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UNIVERSITE D'ORLEANS
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE ET DE GESTION
INSTITUT D'ADMINISTRATION DES ENTREPRISES
HIGH TECHNOLOGY SCHOOL
OF MOROCCO
(RABAT, MAROC)
 Mission du stage :
« Elaboration d’une nouvelle procédure de la
mise en place du budget du Crédit Agricole du
Maroc »
-
Département du contrôle de gestion et suivi du budget
-
Réalisé par : M. Mehdi BLILA
- Maitre du stage : M. Ayoub AARAD
(Directeur adjoint du service suivi du budget)
-Tuteur du stage : M. EL Ghet MAE EL AYNINE
(Professeur à l’école HIGHTECH Rabat)
Année universitaire : 2008-2009
Master SIPE
Juillet-Octobre 2009
DEDICACE
Je dédie ce travail à mes parents, mon frère mes sœurs,
mes amis et à tous les gens qui m’aiment.
Que ce travail soit le témoignage de toute ma
reconnaissance et mon estime pour eux.
BLILA Mehdi
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Juillet-Octobre 2009
REMERCIEMENTS
Qu’il me soit permis d’exprimer mes vifs et sincéres remerciements à l’Institut
d’Administration des entreprises d’Orléans, particuliérement à Monsier Chaker HAOUET
Directeur du Master 2 systémes d’informations et pilotage d’entreprise, pour son effort
perséverant ainsi que la qualité du cursus poursuivie au sein de ce Master. Aussi mes
remerciements sont adressés à Monsieur EL GHET Mae El Aynine mon tuteur de stage, ainsi
que tout le corps professoral pour son dévouement et son dynamique.
Je remercie vivement Monsieur AARAA Ayoub, directeur adjoint du service suivi du
budget et Monsieur MALIKI Mohamed directeur adjoint du département contrôle de gestion
et suivi du budget, qui ont bien voulu m’accorder l’opportunité de passer mon stage au sein du
CAM, qui fut une occasion me permettant de vivre une expérience professionnelle riche dans
une entreprise d’envergure.
Je tiens à remercier mon ami SANAA Soufiane directeur financier de BN PROMO
(Entreprise immobilière) qui a bien voulu m’aider pour la correction de certains détails dans
le rapport.
BLILA Mehdi
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Master SIPE
Juillet-Octobre 2009
NOTE DE SYNTHESE
Ayant pour responsabilité de mettre en place une nouvelle procédure pour la
détermination du budget du Crédit Agricole du Maroc, le département contrôle de gestion et
suivi du budget aide le pole finance dans la gestion du réseau ainsi que du siége.
En effet, c’est au niveau du département contrôle de gestion et suivi du budget du CAM ou la
mise en place du budget de l’année se fait. Ceci s’effectue à travers l’envoi d’un fichier Excel
à toutes les entités du CAM afin qu’elle puisse exprimer leur besoin en terme
d’investissement et fonctionnement. Cette procédure a montré certaines limites, dont:
-
Retard de réponse ;
Risque de consolidation ;
Difficulté de consolidation ;
La réception de plusieurs versions …
Ces limites ont poussé à réfléchir à une solution qui pourra remplacer l’ancienne procédure.
L’objet de mon stage est axé dans le cadre de l’analyse de l’existant, proposé la solution,
l’élaboration du cahier de charges, la conception et la modélisation de la nouvelle procédure
de la mise en place du budget du CAM.
C’est dans une vision de simplification et de sécurisation qu’est venue alors l’idée de passer
par un circuit de validation informatisé pour garantir une rapidité et une fiabilité encore
inexistante avec l’ancien schéma.
Cette informatisation permettra alors au département d’effectuer un traitement meilleur et
plus sûr.
Les acteurs concernés par cette nouvelle procédure sont le siège du CAM et son
réseau :
-
Le siège est divisé en pôles et entités et le réseau est divisé en DR (directions régionales)
et qui concerne les agences du CAM. Aussi l’administrateur, qui est le directeur adjoint
du service suivi du budget qui s’occupera du contrôle de la détermination du budget du
réseau et du siège.
Les utilisateurs auront la possibilité de se connecter via le web à l’application,
s’authentifier, choisir leurs directions régionales et leur agence (si c’est un utilisateur réseau)
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Juillet-Octobre 2009
ou choisir leur pole et son entité (si c’est un utilisateur siège), puis saisir les données
concernant chaque rubrique budgétaire tout en introduisant un commentaire qui permettra
l’explication du montant estimé.
L’administrateur de sa part aura la possibilité d’avoir une vue globale sur les
montants saisis concernant chaque rubrique budgétaire, la possibilité de comparer la même
rubrique budgétaire avec les différentes agences du DR ou une même rubriques budgétaire
avec les entités d’un pole.
Ajoutant à cela, la possibilité de saisir un budget pour chaque pole ou DR dans une
colonne intitulé « dotation2 » en attendant en cas de désaccords, de faire des réunions avec la
Dr ou le pole concerné pour déterminer la version finale du budget sans oublier qu’il
permettra de comparer entre le budget de l’année N et celui estimé pour l’année N+1.
Un manuel d’utilisation simple a été établit afin de permettre une bonne
compréhension de l’application.
BLILA Mehdi
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SOMMAIRE
Dédicace ……….……………………………………………………….…………………...……….2
Remerciements……………………………………………………………………………………....3
Note de synthèse….……………………………………………………………..…..………………4
Sommaire…………..………………………………………………………………...………………6
Introduction générale….…………………………………………………..……………….….….7
PREMIERE PARTIE : « Le diagnostic du CAM et la budgétisation »…………….....….…8
Chapitre1 : Présentation du Crédit Agricole du Maroc …………………………..............9
I. Zoom sur le secteur bancaire Marocain……………………………..……………....9
II. Présentation du Crédit Agricole Maroc …………………..……………………….10
1. Fiche signalétique…….…………………………………..……..……………..10
2. Aperçu historique…………………………………………...…..………………....…10
3. Missions stratégiques ……………………………………………………………….12
4.
Structure du Crédit Agricole du Maroc……………………..….……………...….13
5.
Les missions du département d’accueil …………...…………..……………….….17
Chapitre 2 : Le budget : Utilité à optimiser…………………………….………….....….…18
I. Contexte du projet …………………………………………….…...………..…..18
II. Système budgétaire : Un outil de gestion………………….……….…….…....18
1.
2.
3.
4.
5.
6
Définition du budget………………………………….……………….……….………18
Les différentes conceptions du budget….………….……….……...……..…....……...19
Les principaux budgets…………………………….……….………...…………..……20
La préparation des budgets…………………...………………………...…..…….……20
La synthèse des budgets…………………………………………………..……...……22
Le contrôle des budgets……………………………………………………...…………23
III. Analyse de l’existant …………………………………………………….…...…24
IV. Problématique…………………………………………………….………....…..25
DEUXIEME PARTIE : « Elaboration du budget via une application informatique » .....….26
Chapitre 1 : Présentation du cahier de charges ……………………………………..…..27
I. Objectifs du projet ………………………………………………………...….…27
II. Résultats escomptés ……………………………………………………...……...27
Chapitre 2 : Conception et modélisation………………………………………...….…..30
I .Conception et réalisation de la base de données……………………….……..….30
1. La méthode de conception MERISE ……………………...………………..…..30
II. Maquettage du site construction budgetaire …………..……………………....36
1. Onglet utilisateur siége ……………………………...………….…………..…..36
2. Onglet utilisateur réseau ………………………………………………………..39
3. Onglet Administrateur……………………………………………………….....42
III. Management des Hommes………………………………...………………….....47
Conclusion……………………………………………………………………………….......49
Bibliographie………………………………………………………………………………..50
Annexes………………………………………………………………………………….…..51
Liste des figures…………………………………………………………………………......55
BLILA Mehdi
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INTRODUCTION GENERALE
Mon stage de fin d’études à l’IAE d’Orléans pour l’obtention du diplôme de Master 2
PROFESSIONNEL en SCIENCES DU MANAGEMENT spécialité : systéme d’information
et pilotage d’entreprise se déroule sur une période de 4 mois du 1er Juillet au 30 Octobre 2009
dans les locaux du Crédit Agricole du Maroc à Rabat.
Au sein du département contrôle de gestion et suivi du budget, j’ai été amené à integrer
une équipe de projet pour proposer et mettre en place une nouvelle procédure de la mise en
place du budget du CAM.
En effet, le département suivi du budget et contrôle de gestion gére toutes la budgétisation liée
au siége et au réseau du CAM.
Du fait de son role, le département est amené à concevoir des outils de gestions des données
et une base de systéme d’informationa u service de ces acteurs du développement. Parmis ces
outils, je note la nouvelle procédure de la mise en place du budget ainsi que des indicateurs
pertinents qui aideront le décideur à prendre des décisions.
Le budget du CAM se focalise surtout sur deux budgets :
-
Un budget de fonctionnement qui est un montant budgétaire attribué par le département
suivi du budget au siège ou à une direction régionale, pour un exercice financier.
Ce montant permettra à l’entité concernée de répondre aux besoins propres à son plan
d’organisation, d’assurer le bon fonctionnement de ses activités et de pouvoir à la prestation
adéquate des services qu’elle est appelé à fournir.
-
Le budget d’investissement dépend en partie des besoins du siége .
Cet acte doit correspondre aux objectifs à moyen et long terme du siége en général ou une
entité faisant partie du siége précisément et en ayant bien évidement une finalité principale
qui est d’accroitre la rentabilité de celle-ci.
J’aborderai réspectivement en premiere partie le contexte du projet, l’analyse de l’existant
et la problématique et en deuxiéme partie je présenterai le cahier de charges, objectifs,
résultats escomptés, fonctionnalités ainsi que la présentation du maquettage du site.
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PREMIERE PARTIE :
« Le diagnostic du CAM et la budgétisation »
Cette présente partie est divisée en deux chapitre : le premier donnera une généralité sur le
secteur bancaire marocain, présentation du CAM ainsi que les missions du département
d’accueil, qui est le département contrôle de gestion et suivi du budget.
En deuxième partie, concernera le projet avec tout ce qui concerne le contexte du projet, le
système budgétaire, l’analyse de l’existant ainsi que la problématique.
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Chapitre1 : Présentation du Crédit Agricole du
Maroc :
Le Maroc est en plein essor économique et le secteur bancaire tient à accompagner ce
développement. Cette dynamique a fait de ce secteur un modèle d’adaptation et d’avantgardisme. Nous allons voir à travers cette partie les points forts de l’évolution du secteur
bancaire et comment le CAM a suivi ces changements.
I.
Zoom sur le secteur bancaire Marocain
Le secteur bancaire joue un rôle prépondérant dans l'économie marocaine. En effet, il
exerce une influence sur les comportements en matière d'investissement et donc sur la
croissance de l'économie Marocaine.
Durant les années 40, le système bancaire n'était soumis à aucune réglementation.
Depuis 1991, on est en face à un système bancaire moderne adapté aux besoins de la
société comme à ceux des clients. Et ce grâce à un certain nombre de mesures qui ont été
prises :
-
La mise en place d'un ensemble de règles de gestion ou règles prudentielles
destinées à contrôler l'activité bancaire et à limiter ses risques,
L’adoption de normes internationales, notamment le ratio "Cooke" correspondant à
la couverture de l’ensemble des risques bancaires par des fonds propres.
En outre, si les banques avaient, dans le passé, de larges marges de manœuvre,
aujourd’hui, Banque Al Maghrib s’assure du bon fonctionnement du système bancaire et
veille à l’application des dispositions législatives et réglementaires relatives au contrôle de
l’activité des établissements de crédit et organismes assimilés.
Désormais, les banques n'ont d'autre choix que de réaliser des audits exhaustifs, renforcer
et contrôler leurs relations avec la clientèle, et, surtout, faire en sorte que certains paramètres
de contrôle financier soient respectés.
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II. Présentation du Crédit Agricole Maroc
Faisant partie des banques distinguées du pays, le Crédit Agricole du Maroc (CAM) était
orienté exclusivement vers l'agriculture durant ces premières années d’existence. A partir des
années 1990, ce réseau bancaire s'est diversifié vers l'agroalimentaire, l'artisanat, le
financement de l'habitat puis vers l'ensemble des secteurs économiques.
1. Fiche signalétique
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

