpac
d’améliorer sa disponibilité produits tout
en réduisant ses stocks (40 jours vs
42 jours). Le distributeur est en train de
mettre en place le TMS de Staedler
(modules d’optimisation Scala et de gestion du service expédition LP/2) pour
élaborer ses plans de transport, contrôler
les factures et optimiser le choix des
transporteurs (en messagerie ou affrètement) en fonction de critères multiples
(tarifs, notation, carte transport…).
Des résultats avérés
« Un grand acquis est que l’équipe logistique a appris à gérer le changement au
lieu d’en avoir peur et cela se diffuse peu
à peu dans toute la hiérarchie », se réjouit
Thierry Dujardin. Et Jean-François
Régnier de renchérir : « Nous visons l’excellence en logistique car pour un distributeur, c’est primordial. Nous avons
fait des progrès considérables comme en
atteste notre baromètre annuel effectué
auprès de 800 clients représentatifs ».
Ainsi, d’après ce baromètre, la qualité de
service globale de Cenpac depuis 2011 est
élevée. La proportion de clients très satisfaits a augmenté de cinq points entre
2011 et 2012. De plus, la disponibilité des
stocks s’est améliorée en passant de 91 %
en 2010 à 96 % en 2011 et à 97,3 % en
2012. Cette embellie s’est combinée à une
accélération de la rotation des stocks. De
plus, la vitesse de livraison (transport en
24h/48h dans toute la France) a doublé
en deux ans et les commandes enregistrées avant 12h00 sont expédiées le jour
même. Ainsi, il ressort de la dernière
enquête de satisfaction menée cet été que
les quatre premières raisons pour lesquelles les clients commandent chez
Cenpac sont : la livraison rapide, le bon
rapport qualité/prix, la bonne qualité des
produits et la totale disponibilité en stock
des produits. Plus précisément, 97 % des
clients sont satisfaits ou très satisfaits de
la disponibilité des produits en stocks
(soit +3 points par rapport à 2011) ; 94 %
des clients sont satisfaits ou très satisfaits
de la rapidité de livraison (+5 points vs
2011) et 94 % des clients sont satisfaits
ou très satisfaits du respect des délais de
livraison annoncés (+5 points vs 2011).
Plus de qualité en collaborant
davantage
« En logistique, nous allons continuer
à développer notre qualité de services »,
s’engage Thierry Dujardin. Cela passera
par la poursuite des actions entamées en
2012 : maîtrise des coûts et de la performance transport grâce au TMS (mise en
œuvre de SP/2 module statistique et de
Web Publishing, plate-forme web d’achat
transport en univers fermé de Staedler) ;
optimisation du rangement via un contrôle continu de la cartographie de l’entrepôt avec PikXtr@ de MDB-SCS ; collaboration plus étroite avec les fournisseurs (réunions constructives pour trouver
des solutions permettant de sécuriser
les approvisionnements, d’augmenter leur
qualité et de réduire les litiges) ; traçabilité
de la commande client pour l’informer pas
à pas de son avancée; préparations personnalisées (palettisations spéciales, marquages spécifiques) ; soutien des équipes
commerciales en agence avec suivi des
trois livraisons suivantes en cas de réclamation ; collaboration plus étroite avec le
marketing via la création d’un service
échantillon sur l’entrepôt de Châtres et
de nouvelles prestations manuelles de
dépose de catalogues ou de cadeaux dans
les colis ; développement d’un workflow
service après-ventes pour mieux traiter les
litiges tant au niveau commercial que
logistique (action corrective sous 24h) ;
reprise possible sous huit jours des produits de plus de 100 € ; charte qualité avec
les transporteurs (politique de partenariat
en termes de qualité et de prix avec des
réunions qualité mensuelles ou trimestrielles afin de développer des modes opératoires adaptés)… « Pour les fournisseurs,
c’est un changement culturel de ne plus
seulement être en contact avec nos acheteurs. Il est très positif qu’il y ait un travail entre le Directeur de production du
fournisseur et la logistique de Cenpac »,
estime Thierry Dujardin. Finalement, c’est
fou ce qu’une démarche orientée client
peut ouvrir sur la collaboration. Et Cenpac semble bien décidé à en explorer
toutes les facettes ! ■ CATHY POLGE
RETOUR D’EXPÉRIENCE
CLAIREFONTAINE
Des flux réglés
comme du papier à musique
tival-Clairefontaine. Comme
son nom l’indique, c’est dans
cette petite commune des
Vosges que furent fondées en
1858 les Papeteries de Clairefontaine. Le groupe réalise
aujourd’hui 540 M€ de CA,
avec 3.300 personnes dans quatre sites
de production (230.000 t par an) et
26 sites industriels de transformation.
