3747..MACIAS ROMERO ROXANNA

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACIÓN
SEMINARIO DE GRADUACIÓN
TESIS DE GRADO
PREVIO A LA OBTENCIÒN DEL TITULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA:
SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
TEMA:
IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA
DE GESTION DE ABASTECIMIENTO EN LAS BODEGAS DE
“SERVICENTRO VILLENUEVA”
AUTOR
MACIAS ROMERO ROXANNA ELENA
DIRECTOR DE TESIS
ING. IND. LEONARDO SILVA FRANCO
2008 - 2009
GUAYAQUIL – ECUADOR
ii
“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestas en esta
tesis corresponden exclusivamente al Autor”
----------------------------------------------Macías Romero Roxanna Elena
C.I. 092336135-6
iii
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mis padres al Sr. Luis Macías Ibarra y la Sra. María
Romero M. que han sido el pilar fundamental en mi vida, brindándome su
apoyo incondicional guiándome por el buen camino, haciéndonos valorar
las oportunidades que nos da la vida.
Con todo mi amor les dedico este trabajo, gracias por su bendición ya
que sin ella no se hubiera hecho posible culminar esta etapa como lo es
el de ser una Profesional.
iv
AGRADECIMIENTO.
Agradezco a Dios por sobre toda las cosas, por proporcionarme esa
fuerza interior que nunca ha dejado desmayar mis esfuerzos
pese a
todas las adversidades, con las que he tropezado, agradezco el apoyo de
mis hermanos, Maida, Pilar, Yenks, Anita, Juan, Glenda, Lupe. Con los
cuales siempre he contado, además un agradecimiento especial a una
persona que siempre me hizo ver lo positivo de cada situación difícil que
se presentaba, de todo corazón gracias por ser parte de una de las
alegrías más grandes de mi vida.
GRACIAS DIOS
v
INDICE GENERAL
CAPITULO I
INTRODUCCIÒN
1.1.
Antecedentes
2
1.2.
Localización
3
1.3.
Identificación con el CIIU
3
1.4.
Productos y/o Servicios que Comercializa
4
1.4.1.
Líneas de Productos que comercializa
5
1.4.2.
Marcas Reconocidas que Comercializa
5
1.4.3.
Servicios
5
1.5.
Misión
6
1.6.
Visión
6
1.7.
Justificativos
7
1.8.
Objetivos
8
1.8.1.
Objetivos Generales
8
1.8.2.
Objetivos Específicos
8
1.9.
Marco Teórico
8
1.9.1.
Fundamentos Teóricos
8
1.10.
Metodología
11
1.10.1.
Técnicas de Recolección de Datos
11
1.10.2.
Técnicas de Identificación de Problemas
16
1.10.3.
Técnicas para Clasificar Productos
17
1.10.4.
Técnicas para Proyectar demandas
17
CAPITULO II
SITUCACION ACTUAL DE LA EMPRESA
2.1.
Producción y Mercado que Atiende
19
2.1.1.
Sub-Distribuidores
19
2.1.2.
Ventas de Herramientas
20
vi
2.1.3.
Servicio Post-Ventas
20
2.2.
Volumen de producción y Ventas
20
2.3.
Tamaño y Participación de Mercado
21
CAPITULO III
ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA
3.1.
Cadena de Valor del Producto
22
3.2.
Actividades Primarias
23
3.2.1.
Logística Interna
24
3.2.1.1. Recepción de Mercadería
25
3.2.1.2. Almacenamiento
28
3.2.1.3. Despacho y Entrega de Mercadería a los clientes
internos y externo de la empresa.
29
3.2.2.
Operaciones
31
3.2.3.
Logística Externa
34
3.2.3.1. Proceso de Ventas y Distribución de Mercadería
(Producto)
34
3.2.4.
Marketing
37
3.2.5.
Servicio Post-Ventas
38
3.3.
Actividades de Apoyo
41
3.3.1.
Infraestructura
42
3.3.2.
Gestión de Personal
42
3.3.3.
Inversión y Desarrollo
43
3.3.4.
Adquisiciones
43
3.3.5.
Propuesta de Valor al Cliente
45
CAPITULO IV
ANÀLISIS DE ENTORNO
4.1.
Introducción al Análisis de Entorno
46
4.2.
Marco Conceptual (Concepto de las 5 Fuerzas de Porter)
46
vii
4.2.1.
El Poder del Comprador
47
4.2.2.
El Poder de los Proveedores
48
4.2.3.
Productos Sustitutos
49
4.2.4.
Competidores Potenciales
50
4.2.5.
Rivalidad entre Competidores
50
4.3.
Análisis FODA
51
CAPITULO V
DIAGNÒSTICO
5.1.
Identificación y Registro de Problema
60
5.2.
Análisis Causa Efecto
63
5.3.
Costos Asignados a los Problemas
67
CAPITULO VI
DESARROLLO DE SOLUCIONES
6.1.
El Ciclo del Abastecimiento
69
6.2.
Selección de Proveedores
77
6.3.
Recepción
79
6.4.
Gestión de Almacenes
80
6.5.
Gestión de Inventarios
81
6.5.1.
Clasificación de Inventarios
84
6.5.2.
Análisis de Demandas
85
6.5.3.
Pronóstico de Demanda
86
6.5.4.
Calculo de Punto Reorden
91
CAPITULO VII
EVALUACIÒN ECONOMICA
7.1.
7.2.
Calculo de Recursos Humanos e Inmuebles Requeridos
para la Implementación de la propuesta de Solución
96
Beneficio de la Propuesta
97
viii
7.3.
Coeficiente Costo Beneficio (BC)
98
CAPITULO VIII
IMPLEMENTACIÓN
8.1.
Cronogramas
99
8.2.
Objetivos Principales
99
8.3.
Fase 1: Formación Inicial de la Implementación de la
Propuesta de Solución, al Candidato/a a la Vacante
8.4.
99
Fase 2: Emplear los concomimientos y el Instructivo
De la Gestión de Abastecimiento
100
CAPITULO IX
CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES
10.1.
Conclusiones
101
10.2.
Recomendaciones
102
Glosario
103
Anexos
104
Bibliografía
112
ix
INDICE DE CUADROS
1
Formulario de Encuesta
12
2
Resultado de Encuesta
13
3
Cobertura- Porcentaje por Ciudad
21
4
Análisis Foda – Infraestructura
52
5
Análisis Foda – Gestión de Personal
53
6
Análisis Foda – Tecnología
54
7
Análisis Foda – Abastecimiento y Logística
55
8
Análisis Foda – Operaciones de Producción
56
9
Análisis Foda – Venta y Distribución
57
10
Análisis Foda – Post Venta y Servicio al cliente
58
11
Análisis Foda – Facturar y Cobrar
59
12
Costos Asignados a los Problemas
67
13
Atributos para Seleccionar un Proveedor
77
14
Atributos para Seleccionar un Proveedor
78
15
Resultado de Atributos para Seleccionar un Proveedor
79
16
Datos Históricos
87
17
Pronósticos de Demanda 2009
88
18
Variación Anual en Demandas
89
19
Importaciones 2008-2009 en Dólares
90
20
Variación de Incremento de Demandas en Dólares
90
21
Punto de Reorden
91
22
Costo de Inventarios
92
23
Costo de ordenar
92
24
Costo Horas Hombre
93
25
Costo de Mantenimiento
93
26
Importaciones 2008
94
27
Importaciones 2009
95
28
Ahorros a Obtener
95
29
Costos Mensuales de Implementación de Propuesta
96
30
Costo Anual de Implementación
97
31
Calculo de Beneficio Anual de la Propuesta
97
x
INDICE DE GRAFICOS
1
Marcas Representadas por la Empresa
2
Cobertura – Porcentaje por Ciudad
21
3
Cadena de Valor
23
4
Análisis de la cadena de valor: Logística Interna
25
5
Diagrama de Operaciones del Proceso de Recepción de
Mercadería de Importación
6
28
Diagrama de Operaciones de Proceso de
Almacenamiento de Mercadería
8
27
Diagrama de Operaciones del Proceso de
Recepción de Mercadería local
7
5
29
Diagrama de Operaciones del Proceso de
Despacho de Mercadería
30
Análisis de la cadena de valor: operaciones
31
10
Diagrama del Proceso de Operaciones
33
11
Análisis de la Cadena de valor: Logística externa
34
12
Diagrama de Operaciones del Proceso de
9
Ventas y Distribución
36
13
Análisis de la Cadena de Valor: marketing
37
14
Análisis de la Cadena de Valor: Servicios
38
15
Diagrama del Proceso de Operaciones: Servicio pos-ventas
40
16
Las 5 Fuerzas que Guían la Competencia
47
17
Pérdidas de Ventas por Falta de Stock
61
18
Diagrama Causa-Efecto Servicio al Cliente
65
19
Diagrama Causa – Efecto Abastecimiento y Logística
66
20
El Ciclo del Abastecimiento
69
21
Formato de Órdenes de Compra
76
22
Volumen vs. Rotación
83
23
Volumen vs. Rotación
84
24
Pronostico de Demanda Productos A
89
25
Coeficiente Costo Beneficio (BC)
98
xi
INDICE DE ANEXOS
1
Localización de Servicentro Villanueva
105
2
Localización Satelital de Servicentro Villanueva
106
3
Organigrama de Servicentro Villanueva
107
4
Diagrama de Gant para la Puesta en Marcha
108
5
Clasificación ABA- Productos A
109
6
Costo de Importaciones 2008
111
xii
RESUMEN
TEMA: Implementación de un Sistema de Gestión de Abastecimiento en
las bodegas de Servicentro Villanueva.
Autor: Macías Romero Roxanna Elena
Este trabajo se lo realizo en la empresa SERVICENTRO
VILLANUEVA la cual está dedicada a brindar servicio técnico y
comercialización de partes y piezas (Repuestos) de las marcas Dewalt,
Black&Decker, Porter Cable y Delta exclusivamente. La realización del
presente proyecto está justificada por la gran insatisfacción que presentan
los clientes del servicio que se brinda, siendo el problema principal el
Desabastecimiento de las Bodegas, que genera a su vez demoras en
reparaciones y pérdidas de clientes por no tener mercadería. Mediante la
aplicación de técnicas de Ingeniera Industrial y la aplicación del Sistema
de Gestión de Abastecimiento que explica; cómo realizar las compra,
seleccionar un proveedor, como receptar un producto, almacenarlo y la
parte más importante como gestionar los inventarios. Esta parte, es
fundamental en el proyecto ya que explica como clasificar los productos
que merecen una atención especial además, de permitirnos pronosticar la
demanda de los siguientes años para no sufrir los famosos quiebres de
stock. Las pérdidas anuales por ventas no realizadas representan un total
de $26000 dólares las cuales mediante la aplicación de la Técnica de
Gestión se reducirían en un 30% es decir $ 7800 anules. El costo de
puesta en marcha del proyecto es de $4800 el primer año. Los índices
financieros que sustentan la inversión son la relación Costo-Beneficio que
dio como resultado 1.5 es decir que la propuesta es aceptable. La
implementación de esta técnica permitirá a la empresa mejorar e
incrementar la satisfacción del cliente y por ende la utilidad que generan
los mismos.
______________________
Roxanna Macías Romero
________________________
Ing. Ind. Leonardo Silva F.
xiii
C.I. 092336135-6
Director de Tesis
PRÓLOGO
El Capítulo I menciona los antecedentes, localización, productos
y/o servicios que comercializa, objetivos del estudio, metodología y marco
teórico. El Capitulo II nos orienta a la situación actual de la empresa
información tal como, producción y mercado que atiende, volúmenes de
producción y ventas, tamaño y participación en el mercado.
El Capítulo III nos indica el análisis interno de la empresa mediante
la cadena de valor, además la propuesta de valor al cliente. En el
Capítulo IV se realiza el análisis de entorno de la empresa aplicando la
técnica de las 5 Fuerzas de Porter que consiste en analizar: El poder del
comprador, el poder del proveedor, productos sustitutos, competidores
potenciales y la rivalidad entre competidores. Además el análisis FODA.
El
Capítulo V se determina el diagnostico de los principales
problemas que afronta la empresa aplicando la técnica de diagrama
Causa-Efecto Ishikawa, o conocido también como “Diagrama Espina de
Pescado”, además de los costos asignados a estos problema.
El Capítulo VI contiene el desarrollo de la propuesta de solución, la
Implementación de una Gestión de Abastecimiento para las bodegas de la
empresa. En el Capítulo VII se presenta el análisis Económico de la para
ejecutar el proyecto, recursos necesarios y beneficios económicos
mediante la relación Beneficio-Costo.
En el Capítulo VIII se realiza el cronograma, tiempo de ejecución y
puesta en marcha del proyecto que incluye la implementación de una
Gestión de Abastecimientos que se ilustra en un Diagrama de Gantt. El
Capitulo IX describe las conclusiones y recomendaciones que facilitaran
xiv
la implementación de la propuesta, con la finalidad de incrementar la
rentabilidad y eficiencia del servicio.
CAPÍTULO I
INTRODUCIÒN
1.1.
Antecedentes.
Servicentro Villanueva fue creada el 22 de febrero del 2002
mediante la necesidad de la demanda del sector Industrializado de la
ciudad de Guayaquil
dirigida por el Sr. Julio Villanueva Moran, la cual
está ubicada en el Km. 2 1/2 de la Av. J. T. Camarengo junto a las
antenas de TV Cable luego de haber aceptado la propuesta realizada por
uno de los más altos
dirigentes de la empresa
Black & Decker en el
Ecuador “ Ing. Luis Vásquez” de ser un Centro de Servicio Autorizado de
las marcas Black & Decker, Dewalt, Porter Cable, Delta, en la ciudad.
Ya que estadísticamente en esta, se encontraban la mayoría de las
empresas Industriales a nivel nacional, siendo este un mercado muy
atractivo para posesionar la marca.
Servicentro Villanueva está dedicado a las operaciones del servicio
entre ellos, la importación y distribución de partes y piezas de las
herramientas de las marcas antes mencionase a demás de brindar el
servicio pos-ventas de los diferentes equipos.
Es sus inicios Villanueva contaba con dos técnicos, que eran los
encargados de la revisión y reparación de las herramientas, y el
encargado de las ventas, y visitas a las empresas era el Sr. Julio
Villanueva Moran actualmente propietario, para el 2004 ya contaba con 4
técnicos y 2 vendedores adicionales que eran los encargados de recorrer
y visitar las industrias.
Introducción 3
A raíz de la quiebra del Servicentro Autorizado”Castelcor” y La
exclusión de Ivan Bohoman como representantes de las marcas,
Servicentro Villanueva Fue posesionándose mucho más en el mercado
industrial de la ciudad.
Uno de los mayores logros alcanzados por el representante “Julio
Villanueva “es el de ser el máximo proveedor de partes y piezas a nivel
nacional. Asimismo
mantenerse en el mercado como proveedor de
herramientas a las industrias y de proporcionar el servicio técnico a los
productos de las marcas
Black & Decker,
Dewalt, Porter Cable, Delta,
de la competencia directa como lo es, Importadora el Rosado
“Ferrisariato”, Promesa, El Ferretero, Ferretería Espinoza, etc.
Actualmente el Servicentro
cuenta con
personal capacitado en
áreas de ventas, administración, servicio técnico, e
importaciones de
partes y piezas de los productos de las marcas antes mencionadas,
además de contar con una sucursal en la ciudad de manta dedicada a las
mismas actividades.
1.2.
Localización. (Ver Anexo I y II)
Servicentro Villanueva se encuentra Ubicado en la Cdla. Urdenor
Dos, en el Km. 21/2 de la Av. Juan Tan camarengo, Mz. 227 SL. 1 C.C.
Las Antenas, local #2.
1.3.
Identificación con el CIIU.
El CIIU es un clasificador establecido por las Naciones Unidas (Es
un clasificador de 5 dígitos) y que sirve para identificar operaciones
netamente estadísticas en donde se clasificar las actividades económicas
de un país. En el Ecuador el INEC
elaboro la clasificación ampliada
(a seis dígitos) de las actividades económicas del país y al consejo le
Introducción 4
sirve para agrupar o clasificar a los Centros de Capacitación por área de
especialización.
CIIU. Indica la rama de actividad principal de cada empresa, según
la codificación oficial internacional llamada “Clasificación Industrial
Internacional Uniforme”. La misma que divide a las actividades
productivas en 9 campos principales que son:
1. Agricultura, ganadería, caza, silvicultura y pesca
2. Explotación de minas y carreteras.
3. Industrias manufactureras.
4. Electricidad, gas y agua.
5. Construcción.
6. Comercio al por mayor y al por menor, restaurantes y hoteles.
7. Trasporte, almacenamiento y comunicaciones.
8. Servicios a empresas, bienes inmuebles, financieros y seguros
9. Servicios a personas comunales sociales y personas.
Servicentro Villanueva se encuentra en la sección C, división 27,
grupo 250 en Lo cual nos indica lo siguiente: “Venta, mantenimiento y
reparación de herramientas y equipos”
1.4.
Productos y / o servicios que comercializa.
Los principales productos que comercializa son las partes y piezas
para las herramientas, que son distribuidos a los diferentes Servicentro a
nivel nacional.
La empresa siempre está al servicio del cliente especializándose en
el mantenimiento, reparación y granitas de los equipos (herramientas),
ofreciendo los mejores tiempos de entrega, precios y asesorías.
Introducción 5
1.4.1.
Líneas de productos que comercializa.
Venta de partes y piezas de herramientas.
Venta de herramientas y equipos.
1.4.2.
Marcas reconocidas que comercializa.
Villanueva es una empresa que se dedica a dar el servicio pos-
ventas de las herramientas y repuestos de las siguientes marcas.
GRÁFICO Nº1
MARCAS REPRESENTADAS POR LA EMPRESA
Fuente: Servicentro Villanueva
Elaborado Por: Roxanna Macías