Raison sociale
Date de création
Nationalité
Localisation
-

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


: Crédit Agricole du Maroc
: 4 décembre 1961
: Marocaine
:
Localisation juridique (siège social): 28, rue Abou Faris Al Marini - Rabat
Localisation physique : Settat – Casablanca... (384 agences)
Activité
Forme juridique
PDG
Téléphone
Fax
Site web
Capital social
2.
: secteur bancaire
: société anonyme
: Tarik Sijilmassi
: 0537 20 82 19 jusqu’au 26
: 0537 70 78 32
: www.creditagricole.ma
: 1 200 000 000 DH
Aperçu historique
1961-1968 : Création de la CNCA
CNCA (Caisse Nationale de Crédit Agricole) est un établissement public qui a vu sa
création en 1961. Son objet général était de faciliter la mise en valeur des ressources
agricoles et offrir aux agriculteurs des formes modernes et rentables pour l'exploitation.
Dés 1962 des Caisses Régionales du Crédit Agricole (CRCA) ont été crées sous forme
de succursales. Plus tard, en 1968 ont été lancées les Caisses Locales du Crédit Agricole
(CLCA) sous forme d’organismes autonomes ayant un statut de sociétés à capital variable.
Le partage des compétences s’est fait de la façon suivante :
7
8
9
La CNCA intervenant pour l’attribution de crédits supérieurs à 10.000 DH,
Les CRCA pour les crédits compris entre 1300 DH et 10.000DH,
Les CLCA pour les crédits inférieurs à 1300 DH.
1968-1987: Début de l’activité bancaire
10 Recrutement massif de cadres supérieurs et moyens,
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11 Lancement de la collecte des dépôts et des activités bancaires,
12 Financement de l’agro-industrie en 1979,
13 Réorientation de la CNCA et financement de nouveaux secteurs en 1987
dont l’artisanat, le tourisme, le commerce et les services…
1988-1996 : Nouvelles dispositions pour la CNCA
14 Dispositions de la nouvelle loi bancaire 1993,
15 Mise en place de la salle des marchés en 1996.
1997-2001 : Nouveau positionnement stratégique de la CNCA



Mise en place des directions de réseaux décentralisées.
Plan d’entreprise Oufok 2003 lancé en 1999 : une nouvelle stratégie visant
principalement à mettre à niveau l’institution et à engager les actions de redressement
de sa situation financière à travers l’assainissement du portefeuille, le développement
de crédits sains et le gain d’avantage de parts de marché,
Signature de la convention Etat-CNCA relative au traitement du surendettement des
agriculteurs en 2001.
2003-2004 : Extension du réseau du Groupe Crédit Agricole
16 Le 9 juillet 2003 a été adopté par le parlement, le projet de loi n° 15-99
consacrant la transformation de la CNCA en société anonyme dénommée
Crédit Agricole du Maroc.
Ce projet a visé :
17
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19
20
La consolidation des comptes de crédit,
L’abandon des créances qui a concerné 100.000 petits agriculteurs,
Acquisition du Réseau BMAO,
Acquisition du Réseau BNDE.
2004 : Changement de statut

