Rapport de stage spécialisé

Rapport de stage spécialisé
NOM DE L’ENTREPRISE
Nom et prénom de l’étudiant
Numéro matricule
Stage spécialisé
Numéro du cours
Rapport de stage présenté à (nom du professeur responsable)
HEC MONTRÉAL
Date
Note : Ce rapport fictif a été rédigé par Line Dubé et Muriel Mignerat et est basé sur un cas réel
de recherche en entreprise. Dans cette étude, le chercheur était un simple observateur de
l’implantation décrite et n’a effectué aucune des tâches décrites dans ce document. Les noms
de l’entreprise et de toutes les personnes impliquées ont été déguisés afin d’en conserver
l’anonymat.
Ce rapport doit être considéré comme une illustration de la forme que peut prendre le rapport
suite à un stage spécialisé et non pas comme un modèle à respecter en tous points. Les
sections peuvent être personnalisées afin de les adapter au contexte organisationnel et au
caractère particulier de chacun des stages.
TABLE DES MATIÈRES
TABLE DES MATIÈRES
Préambule : Liste des cours complétés au baccalauréat
Introduction
1
1.
Description de l’entreprise
2
2.
Description des tâches effectuées et de l’expérience acquise
6
2.1
2.2
2.3
2.4
3.
L’analyse des besoins (blueprint)
La réalisation du système
La préparation finale
L’entrée en service du système ou le «go live»
Intégration des connaissances acquises avec les
activités du B.A.A.
Conclusion
13
16
20
22
23
30
PRÉAMBULE : LISTE DES COURS COMPLÉTÉS AU BACCALAURÉAT
Voici les cours que j’avais suivis avant mon stage :
L’entreprise en action (1-050)
Information Technologies in
Processus administratif (1-407)
Organizations (2-708)
Présentation de l’information comptable
Fondements psychologiques et
(1-901)
organisation (2-401)
Utilisation de l’information comptable
Comptabilité de gestion (2-900)
(1-902)
Management des grandes entreprises (2-
Sociologie de l’entreprise (1-404)
411)
Modélisation et optimisation (1-611)
Modèles de recherche opérationnelle en
Mathématiques financières (1-612)
gestion (2-657)
Statistique descriptive (1-613)
Problèmes et politiques économiques (2-
Probabilités et statistique (1-620)
851)
Analyse microéconomique (1-803)
Analyse et conception de systèmes
Analyse macroéconomique (1-804)
d’information (2-710)
Marketing (2-100)
Base de données de l’entreprise (2-720)
Finance (2-200)
Algorithmique et programmation en
Gestion des ressources humaines (2-300)
gestion (3-750)
Gestions des opérations et de la
Electronic Commerce (3-098)
production (2-500)
Organisation et technologies de
l’information (3-730)
Business communications – Level 3 (36103)
Voici les cours que je suivrai à la prochaine session (ma dernière session) :
Solutions d’affaires intégrées et réingénierie des processus (3-710)
Aspects technologiques des solutions d’affaires intégrées (3-715)
Gestion de projet (3-504)
Infrastructure technologique (3-790)
Technologies de développement Internet (3-795)
INTRODUCTION
Ce rapport est la conclusion d’un stage spécialisé en technologies de l’information (TI)
qui s’est déroulé à Montréal dans l’entreprise Innovative Networks (appelée ci-après IN) du 14
mai au 8 septembre 2001. Notons que IN est une petite entreprise dans le secteur de la haute
technologie qui, plus spécifiquement, travaille à développer des composants électroniques
permettant d’améliorer la performance des réseaux de données. Dans ce stage, j’ai
essentiellement participé à un projet d’implantation d’un logiciel de gestion intégrée (ERP) au
sein de l’entreprise.
Ce rapport est constitué de trois grandes sections. La première section a pour objectif la
description de l’entreprise. Sans entrer dans de multiples détails, son but est de donner de
l’information permettant de comprendre le contexte du projet dans lequel j’ai été impliqué. La
deuxième section, de son côté, décrit en détail le projet d’implantation dans lequel j’ai été
impliqué. J’y explique les différentes phases du projet et les tâches que j’ai exécutées lors de
chacune. J’y souligne, dans de petites boîtes, les leçons retenues et les apprentissages faits et
j’y inscris le fruit de mes réflexions. Finalement, la dernière section a pour principal objectif de
faire des liens entre ce qui a été vu durant mon stage et les cours de TI offerts au baccalauréat.
Je conclus le tout par les grands messages que je retiens de cette expérience très
enrichissante.
-1-
1. DESCRIPTION SOMMAIRE DE L’ENTREPRISE
Constituée au printemps 1999 par trois ex-employés de grandes firmes œuvrant en
haute technologie, Innovative Networks (IN) est une jeune entreprise en démarrage localisée au
Québec. Son domaine d’activité est la haute technologie et, plus précisément, le
développement et la vente de composants électroniques permettant d’améliorer la performance
des réseaux de transport de données. Cette entreprise en croissance comptait environ 60
employés au moment de mon stage, essentiellement des ingénieurs et des techniciens de haut
niveau. Depuis ses tout premiers débuts, IN s’est d’abord consacrée exclusivement à la
recherche et au développement de nouveaux produits.
IN est avant tout une entreprise réseau. Elle s’occupe principalement de la recherche et
du développement, de la vente et du service à la clientèle. Elle orchestre aussi les activités de
son réseau mondial de partenaires (seulement pour les activités reliées à ses produits, cela va
de soi). Les fondateurs de l’entreprise ont choisi de se concentrer sur les activités à valeur
ajoutée pour leurs clients, soit la recherche et le développement et le service à la clientèle, et
d’impartir tous les aspects reliés à la production et à la distribution, aspects considérés comme
étant non critiques.
IN n’assure donc pas elle-même la production et l’expédition de ses produits. Les
matières premières (composants électroniques) sont principalement achetées en Californie; les
composants génériques, eux, sont achetés au Québec. Les composants électroniques sont
ensuite expédiés en Asie pour y être testés (certaines pièces transitent tout d’abord par l’état du
Kansas); ces tests sont très importants parce qu’il y a dans tout lot de composants
électroniques un certain pourcentage d’éléments défectueux. Ces composants défectueux
doivent donc être écartés avant le montage afin de réduire les coûts (il en coûterait plus cher
d’identifier ces éléments défectueux après le montage) et afin de pouvoir offrir un produit de
grande qualité aux clients. Les composants testés sont ensuite expédiés au Massachusetts
pour y subir un premier assemblage et, enfin, arrivent à Montréal pour l’assemblage final. La
société qui effectue l’assemblage à Montréal expédie directement le produit au client final. IN
garde le contact avec le client final tout au long du processus, de la prise de commande au
service après-vente. À ce jour, elle a développé deux produits qu’elle entend maintenant
commercialiser. Ces produits ne sont pas standards et doivent en effet être configurés en
fonction des besoins de chaque client, ce qui accroît l’importance d’un suivi adéquat des étapes
du processus de production même si celui-ci est effectué par des partenaires extérieurs.
-2-
Voici une représentation graphique du processus expliqué ci-dessus. On ne représente
ici que le flux physique du produit :
Figure 1: Schéma du processus de production de IN
Compte tenu de sa petite taille, IN est très dépendante de ses fournisseurs; ses
partenaires qui effectuent les différentes étapes du processus de production sont de gros
joueurs sur l’échiquier mondial, face auxquels IN n’a pas un poids important. De plus, lors de
mon stage, elle était à la recherche de son premier client. Or, les entreprises se retrouvant
maintenant dans un contexte économique plus difficile, les premières percées de IN seront
peut-être plus ardues que ce que prévoyait son plan d’affaires au début de 1999.
La structure interne
À ce point-ci de sa croissance, la structure générale de IN est très simple.
-3-
Figure 2: Organigramme de IN
Président et CEO
VP Exécutif
Développement des produits
Directeur
Finance
VP
Développement des affaires
Tel que le montre la figure 2, il y a un Service de développement de produits (qui
regroupe la très grande majorité des employés), un Service des finances qui s’occupe de tous
les aspects administratifs de l’organisation et un Service de développement des affaires
(ventes). La structure organisationnelle est donc très simple et très peu hiérarchisée. Cela peut
être expliqué par la jeunesse de l’entreprise et aussi par une culture d’entreprise assez
particulière, puisque IN était jusqu’alors exclusivement une entreprise de recherche et de
développement. Les rangs hiérarchiques semblent plus ou moins importants. Les façons de
faire à l’interne sont très peu formalisées, et il y a eu un gros travail à faire durant l’implantation
du ERP pour définir tous les processus de gestion interne. Cette implantation a donc été une
bonne occasion de formaliser les façons de faire dans l’entreprise. Un autre élément
différentiateur de la culture d’entreprise de IN tient dans le fait que les employés échangeaient
beaucoup d’informations entre eux. Ils semblaient avoir une volonté réelle d’améliorer ensemble
les façons de faire de l’entreprise. Je n’y ai jamais vu ces luttes de pouvoir où des membres de
l’entreprise essaient de protéger leur petit domaine et évitent par tous les moyens possibles de
collaborer.