1.4.3.
Servicio
La empresa a nivel nacional es el principal importador de partes y
piezas a demás de ser el máximo proveedor de estos productos a todos
los servicentros autorizados de las marcas en el Ecuador. En un análisis
elaborado por los supervisores de Black & Becker aquí en el país, el
Servicentro obtuvo el reconocimiento de: “Servicentro 5 Estrellas” ya que
cuenta con una infraestructura adecuada, capacidad de servicio ,
ubicación, además de tener un alto Staff de técnicos que dejan bien en
alto el buen servicio
pos-ventas de los equipos y herramienta. Los
servicios con que cuenta la empresa son:
Introducción 6
Venta de herramientas y Repuestos
Distribuye partes y piezas (repuestos) a nivel nacional, además de
la venta de herramientas al sector local industrial
Mantenimiento.
Provee servicio
de mantenimiento, reparación y garantía a los
equipos de las marcas oficiales.
Asistencia Técnica.
Proporciona herramientas teóricas y prácticas, en la que se puede
reducir Un buen asesoramiento.
1.5.
Misión
Satisfacer
al cliente
o consumidor final de nuestros productos
mediante la eficiencia y eficacia del personal a través de la generación
del buen servicio, asesoría técnica y la atención adecuada, sirviendo así
de soporte al desarrollo y crecimiento del sector industrializado del país.
1.6.
Visión
Servicentro Villanueva es un centro de servicio autorizado de las
marcas Black & Becker, Dewalt, Porter Cable, Delta, ha venido creciendo
año a año, y para el 2010 se espera
incrementar en un 50% las ventas
conjuntamente con el servicio, mediante la autosuficiencia
en el
inventario, la implementación de nuevas tecnologías , y la obtención de un
personal comprometido con la empresa.
Introducción 7
Servicentro Villanueva es una empresa que muestra una serie de
falencias con respecto a su misión, de los cuales se describen
continuación algunas de sus complicaciones.
Principales Problemas:
Desorganización ( No existen áreas ni departamentos definidos)
Desabastecimiento de repuestos (Falta de Proyecciones de
Demandas.
Colas de herramientas en taller ( Falta de Repuestos)
Atención al cliente deficiente ( Falta de Capacitación)
Las adquisiciones son realizadas empíricamente(Personal no
acto para el departamento)
Falta de Logística
1.7.
Justificativo
La base fundamental de toda empresa productora, comercial o de
servicio, es de lograr la satisfacción de cliente, la misma que conlleva al
mejoramiento continuo, es por esta razón que se ha decidido realizar este
estudio con la que se llegara a definir e identificar
causas para
posteriormente implantar el mejor método o técnica, para alcanzar el
objetivo deseado.
Introducción 8
1.8.
Objetivos
1.8.1.
Objetivo General
Seleccionar e implementar un sistema de abastecimiento y logística
que permita mejorar el servicio al cliente mediante la eficiencia y eficacia
de los procesos
1.8.2.
Objetivos Específicos
Medir necesidades de los clientes.
Determinar los procesos de Órdenes de compras.
Diseñar los procesos de abastecimientos.
Cuantificar las pérdidas de ventas por desabastecimientos.
Establecer procedimientos y planes de abastecimientos.
1.9.
Marco Teórico
1.9.1.
Fundamentos teóricos.
Existen
varios
escritos
y
técnicas
de
implementación
y
mejoramiento de métodos de manejo de inventarios de las cuales se
pueden consultar en los siguientes libros.
Titulo: Gestión de Aprovisionamiento autor: Andrés Quijano Ponce
de León Aquijanop17@yahoo.com Bogotá, DC / Colombia. Establece:
La calidad final de un producto o servicio, tal como se
suministra a un cliente, se deriva o depende totalmente de
la “calidad interna “con la que se generó. Esto significa
Introducción 9
que la calidad se construye a través de todos los pasos
que intervienen en la gestión interna.
Ediciones Deusto. Díaz, Adenso. (2005). Producción: Administración
de Inventarios Manual de ingeniería y organización industrial (Parte V)
Establece:
Beneficios de la Administración del Inventario
Incrementar el flujo de cajas y la satisfacción de los
clientes es uno de los grandes beneficios de la buena
gestión de los stock, por tanto, el buen manejo del
inventario siempre es importante, no importando la
actividad económica en cuál nos desempeñemos.
Mantener los costos controlados, saber cuándo realizar
órdenes de compra y que cantidades tenemos en stock,
etc., son condiciones de importancia al momento de
gestionar nuestra empresa y para ello hay eficaces
sistemas de gestión de inventario que nos pueden:
1.
Reducir los costos.
2.
Mejorar los procesos de pedidos u compra.
3.
Maximizar el flujo de información.
4.
Reducir los residuos.
5.
Tener los artículos a la mano cuando los necesitemos
y evitar los famosos quiebres de stock.
6. Aumentar la satisfacción de nuestros clientes.
Titulo: Gestión de Inventario un panorama general. Capitulo 5
autoras: Editorial Ariel Pág. Nº 80 Barcelona – España. Año 2004
Establece:
Introducción 10
El método ABC en los inventarios.
El análisis de los inventarios es necesario para establecer
tres (03) grupos de productos: el A, B y C. Los grupos
deben establecerse con base al número de partidas y su
valor. Generalmente el 80% del valor del inventario está
representado por el 20% de los artículos y el 80% de los
artículos representan el 20% de la inversión
Los artículos “A” incluyen los inventarios que representan
el 80% de la inversión y el 20% de los artículos, en el caso
de una composición 80/20. Los artículos “B”, con un valor
medio, abarcan un número menor de inventarios que los
artículos “C” de este grupo y por último los artículos “C”,
que tienen un valor reducido y serán un gran número de
inventarios.
www.gestiopolis.com , Titulo: Gestión de Aprovisionamiento autor:
Víctor Eduardo Sánchez. Publicado 10/02/2007/ Colombia. Establece:
Determinación del punto de reorden.
El punto de reorden se acostumbra a manejar en las
empresas industriales, que consiste en la existencia de
una señal al departamento encargado de colocar los
pedidos, indicando que las existencias de determinado
material o artículo han llegado a cierto nivel y que debe
hacerse un nuevo pedido.
Introducción 11
1.10.
Metodología
Para realizar esta investigación se iniciará por el levantamiento
de la información primaria, mediante:
1.10.1.
Técnica de recolección de datos.
En la recopilación de toda la información necesaria para poder
realizar el análisis de los principales problemas que afectaban la
ineficiencia del servicio que se brinda al cliente. Para esto se realizo una
encuesta a los clientes externos lo cual se detalla en el cuadro Nº 2 y el
resultado de la misma en el cuadro Nº 3.
Esta encuesta se la realizó a los principales clientes, haciendo uso
de las diferentes tecnologías como son: Teléfonos e Internet, y otras se
las ejecutaron directamente con el cliente.
El formato que se elaboró para obtener la información requerida
para este trabajo se describe en el cuadro Nº 1, el cual describe en cinco
preguntas.
Introducción 12
CUADRO Nº 1
FORMULARIO DE ENCUESTAS
Formulario De Preguntas – Servicentro Villanueva
1.- ¿Cual es su opinión acerca del servicio que presta Servicentro Villanueva?
Optima
Muy Buena
Buena
Regular
2.- ¿Entre los siguientes Servicios que presta la empresa, Cual es su caso?
Compra de Repuestos por Mayor
Rep. de Herramientas
Compra de Repuestos por Menor
Garantías
2.- ¿Está conforme con los servicios que se brindan?
100%
25%
75%
50%
Menos del 25%
4.- ¿Según su perspectiva cual puede ser la causa de haber elegido su %?
1.- La Atención al Cliente
2.- Reparaciones Inadecuadas
3.- Falta de Stock
4.- Tiempo de espera
5.- Espacios Reducidos en el Almacén
5.- ¿Entre los numerales de la pregunta Nº 4 cual desearía que se mejore?
1.-
3.-
2.-
4.-
Fuente: htt://monografías.com
Introducción 13
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
CUADRO Nº 2
RESULTADOS DE ENCUESTAS
1.- ¿Cual es su opinión acerca del servicio que presta Servicentro
Villanueva?
Nº
Clasificación
Nº de Personas
% Porcentaje
1
Optima
26 p
13%
2
Muy Buena
50 p
25%
3
Buena
120p
60%
4
Regular
4,0 p
2%
200 Personas
100%
Totales
Analizando este grafico podemos observar que el 60% de las
personas encuestadas, dicen que servicio que presta el servicentro es
solo bueno. Por lo que debemos tomar medidas para mejorarlo,
progresivamente y así llegar a situarnos en una posición mejor.
2.- ¿Entre los siguientes Servicios que presta la empresa, Cual es su
caso?
Nº
Servicios
Nº de Personas
%
Porcentaje
1
C. de Repuestos x Mayor
60 p
30%
2
C. de Repuestos x Menor
10,p
5%
3
Reparaciones de Herram.
100p
50%
Introducción 14
4
Garantías
Totales
30 p
15%
200 Personas
100%
Si bien es cierto gran parte de los ingresos económicos son
generados por los servicios de reparación de equipos y/o herramientas.
Por lo que actualmente se dan muchas quejas por falta de stock de
repuestos, lo mismo que atrasa las reparaciones causando molestias a
los clientes.
3.- ¿Está conforme con los servicios que se brinda?
Nº Causas
Nº de Personas
1
100%
20 p
2
75%
50,p
3
50%
120p
4
25%
100 P
%
Porcentaje
10%
25%
60%
5%
Introducción 15
En esta tercera pregunta nos situamos en un 50%, de las personas
están desconformes con nuestros servicios.
4.- ¿Según su perspectiva cual puede ser la causa de haber elegido
su %?
Nº
Conformidad Servicios
1
La atención al cliente
30 p
15%
2
Reparaciones Inadecuadas
2,p
1%
3
Falta de Stock
140p
70%
4
Tiempo de Espera
26 p
13%
5
E. Reducidos en Almacén
2,p
1%
200 Personas
100%
Totales
Nº de Personas
%
Porcentaje
Introducción 16
5.- ¿Entre los numerales de la pregunta Nº 4 cual desearía que se
mejore?
Nº
Conformidad Servicios
Nº de Personas
1
1.-
26 p
13%
2
2.-
0, p
0%
3
3.-
160p
80%
4
4.-
10,p
5%
5
5.-
4,p
2%
200 Personas
100%
Totales
%
Porcentaje
Fuente: Cuadro Nº 1
Elaborado Por: Roxanna Macías R
En esta
quinta y última pregunta se puede observar claramente
como los clientes piden que se mejoren el abastecimiento de partes y
piezas en las bodegas del Servicentro.
1.10.2.
Técnicas de identificación de Problemas.
Diagrama de causa – efecto.
El diagrama de causa – efecto que muestra la relación entre una
característica de calidad y de los factores. Actualmente, el diagrama se
usa no solamente para observar las características de calidad de los
Introducción 17
productos sino también en otros campos, y ha sido ampliamente aplicado
en todo el mundo.
1.10.3.
Técnica para clasificar productos.
Análisis ABC
Para determinar los productos que merecían una atención especial
se utilizó la técnica del análisis ABC que consiste en clasificar los
productos que tienen mayor movimiento, y de los cuales se deberían
tener en stock.
1.10.4.
Técnica para proyectar Demandas.
Método de los Mínimos Cuadrados
Método de mínimos cuadrados.- Son los enfoques estadísticos para
desarrollar pronósticos de la demanda .Proyecta la información histórica
en el futuro cuando no se dispone de indicadores económicos
sobresalientes y confiables y cuando en el mismo tiempo se requiere
predicciones de la demanda a corto y mediano plazo, siempre que los
puntos o datos marcados sigan una línea recta.
Se puede usar el método de los mínimos cuadrados
para
determinar la recta que mejor se ajuste que mejor se ajuste. Con este
método podemos encontrar nuestro pronóstico de ventas para el 2009,
donde:
Yp= Valor de la tendencia
x = Periodo de tiempo
a = Valor Yp en un punto base
Se emplean dos ecuaciones para determinar a y b.
Introducción 18
 Y  na  b x
 xy  a x  b x
La segunda ecuación
2
se obtiene de una manera similar el
coeficiente de b es x después de multiplicar cada término por x se suman
todos los términos.
CAPITULO II
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
2.1.
Producción y Mercado que atiende.
Villanueva tiene como base fundamental el servicio, tanto en las
distribución de partes y piezas, ventas de herramientas y reparaciones
(Servicio Pos-Ventas). A lo largo de la iniciación
del servicentro se han
definido muy bien los clientes (Mercado), de los cuales mencionaremos
en porcentajes la participación que cada una de ellos representan
en
ventas totales de la empresa.
2.1.1.
Sub-distribuidores.
El 30% por ciento de los clientes que atiende Servicentro Villanueva
son Servicentro Autorizados de Dewalt, Black & Decker a nivel Nacional,
estos son los que ofrecen el servicio (Pos- Ventas) a todos los clientes o
consumidores finales de las herramientas.
A continuación se detallan clientes referenciales.
Herramienta Comercial.
Importadora Murgueytio Yépez
Reparaciones Aluviservi.
Servicio Autorizado Partes Car.
Servicio Autorizado del Valle.
Servicio Prometal – Equiagro.
El Mundo de la Herramientas.
Situación actual de la empresa 20
2.1.2.
Ventas Herramientas.
Las ventas de herramientas en el Servicentro registran un 25% de
las ventas totales, las mismas que son realizadas solo a nivel de la
provincia, por su alta demanda, en especial en la ciudad de Guayaquil
que es un sector industrializado.
A continuación mencionaremos algunas de las principales empresas
o clientes: Inproel, Industria San Carlos, Papelera Nacional, Tacsa
(Aeropuerto de Guayaquil), Metroquil, Ceti-Vehículos, Fundación Wilson
Galarza, Amanco Plastigama etc.
2.1.3.
Servicio Pos – Ventas.
El fuerte del Servicentro es sin duda alguna el del servicio
posventas (Mantenimiento, Reparación e instalación de Equipos) lo cual
representa un 45% de las ventas.
Villanueva tiene la franquicia a en la provincia del Guayas, de dar el
servicio de mantenimiento y reparación de las herramientas y equipos
que circular a nivel nacional de las marcas Dewalt, Black & Decker, Delta,
Porter Cable.
2.2.
Volumen de producción y ventas.
Este
distribuye a nivel nacional más de 1500 repuestos
convirtiéndose en el principal importador y proveedor de partes y piezas
de herramientas. En el 2006 el volumen de ventas ascendió a una cifra
de 381,727.58 ya para el 2007 se registro una venta de 789, 206.05 y
para este 2008 se espera llegar a un volumen aproximado de 1‘000,000.0
Situación actual de la empresa 21
2.3.
Tamaño y participación de mercado.
La empresa Servicentro Villanueva posee una cobertura a nivel
nacional la cual se detalla en el siguiente grafico, para esto se ha
escogido la participación de ventas del mes de septiembre del 2007 a
septiembre del 2008.
CUADRO Nº 3
COBERTURA – PORCENTAJE POR CIUDAD
Ciudad
Provincia
valores
Guayaquil
Guayas
234500
39,00
Quito
Pichincha
197600
33,00
Manta
Manabí
85500
14,00
Machala
El oro
25300
4,00
Cuenca
Azuay
22900
4,00
Ambato
Tungurahua
18000
3,00
Riobamba
Tungurahua
16200
3,00
Total
600000
Porcentaje
100,00
Fuente: Dpto. Ventas Servicentro Villanueva.
Elaborado Por: Roxanna Macías.
GRÁFICO Nº 2
COBERTURA – PORCENTAJE POR CIUDAD
Fuente: Cuadro Nº 3 Servicentro Villanueva.
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
CAPITULO III
ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
En toda empresa en la cual se necesite realizar un análisis para
conocer la situación actual, se la debe dividir en partes, para así poder
identificar cada una de las áreas o departamentos
de la cual está
compuesta la organización.
En consecuencia, la forma clásica para analizar a las organizaciones
se basa en optimización de los procesos de cada uno de los
departamentos o áreas funcionales. Es por ello que en el presente trabajo
se analizara la cadena de valor de la empresa.
La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la
actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en
sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja
competitiva
en
aquellas
actividades
generadoras
de
valor.
Objetivo: La técnica de Cadena de Valor, tiene por objetivo,
identificar las actividades que se realizan en una institución, las cuales se
encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor.
3.1.
Cadena/s de valor del producto/s
El análisis de la cadena de valor, es una técnica original de M.
Porter, esta es una herramienta básica para examinar todas las
actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan. De esta
manera se puede yerga a conocer la ventaja competitiva de la empresa.
Análisis Interno de la Empresa 23
Cada empresa consta de una serie de actividades desarrolladas
para, comercializar, distribuir y respaldar los productos de la empresa. La
cadena de valor descompone a la empresa en nueve actitudes que crean
valor. Las nueves actividades para crear valor incluyen cinco actividades
primarias y cuatro actividades secundarias.
GRÁFICO Nº 3
CADENA DE VALOR
Fuente: htt://monografías.com
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
3.2.
Actividades primarias
Las actividades
primarias entrañan la secuencia para llevar
materiales a la empresa (Logística Hacia el interior), operar con ellos
(Operaciones), enviarlos al exterior (Logística hacia el exterior).
Comercializarlo (Mercadotecnia y ventas) y darles mantenimiento
(Servicios).las actividades primarias se dividen en cinco categorías
Análisis Interno de la Empresa 24
1. Logística Interna
2. Logística Interna
3. Operaciones
4. Logística externa
5. Marketing y ventas
6. Servicio post – ventas.
3.2.1.
Logística Interna.
Actividades
relacionadas
con
la
recepción
de
mercadería,
almacenamiento y distribución de insumos del producto (manejo de
materiales, control de inventarios, devolución a los proveedores, etc.)
Dentro de los procesos de logística interna de Servicentro Villanueva
tenemos la recepción de mercadería, despacho y la distribución de estos
a los clientes externos. A continuación describiremos estas actividades.
Análisis Interno de la Empresa 25
GRÁFICO Nº 4
ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR: LOGISTICA INTERNA
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TEGNOLOGICO
MARGEN
SERVICIO
MARKETING
LOGISTICA
EXTERNA
OPERACIONES
LOGISTICA
INTERNA
ABASTECIMIENTO
1. RECEPCIÓN DE MERCADERÍA
Recepción de mercadería (partes y
Piezas, herramientas y equipos etc.
2. ALMACENAMIENTO.
Almacenamiento de mercaderías
3. DESPACHO
Entrega de los materiales que el
cliente final o distribuidor ha adquirido.
Fuente: Servicentro Villanueva.
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
3.2.1.1. Recepción de Mercadería.
La recepción de la mercadería forma parte de la logística interna de
la empresa siendo esta una de las actividades primarias de la cadena de
valor. Es de gran importancia conocer el proceso de recepción de
Análisis Interno de la Empresa 26
mercadería, ya que nos permite distinguir el proceso de organización que
se tiene al momento de almacenarla. Se procederá a describir las
actividades que se realizan en este proceso.
El ingreso de la mercadería a las bodegas de la empresa se puede
dar por dos medios: Ingreso por Importaciones y el Ingreso por compras
realizadas localmente.
La mercadería que es importada, se reporta al departamento de
importaciones, para luego ser recibida en presencia del encargado de
bodegas y los respectivos delegados de las verificadoras.
Los paquetes son recibidos y revisados que estén bien sellados, en
caso de encontrarse alguna anomalía (faltantes) o que presenten daños
por manipulación inadecuada son reportados directamente al Gerente
General y departamento de importaciones para que ellos realicen
el
seguimiento respectivo.
Si la mercadería es adquirida localmente, es revisada por el
encargado de bodega, este debe de llegar en perfecto estado y a los
precios establecidos y aprobados por el encargado de adquisiciones.
De haber alguna anomalía el encargado de compras o adquisiciones
es informado para que este proceda a realizar las respectivas
devoluciones o trámites correspondientes.
Luego de ser debidamente revisada, y se apruebe el recibido por
bodega, estos son ingresados al sistema o base de datos de datos para
luego ser almacenada.
Análisis Interno de la Empresa 27
GRÁFICO Nº 5
DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO DE RECEPCIÓN DE
MERCADERÍA DE IMPORTACIÓN
ACTIVIDADES
OPERACIONES
1. Se realiza orden de pedido vía e-mail.
2. Verificación del Estatus o SOS, enviado por
Proveedor de las cantidades
e
ítems o
(productos) próximos a llegar.
1
1
3. Se envía la aprobación del pedido vía e-mail.
3
4. Recepción de facturas enviadas por Proveedor
4
5. Se procede a crear códigos o ítems nuevos en el
sistema.
5
6. Se realizan los pagos y
tramites de
desaduanización
junto Con la verificadora y
esta a su vez con la CAE
6
7. Se recibe y verifica junto con los agentes de la
empresa que transporta la mercadería que los
cartones estén bien sellados.
2
8. Se procede al ingreso de la mercadería al
sistema.
8
9. Almacenamiento
Fuente: Servicentro Villanueva
Elaborado por: Roxanna Macías R.
1
Análisis Interno de la Empresa 28
GRÁFICO Nº 6
DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO DE RECEPCIÓN DE
MERCADERÍA LOCAL
ACTIVIDADES
OPERACIONES
1. Se realiza la respectiva cotización del producto
1
2. Revisión y verificación del las proformas
enviadas por Proveedores.
2
3. Envío de aprobación de la proforma al
proveedor
(Orden de Compra)
4. Se retira mercadería en Bodegas de Proveedor
5. Se recepta la mercadería y se procede a la
revisión
Y conteo de la misma.
6. Se realiza el respectivo ingreso de la
mercadería
Al sistema.
7.
3
4
5
6
1
Almacenamiento de la mercadería
Fuente: Servicentro Villanueva
Elaborado por: Roxanna Macías R.
3.2.1.2. Almacenamiento.
El almacenamiento de la mercadería es realizado luego de que
esta haya sido revisada y verificada por el jefe de bodega y a su vez
ingresada al sistema, seguidamente es separar y distribuida dependiendo
de la importancia (rotación) van situados en las diferentes zonas de las
bodegas.
Análisis Interno de la Empresa 29
GRÁFICO Nº 7
DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESOS DE
ALMACENAMIENTO DE MERCADERÍA
.
ACTIVIDADES
OPERACIONES
1. Verificación y revisión del estado de la
mercadería (producto)
1
2. Ingreso y verificación de Códigos nuevos al
sistema
1
3. Distribución de mercadería alas diferentes zonas
de las
Las bodegas.
2
4. Almacenamiento de la mercadería.
1
Fuente: Servicentro Villanueva
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
3.2.1.3. Despacho y entrega de mercadería a los clientes internos y
externos de la empresa.
Si la mercadería es requerida por los clientes internos (Talleres) el
procedimiento que se sigue es el siguiente:
La orden de trabajo aprobada por el cliente externo es transferida al
jefe de bodega el cual realiza la verificación del producto, luego procede
al despacho del mismo, posteriormente es entregado al técnico asignado
a la reparación del equipo. Si la mercadería es requerida por el cliente
externo se procede en primera instancia a la elaboración de la proforma
de los productos requeridos, siendo esta revisada y aprobada por el jefe
de bodega.
Análisis Interno de la Empresa 30
Esta proforma es enviada al cliente para que la acepte o rechace, si
es aceptada inmediatamente procede a la realización del pago y en caso
de ser a crédito solo se espera que apruebe la cotización y enseguida es
facturada. Seguidamente se le envía una copia de la factura al jefe de
bodega para que proceda al despacho, posterior a esto se realiza la
revisión y verificación de la mercadería despachada.
Una vez verificada se procede a la entrega, si es fuera de la ciudad
es embalada y enviada a los diferentes transportes encargados de llevarla
a los diferentes puntos del país.
GRAFICO Nº 8
DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO DE DESPACHO DE
MERCADERÍA
Fuente: Servicentro Villanueva
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
Análisis Interno de la Empresa 31
GRÁFICO Nº 9
ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR: OPERACIONES
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TEGNOLOGICO
MARGEN
SERVICIO
MARKETING
LOGISTICA
EXTERNA
OPERACIONES
LOGISTICA
INTERNA
ABASTECIMIENTO
Reparaciones
Mantenimiento.
Fuente: htt://monografías.com
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
3.2.2.
Operaciones.
Villanueva es un es una empresa la cual está enfocada a dar el
servicio pos-ventas de los equipos o herramientas de las marcas antes
mencionadas, a continuación haremos una análisis de las actividades
realizadas en el día a día.
Las herramientas son recibidas e ingresadas por el encargado de
garantías, el cual ingresa los datos de le empresa o persona en la hoja de
ingreso a su vez organiza las ordenes que ingresan por garantías y las
Análisis Interno de la Empresa 32
ordenes de trabajo por presupuesto, posteriormente son ingresadas al
taller de reparación para que procedan a realizar la revisión e indicar cual
el estado de la herramienta.
La orden que ingreso por garantía es revisada
para luego
determinar las posibles causas del deterioro, si se ha producido por el
uso inadecuado de la herramienta por parte del cliente, o si en el caso
contrario, es falla de fábrica, para proceder a la gestión de aprobación de
garantía y/o reprobación de la misma.
Si la revisión es por presupuesto, la orden de trabajo es ingresada y
estimada por el técnico correspondiente, el cual determina los daños de la
herramienta. Esta orden retorna al encargado de gratinas e ingresa al
Folders, herramientas por reparar.
Luego de estos, los clientes son llamados e informados del estado
de su herramienta, el mismo que decide la aprobación de la orden para su
reparación o a su vez cancelarla. Si la orden de trabajo es aprobada,
ingresa a la cola de despacho en la bodega, para que el encargado
proceda a despachar.
Siendo despachada ingresa al taller, para ser reparada por el técnico
asignado, ya reparada la herramienta es almacenada en las diferentes
perchas ubicadas en el taller de reparación.
En caso de que la herramienta ingrese por garantía esta es revisada
por los técnicos los cuales determinan si la falla es de fábrica o ha sido
forzada por el cliente.
Una vez determinada la situación la orden es pasada al encargado
de las garantías para que este proceda a realizar las gestiones
correspondientes junto con el supervisor de Black&Decker.
Análisis Interno de la Empresa 33
GRÁFICO Nº 10
DIAGRAMA DEL PROCESO DE OPERACIONES
ACTIVIDADES
OPERACIONES
1. Ingreso de herramientas o equipos, en ordenes
de trabajo.
2. Organización
de
órdenes:
Se
archiva
1
2
dependiendo el proceso que se le vaya a dar al
equipo. Reparación, mantenimiento ,garantía
3. Ingreso de las herramientas al taller con sus
respectivas ordenes
4. Revisión y Estimación de las piezas averiadas
del equipo, (herramienta)
3
4
5
5. Valoración de las piezas y partes de la
herramienta.
6
6. Se comunica al cliente el estado de su equipo.
mediante
( Llamadas).
7. Aprobación de la reparación
realizada por el cliente.
del
equipo
8. Ingreso de orden a las bodegas de despacho
9. Despacho de partes
herramienta a reparar.
y
piezas
de
la
10. Ingreso de la orden junto con los repuestos al
taller de reparación.
11. Reparación,
equipo.
mantenimiento,
Fuente: Servicentro Villanueva
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
Garantía
del
7
8
9
10
11
Análisis Interno de la Empresa 34
GRÁFICO Nº 11
ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR: LOGÍSTICA EXTERNA
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TEGNOLOGICO
MARGEN
SERVICIO
MARKETING
LOGISTICA
EXTERNA
OPERACIONES
LOGISTICA
INTERNA
ABASTECIMIENTO
1. Venta y distribución
de la mercadería.
Cliente percibe el valor del
servicio.
Fuente: htt://monografías.com
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
3.2.3.
Logística externa.
La logística externa es la tercera de las de las cinco bases del
análisis de la cadena de valor de una empresa. Aquí se describe el
proceso de las ventas del Servicentro.
3.2.3.1. Proceso de Venta y Distribución de Mercadería (Producto).
El proceso de ventas del Servicentro es
el siguiente: nuestros
clientes se contactan con la empresa por diferentes medios entre ellos:
vía telefónica, fax, Internet, o contactándose directamente con el agente
Análisis Interno de la Empresa 35
de ventas o a su vez acercándose a nuestro centro de distribución, para
solicitar cotizaciones (si fuera el caso de compra inmediata).
Una vez solicitada la cotización el agente de ventas procede a
desarrollar las técnicas de ventas (mostrar las capacidades y propiedades
del producto) si el cliente decide adquirirlo el agente de ventas debe
cerciorarse de que el producto haya en existencia, esto es comprobado
directamente en el sistema o al encargado de bodega.
En caso de no
tener el producto en las bodegas, el cliente es informado de ello, para lo
cual el decidirá si desea esperarlo o desiste de adquirirlo.
Si hay el producto en existencia, inmediatamente es
proforma para que el cliente
emitida la
analice la propuesta. En caso de que el
cliente sean los sub-distribuidores, la proforma le es emitida para que
realicen los respectivos depósitos a las diferentes cuentas bancarias.
Luego de haberse aprobado la cotización (compra) la copia de la
proforma es entregada a la
Dpto. de facturación para que esta sea
facturada, una vez facturado, el documento es entregado al cliente para
que proceda a la cancelación de la misma. En caso de ser la factura a
crédito, esta es entregada al agente de ventas para que él se encargue
de entregarla la respectiva empresas o cliente solicitante.
Una vez facturado una de las copias es entregada al encargado de
las bodegas para que realice el respectivo despacho, posteriormente la
mercadería es revisada, para luego ser entregada al cliente o consumidor
final.
Si la mercadería o (producto) se tuviera que enviar fuera de ciudad,
es revisada minuciosamente por el encargado de la bodega
vendedor para evitar alguna contrariedad mientras es transportado.
y el
Análisis Interno de la Empresa 36
GRÁFICO Nº 12
DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO DE VENTAS Y
DISTRIBUCIÓN
ACTIVIADES
OPERACIONES
1. Contacto del cliente ( vía telefónica, internet, fax,
personal)
2
2. Solicitud de cotización
3. Demostración
producto).
del
1
producto (Capacidades del
3
1
4. Verificación de stock( Sistema- Bodega)
4
5. Aprobación de la cotización (Cliente o Consumidor
Final)
5
6. Emisión de proforma (Dpto. Facturación)
6
7. Facturación
8. Emisión de copia de factura al jefe de bodega
9. Cancelación de Factura
10. Despacho de mercadería
11. Revisión y entrega
Fuente: Servicentro Villanueva
Elaborado Por: Roxanna Macías
7
8
9
9
Análisis Interno de la Empresa 37
GRÁFICO Nº 13
ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR: MARKETING
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TEGNOLOGICO
MARGEN
SERVICIO
POS-VENTAS
MARKETING
LOGISTICA
EXTERNA
OPERACIONES
LOGISTICA
INTERNA
ABASTECIMIENTO
Mercadeo y
Publicidad
Fuente: htt://monografías.com
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
3.2.4.
Marketing.
El proceso de publicidad y marketing que se realiza en la empresa
es la entrega de volantes, las visitas a los clientes y proporcionar charlas,
en las que se indican los servicios que presta la empresa.
Análisis Interno de la Empresa 38
GRÁFICO Nº 14
ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR: SERVICIOS
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TEGNOLOGICO
MARGEN
SERVICIO
POS-VENTAS
MARKETING
LOGISTICA
EXTERNA
LOGISTICA
INTERNA
OPERACIONES
ABASTECIMIENTO
Proporcionar Servicio:
1. Garantías.
2. Soluciones a sus
problemas
Fuente: htt://monografías.com
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
3.2.5.
Servicio Pos- Ventas.
El servicio pos-ventas incluye la garantía que se da a todos los
productos que se comercializan en la empresa, el cual detallamos a
continuación.
Una
vez
hecho
el
investigaciones del caso, si
reclamo
se
realizan
las
respectivas
es por avería, los productos son revisadas
por el técnico para ver si en realidad es falla de fabrica y se procede con
la entrega inmediata de un nuevo producto (satisfacción total) , y si de lo