La CNCA devient Société Anonyme à Directoire et à Conseil de Surveillance,
dénommée « Crédit Agricole du Maroc » régie par la loi relative aux sociétés
anonymes ainsi que par la loi relative à l’exercice de l’activité des établissements de
crédit et de leur contrôle.
2005 :
21 Achat du siège de la BNDE.
22 Fusion/absorption BMAO.
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2006 :
23 Le Crédit Agricole du Maroc crée la fondation de micro crédit ARDY dont
l’objet est d’octroyer des crédits aux petits agriculteurs.
3. Missions stratégiques :
Le Crédit Agricole du Maroc est une véritable référence du secteur bancaire Marocain.
En effet, le CAM est présent dans tous les métiers de la banque.
 L’objet
:
 Financer l’agriculture et les activités concernant le développement économique et
social du monde rural,
 Effectuer toutes les opérations bancaires universelles, conformément aux dispositions
du Dahir portant Loi n° 1-93-147 du 6 juillet 1993 relatif à l’exercice de l’activité des
établissements de crédit et de leur contrôle,
 Assurer pour le compte de l’Etat les missions de service public, notamment, les
opérations entrant dans le cadre des conventions signées avec celui-ci, et portant sur
les opérations suivantes :
a. Les subventions de financement de la petite et moyenne exploitation
agricole,
b. Les subventions nécessaires au rééchelonnement des crédits accordés
aux agriculteurs lorsque des circonstances exceptionnelles le
justifient,
c. Toute opération, aide, prime ou bonification des taux d’intérêt
décidée par l’Etat.
 Missions :
d. Mobiliser l’épargne nationale au profit du développement rural,
e. Développer la bancarisation des agriculteurs et des ruraux par l’offre
de services financiers adaptés,
f. Appuyer la création d’entreprises agricoles en améliorant leur
accessibilité au crédit,
g. Promouvoir le conseil et l’expertise au profit des exploitants
agricoles en vue d’accroître leur production,
h. Valoriser la production agricole par l’intégration agro-industrielle et
la commercialisation…
Feu S.M le Roi Hassan II, en nommant en 1997 Monsieur IBRAHIMI à la tête de cette
institution financière, a redéfini la mission de la banque :
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« …Nous sommes convaincus également que la Caisse Nationale de Crédit Agricole
deviendra un instrument de la nouvelle politique que nous voulons suivre dans ce domaine et
qui consiste en premier lieu à encourager le producteur et non le consommateur, car nous ne
voulons pas devenir une société de consommation.
L’époque que nous vivons et les étapes que nous allons entamer sont celles de
l’encouragement de la production et de la compétitivité. Elles favorisent l’aptitude à être
concurrentiel sur les marchés, ou tout au moins, à se rapprocher le plus possible de
l’autosuffisance.
Il s’agit donc d’accompagner l’agriculteur, de le conseiller, de l’orienter et de l’assister
en matière d’investissement, de l’aider à se maintenir sur sa terre afin qu’il ne vienne pas
constituer un fardeau sur les villes et, en fin de compte, de lui donner la place qui lui revient
dans l’économie de ce pays et ce, à travers son encouragement d’abord en tant que
producteur… »
 Métier
:
Son savoir faire en matière du financement de l’agriculture et les activités concernant
le développement économique et social du monde rural ainsi que l'établissement de toutes
opérations bancaires.
 Objectifs :
i. Définir une nouvelle vision à l’horizon 2008. A cet effet, le nouveau
plan d’entreprise, baptisé CAP 2008, consiste en la mise en œuvre de
l’organisation et des moyens qui permettront au Crédit Agricole de
renforcer son positionnement et de devenir une entreprise puissante et
innovante, capable de relever les défis de sa mission,
j. Le Crédit Agricole vise à financer 300 000 PME agricole en 2008
contre50 000 actuellement et 100 000 autres dans le cadre du micro
crédit.
 Les valeurs :
k. La recherche continue de la performance en encourageant la
créativité et l’innovation à tous les niveaux,
l. La solidarité à tous les échelons du personnel,
m. La priorité au personnel à travers l’amélioration du climat social,
n. L’existence de l'esprit d'équipe au niveau des cadres.
4. Structure du Crédit Agricole du Maroc
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 Le Pôle « Banque Commerciale »
Ce Pôle se structure de façon à répondre à la nouvelle vision basée sur une approche par
marché. Sa mission consiste à :
- Générer du PNB sur chacun des marchés cibles,
- Rester en cohérence avec sa spécificité de banque du monde rural.
Il se compose de trois Directions spécialisées par marché cible, de la Direction
International et Corporate ainsi que de neuf Directions Régionales.
24 Les Directions de marché
Les Directions de marché ont pour principale mission de :
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- Positionner la banque sur chacun de ces marchés,
- Réaliser les objectifs marketing et commerciaux sur ceux-ci,
- Appuyer les Directions Régionales dans la réalisation de leurs objectifs sur chacun
de ces marchés.
Elles se répartissent sur les trois marchés cibles définis dans le cadre du plan stratégique :
- La Direction du Marché des Petites et Moyennes Exploitations Agricoles,
- La Direction du Marché des Particuliers et Professionnels,
- La Direction du Marché des Filières Alimentaires.
25 La Direction Internationale et Corporate
La mission principale de La Direction internationale et Corporate consiste à :
-
Positionner notre banque sur le maillon du financement des opérations avec
l'étranger,
- Promouvoir, exécuter et contrôler toutes les opérations avec l'étranger,
- Faire de celle-ci un véritable centre générateur de commissions.
26 Les Directions Régionales
Ainsi sur une spécialisation du réseau de distribution les Directions Régionales ont pour
principales missions de :
-
Réaliser les objectifs à la fois commerciaux et en termes de Produit Net Bancaire et
de rentabilité qui leur sont assignés par marché,
Assurer une bonne représentation du CAM dans la région,
Gérer de manière efficiente les ressources humaines et matérielles mises à leur
disposition.
 Le Pôle Support
Le Pôle Support a pour principale mission d’apporter un appui aux fonctions de
distribution et de pilotage afin de permettre à la banque d’atteindre ses objectifs.
Il se compose des structures suivantes :
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-
-
-
-
-
-
La Direction des Systèmes d’Information, chargée de doter le CAM d’un système
d’information qui assure un soutien performant, efficace et conforme aux objectifs
de la banque,
La Direction des Traitements Bancaires, chargée d’assurer la centralisation des
traitements bancaires au niveau du Siège, dans le respect de la réglementation
interne et externe et ce, dans les meilleurs délais de production,
La Direction Juridique, chargée de conduire les études juridiques n’ayant pas trait à
la relation clientèle, et répondre aux consultations émanant des entités du Siège et du
Réseau,
La Direction des Ressources Immobilières et Matérielles, chargée de gérer le
patrimoine immobilier, les achats et approvisionnements, les assurances des biens et
des personnes ainsi que les archives du Siège,
La Direction de l’Organisation, chargée de veiller à l’efficacité des systèmes de
gestion, à l’optimisation des procédures de travail et à l’harmonisation des structures
organisationnelles,
La Direction de la Qualité chargée de mettre en œuvre la politique Qualité du CAM
 Le Pôle Risques
Le Pôle Risques a pour principale mission de contribuer à l’amélioration de la rentabilité
de la banque par une gestion optimale du risque. Pour ce faire, sa mission principale consiste
à:
-
Optimiser la gestion du risque clientèle de la banque en amont, par la gestion des
octrois de crédit et, en aval, par la gestion du recouvrement,
Soustraire au réseau une partie des tâches administratives.
Le Pôle Risques se compose des structures suivantes :
-
La Direction des Engagements, chargée d’appliquer la politique des engagements de
la banque visant l’augmentation du PNB tout en contrôlant la qualité du portefeuille,
La Direction du Recouvrement et du Contentieux, chargée de dynamiser les actions
de recouvrement normal, amiable et contentieux des créances de la banque,
Le Département de l’Audit et de la Qualité des Risques, chargé de veiller au suivi
constant de la qualité du portefeuille de la banque, et au respect des procédures en
vigueur en matière d’octroi de crédit.
 Le Pôle Finance
Les impératifs de rentabilité, la montée des risques inhérents aux activités bancaires et le
renforcement des mesures prudentielles, appellent un pilotage fin de l’activité de la banque,
en même temps qu’une allocation optimale de ses fonds propres.
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A cet effet, il a été décidé de mettre en place le Pôle Finance qui a pour principale mission
de :
-
Veiller aux équilibres financiers de la Banque,
Assurer toutes les activités financières de la banque,
Doter le management de la banque d’outils de planification, de contrôle et de suivi
fiables.
Il se compose de trois Directions :
-
La Direction de la Comptabilité, chargée d’assurer les traitements comptables et la
production des documents comptables, d’effectuer un contrôle périodique et
d’actualiser les normes et procédures comptables,
-
La Direction des Affaires Financières, chargée de contribuer à la performance de la
banque par une optimisation de sa gestion financière,
La Direction du Budget et du Contrôle de Gestion chargée de consolider et suivre le
budget annuel de la banque et de fournir à celle-ci des outils de contrôle de gestion
pertinent et fiables, permettant au management un pilotage fin.
-
5. Les missions du département d’accueil (département contrôle de gestion et suivi
du budget) :
La direction du contrôle de gestion et du suivi du budget a pour principales missions de :
 Concevoir et mettre en œuvre les outils de pilotage à court terme du groupe CAM ;
 Maîtriser les budgets de fonctionnement et d’investissement du groupe CAM ;
 Développer et animer les processus de planification financière, de budget, de contrôle
de gestion et de contrôle des risques financiers ;
 Concevoir et mettre en œuvre les outils destinés au pilotage de l’activité et à
l’incitation à la performance ;
 Assurer le reporting interne, externe et réglementaire de l’information financière.
Elle est composée des trois Départements suivants :
 Département du Pilotage et du Suivi ;
 Département du Suivi du Budget ;
 Département des Reportings Réglementaires.
Le CAM s’est fixé comme objectif de diversifier ses activités et d’atteindre un large panel de
clients. Une gestion introspective et une stratégie bien ficelée sont les mots d’ordre afin de
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réussir cette mission. Et c’est cet esprit là qui m’a encouragé à participer à ce projet qui
apporte une réelle valeur ajoutée.
Chapitre 2 : Le budget : Utilité à optimiser
L’établissement du budget représente un outil de gestion indispensable. Son importance se
ressent au moment de l’élaboration ; une phase importante qui impacte la pertinence et
l’utilité du budget. C’est pour cette raison, que le processus de budgétisation est souvent sujet
à des modifications et améliorations.
i. Contexte du projet
Ce projet rentre dans le cadre de la mise en place d’un processus de construction
budgétaire fluide et intégré, permettant l’échange entre le Département Suivi du Budget
CAM et les centres budgétaires (des entités du siège et du réseau), afin de leurs assurer les
moyens pour l’accompagnement de leurs activités.
ii. Système budgétaire : Un outil de gestion
1. Définition du budget
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Plusieurs définitions ont été avancées pour le concept de système budgétaire; citons en
quelques-unes:
« Le système budgétaire est un système de gestion prévisionnelle à court terme, comprenant
budget, (au sens strict), et contrôle »
C’est une méthode de gestion des entreprises basée sur:
_ Les principes rationnels d’organisation; préparation, exécution et contrôle.
_ L’utilisation d’un langage commun, permettant la comparaison de tous les éléments
introduits: ce langage commun est l’unité monétaire.
_ Le partage des responsabilités de chaque action menée.
La gestion budgétaire est donc une méthode qui tend à adapter les moyens aux fins
poursuivies, tout en s’assurant à priori de l’adhésion des responsables aux objectifs de
l’entreprise. C’est un moyen de coordonner les efforts, et d’éviter le gaspillage de temps et
des moyens.
Elle permet de simuler la gestion de l’entreprise en évaluant à priori les conséquences des
décisions que l’on projette de prendre. C’est un système qui permet de replacer
systématiquement les décisions quotidiennes dans le sens de la réalisation des objectifs fixés
chaque année, dont les budgets constituent un chiffrage.
Faire de la gestion budgétaire, c’est se faire du souci avant d’avoir dépensé de l’argent.
2.
Les différentes conceptions du budget
Dans la pratique, on peut rencontrer 4 conceptions différentes des budgets:
2.1 Le budget "compte d'exploitation prévisionnel"
Quand on élabore un budget pour la prochaine période, on établit presque toujours les états de
synthèse correspondants, notamment le compte d'exploitation prévisionnel et le bilan
prévisionnel. Ces états prévisionnels de synthèse sont importants, mais ne doivent pas
constituer l'objectif primordial et exclusif du système budgétaire.
Dans le cas contraire, le budget se trouverait vidé de son rôle qui est celui de contrôler la
gestion.
2.2 Le budget imposé ou alloué, globalement et par fonction
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Cette conception se rencontre dans le cas où l'organisation traverserait une période de
turbulences, ou souffre de manque de moyens financiers. Elle est aussi pratiquée dans les