Les systèmes d’information (SI) chez IN
Au moment du lancement du système ERP en septembre, IN n’avait pas encore effectué
de ventes. Celles-ci devraient en effet débuter à l’automne 2001. Les achats, par contre, ont
débuté; certaines pièces ont déjà dû être commandées et assemblées pour faire des unités
bêta (de test)1. Les systèmes d’information de soutien pour les processus en place sont alors :
1
Une unité bêta (β) est utilisée lors d’un test bêta. Un test bêta est le « test d'un produit informatique en cours
de développement effectué par des utilisateurs choisis (clients privilégiés ou testeurs professionnels) afin de
déterminer s'il subsiste encore des erreurs de logique ou de fonctionnement avant la commercialisation ».
(source : Le grand dictionnaire terminologique)
-4-
Comptabilité et finance : le logiciel Quickbooks2
Gestion des pièces : le logiciel Parts and Vendors3
Ces deux logiciels sont destinés à la petite PME et ne sont pas intégrés (aucun transfert
de données ne se fait de l’un à l’autre). En outre, des suivis sur Excel étaient effectués au
besoin par certains utilisateurs. Cependant, ces trois logiciels étaient considérés comme étant
plutôt suffisants pour répondre aux besoins des gestionnaires étant donné l’ampleur actuelle
des activités de l’entreprise. Toutefois, il n’y avait aucun outil de gestion de la production et des
ventes et, avec le début imminent de ces activités, il fallait voir à mettre en place les outils
technologiques pour soutenir ces activités.
C’est à ce moment qu’a été prise la décision d’implanter un système de gestion intégrée.
En effet, la direction voulait une façon simple de pouvoir suivre les commandes à travers tous
les processus d’affaires touchés. Tout le processus de production ainsi que la configuration des
produits en fonction des besoins des clients devaient bien entendu être pris en charge par le
système implanté même si ces étapes sont effectuées à l’extérieur. Le système devait
notamment suivre les coûts de production à chaque étape du processus et permettre de
connaître à tout moment le statut d’une commande. Cette décision d’implanter un système
intégré semblait d’autant plus justifiée qu’on prévoyait une expansion rapide de l’entreprise et
de son volume d’activité.
Il faut aussi noter la culture technologique des employés de IN. Étant donné son champ
d’activité et la formation de la majorité d’entre eux (une grande majorité sont des ingénieurs),
les employés, souvent issus de grandes entreprises de haute technologie, connaissent bien
leurs besoins et les possibilités offertes par les technologies. Même les personnes du côté
administratif que j’ai côtoyées durant l’implantation connaissaient relativement bien les
technologies de l’information, connaissance développée lors d’expériences de travail préalables
au sein de grandes entreprises.
2
3
www.quickbooks.com
www.trilogydesign.com
-5-
2. DESCRIPTION DES TÂCHES EFFECTUÉES
Comme il a été mentionné brièvement dans la première partie, le projet auquel j’ai
participé avait pour objectif l’implantation d’un logiciel de gestion intégrée. Afin de structurer ma
discussion des tâches effectuées et de l’expérience acquise, je vais utiliser les diverses phases
d’un projet d’implantation d’un ERP. Ainsi, l’on distingue généralement trois phases lors de
l’implantation d’un tel logiciel.
Figure 3 : Les phases d’un projet d’implantation d’un ERP
Phase
pré-implantation
Phase
implantation
Phase
maintenance et
amélioration
continue
De façon générale, la première phase est celle où l’on choisit le système que l’on va
implanter et pendant laquelle on prépare le projet. La deuxième phase est la phase
d’implantation proprement dite, que l’on peut décomposer en plusieurs sous-phases (celles-ci
seront approfondies plus tard). Cette phase est suivie d’une troisième et dernière phase qui est
essentiellement consacrée à la maintenance du système, à son amélioration et à la formation
continue des usagers.
Je vais donc décrire les phases et, plus précisément, les décisions prises et les tâches
effectuées à chacune d’entre elles. La description de la phase 1 est importante, puisqu’elle aide
à situer le contexte du projet. La phase 2 est celle de l’implantation et c’est à ce moment que j’ai
été vraiment impliqué. Finalement, je n’ai pas participé à la phase 3, soit l’amélioration continue
du système. Cette phase se poursuivra aussi longtemps que l’entreprise utilisera le système.
Phase 1 : Phase pré-implantation
La première étape consiste à choisir le logiciel et à faire la préparation du projet. Je n’ai
pas eu la chance de participer à cette phase du projet, celle-ci s’étant déroulée avant mon
stage, du mois de novembre 2000 au début mai 2001. Quand mon stage a débuté, tout était en
-6-
place pour procéder à la phase d’implantation en tant que telle du logiciel. Par contre, je me
permets de décrire cette phase parce qu’à ce moment, des décisions importantes sont prises et
celles-ci colorent le reste du projet. Les explications de la phase 1 permettent aussi de
comprendre les objectifs et les acteurs et, globalement, le contexte dans lequel s’est déroulé ce
projet. De plus, une compréhension détaillée de la phase 1, obtenue suite à de nombreuses
questions posées, m’a permis d’obtenir une vision globale d’une implantation ERP.
Pendant cette première phase, l’entreprise reconnaît son besoin d’implanter un logiciel
et doit choisir ce logiciel. Pour s’assurer de faire le bon choix, IN a embauché une firme de
consultants. L’expérience ne fut pas très heureuse. Après l’identification des besoins précis à
court et long termes, la firme a suggéré trois fournisseurs de logiciel. Elle a ensuite demandé à
ces trois fournisseurs de soumissionner; un a refusé de le faire expliquant que son logiciel ne
répondait pas aux besoins de IN. Les dirigeants de IN ont alors demandé à la firme de
consultants de leur proposer une sélection plus rigoureuse. Les consultants ont proposé deux
nouveaux fournisseurs : J.D. Edwards et SAP, qui sont les fournisseurs les plus connus dans le
domaine des PME. Pas besoin de passer par une firme de consultation et de dépenser des
milliers de dollars pour effectuer cette sélection! À ce moment, les dirigeants de IN ont
définitivement perdu confiance dans cette firme et ont renoncé à la possibilité qu’elle puisse les
conseiller judicieusement. Ils ont donc fait leur propre recherche et ont tout de même demandé
à J.D. Edwards et à SAP de soumissionner. Comme les coûts étaient relativement similaires,
l’entreprise a choisi SAP R/3, puisque ce dernier était chaudement recommandé par un de ses
partenaires d’affaires qui l’avait implanté avec succès récemment. De plus, le fait de choisir le
même logiciel que celui utilisé par un de ses plus importants partenaires allait faciliter
l’intégration et le transfert des données entre les deux. La décision était donc prise.
Leçon retenue ou connaissance acquise :
Malgré leur expertise et leur bonne volonté, les firmes de consultants ne sont pas toutes de
qualité égale et peuvent difficilement avoir de l’expertise dans tous les domaines. Il faut donc
garder la tête froide et analyser leur recommandation d’un œil critique.
Le système, objet de cette implantation, est donc le progiciel SAP R/3, version 4.6c,
toute dernière version disponible de R/3 au moment de l’implantation, avec la base de données
Oracle 8.06. SAP R/3 se compose de différents modules. Les principaux modules implantés
(intégralement ou partiellement) chez IN sont :
-7-
FI : module relatif à la comptabilité et aux finances (FInancial accounting)
CO : module relatif au contrôle de gestion (Controlling)
MM : module relatif aux achats et approvisionnements (Materials Management)
PP : module relatif à la production (Production Planning)
SD : module relatif aux ventes (Sales & Distribution)
Notons que le module relatif aux ressources humaines et à la paie (HR) n’a pas été
implanté. En effet, cette activité est pour le moment impartie par IN à une firme extérieure. Il est
prévu d’ajouter le module HR d’ici quelques années.
Après avoir sélectionné un logiciel, une entreprise doit choisir une firme qui se chargera
de son implantation. En effet, les logiciels d’ERP étant complexes, on doit embaucher une firme
qui possède des conseillers ayant déjà pris part à de telles implantations et qui ont donc une
grande connaissance du logiciel et de ses subtilités. Les entreprises font généralement appel à
ces firmes parce qu’elles n’ont pas à l’interne de ressources connaissant bien le logiciel. La
formation des ressources internes prendrait beaucoup de temps et ne ferait que retarder
indûment le projet. On nous a relaté en classe les cas de grandes entreprises qui ont essayé
d’implanter elles-mêmes un tel système et qui ont échoué. De plus, dans la petite entreprise, la
situation se présente différemment. En effet, au moment de l’implantation, IN n’embauche
aucune ressource informatique. Elle fait appel à une firme externe quand le besoin se fait sentir.