Análisis Interno de la Empresa 39
contrario fuera
por el uso inadecuado, se procede a
dar la debida
información al cliente y este decidirá si repara la herramienta (equipo)
bajo su total responsabilidad.
El caso anterior es solo si el producto entra aun en el plan de
garantías, una vez pasado el año de garantías, las herramientas o
equipos, son recibidos e ingresados al taller con ordenes de trabajo para
ser revisados y valorizados.
Una vez realizado el presupuesto el cliente es informado del estado
de su herramienta, lógicamente después de haber revisado en el sistema
de que si haya en existencia los repuestos.
El cliente decidirá si aprueba o rechaza el presupuesto, si fuera
aprobado la orden es entregada directamente al jefe de bodega, el cual
despachara los repuestos de la respectiva orden. Inmediatamente es
entregada al técnico respectivo para que proceda a la reparación de la
misma.
Luego de estar reparada, la orden es archivada en la carpeta de
“Ordenes reparadas” para luego informar al cliente de que su herramienta
esta lista.
Posteriormente el cliente se
acerca a realizar el retiro de su
herramienta (equipo), por último la orden es facturada, y cancelada.
Seguidamente se realiza la comprobación de la reparación y/o
mantenimiento en presencia del cliente y luego entregada.
Análisis Interno de la Empresa 40
GRÁFICO Nº 15
DIAGRAMA DE OPERACIONES: SERVICIO POS-VENTAS.
Fuente: Servicentro Villanueva
Elaborado Por: Roxanna Macías
Análisis Interno de la Empresa 41
En la empresa no realiza un seguimiento de las ventas realizadas
por ende el servicio pos-ventas no es el adecuado. Y eso es evidente al
momento de que el mismo cliente es el preocupado de dar uso de servicio
de garantía. Por ser una empresa que no cuenta con una competencia
directa ya que localmente Black&Decker solo cuenta con el servicentro
que es el encargado de brindar el servicio. No se realizado una buena
gestión pos- ventas.
El servicio al cliente juega un papel importante en el desarrollo y
mantenimiento de la fidelidad de la fidelidad y satisfacción del cliente. La
idealización del cliente permite a la organización retenerlo, de manera que
asegura rentabilidad de la “inversión inicial” de captación, desarrollo de
producto y prestación del servicio. Por este motivo, el servicio al cliente
debe de ser considerado como una de las actividades estratégicas
básicas de la empresa.
3.3.
Actividades de Apoyo.
Las Actividades de Soporte o apoyo a las actividades primarias,
como son la administración de los recursos humanos, las de compras de
bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones,
automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de
infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad,
relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).
La clasificación de estas actividades son las siguientes:
Infraestructura
Gestión Empresarial
Investigación y desarrollo
Adquisiciones
Propuesta de valor al cliente
Análisis Interno de la Empresa 42
3.3.1.
Infraestructura.
La infraestructura trata de varias actividades como son: (finanzas,
contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal,
gerencia general). Si bien es cierto, la infraestructura complementa a la
cadena de valor en su totalidad y no en actividades individuales.
Servicentro Villanueva es una empresa que no cuenta con estos
tipos de departamentos establecidos ya que no están formados
ni
organizados. Pero si se trata de llevar un proceso algo similar de las
actividades
de cada departamento, por lo general se contrata a los
llamados Staff. (Personas no permanentes en la empresa encargadas de
analizar y llevar procesos de las diferentes áreas antes mencionados.
3.3.2.
Gestión de Personal.
La gestión de recursos humanos consiste en el proceso de
selección, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensación de
todos los tipos de personal.
En toda empresa antes de contratar a un personal se realiza la
selección previa, justamente por lo difícil que resulta adecuar al individuo.
En la empresa la contratación del personal es realizada directamente
por el gerente general, el mismo que se encarga de medir la capacidad
del individuo. Aquí no se realizan charlas de recursos humanos las cuales
son muy necesarias ya que es una empresa que proporciona servicio y
el personal está constantemente en relación directa con el cliente.
Educar a un personal es una de las ventajas competitivas más altas
de toda organización ya que permite obtener un personal comprometido
Análisis Interno de la Empresa 43
a mejorar sus actividades, mejorar su desempeño y alcanzar altos niveles
de de eficiencia y productividad.
3.3.3.
Inversión y desarrollo.
Cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimientos,
procedimientos, o a la tecnología dentro del equipo de proceso.
La empresa cuenta con un sistema integrado que va desde, el
departamento de contabilidad, bodegas, facturación, talleres, el cual
permite obtener información del stock actual de los productos. Este se va
actualizando a medida que se van despachando automáticamente se va
dando de baja los productos en el sistema.
Este sistema actualmente está siendo analizado, ya que arroja datos
erróneos, los cuales son trasmitidos por los clientes internos (Agentes de
Ventas), a clientes externos (clientes), los mismos que
exponen su
inconformidad de la mala atención.
La implementación de un Software moderno
servirá de mucha
ayuda para empezar a evitar todos estos inconvenientes, también la
implantación de un
sistema de codificación de mercadería, el cual
facilitara llevar un buen control de inventario.
3.3.4.
Adquisiciones.
Adquisiciones se refiere a la actividad de comprar insumos que
permitan facilitar el trabajo del personal; además de suministros.
En una empresa comercial y/o servicio como lo es Servicentro
Villanueva, las adquisiciones o el abastecimiento de los productos
Análisis Interno de la Empresa 44
(herramientas, partes y piezas) es una de las partes más importantes ya
que se debe mantener un stock adecuado por las ventas que se generan.
El proceso de adquisición va desde la negociación con todos los
abastecedores que incluye las funciones responsables de consensuar
precios, formas de pagos, parámetros de calidad y servicios asociados
que se consideran el éxito de la negociación, hasta los beneficios
observados a través de la disminución de los costos de ventas.
La propuesta de disminución de estos costos, se origina a partir de
la observación de los abastecedores determinándose quien de estos no
son favorables para la organización, ya sea por sus precios, calidad o
servicio incorporados; que obliguen a evaluar posibles reemplazantes
analizando sus efectos en los Costos de Ventas y sus consecuencias en
las utilidades.
La empresa no realiza sus adquisiciones bajo ningún parámetro ni
demanda, solo lo hacen empíricamente o por la experiencia, que tienen
los encargados de las importaciones, que es donde se está fracasando y
se da pie a los quiebres de stock.
Se puede realizar un pronóstico de la demanda, que implica el
análisis de los requerimientos futuros de los productos en particular o de
servicio. Además de una gestión de abastecimiento.
Son los clientes quienes determinan las estimaciones futuras de
ventas, a partir de la conducta de consumo que estos poseen. Se debe
observar el pronóstico de demanda y a la gestión de inventarios para
lograr optimizar el abastecimiento.
Análisis Interno de la Empresa 45
3.3.5.
Propuesta de Valor al Cliente.
Villanueva es considerado Servicentro 5 estrellas por su excelente
equipo de trabajo, el mantenimiento y reparación que se le facilita a los
equipos de las marcas representadas es el mejor a nivel nacional.
Es por ello que contar en la actualidad con este servicentro es una
gran ventaja para el sector industrializado. La ubicación de la empresa es
la adecuada ya que se encuentra cerca de las industrias, cuenta con un
amplio parqueo, un grupo de agentes vendedores que por su alta
experiencia proporcionan una gran confianza al momento de recomendar
los equipos y herramientas que necesitan.
CAPITULO IV
ANÁLISIS DE ENTORNO
4.1.
Introducción al análisis de entorno.
La empresa debe conocer muy bien su entorno, porque cualquier
cambio en él podría afectarle, es por eso que en el presente capítulo se
analizará a la organización y su entorno es decir sus compradores,
proveedores, productos sustitutos, competidores potenciales, la rivalidad
entre competidores.
Para ello se recurrirá al análisis de las “Cinco
Fuerzas Competitivas de Porter” con este estudio obtendremos las
fortalezas y debilidades de cada uno de los segmentos del entorno, en lo
que nos basaremos para realizar el análisis FODA de servicentro
Villanueva.
4.2.
Marco conceptual (Concepto de las 5 fuerzas de Porter)
Esta metodología desarrollada por Michael Porter en 1979, existen 5
fuerzas que influyes en la estrategia competitiva de una organización.
Cuatro fuerzas; El poder de la negociación de los consumidores, el poder
de la negociación de los proveedores, la amenaza de los nuevos actores
y la amenaza de los productos sustitutos, se combinan con otras variables
para crear una quinta fuerza. Cada una de estas fuerzas tiene sus
determinantes.Una estrategia de negocios exitosa se base en la
capacidad de la organización de concentrar un conjunto de ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo que permitan la diferenciación del
producto con el de la competencia.
Análisis de Entorno 47
Tal y como lo plantea Michael Porter “La estrategia competitiva
significa ser diferente. Tomar la elección deliberada de desempeñar las
actividades de manera distinta o llevar a cabo actividades diferentes de
las de los rivales, con el fin de proporcionar una mezcla única de valores.
Distinta o llevar a cabo actividades diferentes de los rivales, con el fin de
proporcionar una mezcla única de valores.
GRAFICO Nº 16
LAS 5 FUERZAS QUE GUIAN LA COMPETENCIA
Industria
Porter 1980
Amenazas
Poder de negociación
Competencia
Potencial
Poder de negociación
de los compradores.
de los proveedores.
Proveedores
Competidores en la
Industria
Compradores
Rivalidad entre ellos
Sustitutos
Amenazas
Fuente: htt://monografías.com
Elaborado por: Roxanna Macías R.
4.2.1.
El Poder del comprador.
Cuando hablamos del poder de los compradores nos referimos al
grado de influencia que tienen los clientes. Cuando los clientes están muy
concentrados, son muchos o compran grandes volúmenes, su poder de
Análisis de Entorno de la Empresa 48
negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de
la competencia de una industria. Las empresas rivales pueden ofrecer
amplias garantías o servicios especiales para ganarse la lealtad del
cliente en aquellos casos en que el poder de negociación de los
consumidores es considerable.
El poder de negociación de los consumidores también es mayor
cuando los productos que compran son estándar o no tienen diferencias.
En tal caso, es frecuente que los consumidores tengan mayor poder
de negociación para los precios de venta, la cobertura de garantías y los
paquetes de accesorios.
Esta podría ser considerada una ventaja para la empresa ya que
actualmente no se cuenta con una competencia directa en lo que
corresponde al servicio que se brinda.
En la provincia del Guayas y a nivel nacional El Servicentro es el
mayor importador de partes y piezas
de las marcas representadas
además de contar con un buen equipo de técnicos.
4.2.2.
El poder de los proveedores.
Los proveedores
pueden resultar
tener un grado muy alto de
influencia sobre las negociaciones, si amenazan con elevar los precios o
disminuir la calidad de los bienes y servicios que ofrecen.
El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de
la competencia en una industria, especialmente cuando existe una gran
cantidad de proveedores, cuando sólo existen unas cuantas materias
primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar de materias
primas es especialmente caro.
Análisis de Entorno de la Empresa 49
Con frecuencia, los proveedores y los productores hacen bien en
ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo
de servicios nuevos, entregas justo a tiempo y costos bajos de
inventarios, reforzando así la rentabilidad a largo plazo para todas las
partes interesadas.
En el caso de la empresa,
que mantiene una franquicia con
Black&Decker el único proveedores de partes y piezas son ellos mismos
a nivel internacional cuentan con empresas productoras de partes para
herramientas de las marcas.
Además de contar con 2 bodegas una en Miami y otra en Panamá
que son las encargadas de abastecer a toda América.
Podríamos decir que no se tiene alguna complicación en lo referente
a precios, baja calidad y otros, ya que todo está estandarizado, por los
mismos productores.
4.2.3.
Productos Sustituto.
El desarrollo potencial de productos sustitutos. En muchas industrias
las empresas compiten ferozmente con los fabricantes de producto
sustitutos de otras industrias.
Algunos ejemplos serían los productos de empaques de plásticos
que compiten con los productos de vidrio, cartón y latas de aluminio, o los
fabricantes de acetaminofeno que compiten con otros fabricantes de
remedios para el dolor y la jaqueca.
La presencia de productos sustitutos pone un tope al precio que se
puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto
sustituto.
Análisis de Entorno de la Empresa 50
Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos
aumentan conforme el precio relativo de los productos sustitutos
disminuye y los costos de los consumidores por cambiar a otro producto
bajan.
Villanueva no cuenta con una competencia de productos sustitutos
ya que los productos o herramientas que se representan son marcas
netamente patentadas.
4.2.4.
Competidores Potenciales.
El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las
barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos
participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porción del mercado.
Los competidores potenciales para la empresa y que ya se están
sintiendo son los mismos proveedores que quieren prescindir de
intermediarios y quieren ir directamente al cliente, para ofrecer los
mejores precios.
Esto es lo que respecta a la competencia directa como lo es la
venta de productos de la misma marca.
Además
de empresas que
promueven
productos similares, y
luchan por ingresar al mercado tratando de mejorar el servicio, precios,
promociones.
4.2.5.
Rivalidad entre competidores.
Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en
uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien
Análisis de Entorno de la Empresa 51
posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
La marca en si tiene rivalidad con otros competidores que producen
los mismos tipos de herramientas como son: Bosch, Makita, Perles, Hilkin,
Milkwoker, entre otros.
4.3.
Análisis FODA.
Es una herramienta que sirve para analizar la situación competitiva
de una organización, e incluso de una nación. Su principal función es
detectar las relaciones entre las variables más importantes para así
diseñar estrategias adecuadas, sobre la base del análisis del ambiente
interno y externo que es inherente a cada organización.
Dentro de cada una de los ambientes (externo e interno) se analizan
las principales variables que la afectan en:
El ambiente externo encontramos las amenazas que son todas las
variables negativas que afectan directa o indirectamente a la organización
y además las oportunidades que nos señalan las variables externas
positivas a nuestra organización.
Dentro del ambiente interno encontramos las fortalezas que
benefician a la organización y las debilidades, aquellos factores que
menoscaban las potencialidades de la empresa.
Análisis de Entorno de la Empresa 52
Análisis del Entorno.
CUADRO Nº 4
ANÁLISIS FODA – INFRAESTRUCTURA.
FORTALEZA