organisations ayant une gestion de type bureaucratique.
2.3 Le budget base zéro
Comme son nom l'indique, il s'agit de préparer les budgets en repartant à zéro, autrement dit
en faisant comme si l'entreprise venait d'être créée. Cette pratique constitue une thérapeutique
chirurgicale qui permet de dégraisser et de réorganiser l'organigramme de gestion. On y a
recours exceptionnellement, quand on ne trouve pas d'autres moyens pour infléchir la
croissance continue et inéluctable des coûts.
2.4 Le budget contrat par centre de responsabilité
Cette conception est celle qui se marie le mieux avec les principes modernes du management.
Les budgets sont ici préparés sur la base des objectifs fixés, dont ils constituent un chiffrage.
Ils sont arrêtés d'un commun accord entre la direction et les différents responsables après
négociation dans le cadre de réunions plénières aux quelles participent tous les hauts cadres
de l'organisation pour défendre leurs budgets. C'est cette dernière conception que nous
retiendrons dans les développements qui suivent.
Les principaux budgets
Il y’a quatre catégories principales de budgets:
_ Les budgets d’exploitation ou de fonctionnement (ventes, achats, frais de personnel, frais
financiers, frais généraux)
_ Les budgets d’investissement (investissements commerciaux, investissements techniques,
investissements administratifs, investissements financiers)
_ Le budget de TVA
_ Le budget de trésorerie.
Chaque catégorie de budgets fait l’objet d’une préparation à part, pour tenir compte de la
spécificité de chaque budget. En principe les budgets d’investissement exigent en général des
moyens financiers importants, et un temps qui dépasse parfois l’année pour leur réalisation.
Pour les budgets d’investissement il faut donc raisonner sur 3 à 5 ans, et planifier aussi bien
les engagements que les dépenses effectives, ainsi que les moyens financiers nécessaires.
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4. La préparation des budgets
Les budgets constituent un chiffrage des moyens nécessaires pour réaliser les objectifs
généraux de l’entreprise. Ces derniers sont fréquemment exprimés sous quatre aspects
fondamentaux:
- l’expansion de l’Entreprise; sous forme d’accroissement des ventes par famille de produits,
ou de créations de nouveaux produits, de croissance de part de marché, etc.
- la rentabilité, sous forme de bénéfice brut par famille de produits, ou de bénéfice net pour
l’ensemble de l’entreprise. On utilise également le cash flow, qui permet d’évaluer la capacité
de l’entreprise à autofinancer son développement. Le taux de rentabilité s’exprime soit en
pourcentage du chiffre d’affaires prévu, soit en pourcentage des capitaux investis.
- la pérennité, sous forme de ratios d’équilibre financier pour éviter les situations de
cessation de paiement, et la disparition de l’entreprise.
- l’autonomie ou l’indépendance, sous forme de ratios de structure financière pour éviter la
perte de contrôle de la société.
Dans la pratique, les budgets sont préparés sur la base des objectifs généraux, généralement
selon le processus suivant:
_ Elaboration d’hypothèses de ventes optimistes, pessimistes et moyennes, délimitant la zone
où se fixera l’objectif précis de vente.
- quantités à vendre
- fixation des prix de vente.
_ Chiffrage du coût des moyens qui permettraient de soutenir ces hypothèses:
- Détermination des quantités à produire (tenir compte du stock des produits finis).
- Coût des moyens de production: achats, main-d'oeuvre, frais de fabrication, frais relatifs
aux machines et aux bâtiments.
- Coût des moyens de distribution: (représentants, publicité, catalogues, services
commerciaux, dépôts).
- Coût des Services Généraux (administratifs, Etudes, etc.).
_ Calcul du bénéfice prévisionnel dans les hypothèses optimiste, pessimiste et moyenne.
_ Confrontation de ce bénéfice avec le seuil de rentabilité et avec l’objectif de rentabilité
souhaitée.
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Le seuil de rentabilité est égal aux ventes qui ne laissent ni bénéfice ni perte. Il est égal aux
frais fixes divisés par la marge unitaire sur coût variable.
_ Rajustements et décisions fixant:
- entre les prévisions de vente optimiste, pessimiste et moyenne, le niveau de l’objectif
définitif.
- le coût prévisionnel définitif des moyens et le bénéfice prévu.
_ Simultanément la prévision des moyens a pu montrer que des immobilisations (machines,
bâtiments, camions, brevets, etc.), devaient être acquises, et les moyens financiers
correspondants devaient être trouvés.
L’ensemble de ces moyens permanents à acquérir et des moyens financiers correspondants est
regroupé dans le budget d’investissements et de financement, ce qui permet d'actualiser le
plan de financement.
_ La préparation du budget de TVA. Celui-ci est obligatoirement préparé mensuellement, ou
au moins trimestriellement pour les entreprises qui versent la TVA au percepteur tous les
trimestres.
Ce budget fait ressortir la TVA collectée sur les ventes, la TVA déductible subie au
niveau des charges et des investissements, et la TVA nette par différence. Le cumul mensuel
(ou trimestriel) de la TVA nette fait ressortir soit une TVA à payer, soit une TVA récupérable.
_ Les budgets d’exploitation, d’investissements et de TVA, se traduisent par des
encaissements et décaissements. La synthèse des flux financiers générés par ces budgets est
effectuée dans le cadre du budget de trésorerie. Celui-ci comprend trois niveaux:
- le budget - plan de trésorerie: établi globalement au niveau de l’année.
C’est l’année la plus récente du plan de financement, dont on détaille les recettes et dépenses
pour l’année budgétaire à venir.
- le budget mensuel de trésorerie: c’est la synthèse des recettes et dépenses à pas mensuel et
horizon annuel.
- le budget de trésorerie par banque et en date de valeur: c’est le détail des recettes et dépenses
à pas journalier et horizon mensuel, par banque et en date de valeur.
5. La synthèse des budgets
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La synthèse des budgets est faite simultanément selon deux optiques complémentaires:
_ Une synthèse faite par le contrôleur de gestion par centre de responsabilité, indispensable
pour contrôler les budgets.
Cette synthèse est faite sous forme d’un rapport, qui fera l’objet d’un suivi mensuel. C'est
cette synthèse qui sert de base au contrôle budgétaire.
_ Une synthèse faite par le directeur financier, indispensable pour s’assurer que les objectifs
globaux de croissance, rentabilité, équilibre et structure financière seront à priori atteint à
travers l’exécution des budgets.
Cette synthèse est faite sous forme d’états financiers prévisionnels tels que: le compte
d’exploitation prévisionnel, le bilan prévisionnel et la situation prévisionnelle de trésorerie.
6. Le contrôle des budgets
Le contrôle budgétaire est la phase de comparaison des réalisations aux budgets.
C’est le moyen de contrôler la gestion par les chiffres. Fréquemment (mois, trimestre), la
réalisation est comparée à l’avancement du budget pour la même période et les résultats de
cette confrontation rassemblés dans des tableaux de bord résumant pour chaque responsable,
les points clés de sa gestion exprimés en norme prévue et en chiffres réels. Les écarts sont
calculés et analysés.
Des réunions de suivi budgétaire groupent les intéressés et leur chef hiérarchique pour
discuter des causes des écarts et du plan des actions correctives possibles.
L'objectif du contrôle budgétaire n'est pas de vérifier si les prévisions coïncident avec les
réalisations; d’ailleurs une absence d’écart est généralement suspecte.
Contrôle ne signifie donc pas contrôle dans le sens « policier » ni dans le sens « inspection »,
« vérification ».
Le mot contrôle est pris dans le sens du mot anglo-saxon « control », c’est - à – dire «
Maîtrise », que nous avons déjà rencontrée à l'occasion de la définition du concept de contrôle
de gestion.
« Une activité est dite sous contrôle, lorsque son déroulement est orienté et constamment
ajusté de façon à atteindre un objectif prévu avec une marge d’erreur prédéterminée ».
Dans le cas d'une entreprise, les trois éléments d’un contrôle budgétaire sont donc:
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- les objectifs: La politique définie par la Direction pour la période à venir (généralement
l’année) en termes généraux qualitatifs, permettra de déterminer les objectifs à atteindre qui
seront exprimés en élément quantitatifs, et chiffrés souvent en unités monétaires.
Les objectifs généraux sont ensuite décomposés en sous objectifs particuliers.
- Exemples d’objectifs généraux : taux d’expansion, taux de rentabilité, ratios d’autonomie
financière à atteindre.
- Exemples d’objectifs particuliers: sont définis pour chaque catégorie d’activité de
l’entreprise: quantités à vendre, prix unitaire de vente, et suivant chaque fonction
(commerciale, technique administrative, du personnel): quota de vente, tarif de vente, plafond
de remise, taux d’emploi des machines, prix d’achat des matières premières, rendement du
personnel, etc.
- Dispositif de mesure: ce sont la comptabilité analytique et les Statistiques: elles présentent
les réalisations dans le cadre défini pour les objectifs et font apparaître les écarts avec les
objectifs fixés à chaque responsable.
- Actions correctives: l’analyse des causes des écarts permet de situer les causes et de mettre
au point par responsable les actions à mener pour redresser la situation et parvenir à l’objectif
fixé.
Ce système de gestion libère la Direction et les échelons supérieurs des préoccupations
quotidiennes qu’ils auront pu déléguer et contrôler à l’aide de la référence du budget.
La Direction de l’entreprise se trouve avoir l’esprit ainsi disponible pour s’occuper des tâches
de direction et de supervision, et penser aux problèmes de l’avenir à moyen et long terme.
iii. Analyse de l’existant
L’opération de budgétisation est le fruit d’une concertation et d’un travail conjointement
préparé par le département « suivi du budget » et les entités concernées ; en l’occurrence les
différentes directions régionales et le siège.
Le département suivi du budget reçoit tout d’abord la lettre d’orientation du directoire
définissant les grandeurs du budget.
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Le directeur du département fait l’arrêté mensuel en septembre par entité et par rubriques
(atterrissage au 30/09)
Ensuite, le département SB envoie une requête à toutes les directions afin qu’elles expriment
leurs besoins 1 en terme de budget et donnent ainsi une estimation de l’atterrissage des
dépenses prévues pour la fin de l’exercice en cours. Cet échange d’information se faisait
autrefois par une simple correspondance via mail consistant en l’envoi d’un fichier Excel
(Canevas). Ce fichier reprend les différentes rubriques budgétaires que les directions
régionales ainsi que le siège étaient appelés à remplir et renvoyer au département « suivi
budgétaire ».
Ces canevas récupérés faisaient l’objet d’un contrôle et d’une consolidation. Le directeur du
département SB fait alors une 1ère proposition budgétaire tout en respectant les grandeurs du
budget.
Une fois l’analyse de ces besoins terminée, des réunions de négociation sont prévues afin de
discuter des modifications à apporter et décider ainsi du budget final qui sera alloué pour
couvrir les dépenses du prochain exercice. Le département SB envoie alors une note de
validation au directoire.
Au final, le budget est alors communiqué aux entités et chargé sur les applications budgétaires
du réseau et du siège.
iv. Problématique
L’élaboration du budget du CAM est l’une des fonctions du département « Suivi du budget ».
Le processus adopté pour arriver à cette fin a montré certaines limites dues aux moyens
informatiques et logistiques utilisés.
En effet, l’acheminement de l’information par mail et l’utilisation de fichiers Excel
représentent un travail lourd qui nécessitant des actions de contrôles, consolidation et de
validation à chaque étapes.
Ce processus présentait plusieurs inconvénients dont :
-
1
Retard de réponse : une fois le département suivi du budget envoyait le fichier, il
était dans l’obligation d’attendre la réponse de l’entité. Cette dernière mettait
Dans un délai de 1 mois
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-
-
parfois beaucoup de temps, ce qui retardait la détermination du budget de la
direction régionale ou siège concerné.
Difficulté de consolidation : la fusion des différents fichiers et le tri de
l’information nécessite un nombre important de manipulations ce qui multiplie le
risque d’erreur ou d’omission
La réception de plusieurs versions : l’absence de rigueur quant au processus
d’envoi des canevas génère le risque de confusion (écrasement de données, mise à
jour …)
Les limites affichées par ce processus m’ont poussé à réfléchir à d’autres alternatives pour
fluidifier le circuit.
Comment sécuriser et simplifier le processus d’établissement du
budget tout en offrant un outil d’analyse pertinent ?
Deuxième partie :
« Elaboration du budget via une application
informatique »
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C’est dans une optique de simplification et de sécurisation qu’est venue l’idée de passer par
un circuit de validation informatisé pour garantir une rapidité et une fiabilité encore
inexistante avec l’ancien schéma.
Cette informatisation permettra alors au département d’effectuer un traitement meilleur et
plus sûr.
Chapitre 1 : Présentation du cahier de charges
Ce cahier de charge décrit les besoins fonctionnels du Crédit Agricole du Maroc (CAM)
relatifs au processus budgétaire de fonctionnement et d’investissement d’un exercice
comptable, ainsi que les phases de la construction et de la validation du budget arrêté.
Cette partie se base sur :