Elle n’avait donc d’autre choix que d’aller vers l’externe. Ainsi, pour l’implantation de son ERP,
IN a choisi la firme Intégra, qui est spécialisée dans l’implantation de SAP R/3 dans les PME.
Pour Intégra, une PME est toute entreprise effectuant moins de 50 millions de dollars de chiffre
d’affaires annuel.
Les acteurs de l’implantation
Chez Intégra, un chargé de comptes a assuré le contact avec IN depuis le tout début du
projet et a participé aux réunions de synthèse qui ont eu lieu durant le projet. Cette personne
était responsable de la coordination entre IN et la direction d’Intégra. L’équipe opérationnelle
des consultants comprenait quatre personnes assignées à temps plein tout au long de la phase
d’implantation ainsi que deux personnes qui sont intervenues plus ponctuellement en soutien
pour les modules MM et PP. Le chef de projet chez Intégra était l’un des consultants : le
consultant MM-PP (approvisionnements et production). Ce consultant avait de nombreuses
années d’expérience d’implantation de SAP R/3 dans la grande entreprise. En plus de son
-8-
expérience sur les modules d’approvisionnement et de production, il avait une bonne
connaissance des modules comptables. Les trois autres consultants étaient les consultants FI
(comptabilité), CO (contrôle de gestion) et SD (ventes). Ces consultants comptaient tous
quelques projets d’implantation à leur actif.
La personne chargée du projet chez IN était la personne à la tête du Service des
finances dans l’organisation. Cependant, ce n’est pas lui qui a géré le projet dans son
ensemble; la gestion opérationnelle et quotidienne du projet étant laissée au chef de projet
d’Intégra. Ce chef de projet a été impliqué tout au long du projet, essentiellement pour la partie
comptabilité et finance, mais il a également participé aux discussions relatives aux processus
d’achat et de production. Enfin, il a été formé à l’utilisation de R/3 sur les modules de
comptabilité et finance (FI), de contrôle de gestion (CO) et, également, sur celui de ventes (SD),
car à la date de l’implantation, personne n’avait encore été recruté pour effectuer le suivi des
ventes. Nous nommerons cette personne le responsable des finances pour la suite de ce
document. Le responsable des finances s’est révélé être une personne-clé de cette
implantation.
Le responsable des finances était secondé par une personne que nous nommerons pour
simplifier le responsable de la production. Il a joint IN en décembre 2000 et y occupe le poste
de chef d’équipe pour l’introduction de nouveaux produits et la gestion de projets. Dans son
emploi précédent, il avait eu l’occasion d’utiliser le logiciel R/3. Il était en fait un « super
utilisateur »4 (power user) sur les modules d’achat et de production (MM et PP). Chez IN, il a
pour principal mandat d’introduire sur le marché les nouveaux produits développés et de les
amener jusqu’au stade de production. Avec son équipe, il s’occupe notamment de la gestion
des unités bêta envoyées aux clients, du suivi des coûts d’approvisionnement et de production
et de tous les éléments logistiques relatifs aux achats et à la production. Durant l’implantation, il
s’est chargé plus spécifiquement de tout ce qui était lié aux modules MM et PP (approvisionnements et production) et de SD (ventes) en lien avec le responsable des finances.
Ces deux personnes (le responsable des finances et le responsable de la production)
étaient déjà très prises dans leur travail et étaient impliquées de façon presque quotidienne
4
Un super utilisateur ou power user est un utilisateur qui connaît à fond un logiciel et qui, souvent, forme et
soutient les autres utilisateurs du logiciel dans l’entreprise.
-9-
dans le projet, surtout lors de l’étape d’analyse des besoins. Mon mandat était donc de les aider
de mon mieux en effectuant différentes tâches durant l’implantation du logiciel.
En plus de ces deux responsables très impliqués dans le projet, plusieurs utilisateurs
sont intervenus dans le projet : trois personnes de l’équipe du responsable de la production
(dont un utilisateur dédié au module MM, module achats et approvisionnements), un comptable
et deux commis-comptable sur FI (module comptabilité et finance) de l’équipe du responsable
des finances. Leurs tâches ont essentiellement été de valider certains processus, d’effectuer
des tests, d’entrer des informations dans le système et de suivre des formations afin de se
préparer à la venue du nouveau système.
Il y avait à court terme 20 personnes qui allaient utiliser le système - le personnel
administratif et les ingénieurs, ces derniers pour la création de pièces - et donc à former. On
prévoyait que tous les membres de l’entreprise (60 personnes) seraient formés à moyen terme
pour aller puiser de l’information dans le système, même s’ils n’avaient aucune entrée à y faire.
Leçon retenue ou connaissance acquise :
La gestion d’un projet d’implantation d’un ERP est bicéphale. D’un côté, nous avons un
gestionnaire en charge pour la firme de consultants (intégration) et, de l’autre, un gestionnaire
responsable à l’interne. Bien que cela puisse être deux forces complémentaires parce que deux
personnes rament dans la même direction, cela peut aussi créer de la confusion quant aux
rôles et responsabilités de chacun.
Pour en faire un succès, les usagers doivent être très impliqués dans un projet d’implantation
d’un ERP. Ce n’est pas un projet TI, mais un projet organisationnel.
Après avoir choisi le logiciel et l’intégrateur et avoir identifié les acteurs, il fallait choisir le
mode d’implantation du logiciel et procéder à la planification du projet. En ce qui a trait au mode
d’implantation, IN a choisi d’acheter ses propres serveurs (deux serveurs SUN), mais de les
héberger chez Intégra, qui en assurera ainsi les opérations. Cette façon de faire est
avantageuse pour IN. En effet, étant donné sa taille, IN n’a pas les moyens d’occuper et de
payer un administrateur de système. Pour sa part, Intégra emploie déjà des administrateurs qui
peuvent partager leur temps entre les divers serveurs qu’elle administre. IN ne paye donc que
pour les services dont elle a besoin. Le rôle de cet administrateur est de s'assurer du bon
- 10 -
fonctionnement technique de SAP R/3. Il veille à l'organisation et à l'archivage de la base de
données et à la gestion du système d'opération qui supporte le fonctionnement de R/3.
Il surveille la performance du système et intervient lors de défaillances. Il configure aussi les
périphériques tels que les imprimantes. Finalement, il gère les autorisations et les profils des
utilisateurs. Presque toutes ces activités peuvent être faites à distance, sans que
l’administrateur ait à se déplacer chez IN. La liaison entre les serveurs chez Intégra et les
utilisateurs chez IN se fait par Internet; Intégra et IN sont toutes deux dotées d’une connexion
rapide (ligne T1).
Leçon retenue ou connaissance acquise :
Différents arrangements entre fournisseur et entreprise sont possibles afin de limiter les coûts
de l’implantation d’un ERP. On peut négocier des contrats de sous-traitance de tous genres.
Plusieurs possibilités se sont présentées à IN : elle pouvait choisir de partager les serveurs de
Intégra, d’acheter les serveurs et de les héberger chez Intégra ou d’acheter et d’opérer ellemême ses serveurs. On retrouve beaucoup de flexibilité et chaque scénario comporte ses
avantages et ses inconvénients.
Finalement, la dernière étape de cette première phase consiste en la planification du
projet. C’est le chef de projet d’Intégra qui a effectué cette planification. Pour aider à identifier et
à organiser le travail à faire, Intégra a choisi une méthodologie de développement, c’est-à-dire
une façon structurée d’attaquer le travail. En plus des grandes phases déjà nommées, une
méthodologie permet de détailler chacune des phases (ainsi que chacune des activités à
effectuer) et de s’assurer ainsi que tout le travail à faire a été identifié. C’est Intégra qui a choisi
la méthodologie de développement. Son choix s’est porté sur la méthodologie préconisée par
SAP, soit ASAP pour Accelerated SAP. Cette méthodologie a été développée par SAP pour
accélérer le processus d’implantation de R/3, souvent considéré comme trop long. Elle
préconise l’enchaînement de certaines phases ou activités très structurées. La méthodologie
ASAP est destinée à tous les types de projets, ces derniers pouvant être de longue haleine. Elle
n’est pas spécialement adaptée à de petits projets tels que celui chez IN et des modifications et
simplifications ont dû y être apportées. La méthodologie ASAP concerne uniquement la phase
2, soit l’implantation proprement dite du système.
- 11 -
Figure 4 : Les sous-phases de la phase d’implantation
2. Phase d’implantation
2.1
2.2
2.3
2.4
Analyse des besoins (Blueprint)
Réalisation
Préparation finale
Entrée en service du système
(go live)
Ainsi, la phase d’implantation commence par une phase d’analyse des besoins ou dans
le langage SAP, la phase du blueprint (nous utiliserons l’une ou l’autre des appellations). Elle
est suivie par une phase de réalisation et une phase de préparation finale (destinée à préparer
le lancement du projet). Le tout est finalement couronné par l’entrée en service elle-même (le
go live, terme très utilisé dans le monde informatique). La planification du projet a été
présentée et acceptée par tous les acteurs lors de la réunion de lancement du projet du 14 mai
2001 (kick off meeting).