DEBILIDADES
Personal

capacitado

Instalaciones
inadecuadas
Experiencia en

el campo
Capacidad
de
Local

Desabastecimient
o de bodegas.
OPORTUNIDADES

FO
Nuevas
DO

instalaciones

Distribución

Establecer
por
políticas
departamentos
empresa
Mejorar
área
atención
el

de
al
de
la
Mejorar
los
procesos
de
administrativos
cliente
AMENAZAS


Ingreso
FA
de
DA
 Realizar
nuevos
estudio
competidores
Perdidas
de
clientes
Fuente: Servicentro Villanueva
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
un
de

Establecer planes
estratégicos
de
demanda
captación
de
insatisfecha
mercado
Análisis de Entorno de la Empresa 53
CUADRO Nº 5
ANÁLISIS FODA – GESTIÓN DE PERSONAL.
FORTALEZA

DEBILIDADES
Personal
con
capacidad

y
limitado
experiencia
OPORTUNIDADES

DO

capacitación
técnicas
de
capacitación
FO
Seminarios de
Presupuesto
Ampliar cupo de
personal
a

para
Implementar
seminarios
los seminarios
Servicio
nivel
de
al
cliente y Ventas
Internacional
AMENAZAS

Migración
FA
de
DA

personal
capacitado
Seleccionar

personal
a
con
empresas
éticos
trabajo
Fuente: Servicentro Villanueva
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
selección
capacitado
otras
Mejorar
y
valores
de
personal
la
de
Análisis de Entorno de la Empresa 54
CUADRO Nº 6
ANÁLISIS FODA – TECNOLOGÍA.
FORTALEZA

DEBILIDADES
Equipos
de

cómputo.

Actualizaciones
de software
Sistemas
integrados
OPORTUNIDADES


FO
Software
DO

Mejorar de los

Establecer
actualizados
equipos
cronogramas de
Adquisición
electrónicos de
actualización de
de equipos de
taller
diseños
última

generación
Incorporar
programas
actualizados
del sistema y
taller
AMENAZAS

FA
La adaptación
DA

Capacitación
de los nuevos
del
personal
programas
ante los nuevos
programas
Fuente: Servicentro Villanueva
Elaborado Por: Roxanna Macías R

Mejorar
las
gestiones
de
capacitación
Análisis de Entorno de la Empresa 55
CUADRO Nº 7
ANÁLISIS FODA – ABASTECIMIENTO Y LOGÍSTICA.
FORTALEZA
DEBILIDADES

Control de
inventarios

Distribución y
entrega de
inoportunos

proyección de
productos a
clientes.
Falta de
demanda

Instalaciones
físicas
inadecuadas
OPORTUNIDADES

FO
DO
Implementación
de nuevas

gestiones de
Distribución del

área física
estratégicos de
organización
AMENAZAS

Cronogramas
distribución
FA
DA
Mejoramiento
de
Organización y

planificación de
logística.
Fuente: Servicentro Villanueva
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
Inconformidad

Estudio de
de nuestros
mercado y
clientes
estrategias de
ventas
Análisis de Entorno de la Empresa 56
CUADRO Nº 8
ANÁLISIS FODA – OPERACIONES DE PRODUCCIÓN.
FORTALEZA

Personal Motivado

Taller equipado

Técnicos de
calidad y
DEBILIDADES

personal

FO
 Construcción
Infraestructura
física de talleres
capacitados
OPORTUNIDADES
Limitación de
DO


Mejoramiento
De nuevas
de tecnologías
aéreas en taller
e instrumentos
Establecer
objetivos
estratégicos
para la
empresa
AMENAZAS

Reducción
FA
de
DA

Establecer

Planes
herramientas
demanda futura
estratégicos de
(equipos ) por
por cliente
servicio
falta de servicio
pos- ventas
pos-
ventas

Mejorar
las
gestiones de la
empresa.
Fuente: Servicentro Villanueva
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
Análisis de Entorno de la Empresa 57
CUADRO Nº 9
ANÁLISIS FODA – VENTA Y DISTRIBUCIÓN
FORTALEZA

Precios de venta
DEBILIDADES

cartera de Clientes
accesibles

Entrega de
equipos a nivel
nacional
OPORTUNIDADES

FO
Promover
tecnología de
punta para

Motivación de
Personal de ventas

empresa en la
en clientes
Web site

Publicidad

Planes
Establecer
Seleccionar
Costos no
productos
competitivos
acorde al
Mercados
mercado

Determinar el
grado de
competitividad
para los
mercados
Fuente: Servicentro Villanueva

DA
cliente (crédito)
seleccionados
Incorporar a la
nuevos equipos
costos acorde al

Stock limitado
Ubicación de
FA



estrella
vendedores
AMENAZAS
de vendedores
DO

equipos con
Organización de
estratégicos

Capacitación
del personal de
nuevos
productos

Mejorar las
gestiones de la
empresa.
Análisis de Entorno de la Empresa 58
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
CUADRO Nº 10
ANÁLISIS FODA – POST VENTA Y SERVICIO AL CLIENTE.
FORTALEZA


DEBILIDADES
Experiencia en el 
Personal limitado
campo.
Software

Mantenimiento
reparaciones
y
no
actualizados
de 
calidad.
Falta
de
estrategia
de
ventas.
OPORTUNIDADES

Incrementar
cartera

FO
DO

de
Estrategia
de

Marketing
a
terceras
clientes
centrado
Actualizaciones
incrementación
la
de
de clientes
de marketing
de
programas
diseño
de

campo.
a
la
Mejorar
el
servicio
de
personal para

ventas.
AMENAZAS

Contratar
Limitación
Mejorar
los
procesos
de
apoyo.
FA
de
estrategia
DA

productos.
Incrementar
inventarios
equipos.

de
Nuevas
distribución e
instalaciones
para
empresa.
Fuente: Servicentro Villanueva
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
la
Análisis de Entorno de la Empresa 59
CUADRO Nº 11
ANÁLISIS FODA – FACTURAR Y COBRAR.
FORTALEZA


Área
DEBILIDADES
adecuada 
Atención
para la operación
inadecuada
Personal
clientes
motivado