Le processus actuel de la mise en place du budget (déjà expliqué).
La nouvelle procédure mise en place. (Cf. Annexe n° 2)
I.
Objectifs du projet :
Les principaux objectifs pour lesquels le crédit agricole a décidé de mettre en œuvre cette
solution sont :
 Faciliter les phases de la proposition du budget et sa mise en place ;
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



Détailler les propositions des besoins en terme de budget par rubrique et par
section analytique ;
Suivre l’évolution du budget par rapport au budget et aux réalisations antérieures ;
Centralisation à l’accès et de la consultation par utilisateur et par nature des
besoins budgétaires ;
Assurer la consolidation et la validation budgétaires.
II.
Résultats escomptés :
Une nouvelle procédure de validation du budget devra remplacer l’ancienne procédure
qui a consisté à envoyer un fichier Excel, appelé canevas, aux différentes directions
régionales et au siège.
Cette procédure sera centralisée, directement connectée au référentiel central et
accessible aux utilisateurs selon les autorisations attribuées à ces derniers via une
interface Web. En effet, un flux devra être envoyé du service suivi du budget à la
direction concerné après chaque mise à jour du montant du budget.
 Fonctionnalité demandées ;
Fonctionnalité 1 : gestion des habilitations
Le projet procédure de la validation du budget CAM se base sur trois modules, dans cette
partie du projet, il existe trois types d’utilisateur du projet en question :
Administrateur : L’administration est assurée par le département suivi du budget, qui
assurera :