Depuis plus de 150 ans, Etival-Clairefontaine est restée l’usine mère du
groupe : 650 salariés, 170.000 t de
papier produites par an à partir de pâte
vierge, des ramettes en grande majorité
(80 %), mais aussi des bobines et du
papier au format imprimeur. C’est sur
ce site historique qu’a été mis en place
depuis deux ans, sous l’égide de BA
Systèmes, un projet ultra moderne
d’automatisation des flux internes de
palettes, depuis la sortie de production,
jusqu’aux expéditions, en passant par
les zones de stockage et le picking. Il y
a quelques années, l’augmentation de la
production ainsi que le doublement du
nombre de références (environ 3.000 à
présent) amène le groupe à rechercher
une solution pour gérer plus effica-
E
Le projet en quelques
chiffres
■ 1 an de déploiement
■ 15 AGV (10 GL et 5 CM2)
■ 2 chariots tri-directionnels
automatisés
■ 3 transstockeurs
■ 9,5 M€ d’investissement global
(dont la construction du nouveau
hall de stockage)
■ environ 6 M€ d’investissement
en équipements d’automatisation
(AGV et transstockeurs)
66
N°69 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - NOVEMBRE 2012
cement le stockage et l’expédition de
ses produits finis. Quotidiennement,
500 tonnes de papier (soit 48 palettes de
ramettes à l’heure) sont fabriquées 7 j/7,
24h/24, en « 5 x 8 ». Et cette énorme
production est expédiée 5j/7, en 2 x 8,
à l’aide d’une soixantaine de camions
par jour, vers la France et l’étranger.
Clairefontaine stocke la plupart de ses
références, les produits de masse comme
les autres, afin de répondre le plus rapidement possible à ses commandes
clients. Mais l’espace de stockage est
saturé, certains produits sont difficiles
d’accès, les chemins de picking s’allongent. Au niveau des cinq quais de la
zone d’expédition, c’est un chassé-croisé
incessant de caristes. « Il y avait aussi
énormément de stocks extérieurs, ce qui
nous coûtait du stockage, du transport
et des manutentions supplémentaires »,
se rappelle David Daudenthun, Responsable Travaux Neufs chez Clairefontaine.
Un projet mené en totalité
par BA Systèmes
En juin 2009, après mûre réflexion,
Clairefontaine décide de confier à BA
Systèmes la lourde tâche d’automatiser
©JL.ROGNON
En s’appuyant sur des AGV et
des transstockeurs, l’usine mère
des Papeteries Clairefontaine a
totalement automatisé ses flux
d’expédition et son stockage de
27.000 palettes de produits finis
depuis deux ans. Le projet, qui a
duré 12 mois, a été réalisé sur
le site existant, sans aucune
interruption de production.
©JL.ROGNON
1. Sortie de production : Les GL récupèrent les palettes sur un convoyeur en sortie
de production.Avant le filmage, chaque palette est dotée d’une étiquette RFID qui sera
lue aux différentes étapes du stockage jusqu’au chargement des camions, à des fins
de traçabilité et de contrôle.