a
Descoordinación
de vendedores y
facturación
OPORTUNIDADES

FO
Contratación
Personal
DO

Distribución de
que
planta
dicte charla de
áreas

entre
Mejorar
los
procesos
de
facturación
Relaciones
Humanas

Adecuación de
nuevos
sistemas
equipos
y
de
computo
AMENAZAS

Manejo
FA
DA

Incorporar

Coordinación
inadecuados de
nuevos
con vendedores
nuevos
personal
con
sistemas .
Fuente: Servicentro Villanueva
personal.
nuevo
Análisis de Entorno de la Empresa 60
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
CAPITULO V
DIAGNÓSTICO
5.1.
Identificación y registro de problemas.
Una vez analizado el estudio de la cadena de valor, y haber
detallado a través del análisis FODA, las fortalezas y debilidades que
presenta la empresa tanto interna como externa procedemos a la
identificación a los problemas que con frecuencia se presentan:
Problema 1: Desabastecimiento de Bodegas
Origen: Abastecimiento y Logística.
Causa: Falta proyección de demanda
Efecto: Perdidas de ventas.
Problema 2: Falta de Organización de Bodegas
Origen: Gerencia general
Causa: Distribuciones Inadecuadas
Efecto: Demoras en despachos
Problema 3: Desorganización en departamentos
Origen: Gerencia General
Causa: Falta de manual de procedimientos por aéreas
Efecto: Perdidas de tiempo.
Problema 4: Deficiencia en Atención al cliente
Origen: Gerencia general
Causa: Falta de capacitación y charlas
Diagnóstico 61
Problema 5: Recuperación de Cartera
Origen: Departamento de Cobranzas
Causa: Falta de Estrategias de Cobranzas
Efecto: Falta de Liquidez
Problema 6: Falta de estrategia de ventas.
Origen: Post Ventas y Servicio al Cliente.
Causa: Motivación
Efecto: Perdida de Ventas y cartera de clientes.
Problema 1.
La empresa no cuenta con un departamento de marketing, el cual
puede realizar un estudio de mercado y a su vez realizar una proyección
adecuada de la demanda insatisfecha.
GRAFICO Nº 17
PERDIDAS DE VENTAS POR FALTA DE STOCK
30
25
2004
20
2005
2006
15
2007
10
5
0
2004
Problema 2.
2005
2006
2004 2005 2006 2007
Fuente: Dpto. Ventas Servicentro Villanueva.
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
2007
Diagnóstico 62
El inconveniente entre el espacio físico y la inadecuada ubicación
de productos en la bodegas, son los que han originado que el nivel de
desorganización en estas aumente.
La empresa cuenta con una infraestructura de 305 m2. La cual está
distribuida tanto en el área administrativa, bodega y área técnica.
Bodega
32 m2
Dpto. Técnico
200 m2
Dpto. Contabilidad
6 m2
Dpto. ventas
60 m2
G. General
3.50 m2
Dpto. Importaciones
3.50 m2
Y Adquisiciones
Total = 305 m2
Debido a que la empresa incorporo nuevos servicios los límites de
espacios quedaron cortos, con la adquisición de herramientas así como
también de equipos y suministros para el área técnica.
Problema 3.
Desorganización de los departamentos y aéreas, no existen
responsabilidades delegadas a los diferentes encargados
motivos:
Falta de manual de procedimientos
Poco interés en Organizar.
los siguientes
Diagnóstico 63
Problema 4.
La capacitación que brinda la empresa al personal se da
anualmente, en la mayoría de los cursos que se dictan
son a nivel
técnico.
El presupuesto que se maneja para estos cursos es limitado, por lo
que se selecciona al personal con mayor experiencia y estos a su vez
transmite los conocimientos adquiridos al resto del personal de área.
Problema 5.
La Recuperación de cartera en la empresa, es otro de los problemas
que surge en el servicentro. Aquí no se manejan políticas, a las que se
pueda regir la persona encargada del departamento de Cobranzas, en
muchos casos por decisión de gerencia, son aprobados algunos créditos,
los cuales han sido negados
por alguna razón. Es por ello que el
departamento no ejerce presión sobre los clientes y a su vez disminuye la
liquidez de la misma.
Problema 6.
La falta de las estrategias de ventas en la empresa son
consecuencias del poco interés que prestan los vendedores, a la
capacitación y enriquecimiento de los conocimientos, ya que, seguros de
su experiencia consideran que esta es suficiente para llegar al objetivo.
5.2.
Análisis de Causa - Efecto.
Determinación del diagrama de causa – efecto.
Diagnóstico 64
Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a pensar
sobre todas las causas reales y potenciales de un suceso o problema, y
No solamente en las más obvias o simples.
Además, son idóneos para motivar el análisis y la discusión grupal,
de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensión del
problema. Visualizar las razones, motivos o factores principales y
secundarios, identificar posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar
planes de acción.
El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de
“Ishikawa” porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de
empresas interesado en mejorar el control de la calidad.
También es llamado “Diagrama Espina de Pescado” porque su
forma es similar al esqueleto de un pez: Está compuesto por un recuadro
(cabeza), una línea principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que
apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado de 70º
(espinas principales).
Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y
así sucesivamente (espinas menores), según sea necesario. El
diagrama de causa – efecto determina las diferentes teorías propuestas
sobre las causas de un problema.
Y su función es la de realizar un vínculo para ordenar en forma
detallada todas las causas que puede determinar un efecto. El problema
básico que abarca la empresa Servicentro Villanueva es la que se origina
las quejas de los clientes externos.
Diagnóstico 65
Diagnóstico 66
Diagnóstico 67
5.3.
Costos asignados a los problemas.
Siendo la falta de Stock nuestro principal problema y haciendo
referencia
en el análisis realizado de las
ventas que se pierden
diariamente por esta razón , se procede a valorizar las perdidas.
CUADRO Nº 12
COSTOS ASIGNADOS A PROBLEMAS
Nº
1
2
3
4
5
5
Semana Promedio Semana Promedio
Días
1
1
2 2
Promedio
100,0
Lunes
133,29
100,88
43,27
99,126
100,0
Martes
149,49
100,88
114,1
99,126
100,0
Miércoles 131,53
100,88
116,56
99,126
100,0
Jueves
26,07
100,88
157,78
99,126
100,0
Viernes
64,02
100,88
63,92
99,126
Días
504,4
504,4
495,63
495,63
500,0
Fuente: Dpto. Ventas Servicentro Villanueva.
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
El Servicentro, por día pierde alrededor de $100 dólares en venta de
partes y piezas, claro que este resultado es una media entre los valores
reales
obtenidos de pérdidas diarias.
Esto multiplicado pos las 52
semanas que tiene el año da un promedio de 26000.00 dólares.
A más de eso como se dice un principio expresado en el libro de
Marketing. Que por cada cliente insatisfecho se pierden 10 clientes. Los
cual también generaría bajas en las ventas totales.
Otro punto de la insatisfacción es la pérdida de ventas por que los
clientes deciden comprar en la competencia o lo que es aún peor, que
prefieran otra marca.
CAPITULO VI
DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE SOLUICION
Debido a la necesidad de mejorar la satisfacción del cliente en la
empresa
(Servicentro
Villanueva)
además
de
los
inconvenientes
producidos por el desabastecimiento de las bodegas, se propone hacer
uso de la técnica de Gestión de Aprovisionamiento.
GRAFICO Nº 20
EL CICLO DEL ABASTECIMIENTO
Fuente: Dpto. Ventas Servicentro Villanueva.
Elaborado Por: Roxanna Macías R
Desarrollo de la propuesta de solución 69
6.1.
El ciclo del abastecimiento.
El encargado del área de abastecimiento tiene como responsabilidad
la coordinación de todas las actividades vinculadas con la adquisición de
materias primas, materiales e insumos, necesarios para las actividades
productivas entre las que se pueden nombrar las siguientes.
Compras
Recepción
Almacenamiento
Gestión de Inventarios
Todas estas actividades interactúan en forma dinámica, dando
origen a lo que se denomina, el ciclo del abastecimiento.
La secuencia de actividades involucradas en el proceso de
aprovisionamiento comienza con la recepción de
necesidades de
requerimientos de bienes y/o servicios, y ya sea que se trate de
adquisiciones aisladas (por única vez) o de compra periódica, el proceso
lleva implícita la búsqueda de selección de proveedores.
Para la adquisición periódica
se confecciona un programa de
abastecimiento, de acuerdo al pronóstico de demanda y las políticas de
inventarios establecidos.
En un sistema de punto de reorden, cuando en los almacenes se
detecta la necesidad de reponer existencias, el área de compras emite
una orden de pedido y la envía a los proveedores, quienes entregaran
posteriormente lo solicitado en el área de recepción.
Una vez controlada la entrega, las mercaderías se trasladaran a los
almacenes, donde permanecerán hasta el momento de su consumo, en el
Desarrollo de la propuesta de solución 70
proceso productivo; así las existencias van disminuyendo hasta llegar
nuevamente a su punto de pedido, dando lugar al inicio de un nuevo ciclo
de abastecimiento.
Definición de abastecimiento.
Abastecimiento o aprovisionamiento,
es la función logística,
mediante el cual se realiza el proceso para proveer a una empresa, de
todo el material necesario para su funcionamiento. Su concepto es
sinónimo de provisión o suministro. Incluye las actividades siguientes:
Cálculo de necesidades, es una actividad propia del planeamiento
logístico. Las necesidades de abastecimiento, involucran todo aquello que
se requiere para el funcionamiento de la empresa, en cantidades
específicas para un determinado período de tiempo, para una fecha
señalada, o para completar un determinado proyecto.
El cálculo de las necesidades se materializa con los pedidos o
requisición.
Las necesidades de abastecimiento para una empresa determinada
pueden ser por consumo, reemplazo reserva o seguridad, necesidades
iníciales y necesidades para proyecto. Dentro de esta actividad se debe
considerar al factor tiempo.
Compra o Adquisición, tiene por objetivo realizar las adquisiciones
de materiales en las cantidades necesarias y económicas en la calidad
adecuada al uso al que se va a destinar en el momento oportuno y al
precio total más conveniente.
Desarrollo de la propuesta de solución 71
Objetivos del Abastecimiento.
Dentro de los objetivos del aprovisionamiento tenemos los
siguientes:
Proporcionar un flujo ininterrumpido de materiales suministros y
servicios necesarios para el funcionamiento de la organización.
Buscar y mantener proveedores competentes.
Comprar los elementos y los servicios necesarios al precio más
bajo posible.
Mantener la posición competitiva de la organización.
Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que
los costos administrativos sean los más bajos posibles
Beneficios de la gestión de abastecimiento.
Los beneficios de la gestión de abastecimiento son las siguientes:
Reducir el capital de trabajo invertido en el total del inventario de
acuerdo a la demanda, logrando mantener siempre existencias, pero
sin tener sobre stock, a partir de una administración eficiente de los
inventarios que más cuestan y en donde se tiene concentrada la
inversión.
Se evita perder ingresos por dejar de vender por faltantes de
mercancía; gestión de abastecimiento le permite mantener siempre
las cantidades ideales para satisfacer la demanda de sus clientes.
Desarrollo de la propuesta de solución 72
Mantiene niveles adecuados de inventario para soportar ventas
de temporada o promocionales y alistar a tiempo los abastecimientos
de acuerdo con el comportamiento de la demanda en esos
períodos.
Identifica cual ha sido el mayor consumo de cada uno de los
productos, con base en el análisis del comportamiento de su salida o
venta en diferentes periodos de tiempo: diario, semanal quincenal o
mensual.
Prestar un excelente servicio al poder entregar a tiempo los
pedidos que solicitan los clientes, por tener siempre stock disponible,
sin necesidad de tener grandes cantidades almacenadas, pero sin
dejar de vender.
Comenzar a utilizar el modulo de gestión de abastecimiento sin
tener traumatismos con las órdenes de compra que están en trámite,
porque el sistema le permite incorporar los surtidos que están en
tránsito.
Para detectar las necesidades de los clientes en Servicentro
Villanueva se va a recurrir a la técnica de la identificación de la demanda
de los productos.
Los consumos mensuales de los productos de importación.
Ciclo del Abastecimiento - Compras.
Para la mayoría de las organizaciones, tanto de servicio como de
manufactura, la función de compras adquiere una importancia estratégica,
ya que la eficiencia con la que la misma sea cumplida determinara la
Desarrollo de la propuesta de solución 73
marcha de la misma, su costo y su capacidad de respuesta a los
requerimientos internos y externos.
Dada la variedad de las características especificas de los bienes y
servicios que se consumen, en el área de compras deben realizar
diferentes gestiones ante múltiples
proveedores
y bajo distintas
modalidades.
Es por ello que se deben establecer políticas de compras para cada
uno de los Ítems a adquirir, políticas que deben dar respuestas a las
siguientes preguntas.
¿Qué comprar?
¿Cuánto comprar?
¿Cuándo comprar?
¿Cómo compras?
¿Dónde Comprar?
¿Qué comprar?
Las materias primas o insumos necesarios para el proceso
de
producción (ventas)- se compra de acuerdo a las
especificaciones dadas por el sector solicitante en relación a
sus materiales, dimensiones tolerancias otras características relevantes,
como calidad fechas de vencimiento, características medioambientales y
en algunos casos marcas.
Desarrollo de la propuesta de solución 74
¿Cuánto Comprar?
Las cantidades a pedir dependerán de los niveles de
demanda, de las necesidades de producción (ventas)
u
otras aéreas de organización, de los descuentos y
bonificaciones que otorguen los proveedores, de la escasez de los ítems
en el mercado, de los niveles de existencia de stock, del tipo de sistema
de inventario que utilice y de los niveles de servicio que desea obtener.
¿Cuándo Comprar?
El momento de realizar los pedidos depende del flujo de
demanda y de las condiciones del mercado, de los niveles
de inventarios, también influye el tipo de demanda
(Dependiente o independiente) y la utilización de los distintos sistemas de
administración de inventarios
¿Cómo Comprar?
¿Es conveniente comprar en forma telefónica? ¿Por fax o
vía e -mail? ¿Personalmente? ¿Es mejor comprar todos los
artículos desde una solo dependencia o que cada sucursal
lo haga en forma particular?.Las formas de efectuar las compras tienen
estrecha relación con la importancia económica de los bienes o servicios
que adquieren de la personalización de los mismos y del volumen en
juego.
¿Dónde comprar?
Estas decisiones
adquisición
incluyen la selección del lugar de
(compras
nacionales,
Internacionales),
la
búsqueda,selección,registro,y evaluación de los proveedores.
Desarrollo de la propuesta de solución 75
Actividades típicas del área.
El rol de compras no está limitado solo a colocar y activar ordenes
(realizar un seguimiento de los pedidos a través de contactos con el
proveedor), si no que se debe de cumplir con una serie de tareas que
contribuyen a una mejor administración de los recursos de la organización
entre ellas:
Investigar los mercados: Condiciones de los mismos, numero,
tamaño,
y localización de proveedores, la confiabilidad de los
mismos, fuentes alternativas de suministros, productos sustituto.
Asesorar a los clientes internos de nuevos productos.
Seleccionar proveedores.
Negociar precios, calidad fechas y modalidades de entrega,
servicios pos-ventas, fechas y forma de pagos.
Confeccionar contratos u órdenes de compras.