Allocation de nouvelle rubrique budgétaires par section analytique via l’ajout,
modification et la suppression des rubriques, agences, pôles ou entités ainsi que la
mise à jour des données (budget année N-1 / réalisations / atterrissage fin d’année).
Paramétrage de l’application suite à la modification de la structure de la base de
données ou du processus ;
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


Contrôle global, ajustement et accompagnement des entités dans le cadre de
l’intégration de leurs propositions budgétaires : saisi du budget par utilisateurs (siège
ou réseau) ;
Consolidation des processus par entité et par rubriques ;
Possibilité de consultation des données concernant les DR ou les pôles. Ces
informations sont présentées de manière synthétique via des tableaux de bord qui
répondent aux besoins spécifiques du département « suivi du budget »
Utilisateur siège : L’administration est assurée par un utilisateur appartenant à un pole et
entité déterminées. Il aura comme possibilité :





La proposition des montants du budget vis-à-vis de chaque rubrique ainsi que son
explication. Et ceux, après s’être authentifié avec un login et un mot de passe.
Trier les dépenses soit par nature (investissement ou fonctionnement) soit par
imputation (budget générale, fonds des œuvres sociales ou K.F.W).
Modifier et supprimer des données saisies.
La possibilité d’ajouter un utilisateur et modifier son mot de passe.
Consultation (par nature des dépenses) du budget afférent.
Utilisateur réseau : L’administration est assurée par un utilisateur appartenant à une entité et
une direction régionale. Il aura comme possibilité :