Chez IN, la phase 1 a débuté en novembre 2000, pour se terminer début mai 2001, avec
la réunion de lancement du projet du 14 mai 2001. La phase 2, ou phase d’implantation
proprement dite, a débuté le 15 mai 2001 et s’est terminée le 4 septembre 2001, date à laquelle
le progiciel a été mis en service. J’ai travaillé, lors de cette dernière étape, au soutien aux
usagers jusqu’au 8 septembre 2001.
Calendrier de l’implantation de SAP chez IN
Phase 1 (Pré-implantation)
Phase 2 (Implantation)
a) Blueprint
b) Réalisation
c) Préparation finale
d) Go live et soutien
Novembre 2000 – 14 mai 2001
15 mai au 15 juin 2001
18 juin au 3 août 2001
6 au 31 août 2001
4 au 8 septembre 2001
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Leçon retenue ou connaissance acquise :
Les méthodologies de développement de SI vues en classe ne sont pas que théoriques. Les
entreprises les utilisent pour planifier et organiser le travail à effectuer.
La description de cette première phase a permis de mettre en contexte l’implantation à
laquelle j’ai pris part l’été dernier. La deuxième phase, celle de l’implantation proprement dite,
est beaucoup plus opérationnelle et c’est celle pendant laquelle je suis intervenu.
Phase 2 : Phase d’implantation
Comme nous l’avons vu plus tôt, cette phase se divise en 4 sous-phases distinctes :
blueprint, réalisation, préparation et entrée en service. Comme j’ai participé activement à
chacune de ces 4 phases, je me permets de les décrire en détail et d’expliquer le rôle que j’ai
joué pendant chacune.
2.1 L’analyse des besoins (blueprint)
Selon la firme SAP5, durant la phase de blueprint, le consultant définit les processus
d’affaires et les structures organisationnelles qui doivent ensuite être mappés6 dans le logiciel.
Pour ce faire, on peut faire appel à différentes techniques : entrevues, outils de modélisation,
application des meilleures pratiques et utilisation de modèles de référence. Selon la
méthodologie ASAP, les gestionnaires doivent répondre à une série de questions (ou « Q&A »)
lors d’entrevues avec le consultant. Grâce aux réponses données, les consultants vont non
seulement apprendre en quoi consistent les pratiques d’affaires de l’entreprise, mais vont aussi
documenter les processus et besoins d’affaires. Pendant cette phase, les consultants vont
également – en accord avec les responsables de l’entreprise - définir précisément la portée
(scope) du projet. Un document, nommé le Blueprint, reprend tous les éléments énumérés cidessus et est produit à l’issue de la phase du même nom. Le tableau qui suit montre quelques
exemples des questions posées :
5
6
http://www.sap.com/service/bp_bp.htm (6 août 2001).
Anglicisme accepté par l’Office de la langue française, cf. www.granddictionnaire.ca
- 13 -
Tableau 1 : Accelerated SAP — Exemples de questions – Module: Customer Order
Management
Customers: How is your customer involved in the sales cycle?
Pricing: What are your most common methods of pricing products? Cost plus, list price with
discounts, etc. How do you determine discounts? Are they driven by product, customer,
geography, type of customer (OEM, distributor, reseller), etc.?
Sales Order Processing: What is the structure of your sales processing organization?
Centralized or decentralized?
Billing: Do you use centralized or decentralized invoice processing? Please explain.
Sales Reporting: Do you do any sales reporting based on customer assignment to sales
regions, districts, etc.?
Chez IN, ce sont les responsables des finances et de la production qui se sont révélés
être les personnes ressources appelées à identifier les besoins de l’entreprise. Ce sont donc
eux qui se sont soumis de bonne grâce à la série de questions des consultants. Les questions
amènent les consultants et les responsables de l’entreprise à discuter des façons de faire de
l’entreprise. La particularité de cette phase chez IN par rapport à une autre implantation tient
surtout dans le fait que certains processus n’existaient pas encore à ce moment; par exemple,
aucune vente n’avait encore été faite au moment de l’implantation. Certains processus avaient
déjà été prévus par les responsables, mais parfois les questions des consultants soulevaient
des points qui n’avaient pas été envisagés. Dans ces cas, les deux responsables se
concertaient pour définir comment le processus serait effectué dans le futur.
Leçon retenue ou connaissance acquise :
L’implantation standard pose des contraintes sur les façons de faire de l’entreprise. Il faut
absolument choisir une façon de faire qui est supportée par le logiciel. Ainsi, l’implantation d’un
tel logiciel est beaucoup plus facile dans une entreprise au stade de croissance de IN. En effet,
comme l’entreprise n’a pas de façons de faire très arrêtées (entreprise très jeune) et que
plusieurs processus n’ont même pas encore été définis avec un grand degré de précision (les
ventes), il est plus facile pour l’organisation de s’adapter aux contraintes du logiciel. La
nécessité de changer des processus profondément ancrés dans l’organisation ne s’est donc
pas présentée.
- 14 -
J’ai été très impliqué dans cette étape très importante. Ainsi, j’ai assisté à toutes les
réunions de l’analyse des besoins entre les responsables et les consultants. Il était très
intéressant de voir comment tous les processus de l’entreprise étaient un à un décortiqués et
discutés. Pendant ces réunions, j’avais pour tâche de documenter chacun des processus
discutés et de documenter chacune des décisions qui avaient été prises par l’équipe (par
rapport à ces processus). Après la réunion, j’utilisais le logiciel Visio et j’illustrais chacune des
étapes des processus selon la discussion tenue et les décisions prises. Lors de ce
questionnement point par point, d’autres préoccupations ou questions étaient soulevées. Si
elles étaient mineures, j’en discutais avec les consultants. Si elles étaient majeures, elles
étaient mises à l’ordre du jour de la prochaine réunion. Lorsque j’avais terminé, je montrais le
travail aux consultants pour approbation. Les processus ainsi illustrés étaient ensuite rediscutés
à la réunion suivante jusqu’à approbation par l’ensemble des personnes impliquées. Je
produisais ensuite le document final en incluant au besoin les changements apportés. Ce
document était important puisqu’il représentait la base selon laquelle le logiciel allait être
configuré.
À l’issue de la phase de blueprint, sur la base des informations collectées et des
documents que j’avais complétés, les consultants ont produit un document nommé Business
Blueprint pour chacun des processus d’affaires. Ce document décrit le processus
(fonctionnement et objectifs), identifie qui en est responsable et explique comment il sera
supporté par le logiciel (avec une rubrique key changes décrivant au besoin les modifications
clés apportées au processus actuel de l’entreprise). Il contient les schémas du processus et des
descriptions textuelles. Fait à noter : il contient également une rubrique User Expectations qui
correspond à une liste détaillée de ce que l’utilisateur attend du processus (par exemple, pour le
processus Automatic payment process de FI – module de comptabilité – les attentes étaient :
« automatic clearing of cashed cheques, blocking of invoices for payments, take advantage of
discounts », etc.). On constate que ces éléments sont très concrets et définissent précisément
la portée du projet. Chacun de ces documents a fait l’objet de discussions entre le consultant
chargé du module et le responsable du processus (ici le responsable de la production ou le
responsable des finances). Ils ont été modifiés de façon itérative jusqu’à ce qu’un accord soit
obtenu entre les deux parties, qui ont signé les documents définitifs. Enfin, cette phase s’est
terminée le 15 juin 2001, environ une semaine après la date prévue initialement.
- 15 -
Leçon retenue ou connaissance acquise :
La phase du «blueprint» est une des phases les plus importantes du projet. C’est en effet
cette analyse qui déterminera les futurs processus d’affaires de l’entreprise, soit ses façons de
faire chacune des activités de l’entreprise.
Les consultants ne peuvent faire eux-mêmes cette analyse et ont besoin de la contribution
constante des membres de l’entreprise. En effet, ce sont ces derniers qui connaissent mieux
l’organisation, comment elle procède ou comment elle devrait procéder. Comme l’installation
était standard (sans modifications au logiciel), les consultants expliquaient aux membres de
l’entreprise comment les processus pouvaient se faire avec SAP R/3. En exposant toutes les
possibilités, les deux responsables étaient à même de choisir la façon de faire la plus
appropriée étant donné leur contexte et les objectifs qu’ils avaient en tête.