Registrar los pedidos, agruparlos por ítems, y elaborar
cronogramas de entregas.
Realizar seguimientos de los pedidos, activar las compras.
Evaluar a los proveedores (cumplimiento de fechas de entrega,
de calidad, de cantidades entregadas, de devoluciones, de servicios
pos-ventas realizados efectivamente, de tiempos de respuesta, entre
otros parámetros.
Intervenir en el control y ventas de rezagos.
Desarrollo de la propuesta de solución 76
Confeccionar y actualizar un archivo del estado de inventario.
Intervenir en la auditoria de los almacenes.
Administrar los transportes y los envíos a otras plantas,
sucursales o centros de distribución.
Formular y presentar estadísticas relacionadas con su función.
Formulario según el tipo de Bien que se adquiere.
Compra de bienes físicos: La gran mayoría de este tipo de productos
permite su visualización, su prueba y su control de calidad antes de que
sea adquiridos, ofreciendo así una mayor seguridad en las compras. Los
requerimientos de bienes físicos en una empresa dan origen a una orden
de compra; aprobada esta por el proveedor se transforma en un contrato
exigible.
GRAFICO Nº 21
FORMATO DE ORDENES DE COMPRA
Fuente: Dpto. Ventas Servicentro Villanueva.
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
Desarrollo de la propuesta de solución 77
6.2.
Selección de Proveedores.
Una de las decisiones más importantes relacionadas en el
abastecimiento y que está implícita en todo tipo de compras se refiere
entre escoger entre trabajar con múltiples proveedores o un único
proveedor.
¿Dónde encontrar un proveedor?
Las páginas amarillas, las publicaciones especializadas, los
programas de radio, televisión, internet y periódicos son algunos de los
recursos utilizados en la búsqueda de proveedores.
Unas de las formas para seleccionar a un proveedor, es el método
de la evaluación del mismo que se detalla a continuación:
Los atributos a medir para escoger un proveedor son los precios, las
condiciones de pago, la calidad y los plazos de entrega, se otorga un
puntaje entre 0 y 1 a cada variable en función de su importancia para la
empresa como por ejemplo.
CUADRO Nº 13
ATRIBUTOS PARA SELECCIONAR UN PROVEEDOR
Atributo/ Variable
Puntajes
Precio
0,40
Condiciones de Pago
0,30
Calidad
0,20
Plazos de Entrega
0,10
TOTAL
Fuente: htt://monografías.com
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
1,00
Desarrollo de la propuesta de solución 78
Nótese que la suma total de los puntos asignados debe ser igual a 1.
A continuación se procederá avaluar y calificar a los proveedores en
relación a los atributos escogidos. Para esto se confeccionara una tabla
con los nombres de todos los proveedores que se desean evaluar y se les
otorgara puntajes entre 1 – 10 de acuerdo al conocimiento de los mismos.
CUADRO Nº 14
ATRIBUTOS PARA SELECCIONAR UN PROVEEDOR
Proveedor
Proveedor Proveedor
Atributo/ Variable
A
B
C
Precio
7
4
6
Condiciones de Pago
5
7
5
Calidad
4
8
5
Plazos de Entrega
7
3
8
Total
23
22
24
Fuente: htt://monografías.com
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
La tabla nos indica, por ejemplo que los precios del proveedor B no
son competitivos, mientras que el proveedor A ofrece los precios más
bajos, razón por la cual su puntuación es mejor. El mismo análisis puede
realizarse con el resto de los parámetros escogidos.
Si solo se tuvieran en cuenta los puntajes absolutos, el proveedor C
seria el escogido, ya que su suma arroja el mayor resultado; sin embrago
los puntajes deben relacionarse con la importancia que cada uno de los
factores tienen para firma, esto es, se deben tomar los puntajes
ponderados.
Desarrollo de la propuesta de solución 79
CUADRO Nº 15
RESULTADO DE ATRIBUTOS PARA SELECCIONAR UN PROVEEDOR
Atributo
Punt. Proveedor A Proveedor B Proveedor C
Punt.
Punt.
Punt.
Punt. Pond.
Pond.
Pond.
7x
Precio
0,40
Condiciones de
Pago
0,40
4x
2,80
5x
0,30
0,30
0,20
Plazos de
0,20
1,60
7x
1,50
4x
Calidad
0,40
6 x
0,30
7x
0,20
2,40
5 x
2,10
8x
0,80
0,40
0,30
1,50
5 x
1,60
3x
0,20
1,00
8 x
Entrega
0,10
0,10
0,70
0,10
0,30
0,10
0,80
Total
1,00
23
5,80
22
5,60
24
5,70
Fuente: htt://monografías.com
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
Servicentro Villanueva cuenta con un solo proveedor, el mismo
fabricante de las herrameintas. Es por esta razon que en este trabajo no
se puede realizar el proceso de selección del proveedor.
6.3.
Recepción.
Las compras no quedarían completas sino hasta que se reciban los
materiales.
El o los responsables de la recepción de mercaderías deben, en
primer lugar, constatar que los tipos de artículos, su variedad y su
cantidad coincidan con las órdenes
emitidas por el departamento de
compras. Para ello se deben realizar conteos físicos, comparando estas
Desarrollo de la propuesta de solución 80
cantidades con la copia de las ordenen de compra que se posee y con el
remitido del proveedor que acompaña el envió.
En el caso de
verificando
Villanueva el proceso de recepción se lo realiza
mediante el conteo físico y las facturas que
han sido
enviados anteriormente por el proveedor.
6.4.
Gestión de Almacenes.
El
almacenamiento está catalogado como una actividad que no
agrega valor, sin embargo esto no es absolutamente cierto: Un ejemplo
son las cámaras de frio que permiten mantener alimentos por un tiempo
considerable.
Pensemos que pasaría si los hospitales no tuvieran cierto stock de
medicamentos, materiales descartables o tubos de oxígenos, que
ocurriría si un cuartel de bomberos no contara con elementos de
repuestos para apagar incendios, si una escuela no tuviera algunas cajas
de tizas además, si una universidad no contara con una biblioteca o los
inconvenientes que causarían la falta de repuestos de mantenimiento en
una planta de energía eléctrica.
Desde estos puntos de vista, entonces, se puede decir
almacenes si agregan valor, y que lo hacen a través
que los
de diferentes
formas. El problema con los almacenes no es su función en sí misma, si
no su mala administración, los inventarios en exceso, la deficiente
distribución, el desaprovechamiento de espacios.
La utilidad de los Almacenes.
La función principal de los almacenes es la de evitar la interrupción
del flujo logístico: así los almacenes actúan como “amortiguadores” que
Desarrollo de la propuesta de solución 81
facilitan la continuidad
de los procesos productivos e impiden el
desabastecimiento de mercado. Los almacenes de entrada (de materia
primas, materiales, repuestos, insumos varios) permiten regular los
suministros para la producción, mientras que los almacenes de salida
(Producto terminado) permiten regular las fluctuaciones en las ventas.
Como se ha explicado en la parte superior sobre los almacenes, se
dice que sirven como amortiguadores para evitar la interrupción de flujo
logístico, en nuestro caso las ventas y el desabastecimiento del mercado.
Debido a la falta del estudio sobre el comportamiento de la demanda
existente del Servicentro, ha surgido una pérdida de clientes Pág. 53 es
por esta razón que se debe realizar un pronóstico de demanda.
Pautas Generales para la administración de Almacenes.
Existen algunas pautas generales básicas a tener en cuenta para
lograr una gestión eficiente de almacenas entre ellas:
La satisfacción de las necesidades de los clientes internos.
La maximización del uso de los espacios.
El fácil acceso a todos los ítems.
La protección de los ítems Stockeados.
La preservación de las instalaciones.
6.5.
Gestión de Inventarios. ( Ver Anexo 5)
Debido a la gran variedad de información que existen sobre el
manejo de los inventarios, se tomaran en consideración solo los puntos
más relevantes y que servirán para nuestro estudio.
Desarrollo de la propuesta de solución 82
Sistema ABC de los inventarios.
Pronostico de demanda.
Estacionalidad de la demanda.
Lote económico o Cantidad Económica de Pedido.
La gestión y/o administración de los inventarios dependen del tipo o
naturaleza de la empresa, no es lo mismo el manejo de una empresa
manufacturera, que en una empresa de servicio como lo es Servicentro
Villanueva.
Sin embargo la administración de inventarios, en general, se centra
en 4 aspectos básicos:
1. Cuantas unidades deberían ordenarse en un momento dado.
2. En qué momento deberían ordenase el inventario.
3. Que artículos del inventario merecen una atención especial.
4. Puede uno protegerse contra los cambios en los costos de los
artículos del inventario.
Servicentro Villanueva no cuenta con registros de datos históricos
de los productos más vendidos, ni de
pronósticos de demandas, por lo
que se procedió a realizar el levantamiento de la información para,
posteriormente, elaborar
un análisis ABC de los productos, para así
determinar, los aspectos básicos de una administración de inventarios.
Es importante señalar que la clasificación ABC, se ha realizado
únicamente
es en base al porcentaje de utilización (Rotación) de los
productos más no, a la importancia del costo de los productos ya que los
ítems más costosos son los que menos rotación mantienen.
Desarrollo de la propuesta de solución 83
GRAFICO Nº 22
VOLUMEN VS. ROTACION
Clasif.
# Artículos
Rotación
A
107
80,00%
B
300
15,00%
C
1000
5,00%
1407
100,00%
Fuente: Dpto. Ventas Servicentro Villanueva.
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
En este grafico se puede observar claramente
cantidad de artículos
que la menor
son los que más rotación mantienen y son
considerados como Productos A, los cuales fueron escogidos como los
artículos que merecen una atención especial. Además se puede notar el
exceso de productos de baja rotación (C), a consecuencia de pedidos
mal realizados por falta de una clasificación adecuada de los productos
de mayor movimiento.
Desarrollo de la propuesta de solución 84
6.5.1.
Clasificación de Inventarios.
Análisis ABC.
Como se expuso en el cuadro anterior el análisis ABC se lo ha
realizado solo en base a volumen (unidades de producto) en el eje de las
X, VS. Porcentaje de utilización (Rotación) del de producto, eje de las Y.
GRAFICO Nº 23
VOLUMEN VS. ROTACION
Clasif.
# Artículos
Rotación
Clasif. # Artículos
$ Dólares
A
107
80,00%
A
107
40597,01
B
300
15,00%
B
300
14281,36
C
1000
5,00%
C
1000
12636,31
1407
100,00%
1407
67514,68
Fuente: Dpto. Ventas Servicentro Villanueva.
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
Desarrollo de la propuesta de solución 85
Tomando de referencia los datos obtenidos del grafico de la
clasificación de los productos, y debido a la gran cantidad de ellos que
existen en el inventario se ha escogido los 107 artículos los cuales
merecen una atención especial por su alta rotación. (Ver Anexo V)
Para lo cual se procederá a analizar la demanda de los mismos, y
seguidamente elaborar una
proyección de estos productos para las
importaciones del año 2009
6.5.2.
Análisis de Demanda.
Demanda Independiente.- Por lo general, los inventarios de
distribución (aquellos artículos terminados para la venta). Esta demanda
puede ser afectada por otras tendencias
y patrones estacionales, no
dependen de la demanda de otros artículos, se trata de una demanda
independiente.
Demanda Dependiente.-
Los sub. Ensambles, las partes
componentes y las materia primas tienen una demanda que dependen
principalmente de la demanda que tengan los productos finales en los
cuales se utilizan.
Bajos
los
conceptos
de
las
demandas
independientes
y
dependientes, y el análisis de la clase de productos con los que estamos
trabajando los cuales corresponden a partes y piezas de herramientas
industriales se ha determinado que nuestra demanda es dependiente.
Por lo tanto no se puede tener un pronóstico exacto por el
alto
grado de variabilidad. Pero si se puede utilizar las técnicas cuantitativas
que permitirá conocer un promedio de la demanda basándose en datos
históricos usualmente disponibles en la base de datos de la empresa.
Desarrollo de la propuesta de solución 86
6.5.3.
Pronostico de Demanda
Método de mínimos cuadrados.- Son los enfoques estadísticos para
desarrollar pronósticos de la demanda .Proyecta la información histórica
en el futuro cuando no se dispone de indicadores económicos
sobresalientes y confiables y cuando en el mismo tiempo se requiere
predicciones de la demanda a corto y mediano plazo, siempre que los
puntos o datos marcados sigan una línea recta.
Se puede usar el método de los mínimos cuadrados
para
determinar la recta que mejor se ajuste que mejor se ajuste. Con este
método podemos encontrar nuestro pronóstico de ventas para el 2009,
donde:
Yp= Valor de la tendencia
x = Periodo de tiempo
a = Valor Yp en un punto base
Se emplean dos ecuaciones para determinar a y b.
 Y  na  b x
La segunda ecuación
se obtiene de una manera similar el
coeficiente de b es x después de multiplicar cada término por x se suman
todos los términos y tenemos:
 xy  a x  b x
2
Datos históricos de Ventas Anuales
Desarrollo de la propuesta de solución 87
CUADRO Nº 16
DATOS HISTORICOS
X
DEMANDA Y X
2006
18753 0
0
0
2007
36266 1
36266
1
2008
53099 2
106198
4
108118 3
142464
5
Sumatorias
XY
2
AÑO
Fuente: Dpto. Contabilidad Servicentro Villanueva.
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
Utilizando la ecuacion.
 Y  na  b x
108118=3 (a)+b (3) = 108118=3a+3b
 xy  a x  b x
2
142464=a (3)+b (5) = 142464=3a+5b.
Resolviendo simultáneamente las Ecuaciones
3a + 3 b = 108118
3a + 5 b = 142464
__________________
Multiplico (-1) para que al otro lado se pueda eliminar
y pueda despejar b
Desarrollo de la propuesta de solución 88
3a + 3 b = 108118
- 3a - 5 b = -142464
___________________
(---- - 2 b = - 34346)
b= -34346/-2 =
17173
3a + 3 ( 17173)= 108118
3a +51519 =
108118
3a= 108118-51519
a= 56599/3
a= 18866,33
Aplicando ahora la ecuación de pronostico = Yp = a + bx (obtiene la
ecuación). X=3 años
El pronóstico para 2009
Yp= 18866,33+ (17173) (3) = Yp= Y 2009 = 70385,33 unidades. El
pronóstico para 2009.
CUADRO Nº 17
PRONOSTICO DE DEMANDA 2009
Yp (tendencia)
a
b
X
Y
2006
18866,3
17173
0
18866,3
2007
18866,3
17173
1
36039,3
2008
18866,3
17173
2
53212,3
2009
18866,3
17173
3
70385,3
Fuente: Cuadro Nº 16
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
Desarrollo de la propuesta de solución 89
GRAFICO Nº 24
PRONOSTICO DE DEMANDA PRODUCCTOS A
Fuente: Cuadro Nº 17
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
En este grafico se puede observar claramente el aumento anual de
la demanda de estos productos
los cuales según calculo realizado
equivale a un 25 % de incremeto por periodo.
CUADRO Nº 18
VARIACION ANUAL EN DEMANDAS
Año
Demanda
Aumento /Unds.
2006
18866,3 0
2007
Increm/% Promedio I.
0
0
36039,3 17173
47%
25%
2008
53212,3 17173
32%
25%
2009
70385,3 17173
24%
25%
Fuente: Cuadro Nº 17
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
Desarrollo de la propuesta de solución 90
Una vez calculado el pronostico de ventas para el año 2009, se
plante la nueva estrategia de importaciones, las mismas que han sido
tomadas por Gerencia General ya que en el periodo 2008 se realizaron
11 importaciones. Las mismas que e generaron un gasto elevado en
pagos de aranceles .( Ver Anexo VI)
CUADRO Nº 19
IMPORTACIONES 2008 - 2009 EN DOLARES
TRIMESTRES
Año
I
II
III
IV
TOTAL
2008 10420,00
13303,07
16628,83 12860
53212,30
2009 13782,53
17595,97
21996,3 17010
70385,25
Fuente: Cuadro Nº 18
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
Haciendo una relación del incremento en unidades,
la cuales
equivalen a 17173 entre los dos periodos se llega a la conclusión que el
aumento es del 25% en unidades anuales.
CUADRO Nº 20
VARIACION DE INCREMENTO DE DEMANDAS EN DOLARES
Incremento Anual
Unidades V. Monetario I Anual /Unds. Incremento $ Total Anual
53212.30
$ 112645.42
17173
Fuente: Cuadro Nº 19
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