La proposition des montants du budget vis-à-vis de chaque rubrique ainsi que son
explication. Et ceux, après s’être authentifié avec un login et un mot de passe.
Trier les dépenses soit par nature (investissement ou fonctionnement) soit par
imputation (budget générale, fonds des œuvres sociales ou K.F.W).
Modifier et supprimer des données saisies.
La possibilité d’ajouter un utilisateur et modifier son mot de passe.
Consultation (par nature des dépenses) du budget afférent.
Fonctionnalité 2 : Traitement de l’information
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Grâce à l’informatisation du circuit de validation, le traitement de l’information sera plus
facile et offrira la possibilité de ressortir des données plus pertinentes. A titre d’exemple, la
consolidation des budgets entre les différentes directions pourrait se faire de manière
automatique et permettra ainsi de ressortir les données de manière plus organisée et plus
structurée (ex : regroupement de différentes rubriques, comparaison avec les exercices
précédents ou inter-directions, …)
Aussi, il permettra d’analyser les différentes rubriques et aidera à la rationalisation de ces
rubriques en permettant d’élaborer des critères beaucoup plus objectifs pour la fixation des
montants à allouer.
Ces précisions sont primordiales pour mener à bien la conception et la modélisation de cette
application.
L’explication du cahier de charge a servi pour connaitre ce que le CAM attend du produit
ainsi que les différents acteurs qui seront concernés par cette application.
Cette application permettra à l’utilisateur siége, reseau et à l’administrateur d’avoir à leur
disposition plusieurs critéres beaucoup plus objéctifs pour la fixation des montants à alouer et
aidera ainsi à la rationalisation du budget.
Chapitre 2 : Conception et modélisation
Après la définition et la spécification du besoin pour mettre en œuvre le projet, le présent
chapitre est consacré à la description de la phase conception et modélisation des bases de
données.
I. Conception et réalisation de la base de données.
Une base de données permet de mettre des données à la disposition d’utilisateurs pour une
consultation, une saisie ou bien une mise à jour, tout en s’assurant des droits accordés à ces
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derniers. Cela est d’autant plus utile que les données informatiques sont de plus en plus
nombreuses.
Pour cela, il faut choisir la méthode MERISE afin de mettre en évidence les éventuelles
incohérences et les améliorations à apporter au système.
1.
La méthode de conception MERISE :
MERISE est une méthode de conception, de développement et de réalisation de projets
informatiques. Le but de cette méthode est d’arriver à concevoir un système
d’information.
La méthode MERISE est basée sur la séparation des données et des traitements à effectuer
en plusieurs modèles conceptuels et physiques.
La séparation des données et des traitements assure une longévité au modèle. En effet,
l’agencement des données n’a pas à étre souvent remanié, tandis que les traitements le
sont plus fréquement.
La méthode MERISE propose une méthode de conception et de développement de
système d’information compléte, détaillée, en grande partie formalisée, qui garantit une
information réussi. La méthode MERISE prévoit une conception par niveaux, et définit
pour cela 3 niveaux essentiels :
Le niveau conceptuel (MCD) : Etape d’analyse qui décrit l’ensemble des donnes du
système d’information, sans tenir compte de l’implémentation informatique de ses
données.
Le niveau logique (MLD) : Model conceptuel de données qui prend en considération
l’implémentation du systéme d’information par SGBDR (systéme de gestion de base de
données). Ce niveau introduit la notion des tables logique, et constitue donc le premier pas
vers les tableaux des SGBDR.
Le niveau physique (MPD) : Model logique des données qui contient finalement les
tables définies à l’aide d’un SGDBR spécifique.
1.1. Description de l’analyse :
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La base de données référentiel est conçue pour être aux services de trois principaux
catégories d’utilisateurs : les utilisateurs réseau, siège et administrateur. Chaque catégorie
a ses propres droits d’accès qui sont accessibles via un compte qui détermine le privilège
et qui est caractérisé par un login et un mot de passe.
1.2. Model conceptuel de données (MCD) :
Le modèle conceptuel de données a été conçu pour répondre aux besoins actuels du Crédit
Agricole du Maroc. Il représente l’ensemble des tables nécessaires au fonctionnement des
applications déjà implémentées ou en cours d’implémentation au niveau de la banque.
1.2.1. Schéma du model conceptuel de données :
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1.3.2 Model physique de données :
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1.3.3 Model logique de données 2:
-
Pole (code_pole, pole, activé, parent, budgétiser, imputer)
-
Utilisateur_siége (login_S, mot_de_passe, code_pole)
-
Utilisateur_réseau (login_R, mot_de_passe, code_entité)
-
Agence (code_agence, réseau, code_DR, DR, groupe, type, agence, C2C, C3C,
directeur, telephone, fax, adresse, code_entité)
-
Entité (code_entité, entité, code_pole)
-
Justif_rubrique (code_justif, libellé, nature, localité, montant, commentaire,
code_rubrique)
-
Rubriques_budgétaires (code_rubrique, compte_pcec, rubriques, pcec_detaillé, pcb,
intitulé_compte, type, chapitre, masse, prorata, code_justif)
-
Entité_rubrique (code_entité, code_rubrique, code_imputation, dotation1,
dotation2, dotation3, dotation4, dotation5, version_finale)
-
Imputation (code_imputation, imputation)
-
Agence_rubrique (code_rubrique, code_imputation, code_agence, dotation1,
dotation2, dotation3, dotation4, dotation5, version_finale)
2
- Ce qui est en rouge représente la table ;
- En gras et souligné, représente la clé primaire de la table ;
- Ce qui est en bleu, représente la clé étrangère.
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1.3.4 Liste des tables du référentiel client CAM :
Nom Table
Pole
Utilisateur_siége
Entité
Utilisateur_réseau
Justif_rubriques
Entité_rubrique
Imputation
Rubriques_budgétaires
Agence_rubrique
Agence
description
La liste des poles du groupe CAM
La liste des utilisateurs siéges
La liste des entités du groupe CAM
La liste des utilisateurs réseau
La liste des détails des rubriques (libellé,
nature, localité….)
La liste des données concernant les rubriques
de chaque entité
La liste des imputations
La liste des informations concernant les
rubriques
La liste des rubriques concernant chaque
agence
La liste de toutes les agences
1.3.5 Principales régles de gestion :
-
Chaque utilisateur siège appartient à un seul pole
Un utilisateur réseau appartient à une seule entité
Une entité peut appartenir à un seul pole
Une entité peut avoir plusieurs rubriques
Une agence peut avoir plusieurs rubriques
Une agence appartient à une seule entité
Une rubrique peut avoir une ou plusieurs imputations
Une rubrique peut avoir un seul justif rubriques
Une rubrique_budgétaire peut appartenir à plusieurs entités.
Une rubrique peut appartenir à plusieurs agences
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II. Maquettage du site construction budgetaire :
Cette partie contiendra les maquettes principales du site CB :
-
Page d’acceuil du site CB :
Sur cette page, l’utilisateur choisi le type d’auhentification qui correspond à son profil soit :
administrateur, siége ou bien réseau.
Figure 1 : Page d’acceuil
1 : Onglet utilisateur siége :
Sur cette page, l’utilisateur siége choisi son pole, son login (son entité) et entre son mot de passe. Il
sera redirigé vers son espace sinon, un message d’erreurs s’affiche dans la méme page indiquant que
les informations sont invalides.
Figure 2 : Authentification d’un utilisateur siége
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Figure 3 : Menu de l’utilisateur siège
L’utilisateur siége doit choisir un type d’imputation (F.O.S, BG ou K.F.W).
Dans cet exemple, on prend comme imputation F.O.S. Donc, une fois l’utilisateur siége clique sur
F.O.S, la page affichée ci-dessous s’affichera.
Figure 4 : Tableau récapitulatif par rubriques budgétaire (F.O.S)
Après avoir choisi la rubrique budgétaire et cliquer sur «saisir données », l’utilisateur siège
retrouvera la page ci-dessous qui lui permettra de saisir les données relatives au budget ainsi que
données complémentaires de la rubrique.
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Figure 5 : Fiche de saisie de la proposition budgétaire par rubrique
Ce tableau consolide toutes les rubriques budgétaires concernant l’imputation F.O.S (que j’ai pris
comme exemple) après que l’utilisateur siége ait cliqué sur «consolidation ».
Figure 6 : Consolidation budget fonctionnement (F.O.S)
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2: Onglet utilisateur réseau :
Sur cette page, l’utilisateur siége choisi son réseau, son login (sa direction) et entre son mot de passe.
Il sera redirigé vers son espace sinon, un message d’erreurs s’affiche dans la méme page indiquant
que les informations sont invalides.
Figure 7 : Authentification d’un utilisateur réseau
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Figure 8 : Menu de l’utilisateur réseau
L’utilisateur réseau doit choisir son agence avant de choisir la rubrique ;
Figure 9 : Tableau récapitulatif par rubriques budgétaire (Fonctionnement)
L’utilisateur doit choisir entre le type du budget (fonctionnement ou investissement) pour avoir ce
tableau ci-dessus. (Dans ce cas, j’ai pris le budget de fonctionnement comme exemple).
Après avoir choisi la rubrique budgétaire et cliquer sur «saisir données », l’utilisateur réseau
retrouvera la page ci-dessous qui lui permettra de saisir les données relatives au budget ainsi que
données complémentaires de la rubrique.
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Figure 10 : Fiche de saisie de la proposition budgétaire par rubrique
Ce tableau consolide toutes les rubriques budgétaires concernant le budget de fonctionnement (que
j’ai pris comme exemple) après que l’utilisateur réseau ait cliqué sur «consolidation ».
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Figure 11 : Consolidation budget fonctionnement
3 : Onglet Administrateur :
Sur cette page, l’administrateur entre son mot de passe. Il sera redirigé vers son espace sinon, un
message d’erreurs s’affiche dans la méme page indiquant que les informations sont invalides.
Figure 12 : Authentification de l’administrateur
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Figure 13 : menu de l’administrateur
Après avoir rentré son mot de passe, cette page s’affichera pour permettre à l’administrateur de
choisir soit le réseau, soit le siège pour consulter leurs détails.
Figure 14 : menu de l’administrateur (siége)
Après avoir cliqué sur réseau ou siége (Dans ce cas, j’ai pris le siége comme exemple),
l’administrateur devra choisir le pole et le type d’imputation. Ainsi, il aura la page au dessous qui lui
permettra de voir les détails de chaque rubrique ;
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Figure 15 : tableau récapitulatif des rubriques de l’imputation F.O.S
Ce tableau permettra à l’administrateur de choisir une rubrique budgétaire et voir ses détails.
En cliquant sur voir detail, il aura la possibilité aussi de remplir sa proposition budgétaire ;
Figure 16 : exemple d’une rubrique budgétaire déjà rempli
Cette page permettra à l’administrateur de remplir la dotation 2, 3 et finale ainsi que de
consulter les dotations déjà remplis.
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Figure 17 : tableau récapitulatif d’une entité d’un pole pour la rubrique « salaire de base »
L’administrateur pourra avoir un tableau qui pourra comparer les différentes entités avec
une seule rubrique budgétaire choisis. Dans notre cas, on compare les différentes entités du
pole « entité rattaché au directoire » avec la rubrique budgétaire salaire de base
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Figure 18 : tableau de consolidation des rubriques budgétaires d’une entité du siége avec
la colonne qui te permet de comparer le montant de la rubrique avec le montant total
La flèche montre la colonne qui te permet de comparer le montant du budget alloué à une
rubrique par rapport à la version finale du budget.
Dans cet exemple, ca concerne une entité du siége et ses différentes rubriques.
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Figure 19 : tableau de consolidation des rubriques budgétaires d’une direction régionale avec la
colonne qui te permet de comparer le montant de la rubrique avec le montant total
La flèche montre la colonne qui te permet de comparer le montant du budget alloué à une
rubrique par rapport à la version finale du budget.
Dans cet exemple, ca concerne une agence faisant partie d’un réseau CAM et ses différentes
rubriques.
III. Management des Hommes
La bonne réussite du projet de la réalisation d’une nouvelle procédure de la mise en place
budget CAM, dépend de la communication en phase de projet. Mon rôle consistait à
comprendre la problématique de l’ancienne procédure afin de bien proposé une solution
adéquate et facile à utiliser qui pourra aider le décideur à mieux prendre une décision en se
basant sur des indicateurs pertinents.
La bonne communication qui passait entre la stagiaire informaticienne, le directeur adjoint du
département et moi, nous a aidé à avoir un très bon climat de travaille et aboutir au résultat
voulu.
J’ai mis en place un manuel d’utilisation facile à utiliser qui servira les utilisateurs d’aide
mémoire et qui leur fera découvrir les différentes fonctionnalités.
Il est claire que cette phase de conception et modélisation était la dernière phase du projet
avant le tester. J’ai eu l’occasion de travailler avec une stagiaire informaticienne qui s’est
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occupée de cette phase tout en supervisant le travail et proposant des améliorations vis-à-vis
des interfaces.
Cette application a était faite avec le code JAVA et HTML, le logiciel qui m’a permis de
ressortir le MLD et MCD est POWER AMC ainsi que pour le chargement des tables a était
fait sur ACCEESS.
Cette application devrait être installée dans le serveur d’application du siège et la base de
données dans le serveur de données du siège.
J’ai pu montrer à travers cette partie le cahier de charges du projet qui a concerné l’objectif
du projet, résultats escomptés ainsi que les fonctionnalités.
Ensuite, la deuxième phase qui a concerné la conception et la modélisation du projet en se
basant sur la méthode MERISE et montrant par la suite chaque interface et les menus de
chaque utilisateur.
BLILA Mehdi
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Conclusion
La mise en place du budget du CAM se fait par le département contrôle de gestion et
suivi du budget.
L’ancienne procédure présentait des limites dont le département se voyait dans
l’obligation de changer cette procédure.
Grâce à cette nouvelle procédure, l’informatisation du circuit de validation, le traitement
de l’information sera plus facile et offrira la possibilité de ressortir des données plus
pertinentes. A titre d’exemple, la consolidation des budgets entre les différentes directions
pourrait se faire de manière automatique et permettra ainsi de ressortir les données de manière
plus organisée et plus structurée (ex : regroupement de différentes rubriques, comparaison
avec les exercices précédents ou inter-directions …)
L’application permettra la consolidation des rubriques budgétaires par Direction
régionale ou par entité, la comparaison entre toutes les rubriques par rapport aux agences ou
aux pôles ce qui permettra la rationalisation du budget.
L’administrateur aura la possibilité de voir l’évolution du budget par rapport aux années
précédentes, ce qui permettra d’avoir un archivage de données relative au budget.
Le fait de travailler avec un informaticienne m’a permis de découvrir plusieurs choses
notamment en ce qui concerne le codage sur HTML et JAVA ainsi que le logiciel POWER
AMC qui permet de ressortir le MCD et le MLD.
BLILA Mehdi
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Bibliographie
 www.credit-agricole.com
 Documentation interne de l’entreprise
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ANNEXES
Annexe 1 : Extrait du canevas servant de base pour le recencement des propositions budgétaires des entités
Annexe 2 : Manuel d’utilisation
Choisir votre statut :
Siège : « choisir le pôle » - cliquer « voir entité du pôle » - « choisir votre login » - saisir le mot de
passe - puis cliquer sur « se connecter »
Choisir l’imputation de chacun des 2 types (fonctionnement / investissement): FOS, BG, KFW.
Un tableau « tableau récapitulatif par rubriques budgétaires » apparaitra.
Choisir alors la rubrique budgétaire à remplir.
Cliquer sur « Saisir les données » : s’affichera ensuite le tableau « Fiche de saisie de la proposition
budgétaire par rubrique ». Remplir les données du tableau suivantes :