Il est important de bien documenter chacun des processus discutés. En effet, au début du
projet, un certain laxisme existait à ce niveau. Ainsi, de réunion en réunion, on en venait
souvent à se demander ce qui avait été décidé par rapport à un certain processus étudié
antérieurement. C’est ainsi qu’on m’a assigné la tâche de bien documenter graphiquement
chacun des processus et ceci a fait gagner énormément de temps par la suite. J’ai dû
apprendre à utiliser Visio, un logiciel qui contient un grand éventail d’outils de représentation
graphique et qui est souvent utilisé pour représenter graphiquement des concepts utilisés en
informatique (processus, architecture informatique, réseau, etc.). C’est un logiciel simple,
pratique et largement utilisé.
C’est à ce stade-ci que j’ai compris la complexité d’une entreprise. Même si IN est toute petite,
cette phase m’a permis de voir les centaines d’activités impliquées dans la gestion d’une
entreprise et, surtout, toutes les interrelations des unes avec les autres. Malgré tous mes
cours de tronc commun, je n’avais aucune idée de la quantité de décisions qu’il fallait prendre
afin de décider comment les choses allaient se faire.
2.2 La réalisation du système
Trois principales activités sont effectuées durant la phase de réalisation : la configuration
du système, les tests sur le système et la formation des utilisateurs.
- 16 -
La configuration du système R/3 de SAP, basée sur le blueprint, est un processus en
deux étapes. Tout d’abord, l’équipe de consultants configure rapidement le système de base.
Ensuite, ils adaptent ce système plus spécifiquement aux besoins de l’entreprise. Ainsi, par
exemple, si dans une entreprise les commandes sont reçues par téléphone dans 80 % des cas,
le système est tout d’abord configuré pour ce type de transaction. Ce système de base permet
d’avoir rapidement une première idée concrète de la façon dont les processus d’affaires de
l’entreprise seront effectivement supportés dans le logiciel. La deuxième étape de la
configuration consiste à traiter les transactions d’affaires restantes et notamment toutes les
exceptions (dans notre exemple : les commandes par télécopie, par courrier, etc.). Le business
blueprint (document présenté auparavant et qui est le résultat de la phase 2.1) devient le
document de référence de cette configuration. Aucun employé de IN n’a été impliqué pour la
configuration du système, qui a été effectuée par les consultants. Durant environ deux
semaines, les consultants ont donc travaillé sur la configuration en ayant très peu d’interactions
avec les responsables de IN, tout en étant physiquement toujours présents chez IN. Ensuite,
quand la configuration a été suffisamment avancée, les premiers tests ont débuté.
En effet, quand un processus est configuré, on passe ensuite à l’étape des tests. Les
processus d’affaires sont regroupés en cycles, qui sont testés par des utilisateurs de l’entreprise
(tests unitaires : on travaille par module séparément). La phase de réalisation se termine par
une étape de tests (tests d’intégration : on regarde l’impact d’un processus sur tous les
modules). Une planification de ces tests est proposée par SAP. Au total, trois types de tests
sont effectués :
test des processus d’affaires, ce qui permet de vérifier qu’ils sont correctement
supportés par le système,
tests de performance,
tests de volume et de stress.
Les éléments qui font l’objet de ces tests sont les éléments configurés (ou options choisies), les
processus d’affaires standards modifiés et les autorisations d’accès.
J’étais le premier à effectuer un test unitaire (fonctionnement de chacun des modules) et
de processus (simulation de toutes les étapes d’un processus) des modules, après le consultant
en ayant fait la configuration. Je testais les éléments de base. Lors de mes tests, je soulevais
de possibles difficultés avec le consultant chargé du module. Certains éléments identifiés ont
soulevé des points qui ont dû être discutés à nouveau avec les responsables de l’entreprise.
Certaines décisions ont dû être prises à ce moment. Une partie de la documentation de
- 17 -
processus a parfois dû être modifiée en conséquence. Le fait que je sois le premier à tester les
processus permettait de mettre en évidence rapidement les problèmes de base. L’objectif était
de dégager les utilisateurs de la tâche d’identifier les choses les plus simples (il est en effet un
peu frustrant pour un usager que le système bloque sur des éléments somme toute assez
rudimentaires). Ainsi, on s’assurait d’optimiser le temps que l’on avait avec un utilisateur,
souvent difficile à accaparer pour une longue période.
Ce premier test me permettait aussi d’écrire ce qui allait devenir les procédures
d’utilisation du système. En effet, il fallait prendre pour acquis que les usagers ne connaissaient
pas du tout le système et rédiger un manuel de l’utilisateur selon les diverses tâches à exécuter.
R/3 fournit une documentation des procédures génériques. Il suffisait alors de les reprendre, de
remplacer les écrans proposés par ceux spécifiques à IN et d’expliquer les différents champs à
remplir selon les tâches et des activités spécifiques à IN (l’explication proposée par SAP des
différents champs est très technique et n’évoque souvent rien de concret pour un utilisateur; il
faut donc lui donner des exemples tirés de son quotidien pour qu’il comprenne bien l’utilité du
champ à saisir). Ces modifications ont été faites en utilisant les logiciels PowerPoint et Word.
J’écrivais donc une première ébauche de ces procédures et les faisais vérifier par les
consultants pour m’assurer de leur exactitude.
Des tests des processus étaient ensuite faits par les deux responsables des finances et
de la production. Comme ils avaient pris les décisions par rapport à «l’opérationnalisation» de
chacun des processus, le but de ces tests était de s’assurer que l’ensemble des décisions
prises quant aux processus étaient bel et bien opérationnelles dans le système et que les
bonnes décisions avaient été prises. En effet, on se rend compte parfois à l’utilisation qu’une
séquence d’étapes n’a aucun sens ou ralentit drôlement le travail. Il est parfois difficile
d’analyser un processus sur papier; il prend vie lorsqu’il devient implanté dans le logiciel et
qu’on le voit à travers les écrans. Les deux responsables se sont donc assis avec les
consultants pour tester chacun des processus configurés par les consultants. Le processus de
tests est un processus itératif. De façon générale, le consultant fait effectuer un processus. Le
responsable à l’issue du test est souvent amené à demander des modifications. D’autres fois, le
responsable identifie des exceptions qui n’avaient pas été évoquées auparavant. Le consultant
travaille de nouveau sur la configuration, avant que le processus soit de nouveau testé par le
responsable. Ces itérations ont duré jusqu’à ce que les deux responsables soient satisfaits, soit
- 18 -
pendant une période de près de deux mois et demie. J’ai eu la responsabilité de documenter
tous les changements, donc de mettre à jour la documentation et les procédures de l’utilisateur.
La troisième série de tests a ensuite été réalisée par de « vrais » utilisateurs. Cet
apprentissage concret permet à ces personnes de se familiariser avec le système et de
comprendre ce que le système fait et comment il le fait. C’est donc un élément important de la
formation des utilisateurs. J’étais donc chargé d’organiser ces séances de tests (disponibilité,
poste, processus à tester, etc.), je restais avec l’usager pendant les tests et je prenais note de
tous ses commentaires. Lorsqu’un problème majeur survenait, j’allais chercher le consultant
afin de décider de la direction à prendre. Il était parfois difficile d’organiser ces séances et les
consultants étaient parfois exaspérés de la lenteur avec laquelle ces tests se faisaient. Étant
dans un environnement PME, il n’y a souvent qu’une seule personne qui fait un certain nombre
de tâches. Donc, pendant le temps alloué aux tests, qui pouvaient parfois durer plusieurs
heures, les personnes pouvaient être dérangées plusieurs fois par d’autres employés pour
régler des urgences. De plus, comme l’entrée en service du système n’était planifiée que dans
quelques semaines, les personnes avaient quelquefois des hésitations à libérer du temps parce
qu’elles ne sentaient pas la nécessité ou l’urgence de le faire. Comme elles me le disaient,
chaque fois qu’elles passaient une heure avec moi, c’était une heure supplémentaire qu’elles
avaient à faire le soir. Étant souvent la seule personne à faire une tâche dans l’organisation, il
était impossible pour l’organisation de les dégager de leurs responsabilités premières afin
qu’elles aient plus de temps à consacrer aux tests du système. Après ces tests, la phase de
réalisation proprement dite est terminée.
Leçon retenue ou connaissance acquise :
En phase de test, il est très important de bien conscientiser les usagers à leur importance dans
le processus. Parfois, ils ont l’impression de faire le travail des consultants. Or, les tests sont un
outil de formation très important. Il est donc très important de bien préparer l’étape des tests
afin que les bogues de base soient enlevés et que les usagers qui testent n’aient pas
l’impression de perdre leur temps.
Les manuels de l’utilisateur doivent être très détaillés. En effet, je me suis rendu compte qu’il y
avait souvent tellement de temps entre deux épisodes de tests ou entre le temps de la
formation et le «go live» que les usagers ont tendance à avoir un peu oublié ce qu’ils étaient
supposés faire. Le manuel de l’utilisateur est donc un outil de référence important et utilisé.