©JL.ROGNON
le stockage et de réorganiser la zone de
picking. Le projet est ambitieux, car il
prévoit également de construire un bâtiment spécifique accolé de 6.000 m2 et
de 15 m de haut pour le stockage de
masse, avec trois gros convoyeurs Mecalux. Tous les flux sont repensés (voir
encadré ci-contre) : une dizaine de chariots autoguidés (AGV) de type gerbeurs
à longerons (GL) de BA Systèmes prennent en charge les palettes dès la sortie
de production et les amènent vers deux
types de stocks, suivant le taux de
rotation des produits. Les palettes de
produits à forte rotation de catégorie A
sont acheminées vers les transstockeurs
du nouveau bâtiment (capacité de
20.000 palettes), via un couloir dédié,
par cinq convoyeurs motorisés deux
places (CM2) BA Systèmes. Les catégories B, C, D sont stockées sur des palettiers en allées étroites (6.000 palettes)
par des chariots tri-directionnels
Still automatisés par BA.
Un « petit » transstockeur
Mecalux (600 emplacements) complète le
dispositif de stockage
©JL.ROGNON
Les flux en 7 étapes
David Daudenthun,
Responsable
Travaux Neufs chez
Clairefontaine
©JL.ROGNON
2. Interface palettes : Dans cette zone névralgique, les palettes
seront orientées automatiquement vers les différentes zones de
stockage en fonction du taux de rotation des produits (catégories
A ou B,C,D). Si nécessaire, le système place une palette support
sous la palette pour faciliter le stockage automatisé. A la sortie,
la palette support sera récupérée. Chaque heure, 48 palettes
entrent dans cette zone (7j/7) et 75 en sortent (5j/7).
©JL.ROGNON
pour alimenter un
espace de picking de type
« goods to man ». Côté
expéditions, c’est le chemin
inverse, avec au final une prise en
charge par les GL qui amènent les
palettes sur la zone de quais, où la
mise en camions est effectuée par des
opérateurs. Tous ces flux, y compris
ceux des transstockeurs, sont pilotés
et supervisés informatiquement de
manière centralisée par le WMS Penta
(dont le module spécial WCS conçu
avec BA Systèmes) interfacé avec
l’ERP maison de Clairefontaine (sous
AS400), et avec AGV Manager, le
logiciel de pilotage qui coordonne la
flotte de chariots automatisés de BA
Systèmes. « Nous avons géré le projet
dans sa totalité, y compris les couches
informatiques supérieures qui assurent le pilotage, la gestion des priorités dynamiques et la coordination de
tous ces systèmes qu’il est relative-
3. Stock « Lilas » : Les produits à forte rotation de catégorie A sont stockés
dans le nouveau bâtiment de 15 m de hauteur (trois transstockeurs, capacité
de 20.000 palettes avec six profondeurs), relié à l’interface palette par un large corridor
dédié, dans lequel cinq CM2 font des allers-retours permanents.
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NOVEMBRE 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°69
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RETOUR D’EXPÉRIENCE
ment rare de voir tous rassemblés sur
un même site », souligne fièrement
Laurent Depont, Directeur commercial
de BA Systèmes.
Une importante phase
de réflexion
Tout ce dispositif, qui tourne depuis
deux ans comme une horloge suisse, a
demandé au départ une importante
phase de réflexion et de discussions
entre Clairefontaine et BA Systèmes, en
termes de définition des besoins clients,
d’organisation des flux, de dimensionnement, de gestion des priorités, etc.
L’analyse fonctionnelle a duré quatre
mois, avec des réunions tous les
15 jours, entre septembre et décembre
2009. « Les opérationnels de la production et des expéditions ont été associés à
cette phase. Ils ont pu visualiser le processus, tester les différents scenarios,
identifier les points de blocage à l’aide
de notre logiciel de simulation dynamique. C’est une phase très importante
pour l’acceptation du projet », considère
Nicolas Martin, devenu récemment
Consultant logistique chez Actelog,
mais qui a piloté le projet en tant que
Responsable des opérations de BA Systèmes. Les contraintes opérationnelles
ne sont pas simples : il faut par exemple maintenir la possibilité de changer
une commande au dernier moment
pour un client, et trouver les bons
processus pour réguler un flux de
Nicolas Martin,
Consultant Actelog et
Laurent Depont,
Directeur Commercial
de BA Systèmes
©JL.ROGNON
60 camions par jour à
partir de seulement cinq
quais, alors même que certains chargements sont ordonnancés.