Dotation HT
Ou
Dotation TTC.
Une fois ces champs remplis, il suffit de cliquer avec la souris sur cons.% et var.% pour avoir leurs
montants.
NB : si vous remplissez la dotation HT, il suffit de cliquer sur dotation TTC pour avoir le montant TTC
et vice versa.
Renseigner par la suite les Données complémentaires :





Libellé,
La nature du budget (fixe ou variable).
Localité,
Montant,
Commentaire,
Cliquer sur « enregistrer ».
Une fois vous enregistrez, un retour s’effectue vers « tableau récapitulatif par rubriques
budgétaires ». Répéter les mêmes opérations pour les différentes rubriques concernant les
imputations de chaque type.
Si vous voulez modifier les données déjà enregistrés, il suffit de cliquer sur « modifier données » pour
avoir l’accès aux données enregistrés et les modifier.
Après avoir modifié les données, cliquer sur « modifier » pour enregistrer les modifications.
Une fois que toutes les rubriques sont remplies, vous pouvez cliquer sur consolidation pour avoir un
récapitulatif reprenant la somme des différentes données saisies par entité et vous pouvez cliquez
ses données sur Excel en cliquant sur Exporter.
Cliquer sur « se déconnecter » pour revenir à la page d’accueil.
BLILA Mehdi
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Réseau : « choisir votre entité » - cliquer « direction de l’entité choisi » - « choisir votre login »
(precision de la direction régionale) - saisir le mot de passe - cliquer sur se connecter
Etape 1 : choisir votre agence.
Etape2 : choisir entre les deux types( fonctionnement ou investissement)
Type fonctionnement
Choisir l’imputation : FOS, BG, KFW.
Un tableau « tableau recapitulatif par rubriques budgetaires » apparaitra.
Modifier : tableau « Fiche de saisie de la proposition budgétaire par rubrique » : remplir les
données suivantes : budget ht 2009, réalisation HT au 30/09/2009, atterissage au 31/12/2009,
dotation HT/TTC.
Une fois ces champs remplis, il suffit de cliquer avec la souris sur cons.% et var.% pr avoir leurs
montants.
NB : si vs remplissez la dotation HT, il suffit de cliquer sur dotation TTC pr avoir le montant TTC.
Données complémentaires : remplir les champs : libellé, localité, montant, commentaire et chosir la
nature du budget (fix ou variable).-----cliquer sur enregistrer.
Une fois vous enregistrez ----- Fiche de saisie de la proposition budgétaire par rubrique.
Répéter les mm opérations pour les différentes rubriques concernant les imputations de chaque
type.
Une fois que toute les rubriques remplis, vous pouvez cliquer sur « consolidation » pour avoir une
vue globale des rubriques budgétaires remplis.
Se déconnecter---- page d’accueil.
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Liste des figures
Figure 1 : Page d’acceuil
Figure 2 : Authentification d’un utilisateur siége
Figure 3 : Menu de l’utilisateur siège
Figure 4 : Tableau récapitulatif par rubriques budgétaire (F.O.S)
Figure 5 : Fiche de saisie de la proposition budgétaire par rubrique
Figure 6 : Consolidation budget fonctionnement (F.O.S)
Figure 7 : Authentification d’un utilisateur réseau
Figure 8 : Menu de l’utilisateur réseau
Figure 9 : Tableau récapitulatif par rubriques budgétaire (Fonctionnement)
Figure 10 : Fiche de saisie de la proposition budgétaire par rubrique
Figure 11 : Consolidation budget fonctionnement
Figure 12 : Authentification de l’administrateur
Figure 13 : menu de l’administrateur
Figure 14 : menu de l’administrateur (siége)
Figure 15 : tableau récapitulatif des rubriques de l’imputation F.O.S
Figure 16 : exemple d’une rubrique budgétaire déjà rempli
Figure 17 : tableau récapitulatif d’une entité d’un pole pour la rubrique « salaire de base »
Figure 18 : tableau de consolidation des rubriques budgétaires d’une entité du siége avec la
colonne qui te permet de comparer le montant de la rubrique avec le montant total
Figure 19 : tableau de consolidation des rubriques budgétaires d’une direction régionale avec
la colonne qui te permet de comparer le montant de la rubrique avec le montant total
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Thank you for your participation!

* Your assessment is very important for improving the work of artificial intelligence, which forms the content of this project

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