- 19 -
À part les tests unitaires sur un programme (comme dans le cours Algorithmique et
programmation, et somme toute assez simples), c’est la première fois que je voyais se dérouler
le test entier d’un système : tests unitaires, de modules, test de processus, tests de
performance, tests de stress et de volume. Parce qu’on était dans un contexte de PME, les
tests de stress et de volume n’ont pas été faits. En effet, étant donné que SAP R/3 supporte des
entreprises des milliers de fois plus grandes que IN et avec des milliers d’usagers, il était tout à
fait évident que R/3 arriverait à supporter sans mal le volume de transactions de IN. Je serais
plus à même aujourd’hui de planifier les procédures de tests d’un système.
C’est durant cette phase que j’ai appris à connaître le logiciel SAP R/3 en tant que tel. Je
n’avais jamais eu la chance de voir ou de travailler avec ce logiciel. Faire les tests m’a permis
de comprendre comment le logiciel travaillait, sa logique de fonctionnement (écrans, façons de
faire, etc.) et de pouvoir développer une connaissance pratique du point de vue de l’utilisateur.
Évidemment, je n’ai pas vu tout ce que le logiciel permettait de faire, mais j’ai pu expérimenter
les principaux processus des modules les plus utilisés.
2.3 La préparation finale
Une phase de préparation finale permet de faire la transition avant le lancement du
système. Les derniers ajustements sur le système sont effectués. Il s’agit ici de préparer
l’entreprise et le système à l’entrée en service ou « go live ». Les données d’affaires (telles que
fichiers clients, liste de pièces, etc) sont converties et transférées dans le système et de
nouveaux tests sont effectués pour vérifier que ce transfert a été bien fait. Des tests
d’intégration (entre les différents modules) permettent de simuler la réalité. On s’assure que les
utilisateurs finaux sont prêts à recevoir le nouveau système. Il convient de se préparer à
répondre à toutes leurs questions : il faut donc mettre en place un mécanisme pour que les
utilisateurs se sentent soutenus au moment de l’entrée en service du système. Un plan d’entrée
en service étape par étape est mis au point par les consultants. Des experts de SAP se
branchant à distance et analysent la configuration effectuée par les consultants. Ils peuvent
émettre des recommandations pour optimiser le système.
Ainsi, à partir du début de mois d’août, des réunions régulières de toute l’équipe
(consultants, responsables et quelques utilisateurs) ont eu lieu afin de faire le suivi des
- 20 -
éléments à terminer avant l’entrée en service du système. Le transfert des données dans le
nouveau système est organisé lors d’une réunion le 15 août. Un inventaire physique est prévu
le 24 août afin de valider le stock avant d’en faire la saisie dans SAP. Une procédure est prévue
pour la saisie de tous les bons de commande qui seront ouverts à la date de transition
(commandes effectuées auprès de fournisseurs, mais non encore livrées). En effet, ces
informations ne peuvent pas être transférées automatiquement depuis le système actuel, qui
contient beaucoup moins de détails que ce qui est exigé par R/3. Certains comptes de grandlivre doivent également être saisis manuellement, car le travail requis pour effectuer une
conversion automatique serait plus long que la saisie directe. L’information sur le reste des
comptes sera automatiquement transférée dans SAP. À ce point-ci de l’implantation, j’ai fait
diverses choses. J’ai assisté à toutes les réunions d’organisation et, si possible, je donnais
mon point de vue sur des éléments à ne pas oublier, j’ai aidé à documenter la base de données
actuelle afin d’en faire la conversion vers Oracle, j’ai aidé à organiser l’inventaire physique et ai
aussi saisi des données qu’il fallait manuellement entrer dans le système. Comme j’en étais à
ma première expérience en saisie de données, je me suis rendu compte à quel point cette
étape était longue et fastidieuse (quoique je n’en aie fait que pendant quelques jours, question
d’aider des usagers surchargés). Je comprends maintenant que c’est souvent une étape
nécessaire de toute conversion de système.
À partir du 21 août 2001, certains éléments ont peu à peu commencé à être transférés
dans l’environnement de production (en informatique, l’environnement de production est
l’environnement réel, y compris les données, dans lequel travaillera l’entreprise dès le go-live
du système). En effet, jusque-là, les consultants travaillaient dans des environnements de tests,
d’où on peut ensuite transférer la configuration vers un autre environnement.
Leçon retenue ou connaissance acquise :
C’est la première fois que j’avais la chance d’assister à une implantation complète. De la phase
de préparation finale, je retiens la nécessité de bien planifier le «go live». La conversion des
données me semble l’activité la plus difficile. Il faut bien étudier le logiciel actuel et voir les
données qui peuvent en être extraites et identifier les données qui devront être saisies
manuellement. Lorsque le logiciel utilisé est un logiciel acheté d’un fournisseur, il est parfois
difficile de mettre la main sur la structure des fichiers de données afin de connaître ce qui est
disponible et, surtout, dans quel format et à quel endroit se retrouvent ces données.
- 21 -
Il faut aussi être très attentif à la période de transition, c’est-à-dire la période entre le moment
où les données sont converties et le moment du «go live». En effet, l’entreprise n’arrête pas de
« vivre » (et donc de faire des transactions) parce qu’on fait une implantation. Il faut donc
s’assurer de faire un suivi serré de ces transactions et de faire en sorte qu’elles soient ensuite
saisies dans le nouveau système.
2.4 L’entrée en service du système ou le «go live»
La date tant attendue est enfin arrivée. À partir de ce moment, on cesse d’utiliser
l’ancien système et on utilise le nouveau. Mon rôle était, à ce point-ci, d’offrir un soutien de
première ligne. Je répondais aux questions de base des utilisateurs,leur enseignais où trouver
l’information manquante dans le système ou dans le manuel d’utilisateur, l’objectif étant de les
rendre autonomes le plus rapidement possible. En cas de difficultés, je me référais aux
consultants qui sont restés disponibles durant une certaine période après le lancement du
système, tout d’abord sur place, puis au besoin, par téléphone ou par des déplacements
ponctuels. Les consultants travaillaient pendant ce temps à finaliser certains modules ou
fonctionnalités qui n’étaient pas encore disponibles. Il me fallait aussi documenter tous les
commentaires ou demandes des utilisateurs qui ne représentaient pas des problèmes, mais des
améliorations qui leur auraient facilité la vie (des «nice-to-have», comme ils disaient!). Ces
demandes devaient être écrites et acheminées au responsable des finances. Elles ne seraient
prises en considération que plus tard lorsque le système se serait stabilisé et que toutes les
fonctionnalités désirées seraient fonctionnelles.
C’est à ce moment-ci que la phase 2, l’implantation en tant que telle, prend fin. À partir
de ce moment et jusqu’au moment où IN décide de remplacer R/3, c’est la phase 3 qui entre en
jeu, maintenance et amélioration continue. On pourra, par exemple, décider d’ajouter des
fonctionnalités au système ou continuer à former les gens afin qu’ils utilisent une plus large
gamme des possibilités du système.
- 22 -
Leçon retenue ou connaissance acquise :
En terminant la description des phases, il faut souligner tout l’apprentissage que j’ai fait à
travers cette implantation. Avant de débuter, je ne connaissais ni le logiciel SAP R/3, ni la façon
d’implanter un progiciel intégré.
Ce projet fut donc pour moi des plus enrichissants. J’ai maintenant une bonne idée du
fonctionnement des principaux modules de SAP R/3 et je connais bien les différentes phases
de ASA, qui est la méthodologie la plus utilisée pour implanter ce logiciel.
3. INTÉGRATION DES CONNAISSANCES ACQUISES AVEC LES ACTIVITÉS DU B.A.A.
Ce stage eut lieu l’été entre mes 5e et 6e sessions étant donné la fin de mes études en
décembre prochain. Il m’est donc possible de faire des liens entre les cours que j’ai suivis et
ceux que je suivrai. Ainsi, jusqu’à présent, j’ai suivi les cours TI suivants :
-
Information Technologies in Organizations (2-708)
-
Analyse et conceptions des systèmes d’information (2-710)
-
Base de données de l’entreprise (2-720)
-
Algorithmique et programmation en gestion (3-750)
-
Electronic commerce (3-098)
-
Organisation et technologies de l’information (3-730)
Dès le premier cours de TI, en Information Technologies in Organizations, nous
avions discuté des processus de gestion, du support des fonctions de l’entreprise par les TI et
introduit la notion de ERP. J’avais donc acquis des notions de base et comprenais bien les
principaux termes utilisés lorsque j’ai commencé mon stage.