Une mise en œuvre sans arrêt
de production
Mais le challenge le plus délicat concerne la mise en œuvre, qui doit s’effectuer sans arrêter la production ni les
expéditions. « Il a fallu bien anticiper
dès l’analyse fonctionnelle pour définir
comment ne pas perturber l’exploitation.
C’est un véritable projet dans le projet »,
reconnaît Nicolas Martin. La solution
retenue est de découper le projet en
deux phases distinctes. La première, de
janvier à septembre 2010, consiste à
construire le nouveau bâtiment de
stockage, à y installer les transstockeurs
et à mettre en service les GL et les CM2
pour l’approvisionner en palettes. Cela
libère de la place dans le bâtiment existant et permet d’installer petit à petit des
racks sur la zone à faible rotation, en
rabotant le sol afin de pouvoir utiliser
les chariots tri-directionnels. Pendant
une période charnière délicate de six
mois, les chariots manuels côtoient les
A G V.
Durant la
phase 2, de novembre
à janvier 2011, le projet se concentre sur
l’intégration de la zone de picking et de
stockage à faible rotation avec l’installation des deux tri-directionnels automatisés. Au final, les gains en termes de
performances, mais aussi de qualité de
travail, sont au rendez-vous. Plus besoin
de faire appel à des équipes d’intérim
pour gérer les pics d’activité. Le personnel permanent affecté aux expéditions
est passé de 12 à 6, sans licenciement,
via des réaffectations à d’autres postes
dans l’entreprise ou des départs en
retraite. Et l’objectif d’être capable, dans
le portefeuille de commandes existant,
de préparer une commande exceptionnelle en moins de deux heures (du passage de la commande aux palettes
disponibles sur le quai) est atteint. Le
temps de chargement des camions a par
ailleurs été divisé par deux, car la commande est prête à l’arrivée du camion.
Du coup, le site a pu également se doter
d’un système de rendez-vous avec les
transporteurs. ■ JEAN-LUC ROGNON
5. Zone de picking :
La préparation de commande n’est pas automatisée, mais les produits
arrivent automatiquement
vers deux postes de travail,
selon le principe du « goods
to man ». Les palettes
proviennent du stock Ivoire
et du petit transstockeur
(600 palettes), relié à cette
zone par deux boucles de
convoyage.
©JL.ROGNON
4. Stock « Ivoire » :
Les produits à plus
faible rotation (catégories B, C, D) sont dirigés
automatiquement, à
l’aide de GL, vers les
racks du stock « Ivoire »
(6.000 emplacements),
où deux chariots Still
tri-directionnels,
automatisés par
BA Systèmes, les
prennent en charge.
Ce stock alimente
principalement la zone
de picking et le petit
transstockeur qui la
dessert.
©JL.ROGNON
©CLAIREFONTAINE
©JL.ROGNON
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6. Expéditions : Les palettes
complètes et les palettes préparées sont acheminées par les GL
dans la zone des expéditions.
Des convoyeurs gravitaires les
ordonnancent avant le chargement dans les camions, qui est
effectué par des opérateurs.
Avant d’entrer dans le camion,
un capteur contrôle une
dernière fois l’étiquette RFID.
7. Supervision : Un seul outil est nécessaire
pour superviser l’ensemble des flux, de
la sortie de production aux expéditions.
Trois personnes ont été formées sur
ce logiciel, qui est accessible à partir de tous
les PC de l’entrepôt.
Elles peuvent même y accéder à distance,
depuis leur domicile, lorsqu’elles sont
d’astreinte la nuit.
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