25%
$ 140806.81
Desarrollo de la propuesta de solución 91
Y para concluir con el monto
trimestralmente a pedir,
hay que
complementar según la rotación $ 15000.00 dólares en productos B y $
5000.00 en productos.
6.5.4.
Calculo del Punto de Reorden.
CUADRO Nº 21
PUNTO DE REORDEN
Demora
Nº
Meses
1
Enero
2
Febrero
3
Marzo
4
Abril
5
Mayo
6
Junio
7
Julio
8
Agosto
9
Septiembre
10
Octubre
11
Noviembre
12
Diciembre
12
Trimestres
Fuente: Gerencia. Servicentro Villanueva
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
Importaciones para el año 2009
Trimestres
Consumo
de
Trimestrales
entrega
Uds.
(días)
I
13782.53
35
II
17595.97
40
III
21994.95
45
IV
17010.45
40
4
70385.25
160
Desarrollo de la propuesta de solución 92
CUADRO Nº 22
COSTOS DE INVENTARIOS
Nº
Costos de Inventarios
1
Costos de Ordenar
2
Costos de mantenimiento
Costos de Quedarse Corto de
3
Inventario
Fuente: htt: monografías.com
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
CUADRO Nº 23
COSTOS DE ORDENAR
Fuente: htt: monografías.com
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
Desarrollo de la propuesta de solución 93
Los costos de Ordenar los pedidos durante el año 2008 se pueden
ver en la parte final de la tesis en el Anexo Nº 7.
CUADRO Nº 24
COSTOS HORAS HOMBRE
Nº
DESCRIPCION
HORAS/ H.
COSTO TOTAL
1
HORAS HOMBRE
40 horas
$ .63
$ 25,20
30 horas
$ .63
$18,9
40 horas
$ 0.5
$20
SEGUIMIENTO 2
PEDIDO
PAPERERIA E
3
INTERNET
Fuente: htt: monografías.com
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
Por otro lado también fueron tomados como datos adicionales, los
costos Horas/ hombres, que se incluyen en los costos de ordenar.
CUADRO Nº 25
COSTO DE MANTENIMIENTO
Nº
Costos de Mantenimiento.
%
1
Almacenaje
10%
2
Seguros
2%
3
Deterioro y Obsolescencia
3%
4
Costo de Oportunidad del dinero
20%
Fuente: htt: monografías.com
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
Los costos de mantenimiento del inventario se pueden expresar
como una tasa anual del valor del dinero del inventario, como se indica en
Desarrollo de la propuesta de solución 94
el cuadro anterior. Los costos de mantenimiento del inventario
representan un total del 35 %.
El costo de mantenimiento del inventario es del 35 % sobre la
inversión promedio de los inventarios. La fórmula para calcular el costo de
mantenimiento del inventario (CMI).
CMI = Unidades promedio de inventarios x costo x %.
CUADRO Nº 26
IMPORTACIONES 2008
Fuente: Dpto. Contabilidad Servicentro Villanueva
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
Desarrollo de la propuesta de solución 95
CUADRO Nº 27
IMPORTACIONES 2009
Fuente: Servicentro Villanueva
Elaborado Por: Roxanna Macías
MC
Monto de Compra
CO
Costo de Ordenar
MI
Mantenimiento de Inventario
CMI
Costo de mantenimiento de Inventario
CUADRO Nº 28
AHORROS A OBTENER
TOTAL AHORRO
GASTOS IMP. 2008
60,630.53
GASTOS IMP. 2009
55530.4
TOTAL AHORRO
5,100.13
AHORRO ANUAL
Fuente: Servicentro Villanueva
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
$ 5100,13
CAPITULO VII
ANÁLISIS ECONÓMICO
7.1.
Cálculo de los recursos humanos e Inmuebles requeridos
para la implantación de la propuesta de solución.
Para la implementación del manual de procedimientos de la Gestión
de Abastecimiento en el Servicentro se
va a necesitar contratar una
persona específica para que realice toda clase de análisis y cálculos.
Este va a estar a cargo del departamento de adquisiciones
conjuntamente con la persona que actualmente está trabajando en el
departamento. También va ha ser necesario adecuarle un lugar de
trabajo, para que realice todas los procedimientos del manual
adecuadamente. A continuación se detallan los costos que van a generar.
CUADRO Nº 29
COSTOS MENSUALES DE IMPLEMENTACIÓN DE PROPUESTA
DESCRIPCION
UNIDAD CSTO. UNI.
CANTIDAD
CSTO.
TOTAL
Recurso Humano
1
$300
1
$ 300
Computadora
1
$ 700
1
$ 700
Paquete Papelería
1
$ 15
1
$ 15
Internet
1
$ 25
1
$ 25
Escritorio
1
$ 100
1
$ 100
Fuente: Servicentro Villanueva
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
Análisis económico 97
CUADRO Nº 30
COSTO ANUAL DE IMPLEMENTACIÓN
DESCRIPCION
UNIDAD
CSTO. UNI.
ANUAL
CSTO.
TOTAL
Recurso Físico
1
$300
12
$ 3600
Computadora
1
$ 700
1
$ 700
Paquete Papelería
1
$ 15
12
$ 180
Internet
1
$ 25
12
$ 300
Escritorio
1
$ 100
1
$ 100
TOTAL
$ 4880.00
Fuente: Dpto. Servicentro Villanueva
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
Se estima que el costo de la implementación será de
4880.00
dólares el primer año.
7.2.
Beneficios de la propuesta.
Con la implementación de este manual de gestión, se espera
reducir en un 30% las perdidas en valor monetario que se crean en la
empresa.
CUADRO Nº 31
CALCULO DEL BENEFICIO ANUAL DE LA PROPUESTA
BENEFICIO ANUAL
30 % DEL COSTO DEL PROBLEMA
BENEFICIO ANUAL
$ 26000.00 X 30%
BENEFICIO ANUAL
$7800.00
BENEFICIO MENSUAL
$ 650.00
Fuente: Dpto. Servicentro Villanueva
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
Análisis económico 98
7.3.
Coeficiente Costo Beneficio (BC).
Consiste en dividir
la sumatoria de todos los beneficios entre la
sumatoria de los costos.
El beneficio anual con la propuesta: $7800.00
Costo Anual de la propuesta:
$ 4880.00
GRAFICO Nº 25
COEFICIENTE COSTO BENEFICIO (BC)
RELACION COSTO BENEFICIO =
Beneficio / Costo
RELACION COSTO BENEFICIO =
$ 7800.00
_________________
RELACION COSTO BENEFICIO =
$ 4800.00
1.5
Fuente: Cuadro Nº 30 y Cuadro Nº 31
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
Beneficios Anuales
$ 7800.00 / Costos Anuales $4880.00 = 1.5
De acuerdo al análisis costo beneficio, se obtuvo una relación mayor a
uno, es decir el proyecto es aceptable.
CAPITULO VIII
CRONOGRAMA Y PUESTA EN MARCHA DE LA PROPUESTA
8.1.
Cronogramas.
8.2.
Objetivos principales
Implementar en el Servicentro la técnica de Gestión de
Abastecimiento.
Planificar la adquisición de bienes, a través del sistema de
compras.
Definir pedidos basados en la recolección de información y a su
vez aplicando proyecciones de demandas.
Lograr que se elaboren los pedidos según puntos de reorden,
para evitar los desabastecimientos.
Para esto ya se ha contratado a la persona idónea que se va a
encargar del departamento de Adquisiciones e Importaciones.
8.3.
FASE 1.
Formación inicial de la implementación de la
propuesta de solución, al candidato o candidata a la vacante.
Objetivos:
Estudio de los conceptos básicos de la Gestión del ciclo de
Abastecimiento.
Cronograma y puesta en marcha de la solución 100
Estudio de ciclo de Abastecimiento.
Estudio de cada uno de los componentes del ciclo
Descripción:
Introducción. Objetivos. Beneficios de la G. de Abastecimiento
Pasos a seguir para gestionar el abastecimiento.
Técnicas aplicables para realizar un buen abastecimiento.
8.4.
FASE 2. Emplear los conocimientos y el instructivo de la
Gestión de Abastecimiento.
Descripción:
Clasificación de los Productos.
Cálculo de demandas.
Análisis Proyecciones de Demandas.
Análisis y proyección de demandas.
Cálculos de Lotes Económicos y puntos de repedidos.
Selección de Proveedores.
Cotización.
Emisión de Órdenes de Compra.
Recepción y Almacenamiento de Mercaderías.
CAPITULO IX
CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES
10.1.
Conclusiones.
Luego de haber realizado una serie de estudios para llegar a
conocer
los problemas principales del Servicentro los cuales estaban
afectando de manera productiva y económica se llego a la conclusión
que:
El
problema
que
daba
mayores
inconvenientes
fue
el
Desabastecimiento de las Bodegas, el mismo que arrastraba consigo
otros diversos problemas como los retrasos en reparaciones y este a su
vez proporcionaba una insatisfacción al cliente el hacía que disminuyera
la captación de los mismos en el mercado.
Es por esta razón que se planteó en este proyecto como posible
solución al problema antes mencionado, realizar una Gestión de
Abastecimiento, ya que este manual nos podría
ayudar a mejorar los
bajos niveles de productos A y disminuir el exceso de productos C en las
bodegas.
Las pérdidas anuales que ocasionaba el problema analizado en
este proyecto son de $26000 dólares tan solo ventas no efectuadas, y
adicional a la pérdida de clientes por insatisfacciones.
La inversión que se necesita para implementar este manual de
Abastecimiento es de $4880.00 dólares en el primer año. El beneficio
que se obtiene de la
implementación de este manual es de
$ 7800
dólares en el año, reduciendo notablemente la perdidas por ventas en no
realizadas en un 30%.
10.2.
Recomendaciones.
El uso adecuado del manual de Gestión de Abastecimiento,
conjuntamente con las técnicas de análisis permite mejorar los sistemas
de compras,
permitiendo planificar antes de ejecutar,
a demás
de
proporcionar ahorros monetarios y aumentos de productividad en la
empresa.
Por esta razón es que se recomienda
al Gerente General y/o
Propietario del Centro de Servicios Villanueva, hacer uso de las siguientes
sugerencias.
Coordinar programas de ( Ventas – Producción)
Establecer niveles de los inventarios de cada producto.
Preparar
planes
de
aprovisionamiento
de
acuerdo
a
proyecciones de ventas.
Asegurar que las peticiones de productos sigan un orden
adecuado, evitando olvidos.
Realizar el seguimiento de pedidos realizados.
Anexos 105
ANEXO Nº 1
LOCALIZACIÓN DE SERVICENTRO VILLANUEVA
Servicentro
Villanueva
S. VILLANUEVA
Fuente: http://maps.google.es/
Elaborado por: Roxanna Macías R.
Anexos 106
ANEXO Nº 2
LOCALIZACIÓN DE SERVICENTRO VILLANUEVA
S. VILLANUEVA
Fuente: http://maps.google.es/
Elaborado por: Roxanna Macías R.
Anexos 107
Anexos 108
Anexos 109
ANEXO Nº 5
CLASIFICACION ABC – PRODUCTOS A
Nº ARTICULOS
DESCRIPCION
1 131490-31
ARMADURA DW494/7359
2 131602-00
CARBON DW494
3 445861-03
CARBON DW313/DW402/DW411
4 635998-01
ARMADURA D28494/D284076
CARBONES D28494
5 392460-01
6 5140001-91 EJE Y ENGRANAJE DW402
7 636128-01
CARBON D28402
8 394375-04
INTERRUPTOR D28494/D284076
9 5140021-93 ARMADURA DW705
CARBONES DW705/DW359/DW384
10 145323-02
11 586469-01
INTERRUPTOR DW508S
ARMADURA
146557-01DW610
12
13 5140002-36 CARBON G720
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
131004-00
330003-13
141124-00
330003-08
400814-00
14201-00
933370-00
151284-00
151281-06
791054-00
618551-00
185982-01
330072-98
INTERRUPTOR DW494
RULIMAN 6202
ARMADURA 7359
RULIMAN 6000
CARBONES DW610/DW131/DW861
RULIMAN 87500
CARBONES DW474/DW882
PAD DW411/342K
PAD DW421K/343K VENCRON
CARBONES DW870
CAMPO DW494
ARMADURA BRA DW402
CORDON DW402/DW508/DW131
584522-03
399063-00
144797-03
398221-00
330003-03
147097-05
330000-09
151289-00
A07908
ARMADURA DW508S
CORDON DW616
CAMPO DW705
ARMADURA DW616
RULIMAN 608
PORTA Y CARBON DW705/DW359
RULIMAN 6001 (330003-09)
BASE PLASTICA DW411
BOMBA PCE1700/PCV2500 P. Cable
187613-01
429908-10
ARMADURA DW861
CARBON BT1000/DW703 T3
147818-00
574370-11
450374-00
INTERRUPTOR DW402
ARMADURA DW474 T2
CARBONES DW849/DW352/DW130
326286-04
869074-06
562217-00
614024-00
COLLET 1/4 DW616
ARMADURA DW625
CARBON DW861
CAMPO D28494
150320-00
403108-12
940160-02
448519-06
ARMADURA DW402
CARBON DW508S
CARBONES DW477/DW852
ARMADURA DW849
144988-02
939539-00
146475-03
140920-31
930566-00
POSTES DW411
CARBONES DW818/DW321
CARBON DW508/DW503/DW107
ARMADURA 7614
RULIMAN 6203
5140006-40
940146-01
KIT ARMA/CAMPO DW313
CARBON DW625
COSTO
53,9
3,2
1,9
44,05
3,21
14,49
2,61
7,26
38,12
2,38
14,67
63,63
1,69
12,49
3,38
16,75
4,2
2,26
8,09
3,21
3,98
6,78
2,86
34,52
21,66
6,72
22,32
28,35
19,04
27,22
1,86
7,32
2,76
3,17
131,53
16,15
3,15
4,83
61
2,65
20,77
54,62
1,9
30,94
22,02
2,76
4,67
24,64
2,16
2,5
2,02
30,15
4,76
22,16
4,94
UTLILIZACIO
N ANUAL
805
4637
6052
243
3175
554
3062
1038
180
2674
371
78
2876
355
1279
250
926
1704
467
1162
867
493
1126
90
136
433
130
99
146
97
1376
335
840
731
17
132
667
433
34
779
99
37
969
58
80
631
366
69
783
552
673
43
269
57
248
UTLILIZACION
ANUAL EN $
43389,5
14838,4
11498,8
10704,15
10191,75
8027,46
7991,82
7535,88
6861,6
6364,12
5442,57
4963,14
4860,44
4433,95
4323,02
4187,5
3889,2
3851,04
3778,03
3730,02
3450,66
3342,54
3220,36
3106,8
2945,76
2909,76
2901,6
2806,65
2779,84
2640,34
2559,36
2452,2
2318,4
2317,27
2236,01
2131,8
2101,05
2091,39
2074
2064,35
2056,23
2020,94
1841,1
1794,52
1761,6
1741,56
1709,22
1700,16
1691,28
1380
1359,46
1296,45
1280,44
1263,12
1225,12
UTILIZACION
ANUAL TOTAL
12,84
4,39
3,4
3,17
3,02
2,37
2,36
2,23
2,03
1,88
1,61
1,47
1,44
1,31
1,28
1,23
1,15
1,14
1,12
1,1
1,02
1,01
0,1
0,92
0,87
0,86
0,86
0,83
0,82
0,78
0,76
0,73
0,69
0,69
0,7
0,63
0,62
0,62
0,61
0,61
0,61
0,6
0,54
0,53
0,52
0,52
0,5
0,5
0,5
0,41
0,4
0,38
0,38
0,37
0,36
Anexos 110
56
133827-02
ENGRANAJE DW313
13,74
85
1167,9
0,4
57
58
623584-11
146475-02
ARMADURA D28402
CARBONES DW508/DW503/DW107
33,48
2,02
33
510
1104,84
1030,2
0,33
0,3
TUERCA DW474/DW494
5,76
175
1008
0,3
VINCHAS DW411/342K
1,57
621
974,97
0,29
ARMADURA G720 110 VOLT
8,75
111
971,25
0,28
CARBONES DW245 DW223 DW235
1,79
521
932,59
0,28
AMORTIGUADOR DW494/D28494
CARBON DW616
3,29
2,64
273
335
898,17
884,4
0,27
0,26
PIÑON DW402/DW400/4247
2,53
335
847,55
0,25
CONTRATUERCA DW474/DW494
5,24
153
801,72
0,24
59
60
61
62
63
64
65
930999-00
151288-00
5140003-62
176846-02
445928-01
398139-00
152487-01
66
54339-00
67
608389-00
185120-01
GUIAS DW313
5,64
134
755,76
0,22
449899-05
135514-00
Armadura DW508/DW503
21,03
35
736,05
0,2
PORTA CARBON DW402/DW411/DW313
CHOQUE Y LLAVE 5/8 DW131/DW130
3,57
29,83
193
23
689,01
686,09
0,2
0,2
CARBONES D25103
6,51
102
664,02
0,2
COLLET 1/4 DW610
11,99
54
647,46
0,19
68
69
70
71
577830-03
72
150062-00
73
868142-02
185483-00
MODULO ELECTRONICO DW625
29,97
21
629,37
0,19
930897-00
CARBON Y PORTA DE JS200 RO400G
1,31
456
597,36
0,18
CARBONES G750
INTERRUPTOR D28402
1,93
5,43
250
82
482,5
445,26
0,14
0,1
PROTECTOR DE CORDON DW402/
1,43
296
423,28
0,13
CAMPO DW402
13,04
30
391,2
0,12
ARMADURA JS200/7552
7,2
53
381,6
0,11
EJE Y ENGRANAJE G950
6,91
54
373,14
0,11
CAMPO BRA DW402
VENTILADOR DW411
6,83
2,86
54
128
368,82
366,08
0,11
0,11
ARANDELA* 3 DW494
1,69
207
349,83
0,1
TUERCA DW402/DW818
3,02
114
344,28
0,1
ROLLER DW313/DW318
2,17
137
297,29
0,09
TAPA DE CARBON DW861
1,62
173
280,26
0,08
PROTECTOR DE CORDON DW474
O-RING D25500/D25600
2,66
4,3
93
50
247,38
215
0,7
0,06
CARBON BT1400
0,7
302
211,4
0,06
CAPUCHON DW402
1,88
100
188
0,06
CAPUCHON DW474
1,77
89
157,53
0,05
NONO PIÑON DW610
6,08
24
145,92
0,04
TAPA CARBON DW705/DW359/DW352
CARBONES KR500/BH90/7935
2
1,35
72
94
144
126,9
0,04
0,04
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
945614-02
330005-01
150050-00
185480-00
5140020-12
185086-01
464281-00
48601-00
611672-00
620203-00
562219-00
947964-01
576232-01
5140015-50
445217-02
938332-00
133553-00
448084-01
832998-04
95
185119-01
CAMPO DW508
7,22
17
122,74
0,04
96
562218-00
PORTA CARBON DW861
0,51
224
114,24
0,03
97
562227-00
151256-00
VINCHA DW861
0,57
175
99,75
0,03
38751-00
153149-00
VINCHA DW508
1,71
57
97,47
0,03
VINCHA DW402
BUJE PERCUSION DW508
1,68
5,36
58
16
97,44
85,76
0,03
0,03
LLAVE PARA AMOLADORAS
2,5
29
72,5
0,02
O-RING DW402
1,68
40
67,2
0,02
ARANDELA DW402
1,71
37
63,27
0,02
CARCAZA SEGURO DW625
4,57
13
59,41
0,02
EJE Y ENGRANAJE DW705
TUERCA DW474/DW494/D28494
58,28
11,34
1
4
58,28
45,36
0,02
0,01
0,5
1303,53
73
53099
36,5
0,01
270420
79,83
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
401680-00
50050-00
449559-00
942900-00
386824-02
22191-00
612035
PRODUCTOS A
MUELLE DE CARBON DW508
107
TOTAL =
Fuente: Servicentro Villanueva
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
Anexos 111
Anexos 105
ANEXO Nº6
COSTO DE IMPORTACIONES 2008
Fuente: Servicentro Villanueva
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
Anexos 106
ANEXO Nº 4
DIAGRAMA DE GANT PARA PUESTA EN MARCHA
Elaborado Por: Roxanna Macías R.
Fuente: Servicentro Villanueva
Anexos 107