Le cours Analyse et conception des SI (ACSI) fut le cours qui m’a été le plus utile lors
de mon stage. En effet, ce cours couvre toutes les étapes du cycle de développement d’un
système d’information. Même si le cycle utilisé dans notre implantation était légèrement différent
parce que nous utilisions une méthodologie spécifiquement développée par SAP, il n’en
demeure pas moins que la logique en est la même. La partie analyse du cours d’ACSI est
évidemment très importante, puisque j’ai participé très activement à toute la partie «blueprint»
- 23 -
(donc l’analyse) de mon projet. Ce cours approfondit la notion de processus, permet
d’apprendre à réfléchir en termes de processus organisationnels et donne des outils pour
documenter ces processus. Cette façon de voir l’organisation me fut très utile, puisque c’était la
façon d’aborder l’analyse dans le projet. J’avais aussi appris dans ce cours à documenter les
processus. Nous n’avons pas utilisé chez IN le même logiciel que dans ACSI (Optima), mais je
connaissais un formalisme et une façon de représenter les processus que j’ai pu utiliser dans le
logiciel Visio. Mon stage fut donc l’occasion de mettre en pratique plusieurs des notions vues
dans le cours d’ACSI et donc d’enrichir ma compréhension des concepts de base du
développement de SI.
Je n’ai fait aucune programmation dans ce stage, de près ou de loin, donc les notions du
cours d’Algorithmique et programmation ne me furent d’aucune utilité. En effet, l’achat d’un
logiciel intégré et la décision d’insaller le modèle standard (donc sans changement autre que la
configuration) permet de passer outre la programmation proprement dite des modules du
système. C’est d’ailleurs cette phase (programmation), souvent longue et coûteuse, que les
entreprises tentent d’éviter en achetant un logiciel intégré. La configuration permet un certain
niveau de flexibilité tout en étant plus rapide et moins coûteuse que la programmation complète
d’un logiciel. Le fait d’installer le logiciel standard permet donc une implantation plus rapide, des
coûts plus « contrôlés » et des mises à jour plus faciles (donc une facilité à faire évoluer le
logiciel selon les nouvelles versions offertes par SAP et les besoins particuliers de l’entreprise).
Le cours de Base de données, quant à lui, fut utile. Nous avons abondamment parlé de
fichiers, d’enregistrements, de champs et de types de données lors de l’étape de préparation
finale et, plus spécifiquement, lors de la nécessaire conversion des données de l’ancien au
nouveau système. Quoique j’aie effectué peu de tâches relatives à cette conversion (à part de
faire la saisie de données qui ne pouvaient être converties), je possédais les connaissances et
le vocabulaire pour comprendre les enjeux discutés.
Il y a peu de liens directs entre mon cours de Electronic commerce et mon stage, mais
un lien indirect existe pourtant. Je qualifie ce lien d’indirect parce que c’est plutôt un lien relatif
aux caractéristiques du contexte organisationnel dans lequel j’ai évolué pendant mon stage
qu’un lien direct avec le projet dans lequel j’ai été impliqué. En effet, tel qu’expliqué au tout
début, IN est une entreprise réseau. Son modèle d’affaires est basé sur le commerce
électronique inter entreprises (B2B). Comme nous l’avons vu plus tôt, IN est principalement une
- 24 -
firme de R et D et fait produire par des partenaires l’ensemble des produits qu’elle conçoit. Elle
veut de plus garder un lien électronique constant avec ses partenaires afin de toujours pouvoir
faire le suivi du processus de fabrication et de livraison. C’est pour elle la seule façon de
pouvoir offrir un service à la clientèle irréprochable. Elle doit savoir où en sont ses commandes
et ses produits à tous moments. IN est donc un bel exemple des liens que permet maintenant
de créer la technologie entre différents partenaires organisationnels.
J’ai aussi fait le cours d’intégration d’Organisation et Technologies de l’information
(anciennement Organisation et systèmes d’information). Ce cours couvrait un large éventail de
sujets, mais ce sont surtout les séances portant sur les ERP et sur l’implantation des SI qui ont
été pertinentes pour mon stage.
-
La séance sur les ERP avait couvert un certain nombre d’éléments entourant la
spécificité de ce type de SI. Cette séance m’avait permis de mieux comprendre les
particularités du système que j’allais aider à implanter.
-
La séance sur l’implantation des SI a été particulièrement importante. On y avait discuté
des étapes d’une implantation, de l’importance de la communication dans la gestion du
changement, de l’implication des usagers dans le processus d’implantation, etc. (ces
notions avaient été aussi abordées très rapidement dans le cours de IT in Organizations). Il fut donc étonnant de voir que, durant mon stage, l’implantation s’est déroulée
très différemment. C’est, je crois, le contexte de l’implantation qui explique ces
différences. L’entreprise étant une PME, des différences sont à prévoir. Je donne ici
deux exemples :
Il fut impossible de dégager à temps plein des personnes de leur travail régulier
pour les assigner à l’implantation même si ces dégagements auraient été importants
à des moments névralgiques. En effet, comme il y a peu de ressources et que
celles-ci sont souvent les seules à effectuer une tâche au sein de l’entreprise, il est
impossible ou très difficile de les dégager et de les assigner à temps plein à un
quelconque projet. La personne clé, le responsable des finances, étant lui-même de
la direction de l’entreprise, ne pouvait prendre un petit congé de ses fonctions pour
être impliqué à temps plein dans le projet. Cet état de fait a créé à certains moments
beaucoup de frustrations chez les consultants qui avaient besoin de l’input de cette
personne pour pouvoir poursuivre leur travail. Le fait de ne pas être engagé à plein
temps dans le projet nuisait surtout aux étapes où la présence des membres de
l’entreprise était absolument nécessaire, comme à l’étape du blueprint. Cette
- 25 -
situation ne se produirait pas dans une grande entreprise. Celles-ci assignent
généralement des usagers qui peuvent représenter l’entreprise à plein temps. C’est
à travers ces personnes que les consultants peuvent développer une meilleure
connaissance de l’entreprise et définir les processus d’affaires. De plus, comme
dans le cas de IN, il est plutôt rare de voir un membre de la haute direction impliqué
directement et sur une base quotidienne dans l’implantation d’un SI. Dégager ces
personnes de leurs responsabilités premières est donc encore plus difficile.
La stratégie de communication au sein de l’entreprise n’avait pas été bien
pensée ou a même été considérablement négligée. En effet, tous les membres de
l’équipe d’implantation qui étaient aussi membres de l’entreprise en avaient déjà
plein le dos avec leurs tâches régulières en plus de l’implantation du logiciel et ils se
sont concentrés sur les aspects « opérationnels » de cette implantation et ont
négligé les aspects plus « organisationnels ». Ainsi, pendant plusieurs mois, les
futurs usagers n’étaient pas impliqués ni mis au courant de ce qui se passait avec
l’implantation du système. Les futurs usagers ont émis des réserves, inquiétudes et
frustrations face à cette façon de faire. Cette situation n’a pas été un élément
facilitant l’acceptation du système lors de son implantation et peut en partie expliquer
la difficulté à motiver la participation des usagers lors des importantes périodes de
tests ou de formation. La culture de l’entreprise a probablement sauvé la mise. En
effet, de par la nature de ses activités, l’entreprise a une culture technologique
développée et une main-d’œuvre hautement scolarisée. Le responsable des
finances s’est aussi impliqué personnellement auprès des usagers dans la dernière
partie du projet afin de contrer le mauvais départ qu’avait eu le projet auprès des
différents usagers. Cette façon de faire aurait pu être un facteur d’échec dans un
projet au sein d’une très grande entreprise. Elle a pu être contrecarrée par
l’implication directe du responsable des finances auprès des usagers, situation
possible à cause de la petitesse de l’entreprise.
Ce stage m’a donc permis de faire beaucoup de liens entre ce que je voyais sur le
terrain et ce que j’avais appris dans mes cours. À la prochaine session, je prendrai les cours TI
suivants. Trois d’entre eux ont un lien direct avec mon stage :
-
Solutions d’affaires intégrées et réingénierie des processus (3-710)
-
Aspects technologiques des solutions d’affaires intégrées (3-715)
-
Gestion de projet (3-504)
- 26 -
Il aurait été très pertinent pour moi de prendre les cours Solutions d’affaires intégrées et
réingénierie et Aspects technologiques avant de faire le stage que j’ai fait. En effet, c’est deux
cours auraient été une préparation très pertinente pour mon stage. Le cours de Réingénierie
couvre exactement ce que j’ai fait durant mon stage. Comme suite du cours Analyse et
conception des SI (ACSI), le cours de Réingénierie analyse la gestion par processus, montre
comment comprendre et diagnostiquer les processus, comment concevoir un processus et
comment on doit configurer le logiciel SAP R/3 pour supporter les nouveaux processus. Comme
membre de l’équipe d’implantation, c’est exactement ce que j’ai fait cet été. Nous avons
décortiqué, analysé, et même créé, tous les processus afin de pouvoir les documenter afin que
l’équipe de consultants puisse ensuite configurer R/3 en conséquence. J’espère que le cours
cet automne me permettra d’approfondir certains aspects non vus dans mon stage. J’anticipe
d’ailleurs avec intérêt la possibilité de voir comment documenter les processus à l’aide des
outils de R/3 (ce que j’ai fait seulement avec Vision cet été; ce sont les consultants qui faisaient
cette partie du travail). Le stage me permettra de rattacher les notions théoriques vues en
classe à un environnement pratique réel.
Le cours Aspects technologiques viendra grandement ajouter à mes connaissances
actuelles. Fait avant mon stage, il m’aurait permis de développer une certaine connaissance du
logiciel qui m’aurait, sans contredit, été utile. Ce cours couvre les aspects « techniques » du
logiciel, soit l’architecture sur laquelle il repose et la configuration des différents modules. Je n’ai
pas du tout couvert cette partie durant mon stage. Ce sont en effet les consultants qui ont fait la
configuration du logiciel; j’en ai tout de même eu un bref aperçu, mais comme leur but était de
progresser rapidement, je n’ai pu les ralentir en leur demandant de tout m’expliquer. Ce cours
sera un complément extraordinaire à ce que j’ai fait cet été et me permettra d’approfondir cette
portion dont j’ai vu l’importance, mais à laquelle je n’ai pas directement participé. Je suis
certain toutefois que la connaissance pratique que j’ai acquise des principaux modules du
système me permettra d’ancrer plus solidement les éléments qui seront vus dans ce cours, en
partie à cause de la possibilité de les appliquer ou de les expliquer dans la pratique. Je serai
aussi à l’aise avec la partie tests, à laquelle j’ai participé intensivement pendant mon stage.
J’aurais beaucoup aimé, à la session prochaine, prendre le cours Atelier de
développement d'un système - Technologie SAP, mais celui-ci n’est pas offert à l’automne et
je n’avais pas les préalable pour le suivre l’hiver dernier. Ce cours permet de mettre en pratique
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tout l’apprentissage et toutes les connaissances acquises dans les cours Solution d’affaires
intégrées et réingénierie et Aspects technologies des solutions d’affaires intégrées. Ce cours
consiste en la configuration de SAP R/3 pour les besoins spécifiques d’un client. Pour moi, il
aurait été l’occasion de mettre le contenu de ces cours en pratique, mais aussi l’occasion de
faire une répétition par moi-même et à plus petite échelle des connaissances acquises pendant
mon stage. Il m’aurait donc permis d’approfondir d’autres aspects de l’implantation de ce
logiciel.
On nous avait souvent répété que les activités dans l’univers des TI sont généralement
gérées sous forme de projet; il n’a donc pas été surprenant de voir que l’implantation d’un ERP
était gérée comme un projet. Je considère donc le cours de Gestion de projet comme un
élément essentiel de ma formation. Durant mon stage, j’ai pu avoir un avant-goût de la gestion
de projet et de ses défis. J’y ai vu des notions essentielles comme la nomination du chef de
projet, la difficulté de gérer des projets « bicéphales », la nécessaire planification du projet, la
difficulté de faire un suivi de projet serré quand les membres sont pris dans le feu de l’action,
l’explication essentielle des écarts observés, la négociation entre l’organisation et les
consultants, etc. Je veux donc prendre le cours pour approfondir tous les aspects de la gestion
des projets et, particulièrement, tous les besoins de gestion opérationnels et organisationnels.
L’apprentissage d’un outil de gestion de projet comme Microsoft Project me semble aussi plus
que pertinent puisque j’aurai à retravailler en mode projet.
Une particularité de mon stage est qu’à travers l’implantation d’un système d’information,
j’ai eu à comprendre et à décortiquer le fonctionnement de toute une organisation. Le fait qu’elle
soit petite a justement permis d’en faire le tour dans un temps relativement court. De façon
générale, mes cours de tronc commun comme L’entreprise en action, Processus
administratif et les cours de fonction (plus spécifiquement marketing, finance et GOP) et
ceux de comptabilité m’ont beaucoup aidé à comprendre le vocabulaire, le fonctionnement et
les enjeux discutés. C’est à ce moment que l’on comprend réellement l’importance des notions
de gestion pour le professionnel en TI.
Finalement, on m’avait répété à plusieurs reprises que l’anglais était absolument
nécessaire dans le monde des TI. En réponse à cette information, j’avais pris un cours de
langue anglaise (Business Communications), pris certains cours en anglais (Electronic
Commerce 3-098, Basic Corporate Finance 2-208 et Information Technologies in Organizations
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2-708) et, autant que possible, je lis et j’écoute la radio et la télévision en anglais. Ces efforts à
m’initier à la langue anglaise furent hautement importants. En effet, ce stage s’est déroulé dans
un joyeux mélange de français et d’anglais. Tout le monde s’exprimait dans sa langue
maternelle; comme plusieurs participants étaient anglophones (surtout parmi les consultants), il
était important que je puisse les comprendre. Ce stage m’a donc démontré la pertinence de
mes efforts et m’encourage à les poursuivre.
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CONCLUSION
Je considère comme un privilège la chance que j’ai eue de pouvoir participer à cette
implantation d’un ERP chez IN. Ce fut un net avantage que de pouvoir participer à l’implantation
de SAP R/3 dans une toute petite organisation. En effet, l’ampleur de l’implantation permettait
de pouvoir voir, de près ou de loin, l’ensemble des phases d’une implantation. L’ampleur
permettait aussi d’assister et même de participer à la très grande majorité des tâches à
effectuer. Ceci a été possible parce que R/3 était implanté dans une PME et parce que
l’implantation était prise en charge par une petite équipe et se déroulait sur une courte période.
En effet, si j’avais vécu cette implantation dans un contexte de « grande entreprise », je n’aurais
vu qu’une petite partie d’un énorme tout. J’aurais été assigné à une tâche et, étant donné
l’ampleur gigantesque que prennent ces implantations, j’aurais fait partie d’une équipe
d’implantation énorme et je n’aurais pu voir qu’un tout petit bout de cette implantation. La seule
petite chose qui me chagrine par rapport à mon stage est le fait de pas avoir été présent pour la
dernière phase, celle de la maintenance et de l’amélioration continue. J’aurais pu y acquérir une
connaissance pratique de l’évolution d’un ERP dans une organisation. Étant donné les
contraintes de mon stage (4 mois) et de mes études (à temps plein à l’automne), il m’était
impossible de continuer. Il faut aussi dire que cette dernière phase est une phase sans fin; en
effet, elle va durer aussi longtemps que le logiciel sera utilisé chez IN.
Ce stage a aussi des impacts à un niveau plus personnel. Il m’a aussi aidé à bâtir ma
confiance face à la recherche d’un emploi dès la fin de mes cours en décembre prochain. En
effet, ce stage a confirmé mon choix de faire une carrière dans le domaine des TI. C’est un
univers fascinant, rempli de défis. Décortiquer, analyser, réfléchir, identifier la meilleure façon
de faire, est un travail passionnant. J’ai aimé le contact avec les usagers et avec les
consultants; cette implantation était un véritable travail d’équipe. J’ai évidemment beaucoup
appris de cette expérience, mais, malgré mon bagage de connaissances limité, j’ai eu le
sentiment d’avoir réellement contribué à cette implantation. Ce fut donc très gratifiant. Ce stage
me permet donc de confirmer que j’ai choisi la bonne voie et que le profil Solutions d’affaires
intégrées est tout indiqué pour moi.
J’ai aussi beaucoup appris sur la carrière de consultant en TI. Afin de faciliter la
réalisation de la phase d’implantation, les consultants et moi-même étions tous installés dans
une même grande salle. Nous avions donc un lieu commun de travail où les usagers à
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rencontrer étaient conviés et où les réunions de projet se tenaient. D’être ainsi à proximité de
l’équipe de consultants m’a permis de tisser des liens serrés avec eux, d’être le spectateur,
souvent impuissant, de leurs joies, mais aussi de leurs frustrations. Une chose est certaine,
c’est que j’ai pu prendre connaissance, à cause de cette proximité, des multiples facettes du
métier de consultant. C’est un métier plein de défis et de rebondissements, mais aussi parfois
bien ingrat. Cet éclairage qui me vient directement de la pratique me permettra de réfléchir et, je
l’espère, de faire des choix de carrière documentés et plus éclairés.
Même si je ne crois pas, à court terme, me spécialiser dans l’implantation de ERP dans
la PME (quoique la firme d’intégration m’ait déjà approché à ce propos…), ce stage m’a permis
de développer une vision d’ensemble de SAP R/3 et une connaissance opérationnelle de ses
principaux modules. Ce stage a été le moment privilégié de connaître un logiciel, mais aussi la
chance d’acquérir une connaissance pratique des défis opérationnels reliés à son implantation.
Ces connaissances, opérationnelles et organisationnelles, sont très prisées sur le marché du
travail aujourd’hui. Comme je serai bientôt à la recherche d’un emploi à temps plein, je crois
que ces connaissances seront des cordes de plus à mon arc et un sujet de discussion
intéressant en entrevue.
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